供應(yīng)鏈運(yùn)作層面的管理教材

一、供給鏈運(yùn)作層面的管理供給鏈運(yùn)作也稱供給鏈執(zhí)行〔Execution〕、供給鏈協(xié)調(diào)〔coordination〕。供給鏈運(yùn)作管理需要對(duì)物流、信息流、資金流進(jìn)行精心的方案和周全的協(xié)調(diào)。供給鏈運(yùn)作管理的特征：〔1〕多周期，循環(huán)運(yùn)作；〔2〕集成化、協(xié)同運(yùn)作；〔3〕動(dòng)態(tài)性和不確定性供給鏈運(yùn)作框架供給鏈運(yùn)作有哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)是怎樣連接組合起來(lái)的?集成供給鏈運(yùn)作框架如圖3-9，如果將整個(gè)模型比作房屋的話，整個(gè)供給鏈運(yùn)作的地基就是信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)，它們?yōu)楣┙o鏈運(yùn)作提供支持根底；供給鏈綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系是屋頂，為供給鏈運(yùn)作提供整體指導(dǎo)和反響。房屋的主體是供給鏈的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程，大致可以分為方案系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和物流系統(tǒng)三個(gè)層次。供給鏈運(yùn)作的框架結(jié)構(gòu)A4.精細(xì)生產(chǎn)/JITA5.供給商伙伴關(guān)系管理A6.集成化的供給鏈管理B.技術(shù)能力B1.集成化的信息系統(tǒng)B2.先進(jìn)的信息技術(shù)A.業(yè)務(wù)流程能力A1.用戶驅(qū)動(dòng)A2.有效地分銷和物流A3.需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)銷售方案B3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)系統(tǒng)C.組織管理能力C1.一體化的績(jī)效評(píng)價(jià)C2.團(tuán)隊(duì)工作C3.聯(lián)盟化的組織結(jié)構(gòu)A1需求驅(qū)動(dòng)A5供應(yīng)商管理

庫(kù)存管理

分銷管理A2有效物流供給商客戶A3供給鏈方案A4精細(xì)制造A6供給鏈綜合績(jī)效評(píng)價(jià)

采購(gòu)

生產(chǎn)

分裝

訂單處理物料需求ERP主生產(chǎn)方案銷售預(yù)測(cè)信息技術(shù)：B1集成化信息系統(tǒng)B2先進(jìn)信息技術(shù)B3產(chǎn)品設(shè)計(jì)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：C1集成供給鏈C2團(tuán)隊(duì)工作C3跨功能的組織結(jié)構(gòu)供給鏈運(yùn)作結(jié)構(gòu)模型教材圖3-9供給鏈運(yùn)作結(jié)構(gòu)模型客戶關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理三種流：信息流、物流和資金流需求：預(yù)那么、訂單、需求塑造、客戶關(guān)系管理方案：主生產(chǎn)方案〔生產(chǎn)數(shù)量和交貨期信息〕→資源方案ERP和MRPⅡ〔制造資源方案〕〔能力平衡〕→物料需求方案〔MRP〕〔需要什么樣的原材料或零部件〕→生產(chǎn)進(jìn)度方案采購(gòu)：采購(gòu)訂單、內(nèi)向運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存管理、供給商關(guān)系管理生產(chǎn)：生產(chǎn)控制〔方案實(shí)施過(guò)程〕銷售：訂單履行過(guò)程、客戶關(guān)系管理、外向物流需求預(yù)測(cè)主生產(chǎn)方案資源方案物料需求方案生產(chǎn)進(jìn)度方案采購(gòu)訂單供給內(nèi)向物流生產(chǎn)過(guò)程控制配送外向物流銷售訂單履行

