管理學(xué)課后題

1．何謂管理?如何理解管理的具體含義？答：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。對(duì)這一定義可作進(jìn)一步解釋a管理的載體是組織。組織包括企事業(yè)單位國家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會(huì)團(tuán)體以及宗教組織等。b管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程所謂“合理”，是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對(duì)的合理性c管理的對(duì)象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源?？梢哉{(diào)用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設(shè)備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的。在任何類型的組織中，都同時(shí)存在人與人、人，與物的關(guān)系。但人與物的關(guān)系最終仍表現(xiàn)為人與人的關(guān)系．任何資源的分配、協(xié)調(diào)實(shí)際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。d管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。e管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，既要完成目標(biāo)，又要提高效率。2．組織中的管理通常包括哪些職能活動(dòng)?每種職能活動(dòng)是如何表現(xiàn)其存在的?它們的相互關(guān)系又是如何?答：組織中的管理通常包括決策與汁劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新五種職能活動(dòng)。五種職能各有其獨(dú)特的表現(xiàn)形式。決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇以及計(jì)劃的制定表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來；領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來；控制職能通過對(duì)偏差的識(shí)別和糾正表現(xiàn)出來；創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進(jìn)來表現(xiàn)其存在的，對(duì)一個(gè)有活力的組織來說．創(chuàng)新無處不在、無時(shí)不在。創(chuàng)新是各項(xiàng)管理職能的靈魂和生命。相互關(guān)系是(1)決策是汁劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)；(2)組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制指在保證決策的順利實(shí)施；(3)創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。3．根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色?答：管理者應(yīng)扮演三大角色即人際角色、信息角色和決策角色。(1)人際角色：人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。①作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如管理者有時(shí)必須參加社會(huì)活動(dòng)，如出席社區(qū)的集會(huì)或宴請(qǐng)重要客戶等，這時(shí)，管理者扮演著代表人的角色。②由于管理者直接對(duì)所在單位的成敗負(fù)責(zé)，他們必須在單位內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。這時(shí)，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③管理者還必須扮演聯(lián)絡(luò)者的角色。沒有聯(lián)絡(luò)，管理者就無法與別人一起工作，也無法與外界建立聯(lián)系。(2)信息角色在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中的信息傳遞渠道。①管理者必須扮演的一—種信息角色是監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲取—一些有用的信息，如通過密切關(guān)注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化．通過接觸下屬，利用個(gè)人關(guān)系網(wǎng)等方式來獲取信息。些信息有助于管理者識(shí)別潛在的杉[會(huì)和威脅。②作為傳播者，管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關(guān)員工。管理者有時(shí)也因特殊的目的而隱藏特定的信息。③管理者的最后——種信息角色是發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給外界。例如必須向董事和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費(fèi)者保證組織在切實(shí)履行社會(huì)義務(wù)，以及必須讓政府官員對(duì)組織遵守法律的良好表現(xiàn)感到滿意。(3)決策角色在決策角色中．管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負(fù)責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實(shí)施。①管理者所扮演的第一種決策角色是企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對(duì)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。②管理者所扮演的第二種決策角色是沖突管理者。一個(gè)組織不管管理得多么好，它在運(yùn)行的過程巾總會(huì)遇到?jīng)_突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題。如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者調(diào)解員工之間的爭端等。③管理者所扮演的第三種決策角色是資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。盡管我們一想起資源，就會(huì)想起財(cái)務(wù)資源或設(shè)備，但這里的組織資源還包括其他類型的重要資源。例如，當(dāng)管理者選擇把時(shí)間花在這個(gè)項(xiàng)日而不是那個(gè)項(xiàng)目上時(shí)．他實(shí)際上是在分配時(shí)間這—一種資源。除時(shí)間以外，信息也是一種重要資源。管理者是否在信息獲取上為他人提供便利通常決定著項(xiàng)目的成敗。④管理者所扮演的最后三種決策角色是談判者角色。管理者把大量的時(shí)間花在談判上，談判對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必然要進(jìn)行談判工作。4．根據(jù)—卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本技能?答：根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：(1)技術(shù)技能：是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。技術(shù)技能對(duì)于各種層次的管理的重要性，技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于高層管理較不重要。(2)人際技能：人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。管理者的人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理各種關(guān)系的能力。人際技能對(duì)于各種層次的管理的重要性。人際技能對(duì)于所有層次的管理的重要性大體相同。(3)概念技能：概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個(gè)整體，并了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較不重要。5．簡述：中外早期管理思想，并對(duì)之進(jìn)行簡要評(píng)價(jià)？答：(1)中國早期管理思想a中國作為四大文明古國之一，有著豐富的管理思想早在2千多年前的春秋時(shí)代，杰出的軍事家孫武著有《孫子兵法》一書。b戰(zhàn)國時(shí)代的另一本書《周禮》對(duì)封建國家的管理體制進(jìn)行了理想化的設(shè)計(jì)c戰(zhàn)國時(shí)代的軍事家孫臏運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)和對(duì)策論的思想，(2)外國早期管理思想外國的管理實(shí)踐和思想也有著悠久的歷史。在奴隸社會(huì)，管理實(shí)踐和思想主要體現(xiàn)在指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)、治國施政和管理教會(huì)等活動(dòng)上。a歐洲文藝復(fù)興時(shí)期，也出現(xiàn)過許多管理思想，如16世紀(jì)莫爾的《烏托邦》和馬基雅維利的《君主論》。b18世紀(jì)60年代開始的工業(yè)革命不僅在工業(yè)技術(shù)上而且在社會(huì)關(guān)系上都引起了巨大的變化，加速資本主義生產(chǎn)的發(fā)展。小手工業(yè)受到大機(jī)器生產(chǎn)的排擠，社會(huì)的基本生產(chǎn)組織形式迅速從以家庭為單位轉(zhuǎn)向以工廠為單位。在新的社會(huì)生產(chǎn)組織形式下，效率和效益問題，協(xié)作勞動(dòng)的組織和配合問題，在機(jī)器生產(chǎn)條件下人和機(jī)、機(jī)和機(jī)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)問題，使傳統(tǒng)的軍隊(duì)式、教會(huì)式的管理方式和手段遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。許多新的管理問題需要人們?nèi)セ卮稹⑷ソ鉀Q。在這種情況下，隨著資本主。義工廠制度的建立和發(fā)展，不少對(duì)管理理論的建立和發(fā)展具有重大影響的管理實(shí)踐和思想應(yīng)運(yùn)而生。①亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)，斯密對(duì)管理理論發(fā)展的—個(gè)貢獻(xiàn)是他的分工觀點(diǎn)。他認(rèn)為分工是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要因素。他的分工觀點(diǎn)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)對(duì)迅速擴(kuò)大勞動(dòng)分工以促進(jìn)工業(yè)革命發(fā)展的要求，成為資本主義管理的一條基本原理。②小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度。如在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配制機(jī)器設(shè)備，編制生產(chǎn)計(jì)劃，制定生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場動(dòng)態(tài)，進(jìn)行預(yù)測；在成本管理方面，建立起詳細(xì)的記錄和先進(jìn)的監(jiān)督制度；在人事管理方面，制定工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；進(jìn)行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法；實(shí)行由職工選舉的委員會(huì)來管理醫(yī)療費(fèi)制度等福利制度。③馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離。這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實(shí)行所有權(quán)和管理權(quán)分離。這種分離對(duì)管理有重要意義。