【管理經(jīng)濟(jì)學(xué)原理在富士康公司經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用案例分析3100字（論文）】

1/8管理經(jīng)濟(jì)學(xué)原理在富士康公司經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u177861.案例背景 0162312.理論基礎(chǔ) 063042.1成本 0176402.2生產(chǎn)函數(shù) 0126422.3戰(zhàn)略決策思路 131813.案例分析 1318903.1利用生產(chǎn)決策對(duì)成本進(jìn)行再造 1164513.2分析本案例中富士康的決策 1125433.3富士康企業(yè)的決策分析 27184.結(jié)論 21.案例背景富士康科技集團(tuán)是專(zhuān)業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)電子等3C產(chǎn)品研發(fā)制造，廣泛涉足數(shù)位內(nèi)容、汽車(chē)零組件、通路、云運(yùn)算服務(wù)及新能源、新材料開(kāi)發(fā)應(yīng)用的高新科技企業(yè)。1974年成立于中國(guó)臺(tái)灣省臺(tái)北市，1988年投資中國(guó)大陸并在深圳地區(qū)建廠后，富士康迅速發(fā)展壯大，成為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)制造商。除開(kāi)拓新客戶(hù)的新增代工訂單外，富士康一直在降低人工成本，因此2010年富士康落戶(hù)內(nèi)地，雖然財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)成本降低，但并不是長(zhǎng)久之計(jì)。隨著市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大，還需要不斷擴(kuò)產(chǎn)和增加員工數(shù)量，但中國(guó)社會(huì)老齡化、制造業(yè)的缺工高潮正在到來(lái)，成本攀升，接連發(fā)生員工跳樓事件，引發(fā)不容忽視的人力危機(jī)。在此環(huán)境下，富士康董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘對(duì)外宣布百萬(wàn)機(jī)器人計(jì)劃，即未來(lái)3年，將啟用100萬(wàn)臺(tái)機(jī)器人，以完成簡(jiǎn)單重復(fù)的工作取代工人，提高生產(chǎn)效率。2.理論基礎(chǔ)2.1成本成本是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是指企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供勞務(wù)等所耗費(fèi)物化勞動(dòng)、或勞動(dòng)中必要?jiǎng)趧?dòng)的價(jià)值的貨幣表現(xiàn)，即人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或達(dá)到一定的目的，就必須耗費(fèi)一定的資源。2.2生產(chǎn)函數(shù)通常將人力資料、原材料資源和資金資源等，其所耗費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對(duì)象化稱(chēng)之為成本。生產(chǎn)函數(shù)反映的是某一特定要素投入組合在現(xiàn)有技術(shù)條件下能且只能產(chǎn)生的最大產(chǎn)出。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析中，通常假定只使用勞動(dòng)和資本兩種生產(chǎn)要素，生產(chǎn)函數(shù)為:Q=f(L，K)；其中，Q指產(chǎn)量，L代表人力成本，K代表投入資本。2.3戰(zhàn)略決策思路戰(zhàn)略決策思路指企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)的出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略決策階段可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個(gè)步驟。3.案例分析3.1利用生產(chǎn)決策對(duì)成本進(jìn)行再造在經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析中，通常假定只使用勞動(dòng)和資本兩種生產(chǎn)要素，生產(chǎn)函數(shù)為:Q=f(L，K)其中，Q指產(chǎn)量，L代表人力成本，K代表投入資本。