用戶的用戶用戶供給商供給商的供給商客戶訂單供給鏈運(yùn)作過(guò)程舉例制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場(chǎng)調(diào)查銷售分析需求預(yù)測(cè)供應(yīng)商信息在制品庫(kù)存圖IBM歐洲公司供給鏈運(yùn)行管理二、供給鏈運(yùn)作業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程〔BusinessProcess〕把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列邏輯上相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)集合。流程是一個(gè)從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換過(guò)程。它是由一系列活動(dòng)或事件組成的，可以是連續(xù)的，也可以是斷續(xù)的。核心流程：是表達(dá)組織核心業(yè)務(wù)和核心能力的流程，如技術(shù)型組織其核心業(yè)務(wù)流程為技術(shù)研發(fā)流程；銷售型組織為市場(chǎng)調(diào)查、采購(gòu)、銷售、回款；生產(chǎn)型組織為供給、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等意義：組織上，打破職能、部門的界限；技術(shù)上，實(shí)現(xiàn)流程程序化、管理自動(dòng)化。1〕業(yè)務(wù)流程分解業(yè)務(wù)流程分解到多細(xì)才適宜？“黑箱〞：經(jīng)濟(jì)學(xué)——管理學(xué)投入產(chǎn)出供給商核心制造企業(yè)供給商客戶客戶R&D方案采購(gòu)生產(chǎn)分銷采購(gòu)訂單付款內(nèi)向運(yùn)輸供給商關(guān)系管理NallanC.Suresh

：流程的類型

TypesofProcessLinksSomelinksaremorecriticalthanothersManagedprocesslink:focalfirmhasintegratedaprocesswithanotherfirmMonitoredprocesslink:focalfirmsimplymonitorsorauditshowthelinkisintegratedandmanagedNot-managedprocesslink:notcritical,sofocalfirmdoesnotevenmonitorthislink;focalfirmtruststheotherfirmstodowellonthislinkNon-memberprocesslink:linkbetweenmembersofthefocalfirm’sSCwithnon-membersoftheSC(e.g.,linkbetweenasupplierwhoalsosuppliestoacompetingSC(non-member);cannotbeignored.有些流程線比另一些更重要被管理的流程：核心企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)結(jié)合為一個(gè)流程被監(jiān)視的流程：核心企業(yè)只是監(jiān)督或檢查連接怎樣被結(jié)合或管理不受管制的流程：不重要，所以核心企業(yè)甚至不會(huì)監(jiān)視這種連接，核心企業(yè)相信其他企業(yè)這種連接上會(huì)做得更好非成員企業(yè)的流程：核心企業(yè)的供給鏈的成員與供給鏈的非成員之間的連接〔例如一個(gè)供給商也供給一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性供給鏈〔非成員〕，他們之間的連接不能被無(wú)視〕2、業(yè)務(wù)流程分析供給鏈核心制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程：1〕訂單-銷售-現(xiàn)金流程2〕采購(gòu)-付款-供給流程3〕協(xié)同化生產(chǎn)運(yùn)作流程1〕訂單-銷售-收款流程〔邏輯視圖〕訂單觸發(fā)營(yíng)銷-銷售流程，營(yíng)銷-銷售流程觸發(fā)收款流程，銷售流程與庫(kù)存流程配合，完成發(fā)貨客戶訂單接收檢查訂單銷售數(shù)據(jù)更新可供貨的訂單可供給的商品開具客戶帳單收到貨款更新總分類帳采購(gòu)-付款流程或生產(chǎn)流程

