家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究

上海工程技術大學畢業(yè)設計〔畢業(yè)論文〕任務書學院繼續(xù)教育學院專業(yè)工商管理班級學號學生指導教師題目我國家族企業(yè)可持續(xù)開展的研究任務規(guī)定進行日期自2023年9月8日起，至2023年1月9日止一、題目來源、目的、意義來源：浙江民營企業(yè)目的：本文以家族企業(yè)的持續(xù)開展為研究主題，指出我國家族企業(yè)存在的問題，給出一條實現企業(yè)的可持續(xù)開展的思路。意義：家族企業(yè)的開展狀況將直接影響中國經濟與社會的未來，深入地研究家族企業(yè)的開展問題有著重要的現實意義。二、主要工作內容學習和回憶有關企業(yè)管理的理論和方法。了解和收集國內外家族企業(yè)的根本狀況。了解和收集國內外優(yōu)秀家族企業(yè)的開展狀況。對我國家族企業(yè)存在的問題作專門的調查和分析。提出家族企業(yè)持續(xù)開展的對策與建議。三、主要技術指標〔或主要論點〕家族企業(yè)在企業(yè)管理要不斷提升。家族企業(yè)要構建富于家族特色的企業(yè)文化。家族企業(yè)要妥善解決繼任者的問題。四、進度方案第1周~第3周明確文題目，收集相關資料，完成外文翻譯第4周~第5周撰寫論文提綱第6周~第12周撰寫論文初稿第13周~第14周修改并完成論文第15周~第16周編輯畢業(yè)論文第17周辯論準備第18周參加論文辯論五、主要參考資料〔外文資料至少一篇〕[1]李占祥.管理學的主題是企業(yè)可持續(xù)開展[M].經濟管理出版社，1999[2]劉立綱．企業(yè)持續(xù)開展論[M]．經濟管理出版社，2001[3]盛坷.打造新型家族企業(yè)[J]．中國職工出版社，2002[4]甘德安.國家族企業(yè)研究[M].中國社會科學出版社，2002[5]汪丁丁.經濟開展與制度創(chuàng)新[M].上海人民出版社，1995[6]郭躍進.家族企業(yè)經營管理[M]．經濟管理出版社，2003[7]Filbeck&Lee.FinancialManagementTechniquesinFamilyBusiness[M].FamilyBusinessReview.2000，13[8]楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].遠流出版公司(臺北)，1998[9]姚賢淘，王連娟.中國家族企業(yè)現狀、問題與對策[M].企業(yè)管理出版社，2002[10]毛蘊詩.企業(yè)家與職業(yè)經理特征識別模型—經濟轉型期中國企業(yè)家與企業(yè)經理的識別例證[M].學術研究[M].2003，4六、系審批意見系主任〔簽名〕:七、院領導審核意見院領導〔簽名〕:八、學生實際完成日期九、同組設計〔論文〕者目錄摘要ABSTRACT0引言1家族企業(yè)范疇2家族企業(yè)的可持續(xù)開展2．1可持續(xù)開展的內涵2．2可持續(xù)開展的可能性3中國家族企業(yè)的開展現狀3．1改革開放以來中國家族企業(yè)開展之現狀3．2以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)已成為國民經濟的重要局部4中國家族企業(yè)開展中存在的問題4．1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的開展4．2企業(yè)管理未能及時提升至標準化的程度4．3企業(yè)人力資源及經營者繼承問題浮現4．4開展中未處理好與利益相關者的關系4．5宏觀環(huán)境制約著家族企業(yè)的正常演化5促進中國家族企業(yè)健康成長的建議5．1建立適應企業(yè)開展需求的產權制度5．2不斷提升企業(yè)管理水平5．3構建富于家族特色的企業(yè)文化5．4妥善解決企業(yè)繼任者選擇問題5．5積極履行社會責任5．6創(chuàng)造有利于企業(yè)成長的良好制度環(huán)境6總結和展望7參考文獻8英文譯文9原文說明10原文復印件摘要家族企業(yè)是世界范圍內最為普遍的企業(yè)形態(tài)之一。改革開放以來，隨著個私經濟的開展，我國家族企業(yè)有了很大的開展，在國民經濟建設中發(fā)揮著不可無視的重要作用。然而許多家族企業(yè)在開展中都會遇到許多由于家族管理模式自身的弊端所造成的制約因素使其難以持續(xù)成長。因此，不少學者認為家族企業(yè)是一種落后的管理模式，只有放棄家族制度，盡早向現代企業(yè)制度轉變才可實現企業(yè)的開展。本文認為，企業(yè)的制度安排必須結合企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)的影響，考慮我國目前的國情和市場發(fā)育程度，在一定的時期之內，不斷創(chuàng)新的家族企業(yè)制度仍是我們的可行選擇，家族企業(yè)是能夠可持續(xù)開展而不是被徹底摒棄。