情景管理例題

1、 曉林下海后到一家公司應(yīng)聘并最終當(dāng)上了總經(jīng)理。他努力工作，憑借對(duì)市場(chǎng)的敏感，他取得了巨大的成功。而此時(shí)，他卻覺(jué)得非常的累，他非常想辭去總經(jīng)理一職去好好休息。那么，根據(jù)激勵(lì)理論，你認(rèn)為怎么辦才能讓曉林繼續(xù)愉快的擔(dān)任總經(jīng)理？答案要點(diǎn)：雙因素理論。激勵(lì)因素做好了，員工會(huì)滿(mǎn)意，但是保健因素做不好，員工會(huì)不滿(mǎn)。2、 銷(xiāo)售部趙經(jīng)理是一名頗有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者，一直秉承“任人唯賢”的原則，這不，剛剛又提拔了一批能力強(qiáng)的年輕人，年輕人思想開(kāi)放，經(jīng)常會(huì)有創(chuàng)新思維，通過(guò)他們的努力，企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)路大增，趙經(jīng)理也為自己的用人準(zhǔn)則洋洋得意?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，前幾天聽(tīng)秘書(shū)講，趙經(jīng)理手下一批資歷較深的部下正聯(lián)合起來(lái)準(zhǔn)備向總經(jīng)理上訪呢，原來(lái)他們對(duì)趙經(jīng)理啟用年輕人而忽視元老非常不服氣，想就此討個(gè)說(shuō)法?，F(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)常會(huì)有類(lèi)似的事情，在提拔的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)常常重能力，會(huì)提拔一些年輕人，但是這樣卻會(huì)導(dǎo)致資深者的不服，請(qǐng)問(wèn)如何處理這樣的事情？答案要點(diǎn)：1、任人為賢是正確的。關(guān)鍵是要做好“元老”的工作。從需要層次來(lái)看，這些人應(yīng)該注重比較高層次的需求，尤其是精神需求?？梢詮倪@方面給予他們激勵(lì)。3、 老張手下有一名員工，工作能力很強(qiáng)，人也非常聰明，但是卻老是一副玩世不恭的樣子，經(jīng)常早退、遲到，拉幫結(jié)派，哪里有好戲看就往哪里湊。雖然不會(huì)帶頭鬧事，但是卻總是扮演著煽風(fēng)點(diǎn)火的角色。老張很是頭疼，想開(kāi)除他，但是考慮到他能力不錯(cuò)，幾次都善罷甘休。找他談過(guò)幾次話(huà)，也沒(méi)有太大的效果。可他真是一個(gè)讓人頭痛的角色啊，有他公司就沒(méi)有安寧。幾經(jīng)思考，老張決定還是讓他走人，可是心里多少還是有些惋惜的，畢竟人才難得啊。你認(rèn)為老張做的對(duì)嗎？有沒(méi)有更好的辦法？請(qǐng)結(jié)合相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行分析。答案要點(diǎn)：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生民周期理論，對(duì)于有能力沒(méi)意愿，不積極地員工應(yīng)給予“低關(guān)心任務(wù)，高關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)，即參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式。賦予他一定的責(zé)任，讓他負(fù)責(zé)相關(guān)工作，他自然就會(huì)“聽(tīng)話(huà)”很多。4、 小劉是新上任的生產(chǎn)部長(zhǎng)，由于他工作出色，技術(shù)精湛，所以在大家的一致推薦下走馬上任了。俗話(huà)說(shuō)，“新官上任三把火”，鑒于前任不太管事，導(dǎo)致生產(chǎn)效率一直不高，他是想好好的解決這個(gè)問(wèn)題了。怎么解決呢？小劉首先想到了運(yùn)用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，很顯然，應(yīng)當(dāng)以任務(wù)為重。但是小劉目前的工作環(huán)境適合采用任務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。具體來(lái)講，他又該怎么做？答案要點(diǎn)：還是比較適合的，但是不宜馬上采用。原因：1、根據(jù)權(quán)變理論，工作環(huán)境分析：職位權(quán)利（中）、與下屬關(guān)系（好）、工作任務(wù)（明確，因?yàn)樯a(chǎn)車(chē)間基本上是重復(fù)工作），綜合分析，環(huán)境有利。在環(huán)境非常有利或非常不利的情況下，宜采用任務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)。2、小劉剛上任，如果不關(guān)心員工，只關(guān)心任務(wù)，可能會(huì)引起他人的反感。所以，剛開(kāi)始的時(shí)候不能做的太明顯，應(yīng)當(dāng)先與員工建立良好的信任關(guān)系以后，再逐步推進(jìn)任務(wù)式管理。5、 有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福同享，有難同當(dāng)”并把這種思路始終貫穿于企業(yè)管理工作中。當(dāng)企業(yè)收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福同享”，而不愿“有難同當(dāng)”。在有難時(shí)甚至有員工離開(kāi)公司，獲獎(jiǎng)聯(lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。