獨(dú)立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn)，管理不僅是一種活動(dòng)，還成為一種職業(yè)；隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。④歐文的人事管理。歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為“人事管理之父”。⑤巴貝奇的作業(yè)研究和報(bào)酬制度。他對(duì)管理的貢獻(xiàn)主要有兩方面，一是對(duì)于作方法的研究；二是對(duì)報(bào)酬制度的研究。他主張按照對(duì)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來確定工人的報(bào)酬。⑥亨利·湯的收益分享制度。收益分享實(shí)質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的報(bào)酬。這樣就可避免某一部門業(yè)績好而另一部門業(yè)績差時(shí)，實(shí)行利潤分享制度使前者受損這一不合理現(xiàn)象。⑦哈爾西的獎(jiǎng)金方案。哈爾西對(duì)管理的貢獻(xiàn)也體現(xiàn)在廠資制度方面。哈爾西認(rèn)為他所提出的制度。與當(dāng)時(shí)其他所見的工資制度相比有許多優(yōu)點(diǎn)。6．西方管理理論出現(xiàn)哪些分支?每個(gè)理論分支的內(nèi)容與特征各是什么?答：西方管理理論按照出現(xiàn)的先后順序，依次是古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、全面質(zhì)量管理理論和90年代新的管理理論。(1)古典管理理論形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐，它主要分為科學(xué)管理理論和組織管理理論。科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率，代表人物是泰羅；組織管理理論著重研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，代表人物是約爾。(2)行為管理理論形成于20世紀(jì)20年代，早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。該學(xué)說內(nèi)容主要有①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人；②企業(yè)中存在著非正式組織；③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。(3)數(shù)量管理理論產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間。它以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定員分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。數(shù)量管理理論的內(nèi)容主要包括：①運(yùn)籌學(xué)。運(yùn)籌學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)；②系統(tǒng)分析。其特點(diǎn)是，解決管理問題要從全局出發(fā)進(jìn)行分析和研究，以制定出正確的決策；③決策科學(xué)化。是指決策要以充足的事實(shí)為依據(jù)，按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對(duì)大量的資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和計(jì)算，遵循科學(xué)的程序，進(jìn)行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確決策。(4)系統(tǒng)管理理論是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對(duì)組織中的管理活動(dòng)和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。要點(diǎn)①組織要是一個(gè)系統(tǒng)．是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的；②系統(tǒng)在一定的環(huán)境—F生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。(5)權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨村[應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。(6)全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。它主要包括①關(guān)注顧客；②注重持續(xù)改善；③關(guān)注流程；④精確測量；⑤授權(quán)于員工。(7)20世紀(jì)90年代以來，產(chǎn)生了一些體現(xiàn)時(shí)代特征的管理理論，主要有學(xué)習(xí)型組織、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造和核心能力理論等。第二章1．何謂道德?在商業(yè)道德方面存在哪些觀點(diǎn)?答：道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。道德在本質(zhì)上是規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或錯(cuò)誤的，或這種行為是否為組織所接受。在商業(yè)道德方面主要存在以下觀點(diǎn)：(1)功利觀：這種觀點(diǎn)認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。(2)權(quán)利觀：這種觀點(diǎn)認(rèn)為決策要在尊重和保護(hù)個(gè)游行自由權(quán)等)的前提xia做出。(3)公平觀：這種觀點(diǎn)要求管理者按公平的原則行事。(4)綜合觀：這種道德觀綜合了兩種“契約”①適用于社會(huì)公眾的——般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；②適用于特定社團(tuán)里的成員的特殊契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考查各行業(yè)和各公司現(xiàn)有的道德準(zhǔn)則，從而決定對(duì)錯(cuò)2．目前中國的商業(yè)道德狀況如何?你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面人手加強(qiáng)中國的商業(yè)道德建設(shè)?答：中國的商業(yè)道德狀況大體是差強(qiáng)人意的，與美國、英國等發(fā)達(dá)國家來比，中國的商業(yè)道德意識(shí)比較落后。為了改變中國較差的商業(yè)道德狀況，管理者不僅要提升自身的道德修養(yǎng)，還要致力于提升員工的道德素質(zhì)。企業(yè)也要在遵守法律，追求利潤的同時(shí)，爭取為社會(huì)多做點(diǎn)事，在力所能及的情況下從事必須的社會(huì)活動(dòng)，幫助解決棘手的社會(huì)問題。政府方面，也必須出臺(tái)一系列的政策。3．崇尚道德的管理具備什么樣的特征?答(1)把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任：崇尚道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任。(2)以社會(huì)利益為重：不僅從組織自身角度更從社會(huì)整體角度思考問題。有時(shí)，為了社會(huì)整體的利益，甚至需要不惜在短期內(nèi)犧牲組織自身的利益。(3)重視利益相關(guān)者的利益：尊重利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工之間及—般員工內(nèi)部的關(guān)系。(4)視人為目的：不僅把人看作手段更把人看作目的組織行為的目的是為了人。(5)超越法律：超越了法律的要求能讓組織取得卓越的成就法律是所有社會(huì)成員必須共同遵守的最起碼的行為規(guī)范．(6)自律：具有自律的特征社會(huì)輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知羞恥感和內(nèi)疚感對(duì)其行為進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。(7)以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向：組織的價(jià)值觀不是個(gè)人價(jià)值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體成員所認(rèn)同的價(jià)值觀有時(shí)可以替代法律來對(duì)組織內(nèi)的某些行為作對(duì)錯(cuò)的判斷。4．影響管理者的道德行為的因素有哪些?答：(1)道德發(fā)展階段①道德發(fā)展的最低層次是前慣例層次，個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷；②道德發(fā)展的中間層次是慣例層次，道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望；③道德發(fā)展的最高層次是原則層次個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明①人們漸進(jìn)地通過這六個(gè)階段，而不能跨越；②道德發(fā)展可能中斷：可能停留于任何一個(gè)階段；③多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第四階段。(2)個(gè)人特征：每個(gè)人在進(jìn)入組織時(shí)，都帶著——套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則是個(gè)人早年從父母、老師、朋友和其他人那里繼承發(fā)展起來的，是關(guān)于什么是對(duì)、什么是錯(cuò)的基本信念。(3)結(jié)構(gòu)變量好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。一些結(jié)構(gòu)提供了有力的指導(dǎo)，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并時(shí)刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生。正式的規(guī)章制度可以降低模糊程度，職務(wù)說明書和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則就是正式指導(dǎo)的例子。在不同的結(jié)構(gòu)中，管理者在時(shí)間、競爭和成本等方面的壓力也不同。壓力越大，管理者越可能降低其道德標(biāo)準(zhǔn)。(4)組織文化組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會(huì)影響道德行為。最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)的控制能力以及具有承受風(fēng)險(xiǎn)和解決沖突能力的組織文化。處在這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神，意識(shí)到不道德行為會(huì)被發(fā)現(xiàn)，敢于對(duì)不現(xiàn)實(shí)或不合意的需要或期望發(fā)起挑戰(zhàn)。在弱組織文化中，管理者可能以亞文化準(zhǔn)則作為行為的指南。工作小組和部門的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)弱文化組織中的道德行為產(chǎn)生重要影響。(5)問題強(qiáng)度影響管理者道德行為的最后一個(gè)因素是道德問題本身的強(qiáng)度，以上六個(gè)因素決定了道德問題的重要性。道德問題越重要，管理者越有可能采取道德行為。5．提升員工的道德修養(yǎng)的途徑有哪些？答：(1)招聘高道德素質(zhì)的員工管理者可通過嚴(yán)格的招聘過程將低道德素質(zhì)的求職者擋在門外。另外招聘還有助于管理者了解求職者的個(gè)人道德發(fā)展階段、個(gè)人價(jià)值觀、自我強(qiáng)度和控制中心(2)確立道德準(zhǔn)則是表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準(zhǔn)則既要相當(dāng)具體以便讓員工明白應(yīng)該以什么樣的精神來從事工、以什么樣的態(tài)度來對(duì)待工作，也要相當(dāng)寬泛以便讓員—廠有判斷的自由。管理者對(duì)道德準(zhǔn)則的態(tài)度，以及對(duì)違反者的處理方式對(duì)道德準(zhǔn)則的效果有重要影響。