問題分析與解決

問題分析與解決廣州頂益食品有限公司提高個(gè)人責(zé)任意識(shí)是解決所有問題的核心張鐵石2006/4/19問題分析與解決問題分析與解決技巧（ProblemSolvingProcess)一、問題的成長(zhǎng)與發(fā)生1.1什么是「問題」？「問題」是什么？

我們可以為問題下一個(gè)簡(jiǎn)單的定義，就是當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)，或預(yù)期的狀態(tài)有了差距時(shí)，我們

就說遇到了問題。問題改善①感覺型問題（五官）例：不良品多，故障高②摸索型問題（分析）例：成本高、周轉(zhuǎn)率低未來導(dǎo)向型1.2問題的分類

而如果我們「問題」依照它發(fā)生的時(shí)間性來分類,則可分為現(xiàn)狀導(dǎo)向與未來導(dǎo)向型兩大類。①目標(biāo)型問題（提示）例：成本、效率②創(chuàng)意型問題（意愿）例：產(chǎn)品設(shè)計(jì)③新技巧型問題（認(rèn)識(shí)）例：導(dǎo)入自動(dòng)化、電腦化現(xiàn)狀導(dǎo)向型問題是什麼？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)有了差距時(shí)，即遇到了問題。

已知型問題是什麼？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)有了差距時(shí)，即遇到了問題。問題分析與解決問題分類(時(shí)間別)1.已發(fā)生(未達(dá)標(biāo))2.未發(fā)生(方針、目標(biāo))已發(fā)生未發(fā)生問題對(duì)策原因激發(fā)方案事實(shí)創(chuàng)意n次因⑤(遠(yuǎn)因)⑥治本一次因③(近因)④治標(biāo)過去①現(xiàn)象(可感覺，可量測(cè))問題②處置現(xiàn)在whywhywhywhywhy如果以問題結(jié)構(gòu)本身分析，則所有的「問題」又可以解構(gòu)為「現(xiàn)象」、「問題」、「遠(yuǎn)因」及「近因」幾個(gè)層次，其結(jié)構(gòu)就如冰山一般。1.3問題的結(jié)構(gòu)問題分析與解決①現(xiàn)象②緊急處置③近因④治標(biāo)⑤遠(yuǎn)因⑥治本⑦追蹤⑧再發(fā)對(duì)策解決問題的八個(gè)步驟問題分析與解決問題分析與解決1.4傳統(tǒng)的問題解決方式地位

知識(shí)

經(jīng)驗(yàn)事實(shí)進(jìn)一步分析解決傳統(tǒng)上人們都傾向靠自己的地位、權(quán)威、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)來判斷問題、解決眼前問題；至於事實(shí)真相、要本原因也就無法徹底去追究解決。更何況一個(gè)企業(yè)組織龐雜，人員雜混，對(duì)于各種問題的認(rèn)知與判斷如果各依自已的主觀意見去處理，則企業(yè)不但無法解決問題，更無法順利經(jīng)營(yíng)。因此如果企業(yè)只是利用傳統(tǒng)的手法及觀念去解決問題，勢(shì)必不足以應(yīng)付變化萬端的企業(yè)環(huán)境。這就有賴于全面性的問題解決模式。問題分析與解決1.5問題解決程序簡(jiǎn)表當(dāng)我們觀察到……或發(fā)現(xiàn)……時(shí)這現(xiàn)象是否正常?(偏離程度)?其差異是否不該存在?為什么會(huì)發(fā)生異常?跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?現(xiàn)象問題原因?qū)Σ咛幹?間題發(fā)生立采取的措施公布人員出勤狀況治標(biāo):解決問題的手段強(qiáng)化請(qǐng)假管制治本:避免問題再發(fā)生的方法加強(qiáng)員工向心力WHAT

WHEN

WHERE

WHOHOW

HOW

MUCH例如:人員出勤率93%人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個(gè)百分比,而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷,差異過大為異常狀況請(qǐng)假人數(shù)太多問題定義WHAT什麼事情WHEN何時(shí)發(fā)生WHO與誰有關(guān)WHERE在何處發(fā)生HOW如何發(fā)生的問題描述問題分析與解決問題分析與解決收銀機(jī)故事內(nèi)容：

①在一個(gè)店內(nèi),店內(nèi)的人正在開燈時(shí),一個(gè)男人出現(xiàn)并要錢。

②店主打開收銀機(jī)