在本案例中，百萬(wàn)機(jī)器人計(jì)劃沒(méi)有成功實(shí)施前，富士康作為代工廠，隨著擴(kuò)張，高峰期時(shí)全國(guó)員工一度高達(dá)139.1萬(wàn)人，成為雇傭人員最多的超級(jí)企業(yè)雇主。即富士康傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下員工成本L很大，在總成本中占很大的比重。生產(chǎn)函數(shù)反映的是在既定的生產(chǎn)技術(shù)條件下投入和產(chǎn)出之間的數(shù)量關(guān)系。由于短期內(nèi)勞動(dòng)力數(shù)量通常是可以改變的投入，資本設(shè)備則是固定不變的投入，富士康的百萬(wàn)機(jī)器人計(jì)劃，在機(jī)器人代替人工的生產(chǎn)方式下，會(huì)釋放較多勞動(dòng)力，即把一部分L轉(zhuǎn)嫁到為資本K方面，如由人力成本轉(zhuǎn)嫁為購(gòu)置機(jī)器人等固定資產(chǎn)，或進(jìn)行機(jī)器人研發(fā)、技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)的投入。這樣對(duì)成本進(jìn)行了一次再分配，使原來(lái)高工資低利息的成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為了低工資高利息的成本結(jié)構(gòu)。3.2分析本案例中富士康的決策在經(jīng)濟(jì)與商業(yè)的膨脹中，富士康在四個(gè)方面做出了反應(yīng)：提高員工工資、開(kāi)展關(guān)愛(ài)員工活動(dòng)、加快產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整、啟動(dòng)機(jī)器人戰(zhàn)略——也就是“百萬(wàn)機(jī)器人”計(jì)劃。我認(rèn)為這四個(gè)決策在戰(zhàn)略制定層面均是正確的，但從富士康一系列動(dòng)作表現(xiàn)，其中“加快產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整”、“機(jī)器人戰(zhàn)略”的具體執(zhí)行層面并不順利，可行性也不高。同時(shí)，在決策執(zhí)行過(guò)程中，由于疫情的出現(xiàn)，也出現(xiàn)了在機(jī)器人換人后，卻又高薪招人的“開(kāi)倒車(chē)”現(xiàn)象。隨著中國(guó)社會(huì)的老齡化、制造業(yè)的缺工高潮的到來(lái)、90后年輕工人逐漸成為主力員工等社會(huì)環(huán)境的變化，人力成本的逐漸升高，再加之“富士康跳樓事件”等，讓管理上萬(wàn)人工廠上升為社會(huì)問(wèn)題。因此，機(jī)器換人是大勢(shì)所趨，也是富士康轉(zhuǎn)型的必由之路。簡(jiǎn)單地看，機(jī)械人代替人工后，能夠24小時(shí)連續(xù)工作，其工作時(shí)間是工人的三倍，大大提高了工作量。但研制和應(yīng)用機(jī)器人的成本約束、工序需求和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，成為三年“百萬(wàn)機(jī)器人”計(jì)劃的牽絆。富土康普通工人的年薪約為5萬(wàn)~6萬(wàn)元，一個(gè)機(jī)器人投入成本至少在一百萬(wàn)，相當(dāng)于雇用20個(gè)普通工人一年的成本，同時(shí)隨著電子代工產(chǎn)品的更新?lián)Q代，機(jī)器人也需要不斷調(diào)試和升級(jí)，甚至淘汰。種種表現(xiàn)說(shuō)明富士康需要自己有生產(chǎn)機(jī)器人的能力，以滿(mǎn)足生產(chǎn)線不斷變化的需求。因此，想要真正實(shí)現(xiàn)機(jī)器人戰(zhàn)略，費(fèi)用成本投入極高。并且從技術(shù)層層面，機(jī)器人要完全取代人工還很難做到。一般自動(dòng)化仍就是以運(yùn)送、抓取或篩選等較粗略、重工性的工作為主，自動(dòng)化在大量、同質(zhì)性產(chǎn)品生產(chǎn)上會(huì)具有較大優(yōu)勢(shì)。但是有較多精細(xì)流程或定制化生產(chǎn)的地方，使用機(jī)器人自動(dòng)產(chǎn)線則不具有經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，一旦機(jī)器人大規(guī)模投入生產(chǎn)線，富士康還需要培養(yǎng)與生產(chǎn)機(jī)器人相關(guān)聯(lián)上下游產(chǎn)業(yè)的人員及技術(shù)，如軟件、應(yīng)用和維修等，引進(jìn)機(jī)器人的應(yīng)用工程師和軟件工程師，高技術(shù)性人才的成本必定比原來(lái)工人成本要高的多。3.3富士康企業(yè)的決策分析機(jī)器人不是要代替人，而是要協(xié)助人。大部分機(jī)器人尚不是高智能的設(shè)備，而是從事基礎(chǔ)性的工作。