如果管理者認(rèn)為這些準(zhǔn)則很重要，經(jīng)常宣講其內(nèi)容，并當(dāng)眾訓(xùn)斥違反者，那么道德準(zhǔn)則就能為道德計(jì)劃提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(3)沒定工作目標(biāo)員工應(yīng)該有明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。如果目標(biāo)對(duì)員工的要求不切實(shí)際，即使目標(biāo)是明確的，也會(huì)產(chǎn)生道德問題。在不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會(huì)感到迷惑，很難在道德和目標(biāo)之間做出選擇，甚至有時(shí)為了達(dá)到目標(biāo)而不得不犧牲道德。而明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)可以減少員工的迷惑，并能激勵(lì)員工而不是懲罰他們。(4)對(duì)員工進(jìn)行道德教育越來越多的組織開始意識(shí)到對(duì)員采取各種方式(如開設(shè)研修班、組織專題討論會(huì)等)來提高員工的道德素質(zhì)。此外，組織中的高層管理人員要以身作則，通過一言一行來感化員工，讓他們樹立起高的道德標(biāo)準(zhǔn)。最后．高層管理人員還可通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來影響員工的道德行為。(5)對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)估如果僅以經(jīng)濟(jì)成果來衡量績效，人們?yōu)榱巳〉米詈玫某煽儯蜁?huì)不擇手段，從而可能產(chǎn)生不道德行為。(6)建立正式的保護(hù)機(jī)制正式的保護(hù)機(jī)制可以使那些面臨道德困境的員工在不用擔(dān)心受到斥責(zé)與報(bào)復(fù)的情況下自主行事。另外，組織也可以建立專門的渠道，讓員工能放心地舉報(bào)道德問題或告發(fā)踐踏道德準(zhǔn)則的人。6．何謂社會(huì)責(zé)任?社會(huì)責(zé)任與社會(huì)義務(wù)、社會(huì)反應(yīng)有何區(qū)別?答：社會(huì)責(zé)任就是要認(rèn)真地考慮公司的行動(dòng)措施對(duì)社會(huì)的影響，如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)，還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說這個(gè)企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的。社會(huì)反應(yīng)指“一家企業(yè)以對(duì)自己與社會(huì)彼此有利的方式，把公司經(jīng)營活動(dòng)及政策方針同社會(huì)環(huán)境聯(lián)系起來的能力?！鄙鐣?huì)責(zé)任和社會(huì)反應(yīng)之間的主要差別在于后者意指行動(dòng)措施和“企業(yè)怎樣做出反應(yīng)”。社會(huì)義務(wù)指一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低程度，完全是法律概念。7．支持與反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由各有哪些?(1)在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤取向是完全一致的；(2)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任相比，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使企業(yè)的短期利益受到損害換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為與其利潤取向相容。支持企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，但這種社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是有范圍限制的，即企業(yè)在日常的經(jīng)營過程中，應(yīng)關(guān)注那些對(duì)企業(yè)長期發(fā)展有利的活動(dòng)并給予適當(dāng)支工進(jìn)行適當(dāng)?shù)牡赖陆逃闹匾?，并積極持，切不可把一切本不該由企業(yè)來做的事都包攬下來，從而走到改革前的“企業(yè)辦社會(huì)”的老路上去。8．企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤取向的關(guān)系如何?答：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任存在古典觀與社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀兩種代表性觀點(diǎn)，兩種觀點(diǎn)與利潤取向的關(guān)系。(1)古典觀下的社會(huì)責(zé)任與利潤取向古典觀所指稱的企業(yè)社會(huì)責(zé)任的范圍是相當(dāng)狹窄的，企業(yè)只需對(duì)股東承擔(dān)責(zé)任。在持古典觀的人看來，如果一個(gè)企業(yè)最大限度地滿足了股東的利益，那它就是盡了最大的社會(huì)責(zé)任；相反，如果一個(gè)企業(yè)從事一些社會(huì)活動(dòng)，或?yàn)樯鐣?huì)利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了股東的利益更為嚴(yán)重的是損害了其他社會(huì)群體的利益。在古典觀企業(yè)的社會(huì)責(zé)任指就是利潤取向，企業(yè)的惟一目標(biāo)是追逐利潤，使股東的利益達(dá)到最大，在這樣做的過程中就自然給社會(huì)帶來最大的福利。(2)社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下的社會(huì)責(zé)任與利潤取向社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀所指稱的企業(yè)社會(huì)責(zé)任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對(duì)股東負(fù)責(zé)，還要對(duì)其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。在多數(shù)情況下，企業(yè)從事社會(huì)責(zé)任活動(dòng)要付出代價(jià)，并且很難使成本及時(shí)得到補(bǔ)償，這意味著企業(yè)要支付額外成本，這直接給當(dāng)前利潤造成不利影響。就是說，對(duì)非股東的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)通常給股東的利益帶來不利的影響(至少從短期看或從靜態(tài)上看)。事實(shí)上，企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行一些社會(huì)責(zé)任活動(dòng)相當(dāng)于投資。雖然短期內(nèi)這種投資或許犧牲了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但從長期看，這種投資由于改善了企業(yè)的社會(huì)形象和生存環(huán)境，吸引了大量優(yōu)秀人才和減少了政府的管制等，可以使企業(yè)的收益增加，并且所增加的收益足以抵補(bǔ)企業(yè)當(dāng)初所額外支付的成本。從這種意義上講，企業(yè)在利他的同時(shí)也在利已。第三章全球化管理1、等尺度法包括哪些因素？答：1．資本抽回限制、外商股權(quán)比例、對(duì)外商的管制和歧視程度、貨幣的穩(wěn)定性、政治的穩(wěn)定性、給予關(guān)稅保護(hù)的意愿、當(dāng)?shù)刭Y本的可供程度、近五年通貨膨脹率。2．簡述國際化經(jīng)營的環(huán)境特征？答：①政治和法律環(huán)境包括政治導(dǎo)向、法律環(huán)境、國家主權(quán)、政府的政策與規(guī)定；②經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)體制；③社會(huì)文化和道德環(huán)境包括：價(jià)值觀和態(tài)度、社會(huì)體制；④教育環(huán)境包括語言、教育體制。3．霍夫斯泰德關(guān)于文化的四個(gè)維度分別是什么?答：(1)權(quán)力差距。在一個(gè)社會(huì)組織中，權(quán)力分配往往是不均等的，即存在著權(quán)力等級(jí)。有的國家或地區(qū)，對(duì)權(quán)力距離的接受程度較高，可稱之為“高權(quán)力差距”的社會(huì)；有的國家或地區(qū)，對(duì)權(quán)力差距接受度較低，可稱之為“低權(quán)力差距”的社會(huì)。(2)不確定性的避免。任何一個(gè)社會(huì)，對(duì)于不確定的、含糊的情境，都會(huì)感到一種威脅，從而總是試圖加以防止。但是，不同的民族、不同的國家或地區(qū)，對(duì)于防止不確定性的迫切程度是不一樣的。(3)個(gè)人主義或集體主義。個(gè)人主義是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每一個(gè)人只關(guān)心自己，而且也只依靠個(gè)人的努力來為自己謀取利益?！凹w主義”則指一種結(jié)合緊密的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的照顧，但同時(shí)也以對(duì)該群體絕對(duì)的忠誠作為報(bào)答。(4)男性化或女性化。這個(gè)指標(biāo)表示的是所謂“男子氣概”價(jià)值觀在社會(huì)中占統(tǒng)治地位的程度。“男子氣概”是指自信武斷、進(jìn)取好勝、喜歡冒險(xiǎn)。一般地說，一個(gè)社會(huì)對(duì)“男子氣概”的評(píng)價(jià)越高，其對(duì)生活數(shù)量的追求越要超過對(duì)生活質(zhì)量的追求。1．什么是國際化經(jīng)營?國際化經(jīng)營經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段?答：國際化經(jīng)營只有一個(gè)最基本的特征，它涉及兩個(gè)或更多國家的經(jīng)營活動(dòng)，或者說其經(jīng)營活動(dòng)被國界以某種方式所分割。一般來說，如果一個(gè)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)超越了一國國界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個(gè)企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。國際化經(jīng)營經(jīng)歷了以下發(fā)展階段，可從歷史發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩個(gè)角度來分析和判斷。(1)歷史發(fā)展的角度從歷史的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個(gè)不斷向更高層次演變的過程。這一過程大致可以分為三個(gè)比較典型的階段。①初始發(fā)展階段。這個(gè)階段是從19世紀(jì)至第二次世界大戰(zhàn)之前。當(dāng)時(shí)企業(yè)國際化經(jīng)營活動(dòng)的主要特點(diǎn)是，活動(dòng)方式主要以進(jìn)出口貿(mào)易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時(shí)的跨國投資主要被當(dāng)作各發(fā)達(dá)國家的企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場的防衛(wèi)手段。②高速發(fā)展階段。這個(gè)階段是第二次世界大戰(zhàn)以后到20世紀(jì)80年代。這階段突出的特征在于，國際化經(jīng)營的產(chǎn)物——跨國公司逐漸成為世界經(jīng)濟(jì)的核心組織者和最主要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。對(duì)外直接投資成為企業(yè)國際化經(jīng)營的主導(dǎo)方式，其發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國際貿(mào)易。在這一階段，雖然發(fā)達(dá)國家企業(yè)在國際化經(jīng)營中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，但一些新興工業(yè)國家和發(fā)展中國家的跨國公司也紛紛崛起，并成為國際化經(jīng)營中的一支重要的新興力量。③全球競爭階段。