采購管理的基本定義

供給商管理及采購本錢降低技巧案例研究供給商怎樣為奧迪的轎車增加價值隨著新奧迪A3型汽車投放市場，奧迪在轎車市場已成為領(lǐng)先者A3通過其優(yōu)秀的設(shè)計，優(yōu)良的品質(zhì),平安性和廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)裝置為業(yè)界設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)A3是奧迪僅用了24個月就開發(fā)成功的高級轎車沒有奧迪供給商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務(wù)。在A4轎車和Avant轎車的開發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供給行業(yè)的一體化方面開創(chuàng)了新領(lǐng)域即"同步工程"同步工程是指開發(fā)步驟平行進行這樣做可以節(jié)省時間，但同時要求極強的紀(jì)律性和可靠的程序，因而對公司所有部門的職員和奧迪供給商的職員要求方面必須作出徹底的改變。對于作為直接接口與供給行業(yè)相聯(lián)系的采購部門尤其需要如此要求。20世紀(jì)80年代，“采購〞僅僅代表一個主要以低本錢采購為導(dǎo)向的局部購置過程然而在今天，采購承擔(dān)了全面產(chǎn)品開發(fā)的共同責(zé)任這個變化的結(jié)果之一就是奧迪在選擇供給商時進行的整體分析作為前端供給來源的一個組成局部，這些供給商在一個很早的階段就被奧迪整合在一起，有時甚至參與了設(shè)計階段的工作。供給商有時機以其知識和經(jīng)驗承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計以促進生產(chǎn)。采購在企業(yè)活動中的地位與作用企業(yè)根底設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購?fù)獠课锪魃a(chǎn)作業(yè)內(nèi)部物流市場和營銷效勞邊際利潤邊際利潤輔助活動根本活動為根本活動進行采購和為輔助活動進行采購的主要區(qū)別工程為根本活動進行采購為輔助活動進行采購產(chǎn)品種類可多可少非常多供給商的數(shù)量有限，清楚非常多采購金額非常大，相當(dāng)可觀有限購貨訂單的數(shù)量相當(dāng)多非常多平均訂貨量高低控制依賴于生產(chǎn)方案的類型有限，與預(yù)測有關(guān)或與工程有關(guān)的方案決策制定單位設(shè)計制造部門的各個部門，隨產(chǎn)品專業(yè)人員支配或效勞而變化采購的定義從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的根本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、效勞、能力和知識。確定需要購置的商品和效勞的規(guī)格；選擇最適宜的供給商；為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實施與供給商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供給商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評估。供給商進度檢查和評估發(fā)貨和評估訂購

簽訂合同選擇供給商確定規(guī)格內(nèi)部用戶戰(zhàn)術(shù)采購訂購職能采購職能原料來源供給購置購置采購過程模型和相關(guān)概念殼牌國際石油公司的采購愿景1991年10月，在對采購經(jīng)營戰(zhàn)略的介紹中，我寫道：“將商品和效勞的供給視為一個管理問題，而不再是簡單的加以接受——它能夠并且應(yīng)當(dāng)成為產(chǎn)生競爭利益和巨大財務(wù)收益的潛在力量〞。1994年，殼牌集團花在商品和效勞上的費用是300億美元，為集團設(shè)立的目標(biāo)是將這一數(shù)字削減7%盡管已到達好的效果，但是在一些領(lǐng)域，我們并沒有到達目標(biāo)。殼牌集團迫切需要提高它的績效，并且迅速做出更多的努力1998年12月，殼牌集團設(shè)立了到2001年每年將總本錢削減25億美元的目標(biāo)殼牌集團承擔(dān)不起失??；他們所做的要比承諾的更多，而不是更少所有工作在對殼牌集團與第三方之間的本錢產(chǎn)生影響的工作崗位上的員工都能獲得他們所需要的各種技能，并以專業(yè)的方式控制這些本錢，這些至關(guān)重要。像供給鏈管理和價值鏈管理這樣的新術(shù)語在采購界已是平常的話題這些理念已經(jīng)在其應(yīng)用領(lǐng)域中取得了一致的成功雖然這種經(jīng)驗存在于集團內(nèi)部，但是很明顯，迄今為止我們還沒有在整個組織中成功地到達所需要的人們商業(yè)行為的轉(zhuǎn)變。為了到達這種轉(zhuǎn)變，我們需要將自己的商業(yè)技能提高到能以與我們最正確的技術(shù)和技能相當(dāng)?shù)乃轿覀儽仨毠餐ぷ饕垣@得由這兩方面的卓越表現(xiàn)所帶來的復(fù)合收益……。(MarkMoodyStuart，殼牌集團常務(wù)董事會主席)采購管理采購管理是指管理供給商關(guān)系所必需的所有活動。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供給商之間構(gòu)建和持續(xù)改進采購過程。因此，采購管理有內(nèi)部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是—如果供給商不是由其客戶管理，客戶關(guān)系就將由供給商管理。交易目標(biāo)資源約束解決問題的活動人營銷/銷售部門銷售經(jīng)理目標(biāo)資源約束解決問題的活動人采購部門購置者供給商：銷售/營銷客戶：采購采購管理要求在組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部進行供給商關(guān)系管理采購對企業(yè)經(jīng)營的重要性采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%這意味著，在獲得物料方面所做的點滴本錢節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他本錢—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。零售商計算機消費電子產(chǎn)品汽車制藥效勞業(yè)典型結(jié)構(gòu)60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理效勞資本支出備件貿(mào)易工程生產(chǎn)部件采購的商品和效勞占商品銷售本錢的百分比采購杠桿原理當(dāng)前值銷售額價格勞務(wù)費和工資一般管理費用采購＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元，公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存，購入物料的本錢占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？銷售額1000萬元總本錢950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%另一方。面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到2.04資產(chǎn)回報率從原來的10%增長到。15.2%，提高了53%。采購如何為企業(yè)績效做出奉獻質(zhì)量本錢的降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對產(chǎn)品設(shè)計和革新的奉獻減少庫存遞增的柔性采購貨物的分類原料輔助材料半成品零部件成品投資品或固定設(shè)備維護、修理和運營物品采購的新開展協(xié)作采購需求物流中采購的整合工程和生產(chǎn)方案中采購的整合全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時生產(chǎn)互惠協(xié)議和補償貿(mào)易環(huán)境問題案例研究一家汽車制造公司的管理層要求商務(wù)系統(tǒng)主管就與客戶訂單處理有關(guān)的所有活動的進一步自動化準(zhǔn)備一個方案。這個管理決策符合提高銷售支援辦公室效率的意圖：將來，更多的管理的工作必須由更少的人來完成。