請(qǐng)用相關(guān)原理解釋這一現(xiàn)象。答案要點(diǎn)：激勵(lì)因素變成保健因素了。6、 有一民營(yíng)企業(yè)的老板總是鼓勵(lì)員工，但又不給出實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)，而是不停的表?yè)P(yáng)和分配更多的任務(wù)給員工，因此員工們很不滿(mǎn)，請(qǐng)問(wèn)老板失敗的原因和談?wù)勀愕慕ㄗh?？梢杂煤麓牟竦碾p因素理論說(shuō)明，工資與金錢(qián)是保健要素，也就是與不滿(mǎn)有關(guān)的要素，是一定要做好的，而表?yè)P(yáng)等是激勵(lì)要素，做好則激勵(lì)，做不好也不齊作用7、 某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。問(wèn)題：請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答案要點(diǎn)：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。8、 一家公司的銷(xiāo)售副總在外出差時(shí)家里失火了，他接到妻子電話(huà)后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一一。按理說(shuō)，也不過(guò)分，但老總卻說(shuō)：“誰(shuí)讓你回來(lái)的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職”這位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室里出來(lái)后又馬上出差走了。老總聽(tīng)說(shuō)副總已走，馬上把黨政工團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短時(shí)間內(nèi)，不惜不切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安頓好。（1）從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？（2）從本案例中你可以獲得哪些啟迪？⑶你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？答案要點(diǎn)：（1） 屬于9.9型團(tuán)隊(duì)型。因?yàn)槔峡倢?duì)工作和下屬的關(guān)心都達(dá)到了較高點(diǎn)。（2） 作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時(shí)做到。即努力使員工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，滿(mǎn)足個(gè)人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。（3）基本贊同。但覺(jué)得應(yīng)在副總出差的同時(shí)，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會(huì)知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。9、 有一個(gè)應(yīng)用科學(xué)研究所，所長(zhǎng)是一位有較大貢獻(xiàn)的專(zhuān)家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，只是潛心搞自的研究，只是關(guān)心科研的結(jié)果和進(jìn)展。且對(duì)員工也不關(guān)心，很少和下屬進(jìn)行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個(gè)像樣的項(xiàng)目，成就自己的夢(mèng)想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺(jué)到跟著他的話(huà)，沒(méi)什么前途可言。在成果及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題上則搞平均主義，也不考慮員工對(duì)研究所的實(shí)際貢獻(xiàn)，一些員工特別是年輕人很不滿(mǎn)意；所里人心渙散。運(yùn)用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，分析案例中領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式及其特點(diǎn)。答案要點(diǎn)：按照領(lǐng)導(dǎo)行為論中的管理方格論，應(yīng)用研究所的第一位所長(zhǎng)，是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。是屬于向9,1）型傾斜的任務(wù)型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對(duì)員工的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，在研究所難有良好的工作績(jī)效等。10、 你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門(mén)任務(wù)小組正在致力于完成一項(xiàng)全場(chǎng)范圍的調(diào)查報(bào)告。任務(wù)小組中有個(gè)成員出席過(guò)去的五次會(huì)議一直都遲到，他對(duì)此既不道歉也不解釋。而且，他遲遲沒(méi)有交來(lái)他所在部門(mén)的成本數(shù)據(jù)?？墒悄闳熘畠?nèi)一定要用到這些數(shù)據(jù)，請(qǐng)問(wèn)此時(shí)你該如何處理？說(shuō)明你的理由。