20世紀(jì)80年代，尤其是90年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，各國經(jīng)濟(jì)相互聯(lián)系與相互依賴的程度不斷加深，幾乎所有的國家都被納入到國際分工體系中；同時(shí)，由于信息技術(shù)的革命和各國市場的日趨開放，國家間、企業(yè)間的競爭日益激烈。當(dāng)今，跨國公司已經(jīng)成為國際化經(jīng)營活動(dòng)最主要的載體。通過國際直接投資，跨國公司實(shí)施全球戰(zhàn)略并形成全球一體化的生產(chǎn)體系，在世界范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動(dòng)。(2)企業(yè)發(fā)展的角度企業(yè)的國際化過程大致可歸納為以下幾個(gè)階段：①出口階段。出口貿(mào)易通常是一個(gè)企業(yè)“走向世界”的最初方式，也是企業(yè)嘗試國際化經(jīng)營的初始階段。在這一過程中，出口所面臨的首要任務(wù)是正確地選擇能對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的海外市場，并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。②非股權(quán)安排階段。在這一階段，企業(yè)開始考慮如何通過有關(guān)經(jīng)營方式的選擇來達(dá)到對(duì)海外市場滲透和擴(kuò)展的目的，以及如何調(diào)整和變革管理體制(如人力資源策略、營銷體系與策略)、各種內(nèi)部管理制度與組織結(jié)構(gòu)等以應(yīng)對(duì)企業(yè)國際化程度加深所帶來的挑戰(zhàn)。③直接投資階段。在這一階段，企業(yè)的國際化經(jīng)營活動(dòng)不再僅僅以一般商業(yè)利益為目標(biāo)，它還希望通過生產(chǎn)的國際化，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化組合，并最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)利益和商業(yè)利益等綜合利益的最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營的國際化發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過程。其市場擴(kuò)張的路徑通常表現(xiàn)為本地市場——地區(qū)市場———全國市場———海外鄰近市場——全球市場；其經(jīng)營方式的演變則表現(xiàn)為出口貿(mào)易一-一非股權(quán)安排——直接投資。2．企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)有哪些?答：各個(gè)企業(yè)發(fā)展成為國際企業(yè)有著各自不同的動(dòng)機(jī)。主要包括以下幾種：(1)利用優(yōu)勢能力：如果企業(yè)擁有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)內(nèi)部的張力就會(huì)要求它通過擴(kuò)張規(guī)模和擴(kuò)張市場來實(shí)現(xiàn)這些優(yōu)勢。(2)為了占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場：企業(yè)將其地理目標(biāo)市場擴(kuò)大到其他國家后，消費(fèi)者的人數(shù)必然會(huì)增加，絕對(duì)：的購買力水平也會(huì)增強(qiáng)，在通常情況下，銷售額會(huì)有增長。特別是總部所在的國內(nèi)市場較為狹小或日趨飽和的企業(yè)一般都有強(qiáng)烈的向外擴(kuò)張的傾向。(3)獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源：由于資源在國家間和企業(yè)間的分布是不均衡的，企業(yè)為了獲得對(duì)發(fā)展有利的關(guān)鍵性資源需要付出較高的代價(jià)。而利用國際化經(jīng)營，企業(yè)可以更便利地獲得這些資源，并降低獲取時(shí)所必須支付的成本。(4)抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)：為了避免生產(chǎn)、銷售、利潤大幅度波動(dòng)，企業(yè)可以選擇國際性經(jīng)營活動(dòng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的多元化，或在不同的市場開展經(jīng)營。(5)對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行反擊：企業(yè)發(fā)展成為國際化企業(yè)的另外——重要?jiǎng)訖C(jī)就是對(duì)日趨激烈的國際競爭做出反應(yīng)，并保護(hù)自己在世界市場中的份額。3．國際化經(jīng)營要受到哪些環(huán)境要素的影響?答：國際企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)在不同的市場開展，所面臨的各個(gè)東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然等多種因素構(gòu)成的投資環(huán)境是多種多樣和復(fù)雜多變的，因而在進(jìn)行跨國界活動(dòng)時(shí)必須要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行考查和分析。國際化經(jīng)營的環(huán)境要素有：(1)政治與法律環(huán)境世界上不同國家有著不同的政治制度和法律制度，這些制度涉及投資行為的難易程度及其安全性，從而直接或間接地影響著跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)，因而是跨國公司管理者決定投資選址的重要評(píng)價(jià)因素。其包括：①國家政治體制；②政治的穩(wěn)定性；③政府對(duì)外來經(jīng)營者的態(tài)度；④本國與東道國之間的政治和經(jīng)濟(jì)聯(lián)系；⑤法律環(huán)境。(2)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境跨國公司基本上都是以追求經(jīng)濟(jì)利益為基本前提的。因此，經(jīng)濟(jì)因素是影響跨國投資的直接因素。一個(gè)國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)是否發(fā)達(dá)，市場是否成熟，對(duì)跨國經(jīng)營起著決定性的作用。其包括：①經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策；②經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?；③市場?guī)模及其準(zhǔn)入程度；④科技發(fā)展水平；⑤社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。(3)文化環(huán)境文化因素，是指企業(yè)所在的國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價(jià)值取向、道德行為準(zhǔn)則，教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣等構(gòu)成的環(huán)境因素。文化因素與政治因素不同，政治因素一般帶有強(qiáng)制性，而文化因素則帶有習(xí)慣性。文化環(huán)境包括的內(nèi)容非常廣泛，如宗教、語言、教育體制等?；舴蛩固┑峦ㄟ^對(duì)IBM跨國工作人員的問卷調(diào)查，提出了現(xiàn)今被廣泛接受的反映各國文化環(huán)境的幾個(gè)指標(biāo)。其包括：①權(quán)力距離；②不確定性的避免；③個(gè)人主義或集體主義；④男性化或女性化。(4)自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境，一般是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。各國在自然資源上的差異，既是產(chǎn)生國際貿(mào)易的重要條件，也是引發(fā)國際直接投資的驅(qū)動(dòng)因素。4．試從適用條件、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)等方面比較不同的全球戰(zhàn)略？答：有四種可供選擇的全球競爭戰(zhàn)略，即國際模式、多國模式、全球模式和跨國模式。采用不同模式的企業(yè)的組織特征有著不同的特點(diǎn)。(1)國際模式國際模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。在國際模式下，子公司雖然有一定程度的根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r革新產(chǎn)品的自由，但像研發(fā)這樣的核心能力傾向于集中在母公司。子公司在新產(chǎn)品、新工藝、新概念上依賴于母公司，需要母公司進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)和控制。國際模式的一個(gè)突出的缺點(diǎn)是它不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)。此外，它通常不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本。(2)多國模式與國際模式相比，多國模式中母公司雖然也行使最終控制權(quán)，但它賦予子公司很大的自主權(quán)，各子公司可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出相應(yīng)的改變。在多國模式下，每個(gè)子公司是一個(gè)自治的單位，具備在當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作所需要的所有職能。多國模式的優(yōu)點(diǎn)是允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。同時(shí)，由于子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務(wù)很少在子公司之間相互轉(zhuǎn)移。多國模式的主要缺點(diǎn)是較高的制造成本和重復(fù)工作。盡管多國模式中核心技術(shù)也由母公司向各東道國傳遞，但不能通過實(shí)行集中制造和向全球市場提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而且由于多國模式傾向于將戰(zhàn)略決策權(quán)分散，因此在許多情況下，它難以向競爭對(duì)手發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性的進(jìn)攻。(3)全球模式全球模式的特點(diǎn)是由母公司集中決策，并對(duì)海外的大部分業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的控制。那些采取低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技術(shù)最好的地方進(jìn)行生產(chǎn)，將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品向全球市場銷售。這些公司把全球作為一個(gè)單一的市場，認(rèn)為不同國家的消費(fèi)者的品味和喜好沒有實(shí)質(zhì)性的差別。寶潔公司在歐洲成功地對(duì)付了聯(lián)合利華公司，就是因?yàn)樗颜麄€(gè)歐洲大陸作為一個(gè)一致的市場整體。使用全球模式的公司需要做大量的協(xié)調(diào)工作，而且這類公司還必須為在不同國家的子公司之間進(jìn)行的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移確定價(jià)格。(4)跨國模式在全球經(jīng)濟(jì)中，要想獲得競爭優(yōu)勢，需要同時(shí)從適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約成本中追求利潤，從而使得企業(yè)能夠同時(shí)獲得全球擴(kuò)展的所有利益。這就產(chǎn)生了一個(gè)新的組織模式一一跨國模式?？鐕Ｊ降奶攸c(diǎn)是，將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。在采用跨國組織模式的公司中，某些職能特別是研發(fā)傾向于集中在本國進(jìn)行，其他一些職能也集中，但不一定必須在本國。為了節(jié)約成本，公司可以把勞動(dòng)力密集型產(chǎn)品的全球規(guī)模的生產(chǎn)廠建立在低勞動(dòng)力成本的國家，把需要技術(shù)型勞動(dòng)力的工廠建立在技術(shù)發(fā)達(dá)的國家。