管理層早已將眼光放在了一個特殊的系統(tǒng)上；他們已經(jīng)與一家為另一家汽車制造公司提供過相關(guān)效勞的軟件供給商進行了聯(lián)系。系統(tǒng)主管被要求提交他的意見。系統(tǒng)主管認為，與系統(tǒng)未來的使用者精密合作的想法非常符合管理層在銷售任務(wù)的管理方面進一步計算機化的思路。于是便設(shè)置了工程小組，包括來自內(nèi)部銷售部門、區(qū)域銷售組織、內(nèi)部控制部門的人員和外部參謀，隨后制定了工作小組的方案。在第一次會議上，他們了解到預(yù)期之中的軟件系統(tǒng)和組織現(xiàn)存的工作方式之間的兼容性不是最優(yōu)的。當(dāng)被問及這一點時，供給商表示事情通常就是這樣：現(xiàn)有的運行程序不得不做出種種調(diào)整。然而，在開展進一步工作之前，系統(tǒng)主管決定從其他供給商那里收集一些信息。看來，無論管理層決定使用哪一種軟件系統(tǒng)，銷售組織的調(diào)整都是必要的。在市場上沒有一種系統(tǒng)能夠完全符合組織的當(dāng)前需求。工作小組決定請另一家軟件公司幫自己決定是否不得不開發(fā)自己的系統(tǒng)。關(guān)鍵問題是那種形式的軟件是最適合于自己的。工作小組向公司總部的系統(tǒng)部請教其與軟件公司打交道的經(jīng)驗。系統(tǒng)部提供了幾家軟件公司的名單，工作決定考慮四家公司。在和這四家公司商談之后，工作小組決定暫時與入選的一家軟件公司開展進一步工作。候選供給商提議從公司需求的全面分析著手，只有那樣才能夠定義系統(tǒng)需求。這些初始步驟的監(jiān)督將花費一筆錢，這是當(dāng)然的！供給商提出了15萬美元的報價并被接受。所有這些用了三個月時間。結(jié)果，這些活動比預(yù)期的要復(fù)雜得多。它們所花的時間也比預(yù)期的多得多：描述系統(tǒng)需求花了四個月。隨后著手可利用的軟件系統(tǒng)分析。這一分析顯示有一個系統(tǒng)是可用的，但是需要完成大量的“應(yīng)用設(shè)計〞。軟件公司在這方面也可以給予幫助，報價是65萬美元。系統(tǒng)主管對這個太過高昂的價格印象極深，于是再次想邀請其他的軟件公司提出報價以引入競爭。然而，這個安排遭到了反對：目前的供給商對組織的問題相當(dāng)了解。新的供給商將不得不從頭開始，并且會花費更多的金錢和時間……工業(yè)品市場和消費品市場的主要差異工程工業(yè)品市場消費品市場購置目標(biāo)啟動生產(chǎn)滿足個人需求購置動機主要是理性的也是情緒化的采購職能專業(yè)購置，男性居支配地位消費者，主要是女性決策包括許多人，大量的討論通常是較沖動的，未向他人咨詢特征談判，相互作用程度較高通常不經(jīng)談判，相互作用程度低產(chǎn)品和市場知識大量的有限的訂貨量通常很大多數(shù)很小需求派生需求，會發(fā)生較大波動自定需求，相對穩(wěn)定價格彈性彈性相對小彈性相對大顧客數(shù)量通常是有限的相當(dāng)多顧客分布有時地理集中度較高地理分布較廣企業(yè)購置行為的根本特征專業(yè)采購派生需求非彈性的波動需求地理集中度大額訂單數(shù)量和巨額資金有限的消費者數(shù)量采購流程采購和供應(yīng)的作用·獲得規(guī)格·確保充分的供應(yīng)商選擇·準(zhǔn)備合同·設(shè)立采購程序·設(shè)立預(yù)算支出程序·評估供應(yīng)商要素·功能規(guī)格·技術(shù)變化·將供應(yīng)商的知識用于工程·供應(yīng)商的資格預(yù)審·請求報價·關(guān)于合同的專門知識·關(guān)于談判的專門知識·發(fā)展采購程序·訂單處理·預(yù)算支出·問題排除·供應(yīng)商評估·供應(yīng)商評級文件·功能規(guī)格·正常/特殊控制·供應(yīng)商選擇建議書·合同·訂單·例外報告·票據(jù)到期日·目錄·發(fā)票·優(yōu)先供應(yīng)商名單·供應(yīng)商評級方案評估預(yù)算支出訂購簽訂合同選擇供給商定義規(guī)格例行任務(wù)低風(fēng)險煤氣水、電清潔材料散裝化學(xué)品辦公用品備件辦公家具快遞效勞商務(wù)用車電子元件計算機終端計算機建筑物電話系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備新任務(wù)高風(fēng)險直接重復(fù)購置修正的重復(fù)購置新任務(wù)主要瓶頸和問題供給商和品牌規(guī)格選擇供給商簽訂合同重視價格管理機構(gòu)采購部門在采購過程中的作用確定采購需求(質(zhì)量)1.61.51.82.01.31.1確定采購需求(數(shù)量)2.42.22.01.81.11.0市場調(diào)查和供給商選擇4.34.04.14.02.82.7請求報價4.64.54.54.83.74.0評估報價4.14.24.24.33.03.1與供給商談判4.44.54.44.53.33.6最終供給商選擇3.94.04.14.22.72.8準(zhǔn)備合同4.64.94.84.94.14.4訂單處理和發(fā)出4.44.44.44.43.93.9發(fā)票處理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM與生產(chǎn)有關(guān)的貨物

間接材料

投資貨物100%75%、50%、25%0%采購承擔(dān)全部責(zé)任采購承擔(dān)局部責(zé)任采購不承擔(dān)責(zé)任采購部門在獲取與生產(chǎn)有關(guān)的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度(數(shù)值為平均值)采購職能采購職能的四種主要維度技術(shù)維度確定所購商品和效勞的規(guī)格檢查供給商的質(zhì)量機構(gòu)價值分析質(zhì)量控制供給商選擇草擬合同商業(yè)維度供給市場調(diào)查拜訪供給商發(fā)出報價請求評估報價單同供給商談判物流維度訂購政策與庫存控制協(xié)同以到達最優(yōu)來料檢查監(jiān)控交貨的可靠性管理維度訂單處理和歸檔核對供給商發(fā)票核對支付給供給商的貨款影響購置流程的變量產(chǎn)品特征采購的戰(zhàn)略重要性采購所涉及的總金額采購市場的特征采購涉及的風(fēng)險程度組織中采購部門的作用采購產(chǎn)品對組織中現(xiàn)有常規(guī)的影響程度影響購置決策的變量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品技術(shù)簡單現(xiàn)有的產(chǎn)品重復(fù)購置容易安裝和使用不需要售后效勞定制的產(chǎn)品復(fù)雜技術(shù)新產(chǎn)品初始采購難以安裝需要售后效勞有限的投資訂貨量小短期影響不要求組織做出適應(yīng)對財務(wù)成果的影響很小較高的投資訂貨量大長期影響需要組織做出較廣泛的適應(yīng)對財務(wù)的影響很大產(chǎn)品復(fù)雜性低高商業(yè)不確定性低高產(chǎn)品復(fù)雜性商業(yè)不確定性低高低高采購部門主導(dǎo)設(shè)計主導(dǎo)財務(wù)和管理部門主導(dǎo)跨職能據(jù)測定案例研究一家大型汽車制造廠的技術(shù)主管要求“高級設(shè)計〞部門對在廠里更加有效地運輸車體的方式進行調(diào)查。為此工程成立了高級設(shè)計小組，由來自設(shè)計和組裝部門的專家組成。經(jīng)過初步調(diào)查得出的結(jié)論是，運輸根本上是以三種不同的形式進行：輸送車、傳送器和鏈條。輸送車的形式由于靈活性的原因而被選中。然后任務(wù)被傳遞給技術(shù)運作部門。由一個工程工程師牽頭成立了工程小組，由來自不同技術(shù)專業(yè)〔制造工程、流程控制、自動化和人體工程〕和采購部門的代表組成。方法如本錢設(shè)計、財務(wù)控制都建立在專門的根底上。這些討論最終形成了一份對任何特定的供給商都未表示出偏好的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。主要的指導(dǎo)原那么是該工程應(yīng)該盡可能地使用可靠的技術(shù)和可靠能力的供給商，因為汽車制造商不想在這種工程中成為供給商的小白鼠。工程小組決定選擇用在下一個步驟中進行聯(lián)系的潛在的供給商。