技術(shù)支持：信息技術(shù)、信息系統(tǒng)——不斷更新的用于管理決策的業(yè)務(wù)信息訂單營(yíng)銷和銷售收款庫(kù)存流程連接連接訂單-銷售-收款流程〔水平視圖〕信息流包括需求信息流、方案信息流、物流信息流、資金信息流等：1客戶下訂單；2銷售部門請(qǐng)求信用額度審批；3信用額度部門通知銷售部門信用額度請(qǐng)求的意向；4銷售部門確認(rèn)客戶訂單；5、6銷售部門告知運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)、收款部門有關(guān)銷售訂單的信息；7倉(cāng)庫(kù)填寫提貨單發(fā)給運(yùn)輸部門；8、9運(yùn)輸部門通知銷售部門、收款部門發(fā)貨信息；10收款部門將發(fā)票發(fā)給客戶；11客戶通知收款部門付款信息物流：運(yùn)輸部門組織貨物運(yùn)輸?shù)娇蛻簦毁Y金流：客戶將貨款打到帳戶上。銷售主管銷售部門財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)收賬出納信用審批物流主管運(yùn)輸部門倉(cāng)庫(kù)客戶123457866910112〕采購(gòu)-供給-付款流程〔邏輯圖〕采購(gòu)訂單出發(fā)采購(gòu)流程，采購(gòu)流程觸發(fā)付款流程和供給流程采購(gòu)訂單發(fā)送應(yīng)付帳款發(fā)送貨款接收檢貨技術(shù)支持：信息技術(shù)、信息系統(tǒng)——不斷更新的用于管理決策的業(yè)務(wù)信息更新總分類帳訂單-現(xiàn)金流程或生產(chǎn)流程連接業(yè)務(wù)報(bào)告流程連接訂單觸發(fā)供給付款采購(gòu)-付款-供給流程〔水平視圖〕信息流：1庫(kù)存或生產(chǎn)部門將購(gòu)貨請(qǐng)求發(fā)到采購(gòu)部；2采購(gòu)部向供給商發(fā)出采購(gòu)訂單；3將采購(gòu)?fù)ㄖl(fā)給收貨部門；4將采購(gòu)?fù)ㄖl(fā)給應(yīng)付款處理部門；6收到發(fā)票；7將收貨通知發(fā)給付款部門；8通知出納付款物流：5供給商將貨物發(fā)給收貨部門；資金流：9出納將支票發(fā)給供給商物流主管采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)付款出納供給商1234568973〕集成化協(xié)同生產(chǎn)流程〔邏輯圖〕產(chǎn)品庫(kù)存年?duì)顟B(tài)觸發(fā)生產(chǎn)方案流程，方案流程觸發(fā)生產(chǎn)流程。為訂單供貨的庫(kù)存確定庫(kù)存水平較低制定生產(chǎn)方案技術(shù)支持：信息技術(shù)、信息系統(tǒng)——不斷更新的用于管理決策的業(yè)務(wù)信息生產(chǎn)制造過(guò)程控制庫(kù)存增加所采購(gòu)的貨物訂單-現(xiàn)金流程采購(gòu)-付款流程

