采購流程優(yōu)化與供應(yīng)商管理

采購流程優(yōu)化與供給商管理吳誠博士2024-12吳誠老師(博士)簡介及聯(lián)系方式：專業(yè)背景：武漢大學(xué)博士，北京科技大學(xué)碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團：采購與供給鏈總監(jiān)、集團副總經(jīng)理。培訓(xùn)背景：500多家知名企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗，多家高校特聘老師，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授。主講課程：?采購本錢控制與談判??供給鏈管理與優(yōu)化??供給商評估與管理??倉儲物流與分銷配送管理??生產(chǎn)方案與物料控制(PMC??制造業(yè)供給商大會及行業(yè)論壇?等第一局部采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評估第四局部供給商管理之本錢管理研討：采購就是買東西嗎？杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.〞

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQR.....QCT一、采購業(yè)務(wù)的組織原那么“簡單、直接、高效、可控〞是采購業(yè)務(wù)運作的原那么。二、采購業(yè)務(wù)的分工原那么任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，只有當(dāng)物料或效勞不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。明確申購需求選擇供給商

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采購確定收貨處理發(fā)票

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付款財務(wù)部及時優(yōu)質(zhì)的供貨三、采購業(yè)務(wù)的流程設(shè)計四、供給商選擇與管理：對于供給商認證，我們制定了嚴格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以標(biāo)準(zhǔn)一致方式進行！職責(zé)：實施采購，按方案要求下達訂單，跟蹤到貨，保證供給；實施采購策略，參與供給商選擇與管理，控制采購本錢；分析供需狀況，向供給商發(fā)放預(yù)測；根據(jù)方案調(diào)整信息和設(shè)計更改信息，及時調(diào)整訂單，控制到貨〔提前、推遲和取消訂單〕。五、執(zhí)行采購采購員日常工作采購訂單申請 采購訂單跟蹤退貨管理庫存查詢績效數(shù)據(jù)收集需求方案管理采購訂單管理無休止的溝通供給商檔案六、供給商績效管理加強與供給商的溝通，圍繞TQRDCS六個方面，研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、采購共同對供給商進行評審，促進供給商不斷改善，滿足公司的需求。并且通過評審，選擇主要供給商和淘汰非主流供給商。第一局部采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評估第四局部供給商管理之本錢管理供給商管理的重點業(yè)務(wù)供給商合同管理供給商交期管理供給商品質(zhì)管理供給商本錢管理采購價格管理供給商鼓勵管理供給商績效考評和管理什么是供給商關(guān)系管理？一種商業(yè)關(guān)系緊密程度有所不同出現(xiàn)在兩個或兩個以上的組織人員之間為了產(chǎn)品物料效勞的供給目的使雙方獲得利益或者至少一方獲得利益……一、供求關(guān)系及對應(yīng)的采購策略：←〔松散關(guān)系〕〔緊密關(guān)系〕→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供給源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供給二、供給商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜性低高緊密關(guān)系戰(zhàn)略伙伴簡單合同全球采購高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：五、供給商感知模型：-供給商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/開展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度六、結(jié)合供給定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供給商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第一局部采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評估第四局部供給商管理之本錢管理一、供給商選擇流程：對于供給商認證，我們制定了嚴格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以標(biāo)準(zhǔn)一致方式進行！管理能力員工素質(zhì)本錢結(jié)構(gòu)系統(tǒng)體系流程管理環(huán)保平安財務(wù)狀況方案控制供給物流長期合作現(xiàn)場評估的評估十大要素