③收銀機(jī)的內(nèi)容物被抓取，而出現(xiàn)的那個(gè)男人離開

④警察也迅速地被通知題目：

①在店主正開燈時(shí)一個(gè)男人出現(xiàn)

②那個(gè)男人是個(gè)強(qiáng)盜

③故事上特別指明出現(xiàn)的那一個(gè)男人沒有要錢

④開收銀機(jī)的男人是店主

⑤店主通知警察

⑥有人打開收銀機(jī)

⑦要錢的人抓取收銀機(jī)的內(nèi)容物后離開

⑧收銀機(jī)內(nèi)有錢，故事未說明約多少

⑨強(qiáng)盜要店主的錢

⑩故事包含一系列的事件，有三個(gè)人：店主、要錢的人、警察問題分析與解決【何處的何物

怎么了】(過程、產(chǎn)品、作業(yè)、車間、生產(chǎn)線等)(控制特性)(水準(zhǔn)、現(xiàn)在所處狀態(tài))例如:換包材的作業(yè)時(shí)間太長(zhǎng)問題點(diǎn)的表達(dá)方式問題分析與解決（實(shí)例）問題點(diǎn)的表達(dá)方式問題分析與解決的十二程序問題定義問題檢討原因發(fā)掘原因整理原因確認(rèn)原因界定原因再分析對(duì)策擬訂決策分析實(shí)施對(duì)策及追蹤效果確認(rèn)再發(fā)防止與模式建立問題分析與解決問題分析與解決問題解決程序與手法(續(xù))8.對(duì)策擬定9.決策分析10.實(shí)施追蹤11.效果確認(rèn)12.再發(fā)防止BS決策矩陣行動(dòng)計(jì)劃表推移圖標(biāo)準(zhǔn)化(消除原因)決策分析程序甘特圖

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

1.決策目的

柏拉圖例：SPEC、BOM、SOP……

2.決策限制(MUST)

事務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化(作業(yè)程序)

3.決策評(píng)估(NEED)

模式化

●經(jīng)驗(yàn)決策(直覺)

QCSTRY

●資訊決策(EIS)

系統(tǒng)圖

●數(shù)量決策(OR)

矩陣圖PDPCFMEA

●理性決策

防呆化

多數(shù)表決法達(dá)飛法

電腦化光電化夾治具

決策矩陣法

問題分析與解決問題分析與解決二、問題的發(fā)掘問題可分為單一狀況復(fù)雜狀況兩種2.1.單一狀況

如問題發(fā)生的狀況十分單純,就可以直接進(jìn)入問題確認(rèn)的步驟而去尋找原因及對(duì)策。2.2.復(fù)雜狀況由于大部分的問題均極為復(fù)雜，單憑個(gè)人的力量很難發(fā)現(xiàn)、評(píng)估、證實(shí)并解釋所有的資料，因此必須運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量，將所有資料加以整合運(yùn)用，來找尋真正的原因。問題分析與解決三、協(xié)助問題發(fā)掘的方法問題發(fā)掘的基礎(chǔ)是因果思考模式，而問題發(fā)掘的邏緝是保留可以支持事實(shí)的推論，而舍去不能支持的推論,這種方式是使參與的成員以有系統(tǒng)和客觀的方法,來運(yùn)用他們所有的經(jīng)驗(yàn)及判斷能力。發(fā)掘問題的方法，一般包括：腦力激蕩法名目團(tuán)體法面談法3.1.腦力激蕩法腦力激蕩法對(duì)于激勵(lì)人們引發(fā)思考是一項(xiàng)很有效的方法,它重視的是構(gòu)想的產(chǎn)生及多樣化,因此必需避免貿(mào)然的批評(píng),使得各種富有創(chuàng)意的構(gòu)想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產(chǎn)生。問題分析與解決它的缺點(diǎn)在于:找到問題的時(shí)間較慢,而且也僅能就單獨(dú)的問題討論。腦力激蕩法在使用上有下列原則必須把握：