其他的職能，特別是銷售、服務(wù)和最后組裝，傾向于交給各國的子公司，以便更大程度地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。因此，大部分零部件在集中的工廠制造以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，然后運(yùn)到各地的工廠組裝成最終產(chǎn)品，并且按照當(dāng)?shù)氐那闆r對(duì)產(chǎn)品作出改動(dòng)。采取不同競爭戰(zhàn)略的國際企業(yè)的組織特征呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)主要表現(xiàn)在資產(chǎn)和能力配置、海外業(yè)務(wù)的角色、內(nèi)部知識(shí)的開發(fā)和擴(kuò)散、對(duì)子公司的控制方式等多個(gè)方面。第四章信息與信息化管理1．比較信息和數(shù)據(jù)？答：信息和數(shù)據(jù)是兩個(gè)既有密切聯(lián)系又有重要區(qū)別的概念。數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用，因?yàn)槠浯_切含義往往不明顯。信息由數(shù)據(jù)產(chǎn)生，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)。2．為什么說收集更多的數(shù)據(jù)以產(chǎn)生更多更好的信息是比較困難的?答：因?yàn)楹芏嘈畔?duì)組織來說是新的，新信息的最重要收益通常是無法預(yù)期的。不僅預(yù)期的收益是不切實(shí)際的，而且真實(shí)收益通常是不可預(yù)見的，從而無法量化。3．有用信息的特征有哪些?首先必須質(zhì)量較高；其次必須是及時(shí)的，管理者一有需要就能夠獲得；最后必須是完全的和相關(guān)的。4．試從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次來理解ERP。(1)ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進(jìn)—步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(SupplyChain)的管理思想；(2)ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；(3)ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力、物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。1．組織中的信息管理工作通常包括哪些環(huán)節(jié)?每個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容與特征各是什么?答：組織中的信息管理工作通常包括以下環(huán)節(jié)：(1)信息的采集信息的采集是指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。衡量信息采集工作質(zhì)量的惟一標(biāo)準(zhǔn)是所采集的信息是否對(duì)組織及其管理者有用，而判斷信息是否有用則要看信息是否具有有用信息的各種特征即高質(zhì)量、及時(shí)和完全。為了使信息的采集富有成效，管理者必須做好以下各項(xiàng)工作：①明確采集的目的；②界定采集的范圍；③選擇信息源。(2)信息的加工信息的加工是指對(duì)采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過程。加工過的信息便于存儲(chǔ)、傳播和利用。只有經(jīng)過加工，信息的價(jià)值才真正得以體現(xiàn)。作為一個(gè)過程，信息的加工一般由以下步驟組成：①鑒別②篩選③排序④初步激活⑤編寫(3)信息的存儲(chǔ)信息的存儲(chǔ)是指對(duì)加工后的信息進(jìn)行記錄、存人、保管以便使用的過程。信息存儲(chǔ)具有三層含義：①用文字、聲音、圖像等形式將加工后的信息記錄在相應(yīng)的載體上；②對(duì)這些載體進(jìn)行歸類，形成方便人們檢索的數(shù)據(jù)庫；③對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行日常維護(hù)，使信息及時(shí)得到更新。信息的存儲(chǔ)工作由歸檔、登錄、編目、編碼、排架等環(huán)節(jié)構(gòu)成。(4)信息的傳播信息的傳播是指信息在不同主體之間的傳遞。它具有與大眾傳播不同的特點(diǎn)：①目的更加具體；②控制更加嚴(yán)密；③時(shí)效更加顯著(5)信息的利用信息的利用是指有意識(shí)地運(yùn)用存儲(chǔ)的信息去解決管理中具體問題的過程。它是信息采集、加工、存儲(chǔ)和傳播的最終目的。信息的利用程度與效果是衡量一個(gè)組織信息管理水平的重要尺度。(6)信息的反饋信息的反饋是信息管理工作的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。它是指對(duì)信息利用的實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保證信息的利用符合預(yù)期的過程。作為一個(gè)過程，信息的反饋包括反饋信息的獲取、傳遞和控制措施的制定與實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。從這三個(gè)環(huán)節(jié)看，信息反饋需要滿足①反饋信息真實(shí)、準(zhǔn)確；②信息傳遞迅速、及時(shí)；③控制措施適當(dāng)、有效2．一般意義上的信息系統(tǒng)由哪些要素構(gòu)成?以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)具有什么樣的特征?答：一般信息系統(tǒng)包括五個(gè)基本要素即輸入、處理、輸出、反饋和控制。(1)輸入是系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)(或提供原始數(shù)據(jù)的設(shè)備)；(2)處理是把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有意義和有用的信息的過程；(3)輸出是系統(tǒng)處理后的結(jié)果，即有意義和有用的信息；(4)反饋是指當(dāng)管理者對(duì)輸出的結(jié)果不太滿意或希望得到更好的結(jié)果時(shí)，對(duì)輸入進(jìn)行調(diào)整；(5)控制是對(duì)輸入、處理、輸出和反饋等過程進(jìn)行監(jiān)視，使這些過程保持正常。除了以上五個(gè)要素外，它還包括硬件、軟件和數(shù)據(jù)庫。3．何謂開環(huán)MRP?其基本構(gòu)成及邏輯關(guān)系是什么?答：開環(huán)MRP是指按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨(dú)立需求是指需求量和需求時(shí)間由企業(yè)外部的需求來決定，例如客戶訂購的產(chǎn)品、科研試制需要的樣品、售后維修需要的備品備件等；相關(guān)需求是指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨(dú)立需求的物料所產(chǎn)生的需求。4．何謂閉環(huán)MRP?它與開環(huán)MRP有何區(qū)別?答：閉環(huán)MRP是由開環(huán)MRP系統(tǒng)在70年代發(fā)展而來的。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)的正常運(yùn)行，需要有一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的主生產(chǎn)計(jì)劃。它除了要反映市場需求和合同訂單外，還必須滿足企業(yè)生產(chǎn)能力的約束條件。因此，除了要編制資源需求計(jì)劃，還要制定能力需求計(jì)劃，只有采取了措施做到能力與資源均滿足負(fù)荷需求時(shí)，才能開始執(zhí)行計(jì)劃。在能力需求計(jì)劃中，生產(chǎn)通知單是按照它們對(duì)設(shè)備產(chǎn)生的負(fù)荷進(jìn)行評(píng)估的，采購?fù)ㄖ獑蔚脑u(píng)估過程與之類似，需要檢查它們對(duì)分包商和經(jīng)銷商所產(chǎn)生的工作量。執(zhí)行MRP時(shí)要有生產(chǎn)通知單來控制加工的優(yōu)先級(jí)，用采購?fù)ㄖ獑蝸砜刂撇少彽膬?yōu)先級(jí)。這樣，基本MRP系統(tǒng)得到進(jìn)一步發(fā)展，把能力需求計(jì)劃和執(zhí)行及控制計(jì)劃的功能也包括進(jìn)來，形成一個(gè)環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP。因此，閉環(huán)MRP成為一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)。5．與物料需求計(jì)劃相比，制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)有何改進(jìn)?答：80年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物料需求計(jì)劃(也縮寫為MRP)而記為MRPⅡ。由于信息技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息存儲(chǔ)和處理能力使人們對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力加強(qiáng)了。企業(yè)由原來以產(chǎn)品為對(duì)象的管理進(jìn)入到以零部件為對(duì)象的管理。MRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進(jìn)行集成。(1)在物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實(shí)施對(duì)物料的采購管理，包括采購計(jì)劃、進(jìn)貨計(jì)劃、供應(yīng)商賬務(wù)和檔案管理、庫存賬務(wù)管理等；(2)由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工時(shí)等，可在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算、成本分析；(3)主要生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又可以擴(kuò)展到銷售管理業(yè)務(wù)。因此已不能從字面意義上來理解“制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)”的含義。6．與MRPⅡ相比，ERP有何進(jìn)步?答：隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，80年代MRPⅡ主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃管理的思想逐步發(fā)展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展出ERP系統(tǒng)。ERP擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。ERP是將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，簡單地說是將企業(yè)的三大流——物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能不同于以往的MRP或MRPⅡ模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且還應(yīng)用在許多其他類型的企業(yè)中，如一些非生產(chǎn)、公益事業(yè)的企業(yè)也可導(dǎo)人ERP系統(tǒng)進(jìn)行資源計(jì)劃和管理。決策與決策方法1．簡述決策的基本過程。決策的基本過程是(1)找出制定決策的理由；(2)擬定備選方案；(3)對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)估、選擇；(4)對(duì)于付諸實(shí)施的方案進(jìn)行評(píng)估。2．集體決策的優(yōu)點(diǎn)有哪些?(1)能更大范圍地匯總信息；(2)能擬定更多的備選方案；(3)能得到更多的認(rèn)同；(4)能更好地溝通(5)能作出更好的決策。3．如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則?首先，要想決策達(dá)到最優(yōu)，必須滿足以下幾個(gè)要求：(1)容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；(2)真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；(3)準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但是在現(xiàn)實(shí)中，這些條件往往得不到滿足，具體來說：(1)組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來都會(huì)直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。