建立現代企業(yè)制度是只是家族企業(yè)開展的一個重要取向，但不能成為現階段的唯一選擇。目前我國家族企業(yè)面臨的最大問題不是如何向現代企業(yè)轉變，而是如何提高自身的運行績效，實現企業(yè)的可持續(xù)開展。由于外部環(huán)境的不可控性，我國家族企業(yè)要實現可持續(xù)開展，就必須要審視自身的優(yōu)勢和缺陷，對缺乏之處加以改良。本文闡述了國內外家族企業(yè)的現狀，分析了家族企業(yè)的先天優(yōu)勢，指出了我國家族企業(yè)開展中存在的問題，給出了一個我國家族企業(yè)可持續(xù)開展的新思路。關鍵詞:家族企業(yè)可持續(xù)開展企業(yè)家企業(yè)文化ResearchontheSustainableDevelopmentofChineseFamilyEnterprisesAbstractFamilybusinessisoneofthemostpopularkindofenterprise’sformintheworld.Astheprivateenterprise’seconomydeveloped，Chinesefamilybusinessplaysanimportantroleinthenationaleconomyconstruction.Butduringtheirdevelopment，familybusinessmeetwithmanyimpediment，whichmakeitstayatalowerlevel.Therefore，manyscholarsdonotagreewithit,andtheythinkthatthemanagementsystemisrigidandinefficient.Familybusinesscanrealizeitsdevelopmentonlybygivingupthefamilyfattenandtransferringintomodernenterprise.Thethesis’sviewpointisthatthesystemarrangementofenterprisesmustaccordwiththeimpactonofenterprise’sexternalenvironmentcondition，mustbewiththelifecycleanddevelopingprocesstomatchofenterprises.Consideringourcountry’spresentnationalconditionsandmarketdevelopmentdegree,familysysteminnovatedconstantlywillstillbefeasiblechoiceofuswithincertainperiod.Familybusinesscanrealizesustainabledevelopmentratherthanbeingabandonedcompletely.Itisjustanimportantorientationforfamilyenterprisetosetupmodernenterprisesystem，butcan’tbecometheonlychoiceatthepresent.ThegreatestproblemthatChineseenterprisesfaceisnowhowtotransformintomodernenterprise，buthowtoraisetheiroperationperformanceandhowtorealizetheirsustainabledevelopment.Chinesefamilyenterprisemustexamineandimprovetheirownadvantagesanddefectscloselytorealizesustainabledevelopment.Thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprise’situationandanalysisoffamilyenterprises’congenitaladvantagesandinherentdefects,providethenewtrainofthoughtofsustainabledevelopmentofafamilyfirm.Keywords:Familybusiness，sustainabledevelopment，entrepreneur，enterprise’sculture:我國家族企業(yè)可持續(xù)開展的研究０引言家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫〞的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫〞，是因為開展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代〞的延續(xù)規(guī)律。