第十二講組織變革與發(fā)展

第十二講

組織變革1長江師范學(xué)院管理科學(xué)系序言2長江師范學(xué)院管理科學(xué)系《誰動(dòng)了我的奶酪》用一個(gè)生動(dòng)的故事，闡述了一個(gè)簡單卻往往被人忽略的真理：變化總在發(fā)生，所以每個(gè)人都要預(yù)見變化、追蹤變化，更要適應(yīng)變化，并隨環(huán)境的改變而改變自己，從而能享受變化。案例：杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革案例啟示3長江師范學(xué)院管理科學(xué)系1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要不斷適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況變化而變化，但是絕對(duì)不能硬套用別人的管管理模式。2、在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，單人決策經(jīng)驗(yàn)式經(jīng)營管理是最有效的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須須采取民主集團(tuán)式管理模式，也就是在規(guī)模擴(kuò)大

時(shí)要懂得分權(quán)。3、家族企業(yè)也不一定非要家族成員管理，關(guān)鍵是品牌。4、任何好的管理方法和制度不可能永遠(yuǎn)有效。一、什么是組織變革？4長江師范學(xué)院管理科學(xué)系組織變革是指對(duì)組織功能方式的轉(zhuǎn)換或調(diào)整，是指一個(gè)組織進(jìn)行局部或整體調(diào)整的過程。組織變革是一個(gè)由「穩(wěn)定狀態(tài)」變成「不穩(wěn)定狀態(tài)態(tài)」再轉(zhuǎn)為「穩(wěn)定狀態(tài)」的過程。組織變革可以大致分成三類。（1）適應(yīng)性變革。（2）創(chuàng)新性變革。（3）激進(jìn)性變革。二、組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長速度產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整稅收、

金融政策的改變長江師范學(xué)院管理科學(xué)系科學(xué)技術(shù)發(fā)展市場需求變化競爭的加劇環(huán)保的的要求求5長江師范學(xué)院管理科學(xué)系2、企業(yè)自身成長的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)業(yè)簡單產(chǎn)品企業(yè)高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)業(yè)面向國內(nèi)市場面向國外市場63、企業(yè)內(nèi)部條件的變化技術(shù)條件的變化化人員條件的變化化管理?xiàng)l件的變化化設(shè)備的機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高高精尖產(chǎn)品及新產(chǎn)品的投產(chǎn)人員結(jié)構(gòu)的變化人員素質(zhì)的變化實(shí)化行計(jì)算機(jī)輔助管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動(dòng)組合長江師范學(xué)院管理科學(xué)系7長江師范學(xué)院管理科學(xué)系三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆1、企業(yè)經(jīng)營成績下降市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，資金金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營利潤下降，顧客意見增多2、生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新新面對(duì)市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。3、決策緩慢溝通不良良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不不暢，管理效率下降。4、士氣低落不滿增加合理化建議減少，員工曠工率率、病假率、離職率增高。8

