內(nèi)控制度落地的有效舉措

內(nèi)控制度落地的有效舉措現(xiàn)階段我國(guó)生產(chǎn)制造型企業(yè)在內(nèi)控管理方面還存在較多問(wèn)題，包括企業(yè)內(nèi)控管理框架松散、員工內(nèi)控管理意識(shí)不夠、內(nèi)控管理碎片化、外部推動(dòng)化、經(jīng)驗(yàn)化等。若想更好地促進(jìn)生產(chǎn)制造型企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，賦予企業(yè)發(fā)展活力，必須建立健全企業(yè)內(nèi)控管理體系，筑牢企業(yè)發(fā)展根基。一、內(nèi)控制度落地過(guò)程不完善1、企業(yè)內(nèi)部缺乏內(nèi)控意識(shí)，內(nèi)控規(guī)范化程度不高生產(chǎn)制造型企業(yè)由于行業(yè)特性、技術(shù)含量、企業(yè)性質(zhì)等不同，生產(chǎn)員工的受教育程度各異，部分管理人員缺乏先進(jìn)的管理知識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念，導(dǎo)致企業(yè)只重視眼前利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，無(wú)法正確理解內(nèi)控管理制度的重要性。也有部分管理者由于眼界的局限性，沒(méi)有將內(nèi)控制度的建設(shè)看作影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，只是將其視為管理部門的日常工作。2、機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置失衡，企業(yè)內(nèi)控管理碎片化部分生產(chǎn)制造型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中過(guò)于依賴經(jīng)驗(yàn)，忽略了內(nèi)控管理的作用，沒(méi)有形成系統(tǒng)化的管理體系，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置失衡，較難形成企業(yè)合力；二是企業(yè)內(nèi)控管理碎片化，沒(méi)有形成正式的內(nèi)控時(shí)間管理制度。生產(chǎn)制造型企業(yè)側(cè)重保障生產(chǎn)活動(dòng)，因此生產(chǎn)活動(dòng)與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互獨(dú)立，缺乏相應(yīng)的制度協(xié)調(diào)各部門工作，阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。崗位設(shè)置上也存在類似問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部資源向生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)度傾斜導(dǎo)致各部門之間人員配置與部門權(quán)責(zé)不匹配，往往出現(xiàn)崗位重疊、不同部門之間互相推諉、責(zé)任人缺失等問(wèn)題。生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)控管理碎片化，往往將存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的業(yè)務(wù)或工作環(huán)節(jié)孤立處理，沒(méi)有考慮各業(yè)務(wù)、各環(huán)節(jié)之間的連貫性，缺乏對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的整體梳理。3、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制不完善在實(shí)際管理中，許多企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范外部推動(dòng)化；二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)化。這兩方面的問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)成為風(fēng)險(xiǎn)的被動(dòng)接受者，無(wú)法對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，難以確定其產(chǎn)生原因和發(fā)展趨勢(shì)，也未將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因子納入風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)中，更談不上建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。二、結(jié)合實(shí)踐推進(jìn)制度落地1、加強(qiáng)內(nèi)部意識(shí)教育，規(guī)范企業(yè)內(nèi)控管理首先，提高管理人員的職業(yè)素養(yǎng)，將管理能力作為立身之本。通過(guò)對(duì)管理人員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，使其深刻認(rèn)識(shí)內(nèi)部管理制度的建立健全對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并以引領(lǐng)者的身份對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行引導(dǎo)，保證員工與管理制度協(xié)調(diào)一致。因此，搭建符合認(rèn)知規(guī)律、行業(yè)特點(diǎn)和公司情況的內(nèi)控體系理論及實(shí)踐知識(shí)培訓(xùn)課程體系變得尤為重要，需要兼顧內(nèi)控體系的目標(biāo)及策略，日常內(nèi)控監(jiān)督，以及如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)行為等，增強(qiáng)管理人員從理論知識(shí)到實(shí)踐的轉(zhuǎn)化效能，使企業(yè)在不斷完善的過(guò)程中尋求效益最大化。管理人員內(nèi)控體系培訓(xùn)課程大綱如表1所示。針對(duì)管理人員的意識(shí)教育，不僅要突出內(nèi)控體系重要性及實(shí)施必要性，更要強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部檢查工作對(duì)內(nèi)控管理的輔助作用。企業(yè)內(nèi)外部檢查工作涉及方方面面，內(nèi)控工作的重點(diǎn)該如何把握，外審單位的矛盾該如何正視并化解，均需要管理人員進(jìn)行思維及意識(shí)的突破和轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)多將審計(jì)固化為財(cái)務(wù)審計(jì)，忽略內(nèi)控審計(jì)、管理審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的重要性，如何打破傳統(tǒng)監(jiān)督檢查的固有思想，形成正確的管理理念及實(shí)操技巧，也是培訓(xùn)課程體系建立的重點(diǎn)之一。