1.絕不批評(píng)別人的意見。

2.意見愈多愈好，通常至少五十則以上。

3.讓參與成員自由連想。

4.可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮。3.2名目團(tuán)體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙條上,然后收回紙條,從發(fā)紙條至收回紙條之過程就是一般所稱的名目團(tuán)體法。名目團(tuán)體法與腦力激蕩法不同之處,乃在于名目團(tuán)體法是比較以在非公開進(jìn)行,可以較快的找到問題,而由于可以收集到多數(shù)的問題,也比較容易得到問題的重心.3.3面談法從對(duì)主題最了解之個(gè)人或團(tuán)體收集資料的一種方法,使用本方法的原則在先將題目或問題放大來談,不然若題目太小、受限太多，會(huì)使得好的意見發(fā)展不出來。最后要注意的是，利用上面各手法所收集來的意見，必須經(jīng)過整理后才能使用，通常又可以用特性要因圖、系統(tǒng)圖及KJ法來歸納。問題分析與解決如何使用KJ法KJ法制作步驟大致可以歸納為底下五個(gè)步驟：五個(gè)步驟：

1、決定主題。

2、利用類似腦力激蕩等手法，針對(duì)主題來進(jìn)行語言資料的收集。

3、重新確認(rèn)，修正語言資料。

4、語言資料卡片化。

5、卡片的收集及分群。問題分析與解決表-1問題評(píng)估表問題達(dá)成目標(biāo)效益性可行性困難性成本急迫性合計(jì)順序

問題分析與解決（實(shí)例）問題評(píng)估表問題達(dá)成目標(biāo)效益性可行性困難性成本急迫性合計(jì)順序備品供應(yīng)不及時(shí)53445261備品存貨金額過高24542193備品品質(zhì)不良43333202動(dòng)力能源供應(yīng)不穩(wěn)定32234174

問題分析與解決四、解決問題（選題與調(diào)查）4.1定義問題B.定義問題◎定義問題這個(gè)階段的重點(diǎn)是找出:1.問題何時(shí)發(fā)生2.問題是什么?3.如依金錢、損失之訂單或時(shí)間等換算，問題所造成這成本損失為何？問題分析與解決

在解決問題的過程中，明確的陳述問題可以指引解決問題的過程進(jìn)入正確的方向。一旦進(jìn)入錯(cuò)的方向，則以下的步驟也將徒勞無功。不明確的問題陳述往往會(huì)使解決方法反而變成了問題。例如：“缺乏檔案管理員”與“檔案已積壓８周了”是不相同的。有時(shí)候，會(huì)利用對(duì)問題的陳述來表達(dá)所希望達(dá)成的結(jié)果，或是相反之意見。因?yàn)橄ＭY(jié)果之陳述與真正問題的陳述，往往容易混淆不清。收集每一種狀況的資料能幫助指出問題所在，及擬出一個(gè)明確的問題陳述?！蛟谟喍▎栴}陳述時(shí)應(yīng)避免下列事項(xiàng)：避免在陳述的句子中使用”缺乏“等字眼：因?yàn)檫@樣比較容易將解決方法陳述出來，而未能將這致問題發(fā)生狀況描述出來?！蛟诙x問題時(shí)要注意擬定有效的問題陳述：?jiǎn)栴}分析與解決4.2問題定義的重點(diǎn)：

盡量使用4W2H法（4W為What,Where,Who;2H為how及howmuch）以明確簡(jiǎn)潔又不失客觀的方式來陳述問題，最好以問題在什么狀況下發(fā)生為導(dǎo)向。所謂的4W2H指的是：

What什么事情

When何時(shí)發(fā)生

Who與何對(duì)象有關(guān)

Where在何處理發(fā)生

How如何發(fā)生的

Howmuch(many)發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量問題分析與解決4.3問題檢討:為什么是問題?現(xiàn)象發(fā)生后,首先討論“現(xiàn)在發(fā)生什么事情<what>”以評(píng)估及澄清現(xiàn)況，而且要追問為什么這是一個(gè)問題、是否真正會(huì)影響到效率或是品質(zhì)、解決以后是否會(huì)再度發(fā)生？

問題定義

What:超過90天以上應(yīng)收帳款太高

Who:客戶應(yīng)收賬款

Where:直營(yíng)部

When:2006年4月

Howmany:600萬

問題再描述：2006年4月直營(yíng)部客戶超過90天上問題應(yīng)收賬款高過600萬。

緊急處理措施：將超過90天以上應(yīng)收賬款列出向總經(jīng)理報(bào)告知會(huì)直營(yíng)部及營(yíng)業(yè)部門主管查明原因，立采取保全措施有超過90天以上應(yīng)收賬款之客戶禁止再出貨對(duì)于第一次交易客戶嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨政策