庫(kù)存流程庫(kù)存觸發(fā)方案生產(chǎn)集成化協(xié)同生產(chǎn)流程〔水平視圖〕信息流：1產(chǎn)品庫(kù)存信息傳遞給生產(chǎn)方案部門；2、3方案部門制定生產(chǎn)方案并通知工廠、原材庫(kù)、財(cái)務(wù)；4生產(chǎn)部門制定本錢預(yù)算生產(chǎn)物流：6向工廠提供原材料；7產(chǎn)成品入庫(kù)；資金流：5財(cái)務(wù)部門進(jìn)行生產(chǎn)資金預(yù)算并支付給生產(chǎn)部門生產(chǎn)主管方案部門工廠財(cái)務(wù)主管本錢資金物流主管原材料庫(kù)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)12345673、流程設(shè)計(jì)與再造業(yè)務(wù)流程再造〔BusinessProcessesReengineering，BPR〕1990年，Hammer博士提醒人們，企業(yè)的許多流程是根據(jù)早年的觀念開展而來(lái)，許多流程沒有創(chuàng)造價(jià)值，卻習(xí)以為常，仍然遵循。傳統(tǒng)組織中過(guò)細(xì)的部門分工割裂了完整的流程，分工原那么建立的職能型組織，當(dāng)業(yè)務(wù)涉及到多個(gè)部門時(shí)難以協(xié)調(diào)流程再造方法1〕次序改變：班尼路公司服裝生產(chǎn)流程舊流程：服裝款式及顏色籌劃絲染色織布裁剪縫制銷售對(duì)外流行色的反響周期新流程：服裝款式籌劃織布裁剪顏色籌劃縫制布染色銷售對(duì)外流行色的反響周期流程再造方法2〕合并或消除：IBM信貸公司的信貸流程舊流程：客戶貸款申請(qǐng)IBM現(xiàn)場(chǎng)銷售員IBM信貸專員信貸部信用審核商務(wù)部擬定合同文秘部制定報(bào)價(jià)單新流程：客戶信貸申請(qǐng)IBM現(xiàn)場(chǎng)銷售員處理IBM信貸交易員處理特殊情況處理專家決策支持系統(tǒng)流程再造方法3〕自動(dòng)化：福特北美公司財(cái)務(wù)部流程舊流程：采購(gòu)部財(cái)務(wù)部賣方倉(cāng)庫(kù)訂貨訂單簽約、發(fā)貨驗(yàn)收驗(yàn)貨單審核付款訂單副本發(fā)票付款新流程：訂購(gòu)訂單簽約、發(fā)貨驗(yàn)收收貨單數(shù)據(jù)庫(kù)一、采購(gòu)的定義采購(gòu)是一個(gè)物流職能部門〔function〕采購(gòu)是供給鏈價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)〔link〕采購(gòu)是一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程〔process〕采購(gòu)〔Procurement〕購(gòu)置〔Buying或Purchasing〕交換〔exchanging〕租賃〔hiring〕外用〔outsourcing〕采購(gòu)和采購(gòu)管理的一般過(guò)程請(qǐng)購(gòu)單其他需求信息采購(gòu)決策編制方案選擇供給商協(xié)商談判簽訂合同供給物流驗(yàn)收入庫(kù)審核付款購(gòu)后評(píng)價(jià)反響調(diào)整方案組織實(shí)施：控制監(jiān)督評(píng)估采購(gòu)決策：自制與外購(gòu)；品種；總量和批量；時(shí)間；方式等采購(gòu)——供給鏈的流入管理教材圖6-1采購(gòu)活動(dòng)連接制造商和供給商采購(gòu)的重要性ImportanceofPurchasingFactorsincreasingtheimportanceofpurchasingtoday:Impactofmaterialcostsonprofit(50-70%ofeachsales$ispaidformaterials)Moredemandingsupplyrequirements(supplydeliveriesmustbeexactintiming,quantity,andquality)Increasingglobalcompetition(growingcompetitionforscarceresources,andageographicallydispersedsupplychains)以下因素增加采購(gòu)重要性：物料本錢影響利潤(rùn)〔銷售額的50-70%支付物料本錢〕對(duì)供給的更高要求〔供給交付在時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量上必須是準(zhǔn)確無(wú)誤〕日益增加的全球競(jìng)爭(zhēng)〔對(duì)稀缺資源的過(guò)渡爭(zhēng)奪，地理上分散的供給鏈〕供給鏈管理中采購(gòu)的戰(zhàn)略意義?例：某企業(yè)總銷售額10,000,000.00元物料和效勞采購(gòu)本錢7,000,000.00元工資2,000,000.00元管理費(fèi)用500,000.00元因此，利潤(rùn)=500,000元。使利潤(rùn)翻倍、到達(dá)100百萬(wàn)元的方法有：?將銷售收入增加100%?將工資減少25%?將管理費(fèi)用減少100%?將采購(gòu)本錢減少7.1%采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用明顯可知。