中國20多年來改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍，它們中絕大多數都是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，不斷開展擴大，已經成為我國經濟的一個重要組成局部，家族企業(yè)的“長壽〞問題直接影響中國的經濟與社會的未來，所以研究家族企業(yè)持續(xù)開展之路有著重要的現實意義。１家族企業(yè)的涵義所謂家族企業(yè)，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且企業(yè)資產和股份(50%上決策權)主要控制在一個家族之中，對經營決策權擁有重要影響的企業(yè)組織。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是興旺國家還是開展中國家，家族企業(yè)都在頑強的生長和開展著。美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經營〞。據統(tǒng)計，家族企業(yè)創(chuàng)造的價值目前占據美國GDP的50%，并為美國提供了50%的就業(yè)時機。而據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的奉獻率達78%。同時在這些家族企業(yè)中，不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統(tǒng)計，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。據香港學者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至到達36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用非常明顯。在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生產總值絕大局部。見下表：中國香港印尼韓國馬來西亞菲律賓新加坡中國臺灣泰國總市值34.4%61.7%38.4%28.3%55.1%29.9%20.1%53.3%GDP84.2%21.5%12.9%76.2%46.7%48.3%17%39.3%摘自2002年《新財富》第8期可以看出，無論是歐美的興旺國家還是東亞地區(qū)的開展中國家，家族企業(yè)都在國民經濟中發(fā)揮著重要作用。2家族企業(yè)的可持續(xù)開展2．1可持續(xù)開展的內涵盡管家族企業(yè)的產生和存在有其必然性和合理性，但不管是國內還是國外，都流行這么一種說法:家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。根據美國布魯克林的家族企業(yè)學院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%家族企業(yè)在第4代及以后還在經營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結果也差不多:所有家族企業(yè)中只有15%的企業(yè)能延續(xù)三代以上。就是在這種現實條件和背景下，理論界和實業(yè)界開始關注家族企業(yè)的可持續(xù)開展戰(zhàn)略。上世紀90年代以來，可持續(xù)開展已成為世界范圍的熱門話題。所謂可持續(xù)開展，是指人類在經濟和社會開展過程中，既滿足當代人的需要，又不對后代人足其需要的能力構成危害的開展;可持續(xù)開展理論，那么主要研究一國的或整個世界的人口、資源、環(huán)境的協(xié)調開展，使一國經濟能夠持續(xù)開展，而不是以犧牲一代人的利益和生態(tài)環(huán)境遭破壞為代價，來滿足當代入的需要。在管理學的研究范圍內，我們把“可持續(xù)開展〞一詞移到微觀經濟領域用來研究企業(yè)的生存與開展問題。企業(yè)的可持續(xù)開展與一般意義上的可持續(xù)開展含義有所區(qū)別，描述的是企業(yè)在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的不斷變革的過程?！捌髽I(yè)不僅今天能夠開展，明天也還能夠得以開展;除了開展重點外，還強調開展的可持續(xù)性。〞企業(yè)可持續(xù)開展的根本含義是指，“企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)開展的過程中，既要考慮企業(yè)經營目標的實現和提高企業(yè)市場地位，，又要保持企業(yè)在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長時間內長盛不衰。這個定義中包含了以下幾重意思:首先是持續(xù)性。較長的時期是企業(yè)的持續(xù)性指標，可以用超過業(yè)界企業(yè)平均壽命為根本尺度(美國與日本學者的研究認為企業(yè)平均壽命一般為30一40年);其次是成長性。