改善指標(biāo)：2006年5月超過90天以上應(yīng)收賬款金額控制在直營(yíng)額內(nèi)0.5%以內(nèi)(50萬元)現(xiàn)象分析問題分析與解決現(xiàn)象分析問題定義:

WHAT（什么現(xiàn)象）

WHO（對(duì)象）

WHEN（時(shí)間、頻率）

WHERE（地方、部門）

HOWMANY（程度）

問題再描述：

緊急處理措施：

數(shù)據(jù)收集：

改善目標(biāo)：

問題分析與解決現(xiàn)象分析問題定義:

WHAT（什么現(xiàn)象）境外備品供應(yīng)不及時(shí)

WHO（對(duì)象）制造部門

WHEN（時(shí)間、頻率）每年3、4月份

WHERE（地方、部門）某頂益公司

HOWMANY（程度）計(jì)劃達(dá)成率小于30%

問題再描述：

某頂益公司每年3、4月份制造部之海外備品請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃達(dá)成小于30%

緊急處理措施：

1.拆備用線

2.尋找國(guó)產(chǎn)代用

3.兄弟公司調(diào)撥

數(shù)據(jù)收集：

1.96年3月達(dá)成率20%

2.97年3月達(dá)成率30%

3.98年3月達(dá)成率29%

改善目標(biāo)：

希望升至60%

問題分析與解決五、原因分析

1.對(duì)于經(jīng)營(yíng)上發(fā)生之問題或數(shù)據(jù)性之問題，可采用特性要因圖書查檢表柏拉圖

等問題分析之程序或方法以找到原因。2.對(duì)于偶然發(fā)生或非數(shù)據(jù)性之問題可采用特性要因圖達(dá)飛法或系統(tǒng)圖，以詢問三個(gè)

或五個(gè)為什么的方式，以找到原因。

若是簡(jiǎn)單的問題且不必知道或追究其發(fā)生之原因者，可跳過此步驟直接進(jìn)入決策分析之程序。但若是問題復(fù)雜則可以采取下列方式分析原因。藉著分析問題在什么狀況下不會(huì)發(fā)生以得到原因，而對(duì)策即為原因之相對(duì)。在做問題原因分析時(shí)，常會(huì)用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等手法。問題分析與解決六、原因確認(rèn)

在這個(gè)階段，主要是要用三現(xiàn)或關(guān)連圖方式將所列舉出的各問題之間的因果關(guān)系再予確認(rèn)，并判斷出治標(biāo)與治本的問題，也就是處理的優(yōu)先順序。確定治標(biāo)與治本的問題之后，必須進(jìn)行「原因界定」之確認(rèn),確定所找出的問題,是否在自己能力范圍之內(nèi)可以解決,如果本身能力不能解決,就必須回到「問題發(fā)掘」的階段重新開始,如果在自己能力范圍內(nèi),也必須確定所確認(rèn)的問題可以解決到什么程度(或階段)6.1層別法:找出群體之相同點(diǎn)與相異點(diǎn)，并因此確定努力之方向性別血型別身高別家庭背景別體重別人種別籍貫別問題分析與解決表-2原因分析（層別法）具體描述造成現(xiàn)象有差異造成現(xiàn)象未差異差異原因何事人員

對(duì)象設(shè)備

時(shí)間材料

地點(diǎn)方法

程度環(huán)境

可能原因驗(yàn)證原因

證實(shí)發(fā)生證實(shí)未發(fā)生無法證實(shí)

可能主因原因再分析暫時(shí)對(duì)策永久對(duì)策

問題分析與解決6.2特性要因圖定義為一藉由分析整個(gè)過程以確認(rèn)、區(qū)別及定義問題根本原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“魚骨法。又因其為Kaoru-lshikawa教授所發(fā)明,也有人稱為lshikawa‘圖示法。6.3柏拉圖柏拉圖又叫重點(diǎn)分析圖,系統(tǒng)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto在統(tǒng)計(jì)國(guó)民所得時(shí)發(fā)現(xiàn)全國(guó)80%的收入歸于20%之人口所有,及提出柏拉圖法則。美國(guó)Juran博士將之用于品管上，以解釋若干重要問題占少數(shù)?！局攸c(diǎn)分析圖的做法】

—決定統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目

—設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)表

—決定期間，收集數(shù)據(jù)

—統(tǒng)計(jì)各數(shù)據(jù)