確定購貨訂單說明書質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流標(biāo)準(zhǔn)維修標(biāo)準(zhǔn)法律和環(huán)境要求目標(biāo)預(yù)算在編制說明書階段，購置者實現(xiàn)的增值在于：確定明確的功能、技術(shù)、物流和維修說明書；防止使用供給商或某一品牌產(chǎn)品的規(guī)格說明——保持在供給商選擇的可能性上的開放性；將被核準(zhǔn)的規(guī)格的改變用明確的程序記錄在案；確保一個明確的樣品檢查程序；確定一個明確的方法使得買賣雙方能夠檢測產(chǎn)品質(zhì)量；確定一個總本錢分析或計算方法，用以在稍后階段評估報價單。選擇供給商決定對外轉(zhuǎn)包的方法；供給商資格的初步認定和確定投標(biāo)人名單；為報價申請和收到的標(biāo)書的分析做準(zhǔn)備；選擇供給商。總包和分包的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點總包在項目執(zhí)行過程中受到委托人的干涉比較有限不要求委托人有相似的項目的經(jīng)驗委托只需付出有限的努力對項目的成本/價格結(jié)構(gòu)缺乏了解只對所用的原料(質(zhì)量和數(shù)量)存在有限的影響分包委托人對項目的成本/價格結(jié)構(gòu)有深入了解能夠更好地對供應(yīng)商和所用的原料加以控制通常項目總成本較低要求委托人對相關(guān)知識有深入的了解并且經(jīng)驗豐富項目的協(xié)調(diào)和監(jiān)控需要付出較多的時間和努力溝通問題造成的風(fēng)險可能會對項目活動造成延誤選擇供給商的準(zhǔn)備以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)說明為根底，汽車制造廠的工程小組向采購部的投資購置部門遞交了一份“報價書內(nèi)部請求〞。請求包括供給商的預(yù)先選擇，期望的交貨時間和對要求的預(yù)算的估計。在此信息的幫助下，采購部設(shè)計了附有購置條件的詢價。隨后，詢價被發(fā)給六個供給商，在與供給商進行了幾個回合的磋商后，工程小組最終收到三份報價單。工程小組對這些報價單進行了詳盡的、逐頁的分析和評估。三家供給商將它們的標(biāo)書提交給董事會，隨后最終選擇了一家供給商。購貨合同交貨價格和條件付款條件罰款條款和保證條件其他協(xié)議1.保險和平安規(guī)那么；2.權(quán)利和義務(wù)的轉(zhuǎn)移；3.向第三方轉(zhuǎn)包；4.交貨條件。Incoterms——1990EXW工廠交貨價FCA貨交承運人FAS裝運港船邊交貨價FOB裝運港船上發(fā)貨價CPT運費付至CIP運費及保險費付至CFR本錢加運費價CIF本錢加保險費加運費DAF邊境交貨價DES目的港船上交貨價DEQ目的港碼頭交貨價DDU未完稅交貨價DDP完稅后交貨價1990年版國際貿(mào)易術(shù)語分類運輸方法合同類型離岸多數(shù)運費未付多數(shù)運費已付到岸海洋運輸EXWFOBFASCIFCFRDESDEQ其他運輸EXWFCACPTCIPDAFDDUDDP運輸公司FCADAF邊界供給商EXW買方DDU/DDP目的地CPT/CIP港口港口FASFOBDESDEQCIF/CFR準(zhǔn)備購貨協(xié)議書工程小組開始與供給商進行談判。最后達成了雙方都能夠接受的合同。在招標(biāo)的根底上，工程小組的工程師評估了合同的技術(shù)狀況。由于公司最初需要100輛輸送車，并且在后來階段的需求肯定會更多。所以合同中也包括了一個價風(fēng)格整公式。公式如下：V1=V0/100〔A＋B1×M1/M10＋B2×M2/M20＋C×S1/S10〕其中：V1=最終定購價格V0=總定購價格〔一個根本月為根底〕A=常數(shù)〔0，10〕B1=0.30×機械部件的價格上漲B2=0.25×電子元件的價格上漲C=0.30×平均工資的上漲M1，M10=CBS指數(shù)(供給商所在國)M1，M20=CBS指數(shù)(供給商所在國)S1，S10=CBS指數(shù)(供給商所在國)此價格在未來時適用于買賣雙方額外的輸送車。訂購和發(fā)出訂單在合同條款和條件達成一致并記錄在案后，訂單就可以發(fā)出了。有時，合同實際上就是購貨訂單。在其他時候，例如在常規(guī)采購時，購置方會就滾動式合同進行談判，包括較長時間內(nèi)需要的材料(一年或更長時間)。接下來，購貨訂單按照這個合同發(fā)出。在這種情形中，訂約和訂購是獨立的行動。采購跟蹤和對購置流程的評價結(jié)算擔(dān)保賠償和罰款條款；結(jié)算超出或少于說明書中規(guī)定的工作成果；編制購貨記錄和供給商資料；記錄工程評價。在售后效勞階段，采購者的價值增值主要在于：進行說明書中沒有包括的工作的理賠；通過詳細的賣方評級系統(tǒng)記錄用戶關(guān)于特定的產(chǎn)品和供給商的經(jīng)驗；記錄維修經(jīng)驗；按照與備件供給和維修有關(guān)的協(xié)定進行監(jiān)督。案例研究采購的新力量在過去的25年中，采購的作用發(fā)生了引人注目的改變。過去，采購申請單向“下〞發(fā)送給采購部門—似乎采購部門總是處在公司的底層。人們不知道他們把采購申請單發(fā)給了誰；他們當(dāng)然也從不和那些人說話，而只是簡單地把一張紙片發(fā)出去，上面寫著“這些買五個〞。20世紀(jì)70年代和80年代，很多像AT&T這樣的公司都縮小了規(guī)模并且進行重組以保持競爭力，但是他們也無視了其采購部門的重要性。在許多公司中，采購消耗了總收入的40%~60%。很幸運，過去幾年中我們目睹了被?財富?雜志稱作“采購的新力量〞的革命。由于一些原因，我更喜歡用一個不同的標(biāo)題。首先，在AT&T，我們把它稱作“購置部門〞而不是“采購〞，因為購置過程的含義遠遠超過傳統(tǒng)意義上的采購。其次，我不喜歡將歲提到的新影響力稱作“mnscle〞因為它意味著使用強制力。不同于原來，采購的新地位是建立在尊重其對企業(yè)做出的奉獻的根底之上。很明顯，企業(yè)正在逐步認識采購真正的價值。換言之，采購的地位終于上升了。沒有什么比采購更加重要，但是幾乎沒有經(jīng)理知道時機的大小。例如，我們進行的調(diào)整的結(jié)果之一就是一個系統(tǒng)和技術(shù)公司。企業(yè)將向外部的供給商支付100億美元，占總收入的一半。如果企業(yè)中還有任何其他事情比采購還重要的話，那它就是一個需要好好保守的秘密?！cAT&T多媒體產(chǎn)品部執(zhí)行副總裁WilliamB.MarxJr.訪談。采購的主要任務(wù)和職責(zé)對保持公司主要活動的連續(xù)性作出奉獻控制和降低與所有與采購相關(guān)的本錢降低公司暴露于供給市場的風(fēng)險對產(chǎn)品和工藝革新作出奉獻采購政策原那么商業(yè)導(dǎo)向全面的跨職能方法本錢底線導(dǎo)向采購管理過程從1993年起群眾公司就開始為其部件追求一種激進的原料來源戰(zhàn)略。群眾公司傳統(tǒng)上從德國供給商那里獲得原料，其精力旺盛的采購主管伊格納西奧·洛佩茲將其原料來源戰(zhàn)略改變?yōu)槿騺碓磻?zhàn)略為根底。群眾公司的國際采購部向全世界的供給商發(fā)出報價請求。這與一個執(zhí)行委員會在澳爾夫斯堡每星期一次的聚會形成鮮明比照。利用這一變革，群眾聲稱其原料本錢的節(jié)約效果顯著[報告顯示，在1994年至1995年產(chǎn)生了重大的節(jié)余〔到達最初原料本錢的20%〕]；然而，這兩年過去之后，發(fā)生了嚴(yán)重的交貨問題：大多數(shù)供給商不能夠〔或不愿意〕滿足群眾的不斷增長的原料使用量。因此，造成了生產(chǎn)的屢次中斷。采購(市場)調(diào)查采購目標(biāo)采購戰(zhàn)略采購方案政策實施物流政策質(zhì)量政策定價政策供給商政策溝通控制/檢查和評估采購的目標(biāo)、戰(zhàn)略和方案原料來源政策——決定對于供給商的依賴性，并做出方案減少這種依賴性。直接購置對間接購置——決定向進口商或分銷商購置或直接向制造商購置的本錢收益。制造或購置分析——對通過取消特定的生產(chǎn)活動和向第三方購置所需要的產(chǎn)品的獲得節(jié)省的時機進行分析。購置或者租賃可以作為替代方案。將采購和其他職能領(lǐng)域整合起來——以去除采購和材料管理之間、采購和工程之間、以及采購和財務(wù)管理或經(jīng)費之間的接口問題為目標(biāo)的方案。建立采購信息和控制系統(tǒng)——對采購所需要的信息和自動化方案設(shè)計進行分析；將這個系統(tǒng)同其他領(lǐng)域中現(xiàn)存的信息系統(tǒng)連接起來的可能性。集中采購和分散采購——平衡與集中或分散的采購組織相關(guān)的本錢收益和戰(zhàn)略回報。標(biāo)準(zhǔn)化——決定為了減少產(chǎn)品種類和供給商而到達標(biāo)準(zhǔn)化的可能。采購政策的實施工具方面供應(yīng)政策處理采購單材料和供應(yīng)計劃產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商素質(zhì)政策及早介入開發(fā)階段提供供應(yīng)商的質(zhì)量績效材料成本政策材料成本和價格的控制降低材料成本和價格供應(yīng)商政策材料來源政策改善供應(yīng)商的績效溝通政策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系公共設(shè)施金融效勞制藥食品和飲料通信產(chǎn)品計算機/PC消費電子產(chǎn)品汽車零售業(yè)分散的職能中心集中的跨職能中心交易導(dǎo)向商業(yè)導(dǎo)向采購協(xié)作內(nèi)部—一體化外部—一體化價值鏈一體化時間有效性/累計節(jié)余為工廠效勞辦公室工作的訂單處理首次采購采購開支的控制降低本錢商業(yè)的投標(biāo)談判認可的供應(yīng)商名單基于供給商管理通過協(xié)作獲得節(jié)余商業(yè)的訂合同全球采購合同管理道德標(biāo)準(zhǔn)