由小變大、由弱變強是企業(yè)成長性指標，可以用企業(yè)的各種經濟業(yè)績與組織革新狀況作為尺度:第三是不斷變革。這是企業(yè)可持續(xù)成長的狀態(tài)性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業(yè)可能在一段時期出現的成長道路的曲折，比方暫時的經營業(yè)績下降和組織機能弱化，這種現象在可持續(xù)成長企業(yè)看來是正常的，甚至是為了實現可持續(xù)成長這一根本目標所必須的。但由小變大、由弱變強是可持續(xù)成長企業(yè)較長時期所表現的一種根本狀態(tài)。2．2企業(yè)可持續(xù)開展的可能性研究企業(yè)持續(xù)開展的一個根本理論前提，就是企業(yè)是否存在著既定的壽命，是否具有持續(xù)開展的可能性。這好比方果我們已經知道了一個人的壽命極限，還去研究如何使其無限地生存下去，就顯得沒有意義。于是，我們提出兩個根本假設：一是企業(yè)不同于生物體，它是人造系統(tǒng);二是企業(yè)會死亡，但不必然死亡。理由如下:企業(yè)是一個人造系統(tǒng)，它同生物體有本質的區(qū)別。首先，人造系統(tǒng)具有目的，它是按照人們的意志有目的的形成的人造物，其規(guī)模、組織形態(tài)、內部結構、功能和作用等都是一種人為的設計;其次，人造系統(tǒng)是可以改造的，它可以根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化，進行適應性的改造。企業(yè)的生命力最終取決于整個系統(tǒng)企業(yè)內外部環(huán)境的變化，進行適應性的改造。企業(yè)的生命力最終取決于整個系統(tǒng)對內外部環(huán)境的適應性，只要企業(yè)系統(tǒng)能依據環(huán)境條件的變化及時而有效地變革和改造，企業(yè)就可以防止衰退和死亡。從實踐上講，世界上持續(xù)和卓越的企業(yè)還是為數不少的，例如日本的住友公司起源于形RemonSoga在1590年創(chuàng)立的鑄銅店;瑞典的斯托拉公司，目前是一個主要的紙張、紙漿和化學制造商，是從700多年前瑞典一個銅礦開始的;在英國，還專門成立了一個協(xié)會，成為300年俱樂部，吸收300歲以上的公司為會員。眾所周知的沃爾瑪—全球零售業(yè)巨頭的沃頓家族于1962年在美國開辦了第一家沃爾瑪折扣店，經過了幾十年的奮斗，已在全球開辦了4700多家商店，年銷售額翻了20番，成為全球商業(yè)巨頭。下表列舉了一些公眾所熟知的著名長壽公司，它們的存在歷史說明，一個企業(yè)生存幾個世紀甚至更久遠是完全可能的。表2．1世界著名長壽公司公司開創(chuàng)年代公司開創(chuàng)年代勞力士1785西爾斯1886杜邦1802可口可樂1886P&G1837吉利1901雀巢1865通用汽車1901麥當勞1845福特1903奔馳1870IBM1911AT&T1885豐田1918強生1886松下1918值得注意的一點是，上表中提到的長壽公司如杜邦、福特、豐田等等根本上都是家族企業(yè)，可見被不少學者認為是落后代名詞的家族企業(yè)也并非只是曇花一現，只要經營的好，家族企業(yè)會比一般形式的企業(yè)有更好的開展前景。這就為我們探討我國家族企業(yè)的可持續(xù)開展提供了現實根底。3中國家族企業(yè)的開展現狀中國從方案經濟轉向市場經濟，最大的變化莫過于個體私營企業(yè)群體的出現。它們由少到多、由弱變強，日趨成為中國經濟中最具活力的組成之一，不僅活潑著城鄉(xiāng)市場，滿足人們物質文化生活的需要，緩解社會就業(yè)壓力，而且構成中國市場化改革和參與國際市場競爭重要的微觀根底。調查說明，無論是農村和城鎮(zhèn)的家庭小作坊，還是城市的大型民營科技企業(yè)，大都是由家庭或家族成員共同經營的。在過去的時間內，我國不少家族企業(yè)著眼于企業(yè)的創(chuàng)立和生存，已經成功地通過了最初的創(chuàng)業(yè)階段，平安地渡過了孕育期和求生存期。目前從整體上來講，我國家族企業(yè)正處于由成長階段邁向成熟階段的轉折期。然而我國家族企業(yè)在開展過程中，同樣也不可防止地存在著許多成長中的問題和“各領風騷三五年〞的現象。隨著中國市場經濟制度的不斷完善，約束條件的逐漸改變，在外部環(huán)境的沖擊下，家族企業(yè)有可能不會沿著正常的軌道前進，而是有可能提前滑入衰退期。愛多垮臺、巨人倒下、三株風波等知名案例，引起了理論界和眾多家族企業(yè)經營者的深思。在目前我國處于轉軌時期市場經濟尚欠興旺的環(huán)境中，正處于成長期的家族企業(yè)如何才能進一步健康成長起來？如何實現家族企業(yè)的可持續(xù)開展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)開展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)經營者非常關心的問題。3．1改革開放以來中國家族企業(yè)開展之現狀