答案要點(diǎn)：運(yùn)用命令式的領(lǐng)導(dǎo)，明確告訴他你希望他做什么，并監(jiān)督他完成。因?yàn)樵搯T工的成熟度極低，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，運(yùn)用命令式的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)比較有效果。11、小張和小李大學(xué)是同學(xué)，畢業(yè)后有幸到同一公司的同一部門(mén)干同樣的工作，兩人能力相當(dāng)，配合也很默契，但是年終嘉獎(jiǎng)的時(shí)候卻只有小李榜上有名。小張百思不得其解，認(rèn)為自己干活跟小李干的都是一樣的，為什么自己卻得不到表彰，于是想到這也太不公平了，一時(shí)間甚至萌生去意。請(qǐng)用相關(guān)理論解釋這一現(xiàn)象。試問(wèn)，在現(xiàn)實(shí)管理中，如何避免員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)？答案要點(diǎn)：公平理論。當(dāng)自己的所得和付出之比小于別人時(shí)，會(huì)有不公平的感覺(jué)。12、 你們班級(jí)存在這樣一種現(xiàn)象，表面上看似和諧，實(shí)際上大家對(duì)班上的事情都漠不關(guān)心，很多同學(xué)都是一副無(wú)所謂的樣子。究其原因，發(fā)現(xiàn)主要是剛進(jìn)校時(shí)幾位主要班干在班級(jí)管理中較專(zhuān)制，對(duì)同學(xué)的意見(jiàn)置之不理。后來(lái)通過(guò)調(diào)查，班干進(jìn)行了自我反省和改進(jìn)，凡事都進(jìn)行民主決策，廣泛征求大家意見(jiàn)?？墒切Ч麉s不好，問(wèn)到對(duì)相關(guān)問(wèn)題的看法時(shí)，大家都說(shuō)隨便，你們想怎樣就怎樣吧。面對(duì)現(xiàn)狀，班長(zhǎng)非常困惑，專(zhuān)制不行，民主也無(wú)法實(shí)行，怎么辦？請(qǐng)問(wèn)你有什么好的辦法幫助他們改變現(xiàn)狀？答案要點(diǎn)：溝通13、 高級(jí)工程師老王在一家研究所工作，該研究所擁有一流的設(shè)備，考慮到老王的資歷，給他專(zhuān)門(mén)配備了先進(jìn)的個(gè)人電腦，并調(diào)整了他的工資和福利。最近所里有一項(xiàng)重要任務(wù)，本來(lái)交給老王是最合適的，但是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)老王剛來(lái)不久，先休息休息，最終卻分給另外一名工程師負(fù)責(zé)了，老王僅作為其助手。說(shuō)是助手，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話(huà)，你跟著走走過(guò)場(chǎng)就行，有時(shí)間就去，不去也沒(méi)關(guān)系，工資獎(jiǎng)金照發(fā)。老王很感謝領(lǐng)導(dǎo)的照顧，可是心里總是不舒服。老王為什么會(huì)覺(jué)得不太滿(mǎn)意？請(qǐng)用相關(guān)原理解釋。答案要點(diǎn)：雙因素理論14、 于先生受命于一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早的站在工廠門(mén)口歡迎大家，如果有員工遲到，他并不是批評(píng)指責(zé)，而是詢(xún)問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。試用領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)理論解釋這一現(xiàn)象。答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)源：個(gè)人權(quán)利和法定權(quán)力，其中主要是個(gè)人影響力。15、 一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開(kāi)支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候.沒(méi)有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢？答案要點(diǎn)：激勵(lì)因素變?yōu)楸＝∫蛩亓恕?6、 由于長(zhǎng)期工作效率低下，某縣農(nóng)業(yè)局實(shí)行了首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，設(shè)立了一局長(zhǎng)和兩位副局長(zhǎng)，。該局長(zhǎng)為人正派，思想端正，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，決策能力強(qiáng)，他認(rèn)為既然是首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，什么都應(yīng)該他說(shuō)了算，因此從不找兩位副局商量。結(jié)果共事一年，兩個(gè)副局對(duì)他很有意見(jiàn)，關(guān)系緊張，怨聲不斷，而且整個(gè)局里的工作不僅沒(méi)有起色，而且還更加糟糕。請(qǐng)用相關(guān)理論解釋。答案要點(diǎn)：專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的缺點(diǎn)。17、 小許是新上任的銷(xiāo)售主管，最近他發(fā)現(xiàn)手下三名員工士氣都不高，于是分別找他們談話(huà)。員工甲，35歲了，至今還是孤身一人，由于自己不善于與異性交往，很是為自己的婚姻大事著急，干活也老是提不起精神。