—各項(xiàng)目按數(shù)據(jù)大小順序排列

—求各項(xiàng)目之百分比

—繪入縱軸及橫軸

—給上柱形圖

—記入折線問題分析與解決6.4系統(tǒng)圖法為了達(dá)成所決定的目的與目標(biāo)，依「目的，手段」系列做有系統(tǒng)的展開，以尋求最適當(dāng)手段及策略的方法，將達(dá)成目的的手法方法,做有系統(tǒng)地展開「方法展開型系統(tǒng)圖」，如品質(zhì)表般，將要求品質(zhì)展開成構(gòu)成要素之「構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖」ATM錢未裝滿鈔票提完一次裝滿加強(qiáng)監(jiān)控立即補(bǔ)鈔ATM紙圈用完讀卡機(jī)故障加強(qiáng)監(jiān)控立即補(bǔ)充加強(qiáng)監(jiān)控通知廠商網(wǎng)路斷線線路設(shè)備加強(qiáng)監(jiān)控備援拔接加強(qiáng)監(jiān)控定期維修故障排除擴(kuò)充主機(jī)容量一次因二次因?qū)Σ?0問題分析與解決七、對(duì)策擬定對(duì)策擬定階段主要在利用如腦力激蕩、創(chuàng)意思考（如類比法、排除法）等來產(chǎn)生可能的解決方案。這階段在思考上的目的，主要在盡量追求方案的數(shù)量。八、決策分析8.1確定問題解決的目的首要的原則是:針對(duì)問題解決的目的下對(duì)策。首先要訂定問題的目的，既是決策的目標(biāo)，也就是決策所要完成的明確細(xì)節(jié)。有時(shí)候在找出選擇方案之前，便要先訂目標(biāo)，因?yàn)闆Q策分析不是要找出一條行動(dòng)路線，然后建立一套理論來支持這條路，而是要從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，再找出能完成些一事項(xiàng)的選擇方案。◎決策矩陣法這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設(shè)計(jì)決策矩陣時(shí)，可以包括許多選擇標(biāo)準(zhǔn)并針對(duì)各種可行方案的比較，并可對(duì)最可能的因素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇。等決策選定了以后，還要針對(duì)此決策是否有負(fù)面影響作一評(píng)估，如果風(fēng)險(xiǎn)太大，則決策仍然不能執(zhí)行。決策過程中要了解「決策障礙」，也就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，為避免在執(zhí)行決策后，出現(xiàn)新的困難，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是必要的一項(xiàng)步驟，寧可選擇不十分理想，但是風(fēng)險(xiǎn)小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機(jī)的方案?！蚍桨负头治?/p>

1.以腦力激蕩產(chǎn)生可能的解決方案

2.連用創(chuàng)意增加解決方案的數(shù)量(類比法、排除法等)問題分析與解決表-4原因分析與對(duì)策評(píng)估(系統(tǒng)圖)問題原因分析對(duì)策擬定決策分析效益性可行性困難性成本合計(jì)評(píng)估

問題分析與解決表-5對(duì)策行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施對(duì)策關(guān)鍵步驟實(shí)施進(jìn)度評(píng)價(jià)特性目標(biāo)值負(fù)責(zé)人1.落實(shí)××專案小組定期召開會(huì)議

××策略檢討每月一次

會(huì)議記錄

經(jīng)理A

2.定期檢討保留點(diǎn)供銷,這時(shí)移轉(zhuǎn)供銷權(quán)評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效

提出檢討報(bào)告2/1～4/31

5/31前評(píng)估報(bào)告

副理

3.更改矮胖型為瘦長(zhǎng)型包裝實(shí)施促銷

設(shè)計(jì)包裝6/1～10/3

11/1上市銷售量

上市進(jìn)度下市

上市經(jīng)理A

4.尋找代理公司簽定合約

議入新品2/1～3/1

3/15～4/3合約

增加品項(xiàng)6項(xiàng)

經(jīng)理B

5.請(qǐng)××部制定績(jī)效評(píng)估調(diào)拔作業(yè)經(jīng)銷銷量回報(bào)

評(píng)估報(bào)告每月一次

評(píng)估報(bào)告

經(jīng)理B

6.請(qǐng)××部購(gòu)置新機(jī)購(gòu)置新機(jī)

審核經(jīng)銷條件2/15～2/28

3/1～5/3價(jià)格功能

預(yù)估銷售50臺(tái)