改革開放后，中國家族企業(yè)以個體私營企業(yè)為載體，在國有體制邊緣重新艱難地萌生，并以不可阻擋之勢，奇跡般地開展成為國民經濟的重要組成局部。3．1．1改革開放后大陸家族企業(yè)的開展歷程

超過勞動者個人需要的勞動生產率是一切社會開展的根底，也是家族企業(yè)孕育的胎盤。始于20世紀70年代末的農村包產到戶，推動了農業(yè)勞動生產率的迅速提高，將家庭復原成為了相對獨立的商品生產者和經營者，從而使得傳統(tǒng)家庭作坊式的小企業(yè)如雨后春筍般地在中國大地上冒出來。1992年春天鄧小平南巡講話，提出了判斷是非得失的三條標準。黨的十四大提出了建立社會主義市場經濟體制的改革目標，黨的十五大報告又明確指出：“非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成局部。對個體、私營等非公有制經濟要繼續(xù)鼓勵、引導，使之健康開展。〞理論的突破和政策調整，使得家族企業(yè)在20世紀90年代以后快速開展起來，并且作為天然的市場經濟主體，在填補市場空缺、解決農村和城市剩余勞動力就業(yè)問題、啟蒙市場經濟觀念等方面，起到了不可替代的作用。

這期間的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，除白手起家型以外，還有兩種情形：一是雙軌推動型。即一局部政府機關工作人員和國有企業(yè)技術管理人才，受經濟大潮的涌動和雙軌體制的誘惑，“下海〞創(chuàng)業(yè)。二是知識創(chuàng)新型。即一批受過良好教育，擁有比擬扎實的科技功底的人才，充分利用自己的科技專長，不斷地進行技術創(chuàng)新，并且成功地將自己的科技成果轉化成商業(yè)性產品。3．1．2家族企業(yè)的分類

家族企業(yè)是一個豐富多樣的企業(yè)群體，按不同的劃分方法，可以將轉軌期的中國家族企業(yè)分為不同的開展類型。

=1\*GB3①按企業(yè)核心成員構成，可分為四種類型。一是父子型。又分為父帶子型(或稱子承父業(yè)型)和父子合作型。前者指父輩完成或根本完成創(chuàng)業(yè)，子輩經過精心培養(yǎng)和嚴格訓練后繼承家族事業(yè)；后者指父親與兒子分工明確共同創(chuàng)業(yè)和開展。二是兄弟型。主要指兄弟攜手由共同決策到各持一塊分權經營成就家族事業(yè)。三是夫妻型。即在夫妻共同澆灌和精心培育下，企業(yè)得以起步和開展。四是核心混合型。企業(yè)的家族成員中既有血緣關系又有親緣關系，既有父兄輩又有子女輩，既有夫妻、親戚又有同學、朋友，以一個或少數幾個家族成員為核心，其它成員參與經營管理。

=2\*GB3②按企業(yè)管理模式，可分為三種模式。一是作坊式。這類企業(yè)的管理大都沒有定式，而管理上的隨意、混亂卻出奇地相似，企業(yè)日常經營管理和戰(zhàn)略決策，主要依靠企業(yè)主的直覺和以往的經驗。二是現代式。這類企業(yè)具有明確的章程和開展規(guī)劃，機構健全、分工合理，企業(yè)管理體系和運行機制都比擬完善，經營基于市場調查和科學的分析而做出投資決策。三是漸變式。企業(yè)從家庭作坊起步，隨著規(guī)模擴大逐步引入家族以外成員，建立了相應的企業(yè)管理規(guī)章制度，但這些制度難以發(fā)揮實質性作用，企業(yè)處于傳統(tǒng)型向現代型轉化與嬗變階段。