加四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序診斷計(jì)劃與執(zhí)行行評(píng)價(jià)確定問題組織診斷提出組織結(jié)構(gòu)需要改革目標(biāo)和問題。收集資料和情況進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。提出方案制定方針制定計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃制定幾個(gè)可行的改革方案，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略。制定改革步驟，組織試點(diǎn)和推行。實(shí)施改革計(jì)劃。評(píng)價(jià)效果信息反饋檢查、分析、評(píng)價(jià)改革的效果和存在的問題。及時(shí)反饋，對(duì)原定改革方案和計(jì)劃作修正。長江師范學(xué)院管理科學(xué)系9長江師范學(xué)院管理科學(xué)系組織診斷之一——組織調(diào)查（一）系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊(cè)2、管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度（二）組織問卷調(diào)查問卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之之間的工作相互依賴程度等。10組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）11長江師范學(xué)院管理科學(xué)系科室和崗位實(shí)際職能調(diào)查表序號(hào)職責(zé)內(nèi)沒沒有辦的職責(zé)外已辦的已與其它部事門重復(fù)的職責(zé)不清需要而沒有部門辦1的事事事的事的事2……組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）12長江師范學(xué)院管理科學(xué)系（三）個(gè)別面談和小組座談會(huì)1、本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年的演變情況。2、本廠（或部門）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行存在的問題有哪些？造成的原因是什么？3、應(yīng)怎樣來改進(jìn)企業(yè)的和本部門的組織結(jié)構(gòu)？在改革的方法和步驟上應(yīng)注意哪些問題？4、你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服？你認(rèn)為應(yīng)得到什么幫助和支持？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）13長江師范學(xué)院管理科學(xué)系（一）職能分析（業(yè)務(wù)分析）1、隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些些新的職能？那些職能需要加強(qiáng)？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？3、分析職能的性質(zhì)和類別。14長江師范學(xué)院管理科學(xué)系產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造等。保證性職能：制定各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度、質(zhì)量和財(cái)務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、管理和法律咨詢、教育培訓(xùn)等業(yè)務(wù)。附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。組織診斷之二——組織分析（續(xù)）15長江師范學(xué)院管理科學(xué)系（二）決策分析。決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責(zé)與權(quán)力的重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：1、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有那些決策？是什么決策？2、這些決策應(yīng)由企業(yè)中的那些管理層機(jī)構(gòu)來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當(dāng)有哪些部門的負(fù)責(zé)人參與？4、決策制定后應(yīng)通知那些部門的負(fù)責(zé)人？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）16長江師范學(xué)院管理科學(xué)系（三）關(guān)系分析管理層次間、管理職能間相互關(guān)系的分析1、分析某一部門應(yīng)當(dāng)包括多少哪些職能？2、有哪些部門間的職能重復(fù)、過多或搭接不夠？3、這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？4、該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？5、要求什么人對(duì)該單位提供配合和服務(wù)？6、本部門對(duì)外單位又應(yīng)提供哪些配合和服務(wù)？7、各部門間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？17長江師范學(xué)院管理科學(xué)系組織診斷之二——組織分析（續(xù)）18長江師范學(xué)院管理科學(xué)系（四）單位工作負(fù)荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的工作逐一列出，并估計(jì)出每項(xiàng)任務(wù)的工作量，就可以繪制出負(fù)荷圖使管理人員明了其所管轄單位的工作能力發(fā)揮狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均現(xiàn)象。經(jīng)過負(fù)荷分析，可以對(duì)工作量不足的崗位實(shí)行并崗或撤崗，以提高工作效率。長江師范學(xué)院管理科學(xué)系工作負(fù)荷分析示例崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位61月2月3月4月5月6月19長江師范學(xué)院管理科學(xué)系五、組織變革的系統(tǒng)模式任務(wù)人員技術(shù)1、四變量說。P286美國學(xué)者萊維特20世紀(jì)60年代提出的結(jié)構(gòu)20價(jià)值觀2、麥肯齊七變量說P286美國比德斯（Peters）和俄特曼（Waterman）結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體制技能作風(fēng)人員21長江師范學(xué)院管理科學(xué)系3、三變量說P287人的方面結(jié)構(gòu)方面技術(shù)方面人員結(jié)構(gòu)技術(shù)22長江師范學(xué)院管理科學(xué)系六、組織變革的方式改良式的變革爆破式的變革計(jì)劃式的變革23長江師范學(xué)院管理科學(xué)系七、怎樣進(jìn)行有計(jì)劃的變革？專家診斷全面規(guī)劃職工參與24長江師范學(xué)院管理科學(xué)系八、組織變革動(dòng)力和阻力（一）組織變革動(dòng)力P2951、外部動(dòng)力指系統(tǒng)以外的因素變化，包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、文化、法律、人口、生態(tài)等引起的變革2、內(nèi)部動(dòng)力治組織內(nèi)部各要素，包括目標(biāo)、價(jià)值觀念、技術(shù)術(shù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理等變化引起的變革。25長江師范學(xué)院管理科學(xué)系（二）組織變革的阻力26長江師范學(xué)院管理科學(xué)系1、組織變革阻力的表現(xiàn)形式[1]生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降；[2]消極怠工、辦事拖拉、等待；[3]要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；[4]發(fā)生爭吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多；[5]提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由。教材講了六點(diǎn)P2872、人們?yōu)槭裁捶磳?duì)變革？[1]變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。[2]變革會(huì)沖擊人們已經(jīng)掌握與習(xí)慣的工作方法。[3]因循守舊的心理。一是求穩(wěn)怕亂；二是求全求美；三是依賴現(xiàn)成；四是怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)。[4]擔(dān)心變革會(huì)對(duì)自己造成經(jīng)濟(jì)損失[5]擔(dān)心變革會(huì)破壞工作中形成的社會(huì)關(guān)系長江師范學(xué)院管理科學(xué)系273、如何克服組織變革的阻力？教育和溝通參與促進(jìn)和支持操縱和收買獎(jiǎng)懲力場分析28長江師范學(xué)院管理科學(xué)系力場分析的案例（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個(gè)工廠要求全體女工戴防護(hù)眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩兩個(gè)方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標(biāo)：戴防護(hù)眼鏡驅(qū)動(dòng)力：要求戴29長江師范學(xué)院管理科學(xué)系1、保護(hù)眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制鏡力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各各冷作組鋼板分散下料的方法，