經(jīng)理A

問題分析與解決行動(dòng)計(jì)劃與實(shí)施追蹤表對(duì)策

行動(dòng)方案

實(shí)施進(jìn)度職責(zé)分配追蹤12341234123412341234

問題分析與解決九、針對(duì)決策實(shí)施追蹤對(duì)于訂定的決策，必須追蹤其執(zhí)行進(jìn)度，可使用的方法包括：9.1甘特法列出行動(dòng)計(jì)劃表以5W2H定義問題并使用whodowhatbywhen的原則進(jìn)行追蹤。9.2網(wǎng)路圖列出作業(yè)表并將決策完畢的執(zhí)行計(jì)劃--列出，并列出何者為先行作業(yè)，何者為后續(xù)作業(yè)，用網(wǎng)路圖可以按部就班的完成預(yù)訂的計(jì)劃而無任何遺漏。十、執(zhí)行確認(rèn)本價(jià)段工作重點(diǎn)主要有：1.執(zhí)行計(jì)劃及衡量計(jì)劃進(jìn)度,并使用統(tǒng)計(jì)工具來收集資料.2.查訪顧客和供應(yīng)者以收集意見.3.就「改善前」和「改善后」的結(jié)果進(jìn)行檢討.4.評(píng)估結(jié)果問題分析與解決十一、再發(fā)防止「再發(fā)防止」主要是能夠讓我們看到未來可能會(huì)發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在來思考，在最能夠發(fā)生效果的時(shí)候，立刻采取行動(dòng)?！笣撛趩栴}分析」是這個(gè)階段常使用的方法，但使用「潛在問題分析」需考慮到一些無法想像和遙遠(yuǎn)的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。在「再發(fā)防止」時(shí)首先要建立一個(gè)供識(shí)，即是必須以一種積極的態(tài)度開始。而且「再發(fā)防止」的價(jià)值評(píng)估，可能會(huì)在很久以后才能看出投資所獲得的報(bào)酬?！笣撛趩栴}分析」是一種自發(fā)性的行動(dòng)，邏輯上有四個(gè)連續(xù)步驟：1.尋換出某項(xiàng)計(jì)劃、方案或作業(yè)上的弱點(diǎn)。2.在弱點(diǎn)中找出可能不利的影響，甚至必須立即采取行動(dòng)的特定潛在問題。3.找出原因及可能防止的方法。4.若預(yù)防行動(dòng)失敗或無效時(shí)，如何緊急應(yīng)變。所采取的預(yù)防行動(dòng)或緊急應(yīng)變，必須針對(duì)下列各項(xiàng)來決定：

a.實(shí)施的對(duì)象

b.經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)--成本及回收

c.實(shí)施可行性

d.常識(shí)問題分析與解決「再發(fā)防止」在本程序上與「原因分析」及「決策分析」不同,「原因分析」及「決策分析」是一個(gè)步驟接一個(gè)步驟,以有秩序且完整的方式產(chǎn)生一個(gè)合乎邏輯的結(jié)論?！笣撛趩栴}分析」則經(jīng)由四個(gè)邏輯上連續(xù)步驟，找出些潛在的問題及原因，而其中可能有些根本無法預(yù)防，在此時(shí)必須直接訂出應(yīng)變計(jì)劃，使影響減至最低。問題再發(fā)防止，可使用的方法：過程決策計(jì)劃圖法（PDPC）將過去解決問題的過程從開始一直到完全解決中所有的經(jīng)驗(yàn)，解決方式均以YES，NO之流程圖記錄下來以防止問題之再發(fā)生。問題分析與解決152463NONO實(shí)例：拜訪客戶爭(zhēng)取合同的PDPC圖（強(qiáng)制連接型）No請(qǐng)求見面為前次事件道歉得到諒解解說A涂料請(qǐng)求采購(gòu)檢討YesYes提出報(bào)價(jià)與合同達(dá)成合約交換合同找尋中介找到中介者通過中介安排見面調(diào)查王先生性格、興趣、愛好協(xié)助王先生營(yíng)業(yè)邀請(qǐng)打高爾夫帶著他喜歡的禮物拜訪得到感謝玩得愉快與王先生變成好朋友關(guān)于個(gè)人責(zé)任ＱＢＱ如何提高責(zé)任意識(shí)是一切問題背后的問題你聽到過，或也問過以下的問題嗎？“這項(xiàng)工作應(yīng)該歸哪個(gè)部門負(fù)責(zé)？”“這個(gè)部門什么時(shí)候才會(huì)去做這些他們應(yīng)該做的工作呢？”“他們?cè)趺床皇孪葴贤ê媚?？”“誰該為這些失誤負(fù)責(zé)？”“我們?yōu)槭裁吹萌淌苓@些改變？”“什么時(shí)候才有人來指導(dǎo)我,給我足夠的培訓(xùn)呢？”“沒有明確指示,我不知道怎么辦呀？”“為什么沒人來協(xié)調(diào)一下這件事呢？”