=3\*GB3③按企業(yè)產權變化，可分為四種形式。一是家族產權+家族成員管理。具有代表性的是“溫州模式〞，企業(yè)所有者、經營者、生產者三位一體，企業(yè)由家庭作坊逐步開展而來。二是家族產權+家族成員與非家族成員(引進的社會公眾成員)共同管理。在這類企業(yè)中，制度化管理逐步與親情管理有機融合。三是非家族產權+家族成員管理。具有代表性的是傳統(tǒng)“蘇南模式〞以及局部“準家族化〞的國有企業(yè)，企業(yè)的剩余索取權歸鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體或國家所有，家族成員參與經營管理掌握實際的剩余控制權。四是“紅帽子〞型。外表上頂著鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)或國有企業(yè)的帽子，實為家族企業(yè)。3.2以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)已成為國民經濟的重要局部

在當代中國的宏觀經濟中，無論是數量上，還是質量上，以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)在整個國民經濟中都具有舉足輕重的地位。我國家族企業(yè)正處于一個前所未有的穩(wěn)定政策環(huán)境下，面臨著大好的開展機遇，目前其開展情況大體呈現如下特點:=1\*GB3①數量龐大。根據國家工商行政管理總局的統(tǒng)計，截至到2007年6月底，中國個體工商戶到達4377萬戶，從業(yè)人員1.2億人，注冊資本為83281億元，比改革開放初的1981年分別增長了12倍、19倍、755倍；私營企業(yè)達520萬戶，從業(yè)人員6927萬人，注冊資本為6927億元，分別比1989年(此年才有全國的統(tǒng)計數字)增長近26倍、20倍、293倍。同時，規(guī)模較大的企業(yè)和企業(yè)集團繼續(xù)增多，并且增長迅速。=2\*GB3②涉足領域廣。目前，中國出現了歷史上最大規(guī)模的民營經濟，它己涉足工業(yè)、農業(yè)、商業(yè)、飲食娛樂業(yè)等，值得注意的是，這些企業(yè)不僅涉足一般競爭性領域，還開始進入了經濟“禁地〞，如金融、能源、礦產、公用事業(yè)、專用化學品等。僅以浙江一省為例，就有杭州飛鷹船艇、浙江飛虹通信集團等大量企業(yè)紛紛向高技術領域和國民經濟命脈領域開展。=3\*GB3③經濟地位日益提高。隨著改革的進一步深化，經濟結構的調整，國有企業(yè)有步驟地退出一般競爭性領域，家族企業(yè)的經濟地位日益提高。統(tǒng)計說明，2002年民營經濟對GDP的奉獻率從1989年的0.57%增長到2002年的22.76%;民營經濟實現的社會消費品零售總額己到達2.8萬億元，占全社會消費品零售總額70%;包括外資經濟在內的非公有制經濟其出口額已占全國出口總值50%以上。這些現實說明，民營(家族)企業(yè)的迅速開展已成為社會經濟開展中一支不可無視的重要力量。4中國家族企業(yè)開展中存在的問題

二十來年,中國家族企業(yè)以飛速開展力求走完興旺市場經濟中家族企業(yè)幾十年甚至上百年走過的路。但由于經濟運行環(huán)境的不標準和其它因素的影響，這些企業(yè)在成長中難免存在一些問題。

4.1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的開展

成功的家族企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主。由于過去私營企業(yè)的進入本錢較低，許多成功的企業(yè)主自身素質并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力,敢于冒一定的風險，把握住了我國由方案經濟向市場經濟轉軌過程中的特殊機遇和市場縫隙，憑借內心里強烈的創(chuàng)業(yè)沖動把企業(yè)搞起來了，企業(yè)內沒有也不必要設立更多的管理層次，而是企業(yè)主說了算或根本上個人說了算，個人承當一切責任和創(chuàng)業(yè)風險，其中不少的企業(yè)主具有相當專制和跋扈的性格。在這些企業(yè)里，權力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業(yè)主臉色行事，這對企業(yè)的繼續(xù)成長是極為不利的。1992年，王安電腦公司申請破產，這個曾經是年營業(yè)額20億美元，有3萬雇員的全美第二大電腦公司由于王安的專制性決策機制而導致破產。