員工乙，年輕女性，出去談業(yè)務(wù)時(shí)，老是受到一些人的騷擾，因此憂(yōu)心忡忡，不知道是去是留；員工丙，畢業(yè)于名牌大學(xué)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)，是這三名員工里面能力最強(qiáng)的，當(dāng)初也是小許銷(xiāo)售主管的競(jìng)爭(zhēng)人選，由于業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，每月所獲提成加上基本收入甚至比他這個(gè)銷(xiāo)售主管還高，可是他好像對(duì)高額獎(jiǎng)金沒(méi)有興趣。了解到這一情況后，你認(rèn)為小許對(duì)于手下員工，應(yīng)當(dāng)如何激勵(lì)？答案要點(diǎn)：馬斯洛的需要層次論。不同需要層次的人進(jìn)行不同的激勵(lì)。五、案例題（本大題共2道，共20分）一、 阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了.表面上看，這座水壩給埃及人帶來(lái)的廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田.然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源一一幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足,河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽分和有機(jī)物致使沙丁魚(yú)的年捕獲量減少1.8萬(wàn)噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲(chóng)和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫(kù)區(qū)一帶血吸蟲(chóng)病流行.埃及造此大壩帶來(lái)的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！阿斯旺水壩的決策屬于什么類(lèi)型的決策?為什么？關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項(xiàng)決策以下（）說(shuō)法是最不可能成立的.人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)，對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)盡管人們可能對(duì)決策要實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標(biāo)作出事實(shí)判斷但決策方案在實(shí)施過(guò)程中總難免要付出一定的代價(jià)現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策任何決策方案在帶來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的證明效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？二、 亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年.在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員.他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿(mǎn)意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì).一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球.他了解到他所在的部門(mén)新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員.盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽(tīng)說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了.亨利是在迷惑不解.他感到這里一定有問(wèn)題.下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛(ài)德華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的？愛(ài)德華帶有歉意的說(shuō)，確有這么回事.但他試圖解釋公司的處境；"亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏.為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪.我們非常需要增加一名編程分析員,因此,我們只能這么做.”亨利問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資.愛(ài)德華回答說(shuō)；“你的工資需按正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào).你干的非常不錯(cuò)!我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的.”亨利在向愛(ài)德華道了聲；“打擾了!”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑惑.本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響?哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？你覺(jué)得愛(ài)德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿(mǎn)意嗎?