鑒于這種方法存在不少問題，于

是決定成立全車間的鋼板下料小組組，由它統(tǒng)一下料。對(duì)此，產(chǎn)生

了兩種意見，一種是贊成，另一

種是反對(duì)。30長江師范學(xué)院管理科學(xué)系力場分析圖驅(qū)動(dòng)力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)濟(jì)核算4、有利于安排勞動(dòng)力遏制力1、任務(wù)加重吃不消2、工作太辛苦3、改行31長江師范學(xué)院管理科學(xué)系減少遏制力的辦法32長江師范學(xué)院管理科學(xué)系1、對(duì)增加工作量這一問題，車間領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)思想教育，鼓勵(lì)挑重?fù)?dān)的同時(shí)，貫徹按勞分配的原則，相應(yīng)提高物質(zhì)待遇。2、針對(duì)環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風(fēng)墻、搭帳篷等。3、對(duì)于改行這一問題，車間盡可能將年輕同志調(diào)下來，給他們充分的時(shí)間和學(xué)習(xí)條件，鼓勵(lì)和支持他們學(xué)習(xí)新技術(shù)，掌握新工種的操作程序。九、組織變革的過程1、勒溫（Lewin）的組織變革模型解凍改變?cè)賰鼋Y(jié)這一步驟中,要激勵(lì)要求變革的動(dòng)機(jī)。首先使員工認(rèn)識(shí)到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要?jiǎng)?chuàng)造一種心理上的安全感。33長江師范學(xué)院管理科學(xué)系指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的態(tài)

度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個(gè)心理過過程：對(duì)角色模范的認(rèn)同；對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信

息。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定

下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對(duì)員工工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時(shí)注意群體

動(dòng)力因素對(duì)員工態(tài)度和行為的影響。2、組織變革的措施34長江師范學(xué)院管理科學(xué)系敏感性訓(xùn)練角色分析技術(shù)。角色分析技術(shù)包括以下三個(gè)步驟：第一步：整個(gè)群體對(duì)角色的分析。第二步：明確角色承擔(dān)者對(duì)其他成員的期望和要求。第三步：明確群體中其他成員對(duì)該角色的期望。[3]調(diào)查反饋35長江師范學(xué)院管理科學(xué)系調(diào)查反饋是評(píng)估組織成員所持有的態(tài)度，識(shí)別成員之間的認(rèn)知差異以及澄清這些差異異的一種工具。問卷的內(nèi)容包括員工對(duì)下面這些方面的認(rèn)識(shí)、理解和態(tài)度。決策實(shí)踐，溝通效果，部門間的合作以及對(duì)組織、工作、同事和直直接主管的滿意度。[4]過程咨詢36長江師范學(xué)院管理科學(xué)系過程咨詢指外部顧問幫助客戶對(duì)他們必

須處理的事件進(jìn)行認(rèn)識(shí)、理解和行動(dòng)，這些事事件包括工作流程、各部門成員間的非正式

關(guān)系，正式的溝通渠道等。[5]團(tuán)隊(duì)化管理37長江師范學(xué)院管理科學(xué)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)是改進(jìn)并提高群體效能的一種有計(jì)劃的活動(dòng)。它主要解決四個(gè)方面的問題：診斷存在的問題。明確每個(gè)成員的責(zé)任和作用協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和組織的活動(dòng)過程[6]群體間關(guān)系的開發(fā)第一步1：你們是否