個(gè)人的責(zé)任感何在？以上的想法看起來似乎也沒什么不正確,但卻暴露出了一個(gè)我們今天時(shí)時(shí)在面對(duì),并隱藏在當(dāng)今組織中的推諉、抱怨、拖延、執(zhí)行不力、目標(biāo)不能達(dá)成等許多表面問題背后的核心問題——缺乏個(gè)人責(zé)任感;這些問題既沒有正面積極的作用,又缺乏行動(dòng)的力量,也與個(gè)人責(zé)任的精神背道而馳;

面對(duì)錯(cuò)問題時(shí),我們可以選擇接受,也可以選擇拒絕;

記住,碰到問題的時(shí)候,也正是立功的大好機(jī)會(huì)!“個(gè)人責(zé)任”不是把責(zé)任歸咎于你或我;“個(gè)人責(zé)任”也不是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的事;“個(gè)人責(zé)任”的意義是:

每個(gè)人要為自己的思想、行為及產(chǎn)生的后果承擔(dān)責(zé)任.

個(gè)人責(zé)任的意義三只饑寒交迫的老鼠一起去偷油。他們決定采用疊羅漢的方式，輪流喝油。當(dāng)其中的一只老鼠爬到另外兩只老鼠的肩膀上，“勝利”即將在望時(shí)，不知什么原因，油瓶突然倒了，巨大的響聲驚醒了主人，它們只好抱頭鼠竄，落荒而逃?；氐绞蠖春?，它們聚在一起開了個(gè)內(nèi)部會(huì)議，討論這次集體偷油失敗的潛在原因。最上面的老鼠說：“因?yàn)橄旅娴睦鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我不小心碰倒了油瓶?！敝虚g那只老鼠說：“我感覺到下面的老鼠抽搐了一下，于是我抖動(dòng)了一下?！倍钕旅娴睦鲜笳f：“我隱約聽見有貓的叫聲，所以抽搐了一上?！?/p>

三只老鼠原來如此——誰都沒有責(zé)任。營(yíng)業(yè)部經(jīng)理說:“最近銷售不理想,我們得負(fù)一定的責(zé)任。但主要原因在于對(duì)手推出的新產(chǎn)品比我們的產(chǎn)品先進(jìn)?！毖邪l(fā)經(jīng)理認(rèn)真總結(jié)到：最近推出新產(chǎn)品少是由于研發(fā)預(yù)算少。大家都知道杯水車薪的預(yù)算還被財(cái)務(wù)部門削減了。財(cái)務(wù)經(jīng)理馬上接著解釋：公司成本在上升，我們能節(jié)約就節(jié)約。這時(shí)采購(gòu)經(jīng)理跳起來說：采購(gòu)成本上升了10%，是由于俄羅斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格急速攀升。于是，大家異口同聲說：原來如此！言外之意便是：誰都沒有責(zé)任。最后人力資源經(jīng)理終于發(fā)言：這樣說來，我只好去考察俄羅斯的礦山了。某企業(yè)季度會(huì)這樣的情景經(jīng)常在不同的企業(yè)上演著—當(dāng)工作出現(xiàn)困難時(shí),各部門不尋求自身的問題,而是指責(zé)相關(guān)部門沒有配合好自己的工作?！皼]有責(zé)任感的軍官不是好的軍官,沒有責(zé)任感的員工不是優(yōu)秀的員工。責(zé)任感是簡(jiǎn)單而無價(jià)的。工作就意味著責(zé)任，責(zé)任意識(shí)會(huì)讓我們表現(xiàn)得更加卓越?！惫ぷ骶鸵馕吨?zé)任責(zé)任就是執(zhí)行工作中承擔(dān)責(zé)任,把它當(dāng)成一種習(xí)慣去培養(yǎng)并固定下來,一旦出現(xiàn)問題,就敢于擔(dān)當(dāng),并設(shè)法改善.推卸責(zé)任并置之度外,只會(huì)傷害公司和客戶的利益,同時(shí)也會(huì)傷害到自己.什么是責(zé)任?有一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給布朗太太說：“您需不需要割草？”布朗太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又說：“我會(huì)幫您拔掉草叢中的雜草?！辈祭侍卮穑骸拔业母畈莨ひ炎隽??！蹦泻⒂终f：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！辈祭侍f：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話。此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在布朗太太那兒割草打工嗎？為什么還要打這個(gè)電話？”男孩說：“我只是想知道我究竟做得好不好？”多問自己“我做得如何”，這就是責(zé)任1920年,有個(gè)11歲的美國(guó)男孩在踢足球時(shí),不小心打碎了鄰居家的玻璃.鄰居向他索賠12.5美元,這在當(dāng)時(shí)可是一筆不小的數(shù)目,足足可以買125只生蛋的母雞!闖了大禍的男孩向父親承認(rèn)了錯(cuò)誤,父親讓他對(duì)自己的過失負(fù)責(zé).