(2)對(duì)于收集到的有限信息。決策者的利用能力也是有限的．從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。(3)決策所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入．人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)是不全面的。決策的影響因素有哪些?(1)決策環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇，對(duì)習(xí)慣的反應(yīng)模式也影響著組織的活動(dòng)選擇；(2)過去決策；(3)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；(4)倫理；(5)組織文化；(6)時(shí)間。1．如何理解決策的含義?決策的原則與依據(jù)各是什么?答：(1)決策是指管理者識(shí)別并解決問題的過程．或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。對(duì)于這一定義?？勺魅缦吕斫猓孩?zèng)Q策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策稱為個(gè)體決策；也可以和其他的管理者共同做出決策．這樣的決策稱為群體決策。②決策的本質(zhì)是一個(gè)過程．這一過程由多個(gè)步驟組成．盡管各人對(duì)決策過程的理解不盡相同。③決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)．這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)。(2)決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對(duì)決策者來說，要想使決策達(dá)到量優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可。①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案：③準(zhǔn)確預(yù)測每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。(3)決策的依據(jù)管理者在決策時(shí)離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平：這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高．但對(duì)組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。2．迄今為止，有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展?答：有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了以下階段：(1)古典決策理論古典決策理論是基于”經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前，古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題．即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：①?zèng)Q策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；②決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；③決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)．以確保命令的有效執(zhí)行；④決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。(2)行為決策理論行為決策理論的發(fā)展始于20世紀(jì)50年代。對(duì)古典決策理論的"經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)發(fā)難的第一人是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·A·西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程．進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”的原則。其他學(xué)者對(duì)決策者行為做了jin一步的研究，他們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。3．決策的過程包括哪些步驟?每一步驟需要注意哪些問題?答：決策的過程包括下列步驟，具體內(nèi)容如下：(1)診斷問題(識(shí)別機(jī)會(huì))決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，因此決策過程的第一步是診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)。管理者通常密切關(guān)注處在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)與信息。實(shí)際狀況與所預(yù)期狀況的差異提醒管理者潛在機(jī)會(huì)或問題的存在。識(shí)別機(jī)會(huì)和問題并不總是簡單的，因?yàn)橐紤]組織中人的行為。有時(shí)候，問題可能埋藏在個(gè)人過去的經(jīng)驗(yàn)、組織復(fù)雜的結(jié)構(gòu)或個(gè)人和組織因素的某種混合中，因此，管理者必須特別注意要盡可能精確地評(píng)估問題和機(jī)會(huì)。(2)明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)檫@兩個(gè)方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。目標(biāo)的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率日標(biāo)，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目標(biāo)。(3)擬定方案一旦機(jī)會(huì)或問題被正確地識(shí)別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這—步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力。在提出備選方案時(shí)，管理者必須把試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。(4)篩選方案決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。為此，管理者起碼要具備評(píng)價(jià)每種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)勢或劣勢的能力。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)(ru預(yù)期的質(zhì)量)并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本，收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。在此基礎(chǔ)上，管理者可以做出最后選擇。(5)執(zhí)行方案方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。如果組織內(nèi)部恰好存在方案執(zhí)行所需要的資源，那么管理者應(yīng)沒法將這些資源調(diào)動(dòng)起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。如果組織內(nèi)部缺乏相應(yīng)的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性經(jīng)濟(jì)性。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會(huì)對(duì)各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會(huì)受到傷害在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，管理者還可以拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力，管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方竄的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需要凋動(dòng)他們的積極性。(6)評(píng)估效果對(duì)方案執(zhí)行效果的評(píng)估是指將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。4．決策的影響因素有哪些?答：決策的影響因素有：(1)環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性，市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。(2)組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式。(3)決策問題的性質(zhì)：包括問題的緊迫性，問題的重要性。(4)決策主體的因素：包括個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀和決策群體的關(guān)系融洽程度。5，比較書中三種集體決策方法的異同，舉例說明應(yīng)用時(shí)需要注意的問題？答三種集體決策方法的異同比較如下：(1)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時(shí)間一般在1—2小時(shí)，參加者以5～6人為宜。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本(A．F．Osborn)。該決策方法的四項(xiàng)原則是①各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；②建議不必深思熟慮，越多越好；③鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；④可以補(bǔ)充完善已有的建議。(2)名義小組技術(shù)名義小組技術(shù)方法的做法是，管理者先選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。(3)德爾菲技術(shù)德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的，用于聽取專家對(duì)某一問題的意見。運(yùn)用這方法的步驟是：①根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。②將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。③管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。④如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。6。結(jié)合案例5，3討論，風(fēng)險(xiǎn)的含義是什么?風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何度量?答：有些決策問題涉及的條件是隨機(jī)因，即該條件發(fā)生與否并不能確定，有可能發(fā)生，亦有可能不發(fā)生，我們把這種不確定性稱之為風(fēng)險(xiǎn)。例如在案例5，3中的涉及到的三種產(chǎn)品銷路狀態(tài)的發(fā)生都有可能，但并不能事先確定哪個(gè)條件一定會(huì)發(fā)生，即無論按照哪種銷路狀況為條件進(jìn)行市場預(yù)測，都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的度量，沒有確定的定量分析方法，我們只能根據(jù)手中已有資料、已掌握信息或歷史經(jīng)驗(yàn)主觀判定風(fēng)險(xiǎn)的大小并賦予它一定的概率，發(fā)生概率較大則說明其風(fēng)險(xiǎn)較小，發(fā)生概率較小則說明風(fēng)險(xiǎn)較大。但對(duì)于相同的風(fēng)險(xiǎn)，不同的人可能會(huì)有不同的結(jié)論。