針對(duì)各層級(jí)的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，還需涉及各類管理體系間的異同點(diǎn)，整合企業(yè)完整的文件體系、內(nèi)控檢查實(shí)施計(jì)劃，以及績(jī)效考核逐層推進(jìn)等。通過(guò)培訓(xùn)，管理者可以掌握內(nèi)部控制與各類管理體系整合的內(nèi)容，并將其有效應(yīng)用到實(shí)際工作中。同時(shí)，將實(shí)施效果與績(jī)效成績(jī)綁定，促使管理者充分認(rèn)識(shí)內(nèi)控體系與各類管理體系之間的關(guān)聯(lián)、整合的重要性和各體系在其中所承擔(dān)的責(zé)任。采用一整套標(biāo)準(zhǔn)，建立適配企業(yè)經(jīng)營(yíng)的完善管理體系，最大限度減少各種可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)因素的發(fā)生，并有效降低、消除和預(yù)防不合格框架體系的出現(xiàn)，充分保護(hù)整個(gè)企業(yè)的利益。其次，一線生產(chǎn)人員由于自身受教育程度的限制，單純的理念學(xué)習(xí)可能不會(huì)起到預(yù)期效果，可以用實(shí)踐管理的方式，將管理制度融入日常生產(chǎn)活動(dòng)中，通過(guò)內(nèi)控發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、反復(fù)溝通和討論，并結(jié)合理論知識(shí)和實(shí)踐活動(dòng)，引導(dǎo)思維方式的轉(zhuǎn)變，減少制度落地過(guò)程中員工對(duì)人員調(diào)整和工作調(diào)整的抵觸情緒，促進(jìn)內(nèi)部管理制度的實(shí)施。2、科學(xué)設(shè)置部門崗位，建設(shè)系統(tǒng)化內(nèi)控體系生產(chǎn)制造型企業(yè)經(jīng)常將內(nèi)部資源向生產(chǎn)部門傾斜，但要適度，要保證其他部門有足夠的應(yīng)對(duì)能力，保障其他業(yè)務(wù)能順利開(kāi)展。第一，在各部門之間建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，內(nèi)部環(huán)境建設(shè)不留死角，確保企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)、每個(gè)流程、每個(gè)決定都有主責(zé)部門對(duì)接，并由相關(guān)部門進(jìn)行有效監(jiān)督，這需要企業(yè)從制度上進(jìn)行規(guī)定，明確每個(gè)部門的權(quán)責(zé)，確保出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以追究到責(zé)任部門。以某生產(chǎn)制造型企業(yè)人員招聘為例，日常人員招聘需求由各部門經(jīng)辦人提出，經(jīng)各部長(zhǎng)確認(rèn)后統(tǒng)一交由綜合管理部，一并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層簽字確認(rèn)后執(zhí)行，人事主管作為具體實(shí)施人員隸屬于綜合管理部。由此，人員招聘事務(wù)所涉及的部門及權(quán)責(zé)劃分可如表2所示，這樣降低了工作的盲目性和無(wú)序性，也避免工作過(guò)程中發(fā)生推諉扯皮的現(xiàn)象。第二，通過(guò)流程化管理和部門功能劃分，實(shí)行下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的工作氛圍。在崗位設(shè)置中，要充分利用人力資源，加強(qiáng)崗位之間的配合。在劃分內(nèi)部職責(zé)時(shí)，要求部門人員積極參與，并確保整個(gè)參與過(guò)程的正確操作、及時(shí)反饋和完整運(yùn)行。同時(shí)努力改善企業(yè)工作氛圍，將個(gè)人職責(zé)與考核掛鉤，避免工作空缺和重疊，激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力。全面流程管理就是將傳統(tǒng)的功能管理變?yōu)榱鞒坦芾恚淖円暯?，將目?biāo)任務(wù)分解，以權(quán)責(zé)劃分表的形式突出流程中重點(diǎn)崗位責(zé)任人，由強(qiáng)調(diào)部門轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)重點(diǎn)崗位；保證流程中的各個(gè)相關(guān)崗位跨部門零障礙溝通，同時(shí)這也是針對(duì)生產(chǎn)制造型企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益管理的良好基礎(chǔ)。第三，對(duì)大多事業(yè)單位而言，為挖掘內(nèi)部潛能，一人多崗、一崗多能的現(xiàn)象普遍存在，內(nèi)控體系中相互檢查、相互監(jiān)督、相互牽制的要求更需牢牢扎根于輪崗制等創(chuàng)新型人才賦能計(jì)劃中，通過(guò)組織設(shè)計(jì)，以及崗位及工作內(nèi)容安排的分離，將不相容的工作內(nèi)容分配給不同的人員，甚至不同部門，形成相互監(jiān)督、相互牽制和相互核查的業(yè)務(wù)機(jī)制。例如，授權(quán)批準(zhǔn)工作與業(yè)務(wù)經(jīng)辦工作分離，經(jīng)辦與稽核檢查、會(huì)計(jì)記錄分離，財(cái)產(chǎn)保管與經(jīng)辦和會(huì)計(jì)記錄分離等。與上述相似的制度一樣，基于內(nèi)控管理所要求的崗位不相容的前提下，實(shí)現(xiàn)人力資源合理利用，達(dá)到人適其崗、崗得其人的作用。從企業(yè)內(nèi)控管理規(guī)范化的角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置內(nèi)控部門或?qū)T，具體負(fù)責(zé)內(nèi)控工作的日常檢查與監(jiān)督，并將日常工作流程精細(xì)化、信息化。針對(duì)生產(chǎn)制造型企業(yè)，質(zhì)量管理體系對(duì)所有的書(shū)面文件都要求統(tǒng)一，內(nèi)控體系要求對(duì)管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行明確，精益生產(chǎn)要求通過(guò)將責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的不同層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，將過(guò)程中可能出現(xiàn)的缺陷和浪費(fèi)消除在每個(gè)崗位。內(nèi)控部門或?qū)T如果對(duì)財(cái)務(wù)不熟悉，對(duì)實(shí)際質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)下的流程和要求了解不足，在推進(jìn)整合管理體系文件和控制點(diǎn)時(shí)就會(huì)遇到諸多困難。