采購(gòu)部門的目標(biāo)符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在需要的時(shí)候能夠快速交貨準(zhǔn)時(shí)、足量交貨能夠改變規(guī)格、交貨時(shí)間或數(shù)量〔柔性〕價(jià)格合理績(jī)效目標(biāo)：質(zhì)量、速度、可靠性、柔性和價(jià)格二、傳統(tǒng)采購(gòu)模式傳統(tǒng)采購(gòu)的業(yè)務(wù)流程〔教材圖6-2〕供給商采購(gòu)部門生產(chǎn)部門庫(kù)存提貨采購(gòu)方案供給投標(biāo)選擇供給商和制造部門協(xié)商準(zhǔn)備采購(gòu)單生產(chǎn)備貨驗(yàn)收接收收款和制造部門確定訂貨細(xì)節(jié)提交生產(chǎn)通知財(cái)務(wù)部門付款發(fā)出訂貨信息請(qǐng)求談判答復(fù)訂貨付款傳統(tǒng)企業(yè)采購(gòu)模式的特點(diǎn)傳統(tǒng)的采購(gòu)過(guò)程是典型的不對(duì)稱信息下的博弈過(guò)程驗(yàn)收檢查時(shí)采購(gòu)部門一個(gè)重要的時(shí)候把關(guān)工作，質(zhì)量控制難度大且難以保證供需關(guān)系是臨時(shí)或短期的交易合作關(guān)系，且競(jìng)爭(zhēng)多于合作供給商對(duì)用戶的需求相應(yīng)能力遲鈍，因此也無(wú)法很好的相應(yīng)市場(chǎng)需求的變化供給鏈采購(gòu)模式供給鏈的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程〔教材圖6-4〕發(fā)供給商采購(gòu)部門制造部門制造訂單采購(gòu)訂單銷售訂單準(zhǔn)備貨物收款協(xié)調(diào)采購(gòu)制造工程接受貨物通知財(cái)務(wù)請(qǐng)求請(qǐng)求銷售方案采購(gòu)方案制造方案制造信息反響訂貨信息反響交貨通知財(cái)務(wù)部門付款基于供給鏈的采購(gòu)管理與傳統(tǒng)采購(gòu)管理的異同1〕從信息不對(duì)稱轉(zhuǎn)向充分的信息交流和信息共享2〕從為庫(kù)存而采購(gòu)轉(zhuǎn)向訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)3〕從采購(gòu)管理轉(zhuǎn)向外部資源管理4〕從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、戰(zhàn)略供給源1〕信息交流與共享采購(gòu)部門負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程的組織、控制和協(xié)調(diào)；生產(chǎn)和技術(shù)部門通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)制定生產(chǎn)方案和物料需求方案供給商通過(guò)信息交流預(yù)測(cè)需求以便備貨，訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供給商自己控制采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)信息匯總、處理企業(yè)管理信息系統(tǒng)供給商的信息處理系統(tǒng)供給商情況數(shù)據(jù)庫(kù)物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)信息流信息流教材圖6-3基于供給鏈的物流采購(gòu)管理信息共享模型2〕訂單驅(qū)動(dòng)用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單〔物料需求方案〕，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單〔采購(gòu)方案〕，采購(gòu)訂單驅(qū)動(dòng)供給商，這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)模式使供給鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)相應(yīng)客戶需求，同時(shí)降低庫(kù)存和本錢。特點(diǎn)〔1〕供給商與制造商建立合作伙伴關(guān)系，簡(jiǎn)化交易手續(xù)；〔2〕制造方案、采購(gòu)方案、供給方案并行進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)供給鏈的同步化運(yùn)作；〔3〕采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門；〔4〕信息傳遞方式發(fā)生了變化，減少了信息失真；〔5〕實(shí)現(xiàn)了面向過(guò)程的作業(yè)管理，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)采購(gòu)提供保證。3〕外部資源管理外部資源管理即對(duì)供給資源和供給過(guò)程的管理；對(duì)供給過(guò)程實(shí)時(shí)的控制，對(duì)質(zhì)量控制從事后把關(guān)變?yōu)槭虑暗倪^(guò)程控制；通過(guò)與供給商的合作，提高供給商的柔性和需求響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)基于訂單的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。有效的外部資源管理的實(shí)現(xiàn)：建立與供給商的長(zhǎng)期互惠合作關(guān)系；提供信息反響和教育培訓(xùn)支持，促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；參與供給商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過(guò)程；協(xié)調(diào)供給商的方案；建立不同層次的供給商網(wǎng)絡(luò)；供給商的協(xié)作和支持。4〕戰(zhàn)略供給源：管理革命