如案例5．3中該企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品銷路差的概率被認(rèn)定為o．25，即說明該產(chǎn)品銷路比較好的可能性比較大，即生產(chǎn)該種產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)較小。7．在運(yùn)用決策樹解題時(shí)，如果在決策點(diǎn)選取最大值時(shí)，有兩個(gè)或者多個(gè)取得最大值，該如何處理?答：在運(yùn)用決策樹解題時(shí)，如果在決策點(diǎn)選取最大值時(shí)，有多個(gè)取得最大值，可以各算出決策點(diǎn)的期望收益，再從期望收益中選取最大值的決策點(diǎn)即可。8．用模擬方法解決實(shí)際問題時(shí)，只模擬一次有什么問題?如何用模擬運(yùn)算來解決?模擬運(yùn)算還能解決什么問題?舉例說明。答：只模擬一次所得出的結(jié)論不能全信的。既然隨機(jī)數(shù)產(chǎn)生具有隨機(jī)性，我們不能完全相信一次模擬的結(jié)果。Excel里“數(shù)據(jù)”里的“模擬運(yùn)算表”可以幫我們模擬多次，為該風(fēng)險(xiǎn)投資決策問題提供更多決策信息。對(duì)付不便使用公式計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)投問題，計(jì)算機(jī)模擬方法可以一顯身手。例如討論成功概率有相關(guān)性的多次投資問題?？梢栽贓xcel環(huán)境下用模擬的方法解決這一問題，輸人數(shù)據(jù)，分別進(jìn)行第一次投資和多次投資的模擬，利用“模擬運(yùn)算法”進(jìn)行分析，可以為該風(fēng)險(xiǎn)投資決策問題，提供更多決策信息。1．簡述計(jì)劃的概念及其性質(zhì)。答：計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法。計(jì)劃的性質(zhì)可從以下四方面來考查：．(1)計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；(2)計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；(3)計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；(4)計(jì)劃工作要追求效率。2．理解計(jì)劃的類型及其作用。答：計(jì)劃的分類及其作用如下：(1)根據(jù)時(shí)間長短可分為長期計(jì)劃和短期計(jì)劃財(cái)務(wù)分析人員習(xí)慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指五年以上，短期一般指一年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計(jì)劃。長期計(jì)劃描述了組織在較長時(shí)期(通常為五年以上)的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個(gè)部門在較長時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求。短期計(jì)劃具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的階段，特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到何種要求。(2)按職能空間分類，可以將計(jì)劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人事計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃與人事計(jì)劃是為業(yè)務(wù)計(jì)劃服務(wù)的，也是圍繞著業(yè)務(wù)計(jì)劃而展開的。財(cái)務(wù)計(jì)劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行。人事計(jì)劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證。(3)根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分類為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期(通常為五年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。(4)根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分類為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。相對(duì)于指導(dǎo)性計(jì)劃而言，具體性計(jì)劃雖然更易于計(jì)劃的執(zhí)行、考核及控制，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難得到滿足。(5)西蒙把組織活動(dòng)分為兩類。一類是例行活動(dòng)，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對(duì)這類活動(dòng)的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是程序性計(jì)劃。另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，這些活動(dòng)不重復(fù)出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，再或因?yàn)檫@類問題十分重要而需用個(gè)別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。3．解釋孔茨與韋里克的計(jì)劃層次體系的基本內(nèi)容。答哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系即(1)目的或使命；(2)目標(biāo)；(3)戰(zhàn)略；(4)政策；(5)程序；(6)規(guī)則；(7)方案；(8)預(yù)算。簡要分析各種形式的計(jì)劃。(1)目的或使命它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。各種有組織的活動(dòng)，至少應(yīng)該有自己的目的或使命。(2)目標(biāo)組織的目的或使命往往太抽象、太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。組織的使命支配著組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，并且組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力。(3)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策來決定和傳達(dá)指望成為什么樣的組織。(4)政策政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面陳述或理解書。政策用來幫助事先決定問題的處理方法，這一方面減少對(duì)某些例行事件處理的成本；另一方面把其他計(jì)劃統(tǒng)一起來了。政策支持分權(quán)，同時(shí)也支持上級(jí)主管對(duì)該項(xiàng)分權(quán)的控制。政策允許對(duì)某些事情有酌情處理的自由，自由處理的權(quán)限大小一方面取決于政策自身，另一方面取決于主管人員的管理藝術(shù)。(5)程序程序是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。它詳細(xì)列出完成某類活動(dòng)的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列。(6)規(guī)則規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細(xì)地闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)，本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動(dòng)的管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計(jì)劃。(7)方案(或規(guī)則)方案是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩亍?8)預(yù)算預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，但其本身可能就是一項(xiàng)規(guī)劃。4．計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作?答計(jì)劃編制包括以下幾個(gè)階段的工作：<1)確定目標(biāo)。確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。(2)認(rèn)清現(xiàn)在。認(rèn)識(shí)現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向?qū)Π兜穆窂剑布磳?shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。(3)研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。(4)預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件。其重要性不僅在于對(duì)前提條件認(rèn)識(shí)越清楚，越深刻，計(jì)劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件，企業(yè)計(jì)劃工作就越容易協(xié)調(diào)。(5)擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃。擬定盡可能多的計(jì)劃，按規(guī)定的原則選擇一個(gè)或幾個(gè)較優(yōu)計(jì)劃。(6)制定主要計(jì)劃。擬定主要計(jì)劃就是要將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件。(7)制定派生計(jì)劃?；居?jì)劃肯定需要派生計(jì)劃的支持。(8)制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制。第七章簡答題滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想是什么?如何評(píng)價(jià)滾動(dòng)計(jì)劃法?答：這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。由于在計(jì)劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計(jì)劃期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，若機(jī)械地按幾年以前的計(jì)劃實(shí)施，或機(jī)械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計(jì)劃，則可能導(dǎo)致巨大的錯(cuò)誤和損失。滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃。滾動(dòng)計(jì)劃方法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施丁作的任務(wù)量加大，但在計(jì)算機(jī)時(shí)代的今天，其優(yōu)點(diǎn)十分明顯。(1)計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。由于人們無法對(duì)未來的環(huán)境變化作出準(zhǔn)確的估計(jì)和判斷，所以計(jì)劃針對(duì)的時(shí)期越長，不準(zhǔn)確性就越大，其實(shí)施難度也越大。滾動(dòng)計(jì)劃相對(duì)縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計(jì)劃實(shí)施的有效方法。(2)滾動(dòng)計(jì)劃方法使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致。(3)滾動(dòng)計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。2．網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)有什么優(yōu)點(diǎn)?(1)該技術(shù)能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。