所有者總本錢跨職能采購小組系統(tǒng)一體化賣方評級基于績效的合同溝通和信息設(shè)施供給鏈最優(yōu)化外購EDI/Internet電子商務(wù)ESI本錢模型社會阻力顧客滿意度顧客驅(qū)動的活動合同制造供給商開展全球供給商網(wǎng)絡(luò)國際化HRM中心活動困境案例研究通過互聯(lián)網(wǎng)進行供給市場研究運用互聯(lián)網(wǎng)對供給商進行定位和評估已經(jīng)變得很容易。尋找供給商并確認其是否擁有足夠的能力通常是兩種不同的努力，現(xiàn)在可以把它們合并為一個“基于互聯(lián)網(wǎng)〞的復(fù)雜工作。著名的商務(wù)信息公司Dun&Bradstreet已與舊金山一家網(wǎng)絡(luò)索引公司SupplyBase合作，提供包括供給商表現(xiàn)和制造能力的詳細信息在內(nèi)的在線供給商名錄。據(jù)PURCHASING’s近期進行的互聯(lián)網(wǎng)使用調(diào)查顯示尋求潛在的供給商是買主上網(wǎng)的主要原因。FlextronicsInternational是一家電子接觸器制造商，其供給商管理部門主管DaveOtterness用過D&B/supplyBase索引。Otterness說：“我們難以確定網(wǎng)上的關(guān)于供給商信息的描述是否準(zhǔn)確；難以確定供給商是否擁有足夠的專長以處理大額工程。綜合運用D&B的供給商評估工具和SupplyBase的產(chǎn)業(yè)能力信息，將能降低商業(yè)風(fēng)險并提高搜索供給商的效率。〞在這些網(wǎng)站上尋找并評估一家供給商是一個嚴(yán)密的過程。例如，一位買主……尋找可回收的塑料材料時可能會有這樣的經(jīng)歷：買主在五個供給商目錄中選擇“材料〞，然后從許多具體的產(chǎn)業(yè)目錄中選擇“可回收塑料〞。這位買主可以通過選擇輸入地理位置來縮小搜索范圍，下一個頁面就會顯示出有關(guān)的供給商。通過點擊其中一位供給商，買主會看到一個介紹性的網(wǎng)頁，它包括：公司簡介、產(chǎn)品展示、RFQ選項及聯(lián)系信息。頁面上醒目地顯示出供給商的標(biāo)準(zhǔn)D&BD-U-N-S編號，并可與D&B的信息庫直接鏈接。據(jù)ChrisGolec所言，一旦買主確認了一位預(yù)期的供給商，便可購置D&B的詳細報告，包括供給商評估報告〔SER〕和供給商表現(xiàn)評論〔SPR〕。SER可用以衡量供給商的財務(wù)穩(wěn)定性和與其進行交易的風(fēng)險。SPR陳述了供給商在質(zhì)量、技術(shù)支持、交貨等關(guān)鍵領(lǐng)域相對于行業(yè)平均水平的表現(xiàn)。為什么要進行采購市場研究持續(xù)的技術(shù)開展供給市場動態(tài)經(jīng)濟一體化的趨勢匯率開展動態(tài)采購市場研究的定義系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和效勞的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠為最優(yōu)的回報做出奉獻。采購市場研究的步驟確定目標(biāo)成本利潤分析可行性研究研究計劃的設(shè)計為什么在哪里案頭研究實地研究研究行動的實施數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)備研究報告評估采購市場研究的主題層次參數(shù)層次參數(shù)宏觀經(jīng)濟商業(yè)周期和經(jīng)濟變化工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展工業(yè)平均利用率價格演變(貨幣、通貨膨脹)利率工資變化生產(chǎn)率變化政策氣候微觀經(jīng)濟市場結(jié)構(gòu)財務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)交貨質(zhì)量交貨交貨時間一般狀況服務(wù)質(zhì)量所有權(quán)和股份成本—價格結(jié)構(gòu)價格水平中觀經(jīng)濟供需分析利用率訂購狀況和銷售案例研究赫爾希食品公司的采購情況在過去四年中，赫爾希食品公司大力對其采購業(yè)務(wù)進行了再造以從供給根底獲得充分價值，結(jié)果如何呢？集中的采購群體遠離了事務(wù)處理而轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略供給管理。而供給根底那么深深地與赫爾希公司的運作和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。赫爾希公司的供給戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于：采購的集中化以及整合。過去它是由處于每一個經(jīng)營單位和公司水平的單獨的采購部門實施的。供給根底的重大整合。其目的是為了使赫爾希公司的影響最大化并開展更緊密的供給商關(guān)系。從采購資源轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略供給活動并遠離事務(wù)處理，與此同時使赫爾希公司機構(gòu)內(nèi)部理解這種轉(zhuǎn)換的原因。將關(guān)鍵供給商垂直整合進赫爾希公司的業(yè)務(wù)之中，這包括過程和商業(yè)信息的公開分享。有時，供給商的部門會全心全意效勞于赫爾希的業(yè)務(wù)。FrankCerminara是采購副總裁，他認為在赫爾希公司，改變采購的根底結(jié)構(gòu)是一項簡單的決策?！八哪昵拔覀儧Q定將它全部事務(wù)集中化：商品、包裝、投資設(shè)備采購及以效勞，〞他所說的是采購職能。直到那時，總部設(shè)在賓夕法尼亞州的赫爾希食品公司仍擁有很多小的采購部門，其中包括屬于公司層次的商品小組，也包括分公司的商品小組。赫爾希公司的核心糖果點心業(yè)務(wù)和意大利面食以及食品雜貨店之間，原材料和MRO用品小組或部門的數(shù)量如此之多以至于效率低下…………所有的核心能力和技能被整合在一組采購專業(yè)人員之中。小組成員包括掌權(quán)的Cerminara，兩個商品主管，一名設(shè)備和效勞主管，以及一名包裝主管。成立小組的意圖是影響赫爾希食品公司的購置量杠桿化，以降低本錢……雖然集中化是Cerminara努力的主要行動之一，目前赫爾希公司的采購運作在多種活動中與所有獨立的經(jīng)營單位緊密結(jié)合，其中包括新產(chǎn)品的開發(fā)?！安少彺嬖谟诿總€運營部門人員——銷售、市場、制造以及其他供給鏈業(yè)務(wù)中〞，Cerminara說，“我們在概念(開展)階段開始努力尋找恰當(dāng)?shù)墓┙o商。〞例如，采購代表會與新產(chǎn)品開發(fā)小組共同工作，其中也包括研發(fā)、食品技術(shù)、工程設(shè)計、制造和市場營銷人員。Cerminara強調(diào)商品經(jīng)理應(yīng)把精力集中于戰(zhàn)略而不是合同的數(shù)量?！袄纾覀兿Ｍ煽啥沟牟少徴咴诮灰咨匣ǖ臅r間更少，而在跟蹤市場上花更多的時間。〞他說……為了使這種努力獲得成功，采購部門謀求來自其所有單位的支持——這花了一些時間。Cerminara指出，任何時間都可以發(fā)生合并?！翱傆幸欢ǖ膽n慮與其相伴。〞為了減輕這種擔(dān)憂，采購小組上馬了一個教育方案?！皼]有一定的形式，我們只是尋求與工廠經(jīng)理和赫爾希工廠其他的涉及物料來源的人進行直接溝通的時機，〞Cerminara說。他和采購小組的其他成員訪問了一些工廠，召集了其他人，在工廠經(jīng)理們在城里開會的時候與其進行交談?！