因此，內(nèi)控部門或?qū)T需具備綜合能力，熟悉各類管理體系，同時(shí)具備整合分析能力。面對(duì)多重管理體系，首先，應(yīng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)流程分析，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)流程建立制度。其次，在流程分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合質(zhì)量管理體系、精益生產(chǎn)管理體系和內(nèi)部控制體系的要求，確定最終所需的文件。最后，通過(guò)對(duì)文檔進(jìn)行最終復(fù)核，并在復(fù)核過(guò)程中整合控制點(diǎn)，形成一套完整的文件。在日常管理工作中，如針對(duì)企業(yè)內(nèi)部文件的領(lǐng)導(dǎo)審批事項(xiàng)，需要簽字蓋章的應(yīng)由內(nèi)控專員進(jìn)行事后檢查，以確保簽字蓋章及時(shí)有效；若是出現(xiàn)特殊事件如領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法立即簽字蓋章時(shí)，可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程操作并備案，以便后續(xù)檢查。3、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制建設(shè)，形成有效的考核機(jī)制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年累月的實(shí)踐形成，做好企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、控制、評(píng)價(jià)等一系列工作，需要建立一套完整的風(fēng)險(xiǎn)防范體系，只有在制度上進(jìn)行明確，才有可能在實(shí)踐中準(zhǔn)確施行。生產(chǎn)制造型企業(yè)多重管理機(jī)制同時(shí)運(yùn)行，容易對(duì)員工尤其是中層管理人員造成困擾。以某生產(chǎn)制造型企業(yè)為例，質(zhì)量管理體系、精益生產(chǎn)管理體系、安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系以及內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系同時(shí)運(yùn)行，各體系側(cè)重點(diǎn)不同，實(shí)際工作人員兼容性有限，體系內(nèi)容融合不完善，導(dǎo)致各種體系在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法發(fā)揮最大能力。各種體系都是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以高質(zhì)量服務(wù)客戶為準(zhǔn)則。精益與質(zhì)量管理體系可以解決企業(yè)效率、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在安全的軌道上運(yùn)行。作為管理體系建立的安全保障，需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系衡量標(biāo)尺，本著求同存異的態(tài)度，建立完備的制度體系，通過(guò)不斷修訂，推翻傳統(tǒng)的職能分割，引入全流程化管理的新型管理體系，促使各管理領(lǐng)域的重點(diǎn)相互滲透，以加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量、控制企業(yè)成本、實(shí)現(xiàn)顧客滿意為核心，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，不斷打磨深耕，反復(fù)迭代。針對(duì)體系踐行者，企業(yè)需要在內(nèi)部建立起一套與內(nèi)控制度相配合的績(jī)效考核制度，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度相關(guān)規(guī)定，做到個(gè)人執(zhí)行情況與績(jī)效考核掛鉤。制度中應(yīng)明確考核周期、考核內(nèi)容和考核原則等相關(guān)事項(xiàng)。績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)按照內(nèi)部控制的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行，并分為績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效跟蹤監(jiān)控、績(jī)效考核評(píng)估和績(jī)效反饋改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵循事前、事中、事后相結(jié)合的原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要優(yōu)化，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)訉臃纸?，并且還需綜合考慮公司發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等因素，設(shè)計(jì)能夠充分激勵(lì)員工為組織目標(biāo)努力奮斗的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在分解和設(shè)置各維度或模塊績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要正確區(qū)分指標(biāo)間的時(shí)序關(guān)系和因果關(guān)系。內(nèi)控作為指標(biāo)之一拆分至各部門，進(jìn)行每月一次的內(nèi)控檢查后，明確部門及人員權(quán)責(zé)，同時(shí)確定整改相關(guān)人員下月績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容，進(jìn)行相應(yīng)考核，經(jīng)理級(jí)MBO考核如表3所示?？己藘?nèi)容涉及內(nèi)控檢查問(wèn)題項(xiàng)的數(shù)量、整改情況、外審檢查問(wèn)題項(xiàng)、嚴(yán)重程度等，并將內(nèi)控檢查績(jī)效考核評(píng)價(jià)與部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、責(zé)任人進(jìn)行掛鉤，方便部門內(nèi)部或項(xiàng)目?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)開(kāi)展。在推行內(nèi)控制度時(shí)，也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置內(nèi)控