StrategicSourcing：ManagerialRevolution采購(gòu)的戰(zhàn)略定位提升采購(gòu)供給戰(zhàn)略與企業(yè)和供給鏈戰(zhàn)略匹配供給根底優(yōu)化，供給商關(guān)系管理，選擇性戰(zhàn)略聯(lián)盟在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上供給商及早介入采購(gòu)與其它功能更好的跨功能的集成Elevationof

PurchasingtoastrategicorientationSourcingstrategiesthatarealignedwiththestrategyoffirmandsupplychainSupplybaseoptimization;supplierrelationshipmanagementandselectivestrategicalliancesEarlyinvolvementofsuppliersinproductdesignBetter,cross-functionalintegrationofPurchasingwithotherfunctions.采購(gòu)/供給源戰(zhàn)略的影響趨勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略性采購(gòu)供給源的策略?在客戶和供給商之間建立非常穩(wěn)定的關(guān)係，而這穩(wěn)定關(guān)係的建立是基于互相的信任。?缺乏彼此的信任將會(huì)產(chǎn)生作業(yè)上的浪費(fèi)，例如搬運(yùn)、檢驗(yàn)、會(huì)計(jì)和采購(gòu)等作業(yè)上的浪費(fèi)。?企業(yè)和供給商應(yīng)建立長(zhǎng)期的合約而不是以固定的、而且很長(zhǎng)的提前期來(lái)訂貨。?供給商會(huì)覺得有平安感，而且會(huì)從事投資的活動(dòng)，及其它長(zhǎng)期的決策，以確保制造程序的最佳化。?對(duì)供給商實(shí)行有效的評(píng)價(jià)。–合約的履行能力〔表現(xiàn)為質(zhì)量、交貨期等外在要素〕–工程設(shè)計(jì)能力〔即及時(shí)按照企業(yè)的設(shè)計(jì)圖紙靈活組織作業(yè)生產(chǎn)的能力〕–價(jià)值工程能力〔即在企業(yè)設(shè)計(jì)的根底上改善設(shè)計(jì)、降低本錢的能力〕和部件設(shè)計(jì)的創(chuàng)發(fā)能力1〕準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)〔JIT采購(gòu)〕是由準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制〔Just-in-time〕開展而來(lái)，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時(shí)供給，準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)/供給是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理模式的必然要求供給鏈管理與準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略：供給鏈管理改善了供給商的關(guān)系，使準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)供給能夠?qū)崿F(xiàn)；準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)保證供給鏈運(yùn)作管理的同步性、協(xié)調(diào)性和集成性準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別傳統(tǒng)采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)供應(yīng)商選擇短期合作，多源供應(yīng)長(zhǎng)期合作，少數(shù)或單源供應(yīng)供應(yīng)商評(píng)價(jià)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期質(zhì)量、交貨期、價(jià)格采購(gòu)批量大批量，少批次小批量，頻繁送貨交貨和運(yùn)輸一般要求，賣方負(fù)責(zé)準(zhǔn)時(shí)送貨，買方負(fù)責(zé)信息交流很少信息共享，信息不對(duì)稱信息高度共享，準(zhǔn)確可靠、快速實(shí)時(shí)教材表6-1準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和傳統(tǒng)采購(gòu)的比較單一渠道和多渠道供貨準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的根本要求和原那么五個(gè)恰當(dāng)〔5Rs〕：適宜的產(chǎn)品〔rightproduct〕適宜的時(shí)間〔righttime〕適宜的地點(diǎn)〔rightplace〕適宜的質(zhì)量〔rightquality〕適宜的價(jià)格〔rightcost〕準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的實(shí)現(xiàn)美國(guó)加州大學(xué)隊(duì)67家企業(yè)，包括3com、HP、Apple的調(diào)查顯示，準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)實(shí)踐中要解決好以下幾個(gè)關(guān)鍵因素：如何選擇適宜的供給商合作伙伴是影響供給商采購(gòu)的重要條件準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的關(guān)鍵是與供給商的關(guān)系，最困難的問(wèn)題也是缺乏供給商的合作要成功實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)必須建立一套有效的供給商鼓勵(lì)機(jī)制和利益分享機(jī)制準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)不單是采購(gòu)部門的事情，企業(yè)各部門都應(yīng)為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)共同努力。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供給策略〔JIT采購(gòu)/供給〕準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供給的目的是使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪稀?zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供給的特點(diǎn)：–與少數(shù)供給商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系–信息在供給商與買方之間實(shí)現(xiàn)共享–頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸，從而把庫(kù)存降到最低水平–消除整個(gè)供給鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性–高質(zhì)量目標(biāo)2〕電子采購(gòu)電子采購(gòu)〔e-Procurement〕也稱為網(wǎng)上采購(gòu)、在線采購(gòu)等，是一種典型的市場(chǎng)化采購(gòu)形式。電子化采購(gòu)和動(dòng)態(tài)競(jìng)標(biāo)：通用電氣〔GE〕“貿(mào)易流程網(wǎng)絡(luò)〞〔TradingProcessNetwork,TPN〕，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展為通用電氣的主要電子采購(gòu)、電子商務(wù)模式。零部件說(shuō)明書通過(guò)TNP手段公布，很多預(yù)選取得資格的供給商可以對(duì)任務(wù)進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。面對(duì)面的交互影響很少，同時(shí)本錢也很低，TNP幾乎到達(dá)完全的競(jìng)爭(zhēng)?！矀鹘y(tǒng)書面形式的采購(gòu)訂單處理本錢大于50$，在TNP上降至5$，競(jìng)標(biāo)流程的時(shí)間從21天減至10天，且國(guó)外供給商所占的比例顯著增加?；萜展窘⑵鹱约旱摹皩Ｓ媒灰资袌?chǎng)〞，每年進(jìn)行數(shù)百萬(wàn)美元的代溝電子采購(gòu)：技術(shù)革命