男孩為難地說:“我哪有那么多錢賠人家?”父親拿出12.5美元說:“這錢可以借給你,但一年后要還我.”從此,男孩開始了艱難的打工生活.經(jīng)過半年的努力,終于掙夠了不得12.5美元這一“天文數(shù)字”,還給了父親.

這個(gè)男孩就是日后成為美國(guó)總統(tǒng)的里根.他在回憶這件事時(shí)說,通過自己的勞動(dòng)來承擔(dān)過失,使我懂得了什么叫責(zé)任.勇敢地扛起責(zé)任我們從小就被告之要勇敢地承擔(dān)責(zé)任通過改進(jìn)個(gè)人問話的方式，幫助包括你我在內(nèi)的每個(gè)人，培養(yǎng)個(gè)人勇于負(fù)責(zé)任的精神。

QBQ的精神就是“提出更好的問題”。提升個(gè)人責(zé)任的工具——ＱＢＱ創(chuàng)造QBQ的三項(xiàng)簡(jiǎn)單指導(dǎo)原則1.以“什么”或“該如何”這兩個(gè)詞來發(fā)問,而不是用“為什么”、“什么時(shí)候”或“誰”.在所有問題中包含“我”字在內(nèi),而不是只包含:“他”、“他們”、

“我們”、“你”或“你們”.把問題的中心詞放在動(dòng)詞上,也就是放在行動(dòng)上.比如說,“我能做什么?”就是最佳范例不要問“為什么?”錯(cuò)問題:正確問題:“別人為什么不認(rèn)真點(diǎn)?”“這種事為什么落到我頭上?”“為什么他們要為難我,讓我沒法好好做事?”……用“為什么是我”的語氣發(fā)問，等于在說：我無奈?！拔医裉煸撊绾伟逊謨?nèi)工作做得更好?”“我能做什么來改善現(xiàn)狀?”“我能運(yùn)用哪種方式,作為別人的后盾?”……別問“什么時(shí)候?”錯(cuò)問題:正確問題:“他們什么時(shí)候才會(huì)解決問題?”“顧客什么時(shí)候才會(huì)給我回電話?”“他們什么時(shí)候才能獲得決策所需要的信息?”……

當(dāng)我們問“什么時(shí)候”，表示我們自己別無選擇。“我能提供什么解決方法?”“我能做什么來改善現(xiàn)狀?”“我該如何取得決策所需要的信息?”……在現(xiàn)有的資源下做出成績(jī)錯(cuò)問題:正確問題:“我們什么時(shí)候才能得到更多更多的支持?”“什么時(shí)候才能獲得更多的工具?”“什么時(shí)候規(guī)章制度才能完善?”“還有什么新辦法可以用？”……“在現(xiàn)有的資源下,我該如何做出一番成績(jī)來?”“我應(yīng)該如何更好地運(yùn)用現(xiàn)有的辦法？”在現(xiàn)有資源與條件下努力獲得的成功,反而更可能實(shí)現(xiàn)最初指定的愿望與目標(biāo).誰為發(fā)生的問題負(fù)責(zé)?提高個(gè)人責(zé)任意識(shí),從“我”做起少責(zé)怪別人面對(duì)現(xiàn)狀,我只能改變自己讓我們從自身做起吧不要用對(duì)我們的指責(zé),來掩蓋個(gè)人責(zé)任!