請(qǐng)說(shuō)明理由.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？答案一、1管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程.2目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的一種管理方法.3預(yù)測(cè)就是根據(jù)過(guò)去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用已有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做出估計(jì)和評(píng)價(jià).4決策是對(duì)未來(lái)的行為確定目標(biāo),并從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中，選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程，即多方案擇優(yōu).5人員配備,是指對(duì)人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù),以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo).6激勵(lì)是指人類(lèi)的一種心理狀態(tài)它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的作用.7控制是指接受系統(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按既定的目標(biāo)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預(yù)定的計(jì)劃運(yùn)行，或適當(dāng)?shù)恼{(diào)整計(jì)劃，以達(dá)到預(yù)期目的的管理活動(dòng).二、 1-5CDBAC6-10CCDCB11-15ACACD三、 1-5ABDBCDABCDABDABC6-10ABDBCDABCDACDACD四、 簡(jiǎn)答1特征：管理的載體是組織；管理具有目的性；管理的對(duì)象是組織資源；管理是各種職能活動(dòng)應(yīng)用的過(guò)程；管理的核心是協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系；管理活動(dòng)是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境約束下進(jìn)行的.2估量機(jī)會(huì)；確定目標(biāo)；明確計(jì)劃前提；提出可行性方案；評(píng)價(jià)備選方案；選定方案；擬訂支持計(jì)劃；編制預(yù)算.3統(tǒng)一指揮原則；分工協(xié)作原則；權(quán)責(zé)一致原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；有效管理幅度原則；彈性結(jié)構(gòu)原則；經(jīng)濟(jì)原則.4物質(zhì)利益激勵(lì)法；目標(biāo)激勵(lì)法；榜樣激勵(lì)法；內(nèi)在激勵(lì)法；形象與榮譽(yù)激勵(lì)法；信任關(guān)懷激勵(lì)法；興趣激勵(lì)法；培訓(xùn)、信息和改善環(huán)境.5按信息溝通的渠道，可分為正式溝通與非正式溝通；按信息溝通的傳遞方向，可分為單向溝通與雙向溝通；按溝通的表現(xiàn)形式，可分為口頭溝通、書(shū)面溝通和非語(yǔ)言溝通；按溝通的方向，可分為上行溝通、下行溝通和平等溝通.五、案例一、 1.不確定型決策；可以結(jié)合案例回笞關(guān)鍵字要包括是根據(jù)決策后果判斷的類(lèi)型.2.C3.只要涉及到?jīng)Q策的選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)只要達(dá)到足夠滿(mǎn)意、正面效果大于負(fù)面效果可酌情給分二、 1.亨利變得不滿(mǎn)，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過(guò)程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑,公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且也受到相對(duì)報(bào)酬的影響.亨利將他的收入和相類(lèi)似職工的收入比較，結(jié)果是不公平的，產(chǎn)生了不公平感，影響了他積極性的發(fā)揮.不會(huì)，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒(méi)有得到解決.可發(fā)揮，酌情給分.可以對(duì)亨利進(jìn)行公平心理的疏導(dǎo),引導(dǎo)其樹(shù)立正確的公平觀：使大家認(rèn)識(shí)到的絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽(tīng)聽(tīng)別人的看法，也許會(huì)客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?可發(fā)揮請(qǐng)米納.管理情境試題公司總經(jīng)理覺(jué)得一項(xiàng)科技項(xiàng)目很有發(fā)展前途和市場(chǎng)潛力，但是部分中層經(jīng)理卻覺(jué)得投資數(shù)額較大，并且，在短時(shí)間內(nèi)技術(shù)開(kāi)發(fā)有一定難度，因此對(duì)該項(xiàng)目投資有異議。如果您是該公司總經(jīng)理，會(huì)如何處理？廣泛進(jìn)行論證，測(cè)算，以求穩(wěn)步發(fā)展。B.