E-procurement：TechnologicalRevolutionUseofITsuchasEDI,Internet,Intranet,ExtranetsGreaterefficiencyinordering&transactionprocessing,withinthefirmaswellEffectiveinformationsharingwithothersinsupplychainSupportsstrategic,globalsourcing.IT應(yīng)用，如EDI，Internet，Intranet，Extranets更高效的訂貨與交易過(guò)程與供給鏈中其它伙伴的有效的信息共享支持戰(zhàn)略，全球供給3〕全球采購(gòu)全球采購(gòu)〔Globalpurchasing〕全球采購(gòu)在中國(guó)的開展：1〕大型跨國(guó)企業(yè)和國(guó)際采購(gòu)集團(tuán)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)正在加速向中國(guó)市場(chǎng)延伸2〕跨國(guó)公司和國(guó)際采購(gòu)組織在中國(guó)市場(chǎng)的采購(gòu)活動(dòng)日趨頻繁和活潑3〕中國(guó)沿海興旺城市和地區(qū)正在成為國(guó)際采購(gòu)中心四、供給商關(guān)系管理供給商管理：選擇與評(píng)價(jià)；關(guān)系管理〔SRM〕隨著采購(gòu)部件的復(fù)雜，采購(gòu)員與銷售員之間所需的協(xié)作水平也提高了，這推動(dòng)很多公司與重要的供給商建立長(zhǎng)期關(guān)系，并建立對(duì)供給商的長(zhǎng)期關(guān)注。同時(shí)在共同開發(fā)定制產(chǎn)品方面，供給商需要更靈活和愿意承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對(duì)全球化、外包和技術(shù)的開展趨勢(shì)，核心企業(yè)已經(jīng)采取明顯不同的方式來(lái)管理它們的供給商：一些企業(yè)推定伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟，而其他企業(yè)那么致力于充滿競(jìng)爭(zhēng)的在線世界。供給商關(guān)系類型所選擇的供給商關(guān)系類型應(yīng)該與所采購(gòu)部件以及市場(chǎng)的特性相適應(yīng)。 市場(chǎng)購(gòu)買發(fā)展中關(guān)系伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟后向一體化保持距離中期合約較長(zhǎng)期合約長(zhǎng)期合作關(guān)系擁有供應(yīng)商的所有權(quán)清楚的零件說(shuō)明一定程度的信息共享信息的廣泛共享信息和計(jì)劃的完全共享信息和計(jì)劃的完全共享與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很多業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一些業(yè)務(wù)限制與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)限制或不允許與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有業(yè)務(wù)可以通過(guò)計(jì)算機(jī)化交互良好的管理關(guān)系提高的信任廣泛的信任和融合的文化同一種文化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是蘭格貿(mào)易伙伴之間的一種合作關(guān)系，這種關(guān)系包括多個(gè)職能領(lǐng)域的交互：從工程設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷到生產(chǎn)方案、庫(kù)存決策和質(zhì)量管理，企業(yè)為這種關(guān)系設(shè)立了許多目標(biāo)，如降低本錢、改進(jìn)質(zhì)量、更好的交付績(jī)效或提高引入新產(chǎn)品的柔性。Dyer等人發(fā)現(xiàn)，到2001年全球500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)平均各自擁有60個(gè)主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟，一家大型消費(fèi)品零售巨頭的采購(gòu)主管希望他的所有供給商關(guān)系成為戰(zhàn)略聯(lián)盟傳統(tǒng)供給商關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟蝴蝶圖表示傳統(tǒng)關(guān)系：其中貿(mào)易伙伴之間只有一個(gè)交互點(diǎn)：采購(gòu)人員與銷售人員鉆石圖表示戰(zhàn)略聯(lián)盟中所能看到的聯(lián)系，其中有多個(gè)交互點(diǎn)管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶效勞銷售人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶效勞采購(gòu)人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶效勞銷售人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶效勞采購(gòu)人員市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理蝴蝶圖鉆石圖戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益和風(fēng)險(xiǎn)收益風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商所定業(yè)務(wù)提高技能和能力進(jìn)行長(zhǎng)期投資的計(jì)劃更高的利潤(rùn)得到新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)受限，尤其是與聯(lián)盟伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的