拔覀兣c他們交談，告訴他們?yōu)槭裁次覀冋诟淖儯曀f……為了長期節(jié)約，采購部門建立了跨職能小組與供給商共同工作。與某些供給商一起，五至七個赫爾希公司的代表經(jīng)常地與來自供給商的對等人員坐下來討論，并且“他們不是進行談判，他們尋求從系統(tǒng)中去除本錢，〞Cerminara說。為了確保小組找到對赫爾希而言可以接受的解決方法，Cerminara委任包裝經(jīng)理ThomasBowman“指導(dǎo)〞小組設(shè)定并到達目標(biāo)。結(jié)果是得到了這樣的解決方案，例如為赫爾希公司降低本錢的標(biāo)簽，提高生產(chǎn)效率，以及給供給商的產(chǎn)品增加價值……采購組織結(jié)構(gòu)采購的定位和結(jié)構(gòu)極其依賴于業(yè)務(wù)特征和情境因素。例如，在化學(xué)工業(yè)中，原材料的購置通常是由一小群專家實現(xiàn)的，他們直接向董事會匯報；一些非常大的公司，為此目的創(chuàng)造了單獨的部門甚至單獨的經(jīng)營單位；然而在中小企業(yè)中，這可能是總經(jīng)理獨有的責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)1998年以前1998年億美元%億美元%集中的69238328集中/分散的1966517559分散的37123813合計302100296100影響采購在組織中地位的因素在最終產(chǎn)品的本錢—價格中采購所占的份額公司的財務(wù)狀況公司對于供給商市場的依賴程度采購向以下部門匯報綜合管理生產(chǎn)管理物流管理財務(wù)管理采購變動比率高低技術(shù)復(fù)雜度高低物流復(fù)雜度高低戰(zhàn)略影響高低影響采購報告關(guān)系的因素任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力的層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次涵蓋了那些從長遠來看影響公司市場地位的采購決策。運營方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布；建立長期的合同和與經(jīng)鑒定的/或優(yōu)先的供給商簽訂合同；與供給商戰(zhàn)略相關(guān)的決策，這種戰(zhàn)略以多重或單一采購為根底；重大的投資決策；重大的制造或購置決策；與后向一體化有關(guān)的決策；與價格轉(zhuǎn)移和公司間的供給的政策有關(guān)的決策；與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策。2.戰(zhàn)術(shù)層次戰(zhàn)術(shù)層次包含采購職能影響產(chǎn)品、工藝和供給商選擇的參與。共同協(xié)定和/或年度供給商協(xié)定；準(zhǔn)備和開展價值分析程序和/或與設(shè)計復(fù)雜和/或簡化為目標(biāo)的程序；采用和實施供給商認證程序〔包括審計〕以改善來料的質(zhì)量；一般而言的供給商選擇和訂約，特別是以減少供給商基數(shù)為目標(biāo)的程序。3.業(yè)務(wù)層次業(yè)務(wù)層次指的是與訂購和規(guī)劃預(yù)算職能有關(guān)的所有活動。訂購過程；與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動；供給商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價；解決紛爭：解決與供給商關(guān)系中的日常問題。采購的組織結(jié)構(gòu)分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司職員公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售集中的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售集中/分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)營銷采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷等級關(guān)系職能關(guān)系集中與分散采購需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)：采購需求的通用性；地理位置；供給市場結(jié)構(gòu)；潛在的節(jié)約；所需的專門技術(shù)；價格波動；客戶需求?？缏毮懿少徯〗M首席采購官部門#1部門#2部門#3部門#4部門#5部門#6采購執(zhí)行委員會采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理全球商品協(xié)會電纜接頭化學(xué)品電子卡片裝配其他業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員(IBM的商品小組結(jié)構(gòu))作為1992年巨大財務(wù)虧損的結(jié)果，IBM的采購職能被加以重組。IBM的新采購結(jié)構(gòu)采用了一個與供給商的單一聯(lián)系點〔商品小組〕，由這一商品小組為整個組織提供對全部部件需求的整合。合同的訂立是在公司那一層次上集中進行的。然而，在所有的情況下業(yè)務(wù)的采購活動都是分散的。采購部件和其他與生產(chǎn)相關(guān)的貨物是通過分布在全球的采購經(jīng)理組織的。這些經(jīng)理對某些部件組合的采購、物料來源和供給政策負責(zé)。他們向首席采購官〔CPO〕和他們自己的經(jīng)營單位經(jīng)理匯報。經(jīng)營單位經(jīng)理在討論采購和供給問題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會上與CPO會晤。CPO單獨與每一個經(jīng)營單位經(jīng)理進行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與單獨的部門和經(jīng)營單位的需求相匹配。這保證了組織中的采購和供給商政策得到徹底的整合。IBM通過這種方法將其巨大的采購力量和最大的靈活性結(jié)合在一起。對于與生產(chǎn)相關(guān)的物料的采購，IBM追求的是全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購程序。供給商選擇和挑選應(yīng)遵循統(tǒng)一的模式。他們越來越集中于主要供給商的選擇和與他們的合同簽訂，這些供給商以世界級的水平提供產(chǎn)品和效勞并且在全球存在。這導(dǎo)致了更低的價格和本錢水平，更好的質(zhì)量，更短的交貨周期，并造成更低的庫存。這種方法導(dǎo)致了更少的供給商和逐漸增加的相互聯(lián)系，因為采購總額被分給更少的供給商。因此可以更多地關(guān)注價值鏈中的與單個供給商的關(guān)系，并可以開展以持續(xù)的績效改善為根底的關(guān)系。案例研討會C集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供給商抉擇—復(fù)印機租賃合同的競爭者只剩下最后的A和B兩家公司。A公司給出了更為有利的報價，但是老王對與A公司以前的合作并不滿意。C集團使用的225臺復(fù)印機，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從A復(fù)印機公司租賃的。4年前，C集團與A復(fù)印機公司供給商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機合同。A復(fù)印機公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0.07元的投標(biāo)價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，A公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的復(fù)印機不僅都沒有放大功能，而且不能保證及時的維修。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這次當(dāng)?shù)匾患倚」綛獲得了合同。劇烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機本錢的降低，使B公司提供了復(fù)印每次0.05元的優(yōu)惠價格。