統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一步伐，調(diào)動(dòng)一切積極因素。暫時(shí)放棄該項(xiàng)目，等收集信息、解決攻克技術(shù)難題后，再搞科技項(xiàng)目D.放棄這一計(jì)劃，不搞科技項(xiàng)目。調(diào)整公司領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，董事會(huì)打算引進(jìn)一個(gè)很有才干的人選，但該人選的經(jīng)營(yíng)思路與公司總經(jīng)理有很大不同，可能影響將來(lái)經(jīng)營(yíng)管理上的協(xié)作共事。如果您是該公司總經(jīng)理，會(huì)如何處理？互相信任，主動(dòng)溝通，實(shí)現(xiàn)1+1>2。B.以工作目標(biāo)為前提進(jìn)行合作管理。C.各管一攤，獨(dú)立負(fù)責(zé)，完成任務(wù)。自己想好的就按自己的辦，沒(méi)有想好的再聽(tīng)他的意見(jiàn)。某企業(yè)的總經(jīng)理有豐富管理經(jīng)驗(yàn)。在一次管理會(huì)議上，他提出一項(xiàng)決策方案，并作簡(jiǎn)要介紹。管理干部各自提出看法，有贊成的，也有反對(duì)的。副總經(jīng)理覺(jué)得需要考慮反面意見(jiàn)，否則損失可能很大。如果您是該企業(yè)的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.聽(tīng)取不同意見(jiàn)，采納合理成分，修改決策。B.共同探討分歧的主要矛盾。C.開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，表明自己觀點(diǎn)，爭(zhēng)取大多數(shù)部屬的支持。D.堅(jiān)持己見(jiàn)，讓實(shí)踐證明自己決策的正確性。政府有關(guān)部門(mén)新出臺(tái)了一些政策，對(duì)某公司已上馬的一個(gè)項(xiàng)目有較大的限制，如果終止該項(xiàng)目，將給公司帶來(lái)不小損失。如果您是該公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.積極溝通，經(jīng)常匯報(bào)，力爭(zhēng)政府部門(mén)的理解。B.爭(zhēng)取政府部門(mén)給予優(yōu)惠政策。C.暫時(shí)終止該項(xiàng)目，及時(shí)內(nèi)部調(diào)整，減少損失。D.尊重政府部門(mén)的政策，堅(jiān)決執(zhí)行，終止該項(xiàng)目。由于一些員工責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致在工作上出了差錯(cuò)，影響整個(gè)部門(mén)的工作質(zhì)量和任務(wù)完成。但這些員工曾經(jīng)為本部門(mén)做出很大的貢獻(xiàn)，如果對(duì)這些差錯(cuò)做出嚴(yán)肅處理，會(huì)影響他們的自尊心和工作積極性。如果您是該公司總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.分清責(zé)任，嚴(yán)肅處理，按有關(guān)制度辦事，決不例外。B.教育員工，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，調(diào)動(dòng)積極性。C.對(duì)全體員工進(jìn)行教育。D.逐個(gè)談心，指出利害關(guān)系。某公司總經(jīng)理在剛上任時(shí)，針對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展制定了一項(xiàng)三年的長(zhǎng)期規(guī)劃。但一年后，有許多同志認(rèn)為形勢(shì)變了，當(dāng)初制定的經(jīng)營(yíng)方向要作修改。如果您是該公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？充分論證新的方案，找出原方案的問(wèn)題。按照原計(jì)劃照常工作，出臺(tái)新的輔助調(diào)整條款。C.不改變長(zhǎng)期規(guī)劃，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部挖潛。D,先放一段時(shí)間，看形勢(shì)將如何變化。受老客戶(hù)的委托，某總公司的一家分公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)為這位老客戶(hù)的公司作了擔(dān)保。結(jié)果卻使自己公司蒙受了損失，在群眾中造成不良影響。但他不想主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，擔(dān)心影響自己的聲譽(yù)和威信。如果您是總公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.在處理的基礎(chǔ)上，制定有關(guān)制度，杜絕此類(lèi)事件。B.嚴(yán)肅處理直接責(zé)任人，自己也承擔(dān)所負(fù)的責(zé)任。分析發(fā)生問(wèn)題，尋求原因，警告有關(guān)人員，要求吸取教訓(xùn)。D.與老客戶(hù)進(jìn)行接觸，研究解決辦法。某公司一直在考慮一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并作了一定論證，正當(dāng)要做出決策時(shí)，有人提出激烈的反對(duì)意見(jiàn)，認(rèn)為市場(chǎng)環(huán)境將有較大變化，很難預(yù)料新產(chǎn)品的銷(xiāo)售前景。如果您是該公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.