富士康機(jī)器人最大的意義不是減少雇員，而是減少雇員枯燥、簡(jiǎn)單工序的重復(fù)程度，降低雇員的疲勞程度和企業(yè)的人力資源管理難度。機(jī)器人作為富士康代替人工操作的器械，具有通用性強(qiáng)、工作效率高、速度快且穩(wěn)定可靠、有效降低生產(chǎn)及管理成本、適應(yīng)單一產(chǎn)品批量生產(chǎn)、適用高危工作環(huán)境等優(yōu)點(diǎn)。但其缺點(diǎn)也不可忽視，其中，成本問(wèn)題最為致命，后續(xù)也需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員維護(hù)與保養(yǎng)，同時(shí)，目前機(jī)器人在精細(xì)加工環(huán)節(jié)，以及機(jī)器與機(jī)器之間的過(guò)渡中間環(huán)節(jié)，技術(shù)實(shí)施有所欠缺，還不能規(guī)模化應(yīng)用，有大量問(wèn)題需要解決。機(jī)器人生產(chǎn)系統(tǒng)可以把工人從單調(diào)、程序化的工作中解放出來(lái)，使人能夠?qū)⒕性趧?chuàng)新和增值業(yè)務(wù)上。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，靈活的工作組織形式、智能的自動(dòng)化生產(chǎn)，能夠讓工人們更好地整合工作與私人生活，為工作和生活找到一個(gè)更好的平衡點(diǎn)。如果我是企業(yè)的決策者，我將依舊選擇“機(jī)器人戰(zhàn)略”，但涉及具體執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)適當(dāng)調(diào)整決策執(zhí)行的節(jié)奏，讓機(jī)器去替代人，逐步實(shí)現(xiàn)從“血汗工廠”到“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。4.結(jié)論2020年新冠病毒席卷全球，帶來(lái)了種種嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，顛覆了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的方式，更加速了企業(yè)的迭代。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及研究發(fā)現(xiàn)，越是靈活、敏捷的企業(yè)，越容易應(yīng)對(duì)各種突如其來(lái)的壓力及困境，企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)更容易發(fā)展壯大。隨著后疫情時(shí)代的到來(lái)，對(duì)各行各業(yè)的各個(gè)企業(yè)而言，只有具備成長(zhǎng)型思維，果斷、快速地采取對(duì)策迎接新趨勢(shì)、新形勢(shì)的到來(lái)，以數(shù)字化變革、商業(yè)模式重構(gòu)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)聯(lián)盟等方式應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，才能充分利用這些新趨勢(shì)，在新常態(tài)中尋求良性增長(zhǎng)。隨著富士康的不斷擴(kuò)張，高峰期時(shí)全國(guó)員工一度高達(dá)139.1萬(wàn)人，成為雇傭人員最多的超級(jí)企業(yè)雇主。但富士康不甘心只做一個(gè)“代工廠”的B2B企業(yè)，而是想撕掉標(biāo)簽直面消費(fèi)者。因此在過(guò)去的10年間，富士康不斷進(jìn)行嘗試，均以失敗告終。機(jī)器換人是大勢(shì)所趨，也是富士康轉(zhuǎn)型的必由之路，“百萬(wàn)機(jī)器人”戰(zhàn)略不是為了顯示富士康的技術(shù)實(shí)力，而是要實(shí)現(xiàn)富士康制造的“轉(zhuǎn)型”——讓機(jī)器去替代人，逐步實(shí)現(xiàn)從“血汗工廠”到“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。機(jī)器人、無(wú)人工廠或許不只是個(gè)噱頭，但富士康要接單、要賺錢(qián)，目前還是得倚靠工人。在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)候，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的增加，富士康便再次將代工廠搬向海外以尋求廉價(jià)的勞動(dòng)力。因此，“引進(jìn)機(jī)器人”與“減員”成為富士康2010年到2020年期間的兩大關(guān)鍵詞。雖然決策方向沒(méi)問(wèn)題，但卻不可過(guò)于急于求成，從技術(shù)層面，機(jī)器人在電子產(chǎn)品的精細(xì)項(xiàng)目組裝或較