另外，B公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。老王對B公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供每一臺復(fù)印機的效勞記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機，即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機。在C集團與A公司過去的4年合作期間，A復(fù)印機公司曾不斷地向C集團介紹A公司的其他系列產(chǎn)品，老王對此很反感，這是因為：①老王從事采購工作6年間，A復(fù)印機公司先后更換了13位銷售代表；②C集團明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而A公司的代表雖然也明知道這項規(guī)定，卻有時仍直接與最終使用者進行聯(lián)系，而不通過C集團的采購總部。老王曾進行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍縮小到5家，其中包括A和B，最后再經(jīng)篩選，確定為A和B兩家公司。淘汰其他投標(biāo)者的主要理由是：①那些供給商缺乏供給的歷史記錄，不能滿足C集團的業(yè)務(wù)要求；②沒有計算機化的效勞系統(tǒng)，也沒有方案要安裝。這次A公司的投標(biāo)方案中包括了重新裝備的復(fù)印機，并提供了與B公司相似的效勞，而且價格竟比B公司還要低20%。這時老王在考慮這些影響他短期決策的因素時，遇到了一些問題：顯然A公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其他方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定A公司的投標(biāo)合理性。同時，B公司是家小公司，又是新的供給商，并且沒有足夠的事實能確定它確實能提供它所承諾的效勞。如果簽訂的采購合同不公平，日后很可能會帶來一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并需要在3天內(nèi)向采購總部提出一份大家都能接受的建議。案例研究ABBTraction公司的火車生產(chǎn)ABBTraction公司是AseaBromnBoveri〔ABB〕的分公司之一，它進行火車的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，可以滿足國家鐵路公司提出的各種類型的機車和車廂的要求。在20世紀(jì)80年代，公司的生意興旺興旺。公司建立了穩(wěn)固的市場地位并獲得了收益。然而，幾年前，ABBTraction公司的市場地位受到了來自日本橫濱的競爭威脅。威脅的原因不在于較低的本錢，因為在歐洲購置整輛火車〔包括機車和車廂〕的價格相差不大。然而，日本競爭者在交貨時間上有著明顯優(yōu)勢，大約是18個月，而ABBTraction公司承諾的交貨期是三年！很不幸，ABB的其他分公司也是如此。這也是ABB的主席PercyBarnevik先生在90年代早期發(fā)起T-50方案的原因之一。這個方案的目標(biāo)是在三年內(nèi)使ABB集團的分支機構(gòu)的交貨周期縮短50%。這個目標(biāo)有一個有趣的特征——跨部門，并且它會影響到公司內(nèi)部的所有職能，從銷售到研發(fā)，從行政職能到采購和供給。首先，所有制造與物流世界的交貨周期都設(shè)立了基準(zhǔn)，而總周期的縮短必須相對于最初基準(zhǔn)的結(jié)果來確定——經(jīng)證實這是非常有趣的！在ABBTraction公司中，生產(chǎn)周期50%的時間是由組合件和零件供給商決定的。例如，車廂供給商的交貨時間是18個月——與來自橫濱的競爭者交付整輛火車的時間相等——而且這并不是例外。很多供給商都處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而要對整個生產(chǎn)周期的大局部負責(zé)。結(jié)論很明顯：如果將生產(chǎn)周期縮短50%就要求供給商做出相當(dāng)大的奉獻，因此也需要公司內(nèi)部的采購部門作出同樣的努力。因此有足夠的理由要求最高管理層在這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取明確的措施，要知道有一分耕耘，才有一分收獲。行業(yè)生命周期對采購管理的影響導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期生化工業(yè)化學(xué)工業(yè)食品工業(yè)橡膠和塑料汽車工業(yè)機械工業(yè)紡織服裝皮革制品/鞋鋼鐵造船光學(xué)工業(yè)通信制藥醫(yī)療設(shè)備計算機采購和競爭戰(zhàn)略受制造和購置研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加。購置產(chǎn)成品而不是元件。全承包交付。技術(shù)開發(fā)?？得魉构就赓徎钊麑θ魏喂径裕瑧?zhàn)略部件的外購決策都是最令人頭疼的事情之一。然而，自愿輸?shù)暨@樣一場戰(zhàn)斗是為了贏得整個戰(zhàn)爭：將行業(yè)領(lǐng)先者與其追隨者分開。20世紀(jì)80年代中期，康明斯公司的經(jīng)理們恰恰就面臨了這樣一個選擇。為滿足排放物立法的要求，需要開展更先進的活塞設(shè)計，以改進產(chǎn)品性能，但這需要巨大的投資。而財務(wù)投資回報率看起來是不確定的，因此可以向一些供給商購置活塞。另一方面，活塞是引擎中的“心臟〞，可以理解公司為什么不愿意將這種部件的控制權(quán)讓給供給商。情感上的爭論持續(xù)了三年?？得魉故菓?yīng)該重建他的活塞生產(chǎn)能力，還是應(yīng)該為活塞技術(shù)尋找世界范圍內(nèi)最好的來源？為了平息這場爭論，高級管理層任命了一個小組以研究和決定適當(dāng)?shù)幕钊麘?zhàn)略，小組成員包括來自工程技術(shù)、制造和采購部門的代表。工程師們首先確定了研究、設(shè)計和制造活塞所需要的關(guān)鍵技術(shù)和能力。小組訪問了四家領(lǐng)先的活塞供給商，并相對于這些供給商為公司內(nèi)部能力設(shè)置了基準(zhǔn)。小組發(fā)現(xiàn)康明斯公司內(nèi)部的設(shè)計和制造能力落后于兩個屬于世界級技術(shù)專家的供給商。并且，這兩個公司還是激進的革新者，其規(guī)模使得它們在產(chǎn)品和工藝的研發(fā)方面的投資比康明斯高出20倍。實際上，這兩個供給商都有自己的機械加工部門和鑄造廠，并且開展了高度專業(yè)化的機械設(shè)備和冶金過程。其累計產(chǎn)量超過康明斯公司許多倍，這使得它們能夠使學(xué)習(xí)曲線下降得更快。因此，不但康明斯的活塞設(shè)計和制造能力低于供給商，而且在學(xué)習(xí)率上也是如此。按照這種差異，如果沒有相當(dāng)大的投資，康明斯將沒有任何時機趕上供給商的能力。這個真實的調(diào)查行動證實，對康明斯而言，正確的決策是外購活塞。本錢領(lǐng)先和差異化本錢領(lǐng)先這一戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是不斷地降低最終產(chǎn)品的本錢價格。如果一家公司在以比其競爭對手更低的價格銷售產(chǎn)品方面獲得成功，它就能得到滿意的回報。使用這種戰(zhàn)略的公司通常以財務(wù)和經(jīng)濟目標(biāo)為中心，這表現(xiàn)在細致的預(yù)算和報告程序及對經(jīng)常性開支的嚴(yán)格控制。這種類型的戰(zhàn)略通常只有在獲得較高市場份額的情況下才能成功。差異化這一戰(zhàn)略的目標(biāo)是使顧客對所銷售的產(chǎn)品有一種獨特的感覺。產(chǎn)品的獨特性可以表現(xiàn)于設(shè)計、標(biāo)志、技術(shù)、效勞和其他許多方面。幾個方面的組合也會產(chǎn)生同樣的效果。差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)在于培養(yǎng)顧客的忠誠度和對品牌的愛好，從而降低了價格的重要性。如果目標(biāo)群體的規(guī)模對于產(chǎn)品獨特優(yōu)勢的反響有限，公司可能不得不滿足于較小的市場份額。集中化這一戰(zhàn)略的目標(biāo)在于以最正確的方法為特定的、明確定義的顧客群提供效勞。集中化戰(zhàn)略意味著公司要對顧客群的活動加以研究，熟悉主要問題，然后提供額定的解決方案。精益供給鏈管理平均供給基數(shù)??