因此，管理者在制定計(jì)劃時(shí)可以統(tǒng)籌安排，全面考慮，又不失重點(diǎn)。在實(shí)施過程中，管理者可以進(jìn)行重點(diǎn)管理。(2)可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。在計(jì)劃實(shí)施過程中，管理者調(diào)動(dòng)非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財(cái)力從事關(guān)鍵作業(yè)，進(jìn)行綜合平衡。這既可節(jié)省資源又能加快工程進(jìn)度。<3)可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性。該技術(shù)指出了計(jì)劃實(shí)施過程中可能發(fā)生的困難點(diǎn)，以及這些困難點(diǎn)對(duì)整個(gè)任務(wù)產(chǎn)生的影響，準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，從而減少完不成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。(4)便于組織與控制。管理者可以將工程，特別是復(fù)雜的大項(xiàng)目，分成許多支持系統(tǒng)來分別組織實(shí)施與控制，這種既化整為零又聚零為整的管理方法，可以達(dá)到局部和整體的協(xié)調(diào)一致。(5)易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)，以及各種任務(wù)。試分析行業(yè)競爭的五種力量？要點(diǎn)：(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究，包括影響競爭狀態(tài)的因素：(2)入侵者研究，包括影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素分析；(3)替代品生產(chǎn)商研究，包括：判斷哪些產(chǎn)品是替代品，判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅；(4)買方的討價(jià)還價(jià)能力研究，研究影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素；(5)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究，及其影響因素研究。1，舉例說明企業(yè)愿景和使命陳述的主要內(nèi)容。答：愿景和使命陳述主要包括(1)核心意識(shí)形態(tài)(2)遠(yuǎn)大的愿景。核心意識(shí)形態(tài)由核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)兩部分構(gòu)成它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ)是組織的精神。遠(yuǎn)大的愿景由10～30年的宏偉大膽冒險(xiǎn)的目標(biāo)和生動(dòng)逼真的描述兩部分構(gòu)成。(1)核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則。它是一般性的指導(dǎo)原則，不能把它與具體的生產(chǎn)或經(jīng)營做法混為一談，不能為了經(jīng)濟(jì)利益或短期的好處而放棄它。(2)核心目標(biāo)核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標(biāo)反映了公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂。(3)10—30年的宏偉的、大膽的，冒險(xiǎn)的目標(biāo)目光遠(yuǎn)大的公司經(jīng)常利用大膽的目標(biāo)作為促進(jìn)進(jìn)步的一種特別有效的手段。(4)生動(dòng)逼真的描述愿景和使命描述了組織未來期望達(dá)到的圖景和組織為之奮斗的任務(wù)。愿景和使命陳述與企業(yè)戰(zhàn)略是不同的。戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃。2．波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么?答：根據(jù)美國學(xué)者波特的研究，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會(huì)隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。3．影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些?答∶某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙。影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)產(chǎn)品差別化；(3)轉(zhuǎn)移購買成本；(4)資本需求；(5)在位優(yōu)勢；(6)政府政策。4．影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些?答買方的討價(jià)還價(jià)能力的影響因素主要有(1)買方是否大批量或集中購買；(2)買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；(3)產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品；(4)買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大?。?5)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入；(6)買方是否有“后向一體化”的策略；(7)買方行業(yè)獲利狀況；(8)買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息。5．影響供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些?答供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有(1)要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；(2)要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；(3)本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶；(4)要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；(5)要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低；(6)要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅。6．競爭對(duì)手如何研究?答一般來說，競爭對(duì)手可以從以下的群體中辨識(shí)出來即(1)不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；(2)進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)(synergy)的企業(yè)；(3)由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；(4)那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。競爭對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對(duì)手對(duì)各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)，以及競爭對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。7，簡述價(jià)值鏈分析的基本內(nèi)容。答根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類，基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成即(1)內(nèi)部后勤包括與接收存儲(chǔ)和分配相關(guān)的各種活動(dòng)；(2)生產(chǎn)作業(yè)，包括與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；(3)外部后勤包括與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；(4)市場營銷和銷售，包括與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固購買有關(guān)的各種活動(dòng)；(5)服務(wù)包括與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。每種基本活動(dòng)可以進(jìn)一步細(xì)分或組合，有助于企業(yè)內(nèi)部分析。輔助活動(dòng)主要包括(1)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，包括總體管理計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。(2)人力資源管理包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)(3)技術(shù)開發(fā)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；(4)采購指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈的各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價(jià)值活動(dòng)。8．簡述目標(biāo)市場研究的主要內(nèi)容。答企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是，總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定和產(chǎn)品定位。(1)總體市場分析要分析市場容量首先必須要界定地域和需求性質(zhì)。根據(jù)所界定的地域和需求性質(zhì)，再分析市場總需求，以及總需求中有支付能力的需求和暫時(shí)沒有支付能力的潛在需求。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎(chǔ)建設(shè)、法規(guī)建設(shè)、產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設(shè)狀況。(2)市場細(xì)分市場細(xì)分就是將一個(gè)總體市場劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。市場細(xì)分一般包括調(diào)查、分析、聚類并描述三個(gè)階段。(3)目標(biāo)市場確定企業(yè)用以下三個(gè)主要指標(biāo)來評(píng)價(jià)細(xì)分市場即①細(xì)分市場規(guī)模及其成長狀況；②細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力，這可以用波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行框架分析；③企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況，即使細(xì)分市場在規(guī)模、增長及其結(jié)構(gòu)吸引力方面都較好，但如果該細(xì)分市場不符合企業(yè)的目標(biāo)，則也不宜選擇該細(xì)分市場為目標(biāo)市場。(4)產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等。9．理解各種戰(zhàn)略類型的內(nèi)涵。答企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型有：(1)基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值。一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式，比如，多元化和一體化戰(zhàn)略都可以是成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略姿態(tài)。同樣，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略姿態(tài)服務(wù)！(2)企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略美國學(xué)者哈梅爾和普拉哈拉德認(rèn)為，“核心能力是組織內(nèi)的