供給商評估根本指標(biāo)的內(nèi)容響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動的能力10.快速響應(yīng)能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準(zhǔn)確性9.交貨準(zhǔn)確率采購方案良好執(zhí)行的保證8.提前期技術(shù)支持與足夠的配件供給7.售后效勞其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6.可靠性(信譽)迅速反響與低本錢物流5.地理位置適當(dāng)?shù)膬r格包括其效勞價值4.價格生產(chǎn)能力與物流水平3.供給能力滿足技術(shù)指標(biāo)2.產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備1..技術(shù)水平質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評估方式各因素細化為多項指標(biāo),每項指標(biāo)賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn)供給商評估由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì)量工程師,本錢工程師所組成的小組一起確定評估的結(jié)果為ABC類分供方確實定評估必須撰寫總結(jié)報告,與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.四、制定評估評分系統(tǒng)各項指標(biāo)均以100分制進行打分,再計算加權(quán)平均值,并根據(jù)得分確定供給商的等級計算方式各項總得分相加100每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評分有戰(zhàn)略采購經(jīng)理，質(zhì)量工程師，本錢工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行。對于不能明確作出評分決定的工程〔如：數(shù)據(jù)缺乏等〕，由小組討論后確定，并作補充說明。第一局部采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評估第四局部供給商管理之本錢管理采購總本錢，又稱為戰(zhàn)略采購本錢，是除采購本錢之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的本錢，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供給商的參與、供給商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后效勞等整體供給鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對本錢的影響。1.采購本錢的構(gòu)成一、采購本錢分析2.采購本錢與利潤的關(guān)系反映企業(yè)本錢結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售本錢、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要工程。砍價，是砍本錢，不是砍供給商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供給商。3.采購本錢與批量的關(guān)系盈虧平衡分析〔EvenPointAnalysis〕，又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)本錢、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)本錢C＝固定費用F＋可變費用＝固定費用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費用Cv當(dāng)盈虧到達平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)本錢或單價等于單位產(chǎn)品本錢時，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際奉獻或毛利邊際奉獻率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采購本錢、實施采購降價的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過程中，用來表示單臺〔件〕產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺〔件〕工時消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢，這樣就形成了一條工時遞減的函數(shù)曲線。質(zhì)量本錢：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、效勞質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的本錢增加，其實質(zhì)意義是不合格本錢，主要包括退貨本錢、返工本錢、停機本錢、維修效勞本錢、延誤本錢、倉儲報廢本錢等。它是采購人員審核供給商本錢結(jié)構(gòu)、降低采購本錢應(yīng)看到的另一個方面。4.采購本錢與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量本錢的主要工程：1.內(nèi)部故障損失本錢2.外部故障損失本錢3.鑒定本錢4.預(yù)防本錢質(zhì)量總本錢區(qū)域圖質(zhì)量總本錢曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障本錢＞___預(yù)防本錢＜___內(nèi)外部故障本錢≈___預(yù)防本錢≈___內(nèi)外部故障本錢＜___預(yù)防本錢＞___1、影響價格的主要因素供給價格是指供給商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供給價格的主要因素本錢結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)本錢結(jié)構(gòu)是影響供給價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的本錢影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供給價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)開展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供給市場的競爭情況、技術(shù)開展水平及法規(guī)制約等。二、供給商價格分析影響供給價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素三、供給商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣價格折扣本錢構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史比照內(nèi)部本錢估算-細節(jié)分析價值與價格模型四、常用價格分析方法

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的本錢降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis〔價值分析，VA〕方法一方法二ValueEngineering〔價值工程，VE〕：針對產(chǎn)品或效勞的功能加以研究，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低本錢的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程那么是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/本錢，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。五、采購本錢控制的技術(shù)與方法價值工程〔ValueEngineering，VE〕，價值分析〔ValueAnalysis，VA〕是一門新興的管理技術(shù)，是降低本錢提高經(jīng)濟效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯〔L·D·Miles〕是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他中選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供給短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣〔GE〕公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)本錢，因此他認為如果能夠針對工廠內(nèi)部本錢較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使本錢降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負責(zé)采購工作。價值分析的產(chǎn)生方法三Negotiation〔談判〕：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最根本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望到達價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，那么需運用價格/本錢分析，價值分析與價值工程〔VA/VE〕等手法。方法四TargetCosting〔目標(biāo)本錢法〕：管理學(xué)大師彼得杜拉克〔PeterF.Drucker〕在企業(yè)的五大致命過失〔Fivedeadlybusinesssins〕一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受本錢的驅(qū)動〔cost-drivenpricing〕。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以本錢加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受本錢驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)本錢〔price-drivencosting〕的結(jié)果。方法五EarlySupplierInvolvement〔早期供給商參與，ESI〕：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供給商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供給商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供給商提出性能規(guī)格〔PerformanceSpecification〕的要求，借助供給商的專業(yè)知識來到達降低本錢的目的。Levera