；多數(shù)的OEM廠商都有一個分層的供給商結(jié)構(gòu)，它通常由三層或更多層次構(gòu)成；供給商通常在較早階段就被納入新產(chǎn)品的開發(fā)中；供給商面臨的是在改善質(zhì)量、縮短交期和降低本錢等方面定義明確的目標(biāo)，而且，通過一種簡單而有效的分級和績效測量系統(tǒng)充分指出他們是否履行了其合同義務(wù)。JIT對供給商的影響進行汽車生產(chǎn)的A公司〔內(nèi)部制造率：31%〕內(nèi)部組裝內(nèi)部部件制造一級供給商38個供給商118個供給商功能部件，再加工的裝配部件，壓力加工A公司投資二級供給商2000~3000個公司印刷、電鍍、切割、鉆孔、鑄造，特殊部件再加工其他的二級供給商500~600個公司工具、模具、裝配其他的三級供給商7000~10000個公司物資制造商〔200~300個公司〕將采購整合到公司政策中客戶營銷公司競爭基準(zhǔn)原料來源/合作競爭對手供給商公司的最終競爭地位取決于：公司相對于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；對于其主要供給商和供給鏈戰(zhàn)略的定位。杠桿平衡采購和供給管理制造/購置供給商開展與質(zhì)量管理建立和組成世界級的供給基地管理將供給商納入新產(chǎn)品/工藝的開發(fā)過程開展和管理供給商關(guān)系開展商品/物品組合戰(zhàn)略管理本錢戰(zhàn)略地涵蓋供給商將供給商納入訂單完成過程ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ一體化協(xié)調(diào)化全球化采購組合分析在開展有效供給商戰(zhàn)略時應(yīng)考慮的問題：目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門/經(jīng)營單位之間的協(xié)作獲得效益的時機是否被充分利用了？我們公司和我們的主要供給商之間的力量平衡處于何種水平？在供給市場中公司在哪些產(chǎn)品/原料上處于支配地位，哪些產(chǎn)品/原料依賴于單一的供給商？戰(zhàn)略產(chǎn)品和勞務(wù)是從同行中最好的供給商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供給商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的？與專業(yè)供給商完成的業(yè)務(wù)相比，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)能到達什么程度？不遠的將來在供給方面預(yù)期會遇到什么困難或麻煩？這些問題會如何影響我們公司的利潤或增長目標(biāo)？在與供給商合作進行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交期和降低本錢等問題上存在哪些時機？這些時機被充分利用了嗎？杠桿產(chǎn)品可用供給的替代來源可能的解決方案

競標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品對產(chǎn)品的本錢價格很關(guān)鍵依賴于供給商基于合作伙伴的績效一般產(chǎn)品產(chǎn)品種類較多較高的物流復(fù)雜度勞動密集型系統(tǒng)合同+電子商務(wù)解決瓶頸產(chǎn)品壟斷市場較大的進入障礙保證供給+尋找替代高采購對于財務(wù)成果的影響低低供給風(fēng)險高采購產(chǎn)品組合力量平衡杠桿供給商很多競爭者很多商品

采購者居于支配地位戰(zhàn)略供給商市場領(lǐng)導(dǎo)者特殊的專有技術(shù)買方－供給商之間的力量平衡不同一般供給商供給量較大很多供給商處于依賴地位減少供給商的數(shù)量瓶頸供給商技術(shù)領(lǐng)先者幾乎沒有替代的供給商供給商居于支配地位高采購對于財務(wù)成果的影響低低供給風(fēng)險高供給商組合力量平衡四種根本供給商戰(zhàn)略戰(zhàn)略特征合作伙伴競標(biāo)保障供應(yīng)系統(tǒng)目標(biāo)在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應(yīng)降低供應(yīng)風(fēng)險降低物流復(fù)雜度提高經(jīng)營效率減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品行動對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險分析仔細選擇供應(yīng)商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代產(chǎn)品/供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標(biāo)定價對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險分析對供應(yīng)商[評級發(fā)展防范措施每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨只能方式采購部門跨只能方式西門子的采購組合管理高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品保證供給低價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余高技術(shù)要求的高價值產(chǎn)品與供給商合作低采購價值高高供給風(fēng)險低采購額410#零件采購量4425#供應(yīng)商采購量430采購額75%#零件采購量5%#供給商采購量26%75%25%采購額25%#零件采購量55%#供給商采購量96%采購額38%#零件采購量2%#供給商采購量9%采購額37%#零件采購量3%#供給商采購量19%采購額6%#零件采購量13%#供給商采購量16%采購額19%#零件采購量82%#供給商采購量83%案例研討汽車工業(yè)以數(shù)量有限的大客戶和數(shù)量眾多的小供給商為特征。就汽車制造商可以采用的采購戰(zhàn)略進行討論，你認為真正的合伙戰(zhàn)略在汽車工業(yè)中可行嗎？供給商會對這種采購戰(zhàn)略做出什么反響？用采購組合的方法討論這個問題。案例研究洛佩茲方法20世紀(jì)90年代初期，歐洲供給產(chǎn)業(yè)被伊格納西奧·洛佩茲—通用汽車公司派頭十足的采購總監(jiān)，后來又就職于群眾公司—攪翻了天。洛佩茲向他的供給商提出了極端的削價要求并且得到了他想要的東西。然而，他的方法受到了猛烈的批評。洛佩茲的方法建立在他所稱的第三次工業(yè)革命的根底上。在西歐，第三次工業(yè)革命正處于高潮。歐洲公司不得不面對數(shù)量越來越多的來自東南亞競爭對手的競爭。第三次工業(yè)革命的背后要求是，公司只有以他們的最終顧客為中心才能夠生存。因此，在洛佩茲看來，群眾公司和其供給商有著共同利益，那就是為群眾汽車的擁有者效勞。如果他們都設(shè)法使群眾汽車的擁有者繼續(xù)駕駛這個品牌的汽車，或者他們能夠擴大市場份額，這對群眾公司和他的供給商都有利。在洛佩茲看來，整個供給鏈必須集中于向現(xiàn)有的和預(yù)期的群眾汽車用戶提供最好的產(chǎn)品和效勞。洛佩茲強烈反對將原料和人工本錢的上漲轉(zhuǎn)嫁給用戶的做法。他也反對他所效力的公司中的等級和官僚體制，以及像產(chǎn)品開發(fā)和工程這樣的技術(shù)專業(yè)居于支配地位。他是在組織內(nèi)部實施跨職能合作和與供給商協(xié)同工作的提倡者。他通過以持續(xù)改進為目標(biāo)的KVP(KontinuischerVerbesserungsProgramm)訓(xùn)練方案創(chuàng)造了團隊協(xié)作的必需條件。洛佩茲知道如何向他所效力的公司推銷自己的哲學(xué)。他要求雇員將手表戴在右手腕上，以提醒他們時代已經(jīng)改變了。他為雇員發(fā)了特殊的“warriors-diet〞，他以常見的“fit-for-life-diet〞為根底。為了推廣他的想法和監(jiān)控他的方案的開展，洛佩茲每個星期都要與全世界的采購經(jīng)理舉行一次可視會議。供給商不為客戶利益著想的原因價格增長自動地轉(zhuǎn)嫁給下一個環(huán)節(jié)。過度的設(shè)計要求。在一組固定的供給商中機械地招標(biāo)。供給市場中的供給商卡特爾。傳統(tǒng)采購。供給商的客戶關(guān)系程序。供給商管理的要素切實有效的供給商戰(zhàn)略應(yīng)答復(fù)以下問題：哪些物品供給商的數(shù)量應(yīng)該減少？