對(duì)投資環(huán)境再作仔細(xì)的研究，討論正反意見(jiàn)，進(jìn)行第二次論證。B.與反對(duì)者進(jìn)行反復(fù)討論，盡可能分析存在的風(fēng)險(xiǎn)。C.聽(tīng)取有關(guān)專(zhuān)家意見(jiàn)，請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一內(nèi)部意見(jiàn)。D.按照預(yù)先論證的結(jié)果進(jìn)行決策。某公司作為另一企業(yè)的股東，不參與經(jīng)營(yíng)管理，總是投資進(jìn)去，卻不知對(duì)方怎么使用這筆錢(qián)，公司有心想介入其經(jīng)營(yíng)過(guò)程，但又不熟悉對(duì)方經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如果您是該公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)管理，監(jiān)控投資方向。根據(jù)專(zhuān)家意見(jiàn)，認(rèn)真研究分析，提出介入該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方案。C.向該企業(yè)提出具體經(jīng)營(yíng)建議。按照該企業(yè)自己介紹的情況，參與有關(guān)活動(dòng)。某公司有一名工程師為公司做出了很大貢獻(xiàn)，公司想將他升任到管理崗位，但有人對(duì)此提出了異議，認(rèn)為他雖是技術(shù)骨干，但從以往表現(xiàn)來(lái)看可能不適合管理工作。如果您是該公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.可讓該人參與公司技術(shù)上的決策，充分聽(tīng)取其意見(jiàn)。B.給予特別物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但不升任管理崗位。C.提升并信任他，同時(shí)采取一些預(yù)防措施。D.鼓勵(lì)他做好管理工作、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，考察一段時(shí)間。某公司認(rèn)識(shí)到為了留住技術(shù)骨干，需要提高這些人才的待遇。但是，目前提高待遇還要受到相關(guān)政策的限制，其它員工也可能會(huì)覺(jué)得不公平。如果您是該公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.考慮到各方面因素，暫時(shí)不提高待遇，等待時(shí)機(jī)成熟。在不違反政策的前提下，提高技術(shù)骨干的自主權(quán)，讓其安心工作。C.向其他工作人員作好解釋?zhuān)J(rèn)識(shí)到技術(shù)骨干的重要。D.向董事會(huì)反映困難，爭(zhēng)取董事會(huì)對(duì)提高技術(shù)骨干待遇的支持。某中層經(jīng)理與周?chē)碌年P(guān)系處理不好，但技術(shù)能力較強(qiáng)，公司的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)也正需要技術(shù)人才。如果您是該公司的總經(jīng)理，會(huì)如何處理？要求該經(jīng)理發(fā)揮下屬的積極性，多讓下屬參與決策工作。B.明確項(xiàng)目開(kāi)發(fā)責(zé)任制，以工作責(zé)任約束他做好工作。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)對(duì)公司生存的意義，要求周?chē)耐屡c該中層經(jīng)理合作。D.讓該經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目，在項(xiàng)目中支持他在工作中協(xié)調(diào)好同事關(guān)系。最近有一重要客戶(hù)投訴，反映公司產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題。但是，售后服務(wù)部門(mén)認(rèn)為，那不是產(chǎn)品本身問(wèn)題，而是客戶(hù)不當(dāng)使用造成的。如果您是該公司總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.盡量與客戶(hù)溝通，說(shuō)明產(chǎn)品的使用方法，獲取客戶(hù)的理解。B.主動(dòng)與對(duì)方協(xié)商解決，分清責(zé)任，解決問(wèn)題。C.按照客戶(hù)投訴處理產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。D.考慮客戶(hù)要求，適當(dāng)給予賠償。集團(tuán)公司每年年初給各分公司下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)和不良資產(chǎn)下降指標(biāo)等，但是分公司的經(jīng)理認(rèn)為目標(biāo)不切實(shí)際，定得過(guò)高。如果您是集團(tuán)公司總經(jīng)理，會(huì)如何處理？A.幫助分公司分析和解決問(wèn)題，指導(dǎo)幫助分公司克服執(zhí)行中的難點(diǎn)。B.重申集團(tuán)公司下達(dá)任務(wù)的可行性，鼓勵(lì)分公司努力完成。C.今年先按既定指標(biāo)下達(dá)任務(wù)，明年再考慮調(diào)整。D.撤換分公司經(jīng)理，聘任新人。您的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力薦您們公司承接一個(gè)投資項(xiàng)目，可是經(jīng)初步測(cè)算，發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目有可能不贏利甚至?xí)澅尽Ｈ绻窃摴究偨?jīng)