哪些物品供給商的數(shù)量應(yīng)該保持現(xiàn)有狀況不變？哪些物品供給商的數(shù)量應(yīng)該增加？原料來源戰(zhàn)略合同戰(zhàn)略全球或局部原料來源單一來源相對于多重來源合作伙伴還是展開競標(biāo)？合同采購或現(xiàn)貨采購價格協(xié)議vs執(zhí)行協(xié)議從供給商那里獲得更好的成果合同檢查在當(dāng)前的和新的供給商中招標(biāo)優(yōu)化供給商關(guān)系和價值鏈藍圖本田美國公司：影響供給商的素質(zhì)本田美國公司與供給商的合作以簡單為特征。公司的采購副總裁大衛(wèi)·尼爾森說：當(dāng)我們收到一個新的，不為我們所熟悉的供給商的有希望的報價時，我們向他發(fā)出邀請，并要求他對方案加以解釋。由本田的專家組織的小組會出席這個會議。如果會議滿意地通過了，一名本田的年輕工程師就會訪問供給商的工廠。這名工程師的任務(wù)是組織供給商的工作區(qū)。他將著手清掃機器和工具倉庫，組織人員對模具和鍛模進行清洗和分類，因此人們將不必再去費力地尋找它們。然后他要負責(zé)對工廠進行粉刷以消除污跡。起先工程師單獨工作，但是一段時間以后供給商的一些雇員不能忍受看著他單獨工作，就會幫助他。而這正好是預(yù)期的方案。最后，我們想創(chuàng)造這樣一種情境，那就是供給商與我們的管理哲學(xué)相結(jié)合，這建立在對個人的尊重和充分利用員工創(chuàng)造力的根底上。如果實現(xiàn)了這一點，我們雙方會本著共同的觀點進行工作，供給商和我們之間的障礙會自動的慢慢消失。本田美國公司按照他們的“最優(yōu)實踐方案〞工作—象征著“最優(yōu)的實踐〞、“最優(yōu)的價格〞和“最優(yōu)的過程〞。這個方案的目的是向供給商指出如何消除存在于他們的生產(chǎn)組織中的七種浪費：機器的停頓、在制品物料搬運、缺陷和故障、生產(chǎn)干擾、過度生產(chǎn)、交貨延遲和庫存。合作伙伴的神話關(guān)于合作伙伴，我們可以采用如下定義：在相互信任的根底上與數(shù)量有限的供給商建立長期關(guān)系。這種類型的合作的主要目的是在以下方面達成重大的改善：物流質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)所處位置供應(yīng)商首選供應(yīng)商供應(yīng)商合作伙伴設(shè)計供應(yīng)商關(guān)系特點業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)的戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略的以時間為橫軸從訂單到訂單1年1年～3年1年～5年質(zhì)量按照制造商的要求由制造商控制質(zhì)量按照制造商的要求由制造商和供應(yīng)商控制質(zhì)量由供應(yīng)商sign-off供應(yīng)商進行質(zhì)量評估（過程質(zhì)量）由供應(yīng)商sign-off盡早使供應(yīng)商參與到設(shè)計中供應(yīng)商進行質(zhì)量評估（設(shè)計質(zhì)量）物流訂單年度合同+call-off訂單生產(chǎn)商制定物料需求的周期計劃電子文件交換合同從訂單到訂單年度合同年度合同設(shè)計合同價格/成本價格價格+回扣價格+成本削減目標(biāo)以開放計算為基礎(chǔ)的價格持續(xù)改進（設(shè)計、質(zhì)量、周期）案例研究克萊斯勒Viper車克萊斯勒Viper汽車第一次受到關(guān)注是在1989年1月，是在底特律的一個汽車展示會上。優(yōu)美的造型吸引了大量的人群，克萊斯勒的董事長RobertA.Lutz決定大規(guī)模生產(chǎn)這種產(chǎn)品。他制定了嚴(yán)格的方針，要是Viper在三年內(nèi)走進市場，比一般的克萊斯勒產(chǎn)品快了兩年。不僅如此，Viper的預(yù)算僅為$700000000，比馬自達汽車有限公司生產(chǎn)Miata跑車的費用少了45%?，F(xiàn)在，第一批Viper車已于1991年11月18日下線，此款車型的生產(chǎn)是一個里程碑。樣車$50000的售價并不算高，1992年克萊斯勒僅打算生產(chǎn)200輛此款車，到1995年年產(chǎn)量上升為3000輛。然而，這種雙排座的汽車能否吸引消費者對克萊斯勒至關(guān)重要，因為它不能永遠依賴小型貨車的銷售。1991年克萊斯勒在汽車市場上的占有率下降了8.9%。而且日本本田車的銷售量第一次超過了美國汽車?？墒窃赩iper的銷售市場上，克萊斯勒仍舊把Viper當(dāng)作是學(xué)習(xí)新技術(shù)的實驗室。克萊斯勒在整個9月份大約損失了$1000000000，這是陷入困境的克萊斯勒需要解決的當(dāng)務(wù)之急?！斑@不是以前使用資金、人力和時間就能解決的問題。〞密歇根大學(xué)汽車運輸研究中心主任DavidE.Cole說。克萊斯勒已經(jīng)把它們在Viper車的生產(chǎn)上總結(jié)出的一些經(jīng)驗教訓(xùn)用于一款新型的中型汽車LH生產(chǎn)線上。但是Lutz成認LH的生產(chǎn)“以日本標(biāo)準(zhǔn)來衡量，仍然存在很大的浪費。〞在以后的車型生產(chǎn)中，很多從Viper中總結(jié)出的經(jīng)驗將能大規(guī)模地降低本錢。節(jié)約的秘訣是什么呢？在開發(fā)Viper的生產(chǎn)模式中，克萊斯勒完全采用日本最先進的工程技術(shù)。這就意味著建立一個包括工程、制造、市場各方面和供給廠商組成的小組。此小組共同負責(zé)開發(fā)任務(wù)，防止了設(shè)計師不斷地更改設(shè)計卻不能生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品的問題?？巳R斯勒還通過從供給商處訂購關(guān)鍵設(shè)備，如傳動設(shè)備，來降低本錢。超過90%的零部件由供給商提供，而原來70%都由克萊斯勒自產(chǎn)。在生產(chǎn)過程中采購的早期介入產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)前方案生產(chǎn)時間高100%低0%本錢/自由度采購自由度規(guī)格自由度設(shè)計更改的本錢在新產(chǎn)品開發(fā)工程中，大型制造商與它們基層供給商的溝通方式為：采購設(shè)計：采購工程師依據(jù)采購標(biāo)準(zhǔn)對設(shè)計進行評估。供給商早期的參與；派駐工程師。Océ公司在產(chǎn)品開發(fā)早期納入供給商Océ公司的產(chǎn)品包括復(fù)印機、印刷機、繪圖儀和文件處理系統(tǒng)等。Océ自行開發(fā)和生產(chǎn)上述產(chǎn)品的主要零件。這家公司十分重視研發(fā)：年收入的7%投入研發(fā)工程。為了開發(fā)新型復(fù)印機生產(chǎn)，Océ與KMWEPrecisieEindhven和NedalAluminum合作開發(fā)柱面圖像掃描技術(shù)部件。該產(chǎn)品是復(fù)印機中技術(shù)含量高的關(guān)鍵部件。NedalAluminum是鋁制品的供給商，KMWE用鋁制成高精度的圓筒。KMWE多年來為Océ公司供貨，但這個新產(chǎn)品包含多項高新技術(shù)。在經(jīng)過認真仔細的挑選和比較之后，Océ選擇了KMWE。Océ公司為選擇供給商制訂了專門的調(diào)查表：供給商預(yù)測評估調(diào)查表，以此分析和評估工程能力和潛在供給商的能力。調(diào)查表包含以下內(nèi)容：細節(jié)識別。如公司所有權(quán)、股東、組織結(jié)構(gòu)、主要客戶、營業(yè)額明細、近期投資和供給商等；技術(shù)能力。生產(chǎn)工藝、機器和設(shè)備的型號、運輸設(shè)備、制造系統(tǒng)、材料需求方案系統(tǒng)等；財務(wù)狀況。在這里Océ公司希望供給商提供詳細的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)記錄；質(zhì)量控制。與質(zhì)量控制系統(tǒng)有關(guān)的問題，包括：質(zhì)量資質(zhì)證明、質(zhì)量職能部門、質(zhì)量手冊、供給商評估方案等；價格信息。關(guān)于本錢價格計算方法，間接本錢的分配及在公開計算的根底上的合作意愿。Océ公司在產(chǎn)品開發(fā)和將供給商納入產(chǎn)品開發(fā)過程中有明晰的戰(zhàn)略。在開發(fā)新產(chǎn)品之前，所有關(guān)鍵零部件都被繪成矩陣圖，從而對每個零部件的技術(shù)和