家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混，必然給管理帶來很多問題。一些企業(yè)主并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)可能造成的危害，也并不是沒有改的想法，但許多因素令他們心有余而力缺乏。其主要表現：一是受面子的影響，狠不下心、拉不下臉。二是受親情的影響，一旦需要拿掉管理層中的某個或多個家族成員，難以承受來自親情關系圈的壓力。三是受元老的影響，一些家族成員通常都是企業(yè)的元老，不但曾為企業(yè)的開展作出過巨大的奉獻，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動他們，需要付出的代價可能非常大，甚至是自己難以承受的。四是受觀念的影響，總想找出既不傷害家族成員利益又能進行變革兩全其美的方法，使管理突圍一拖再拖。同時，既使在企業(yè)主為家族企業(yè)的管理而建立健全了相應的管理制度之后，負責制度貫徹的人卻因怕得罪家族內成員而“打折〞，使制度留于形式，這對企業(yè)開展的危害將是致命的。

家族企業(yè)成長起來后，當規(guī)模超出個人能力掌控時，就需要突破家族制，但讓渡并與他人分享所有權和經營權又會面臨很大的風險，而且隨著創(chuàng)業(yè)者步入老年，經營者的繼承問題也開始浮現出來。在轉軌期，私營企業(yè)主的權威因自身管理水平不高和社會環(huán)境對其存在種種不公正的看法而不時受到挑戰(zhàn)，使得他們要么不敢放權，要么用盡全部“鼓勵手段〞而沒有收到良好效果。同時，據2006年全國私營企業(yè)抽樣調查顯示，農民工在私營企業(yè)員工總人數中占將近1/2，這些“現代產業(yè)工人〞由于沒有或只有較少培訓，使得私營企業(yè)的產品質量將難以參與日益開放的世界市場的競爭。

4.4開展中未處理好與利益相關者的關系

家族企業(yè)開展壯大，離不開家族成員和非家族成員及其它利益相關者的共同努力。不少家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在追求個人、家庭或者小范圍利益的同時，卻沒有處理好企業(yè)利益相關者的關系，不僅沒有形成“利己、利他〞的“雙贏〞格局，反而陷入“唯己、損他〞的“困境〞。例如，家族成員間為了各自的權力和利益出現派系分化以至于展開斗爭，影響企業(yè)的開展，甚至導致企業(yè)衰亡；有些企業(yè)在合法經營外衣掩蓋下，以造假、販假、賣假為業(yè)，損害消費者權益；有的企業(yè)最大限度地無償侵吞和掠奪資源，造成自然資源過度開發(fā)，生態(tài)環(huán)境和文化古跡受到破壞；有的無視平安生產，甚至發(fā)生礦井塌陷、員工中毒等惡性事件；更有極少數通過血緣、親緣關系紐帶進行官商勾結，在原有體制保護下孳生出一批特權企業(yè)，等等。這些都敗壞了家族企業(yè)整體的社會形象。

中國的制度轉型沒有對原有方案體制實行“休克療法〞，而是在方案體制外開展新的經濟形式，為制度轉型創(chuàng)造條件。這使得至今市場仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到根底性的作用，從而使發(fā)育中市場經濟的新矛盾和原有體制轉型中的老問題交織在一起，制約著家族企業(yè)的正常演化和開展。其主要表現：一是觀念和認識上仍然滯后，對家族企業(yè)的開展持疑心態(tài)度。二是對以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)政策環(huán)境仍然不平等，在市場準入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營企業(yè)財產權得不到法律保護，企業(yè)家的人身平安和名譽平安得不到保障。三是政府沒有建立起以創(chuàng)造公平競爭環(huán)境為目標的管理體系，對私營經濟的鼓勵、支持、引導政策和標準工作還難以到位。四是家族企業(yè)開展缺乏外部資本市場的支持，家族企業(yè)向銀行間接融資難，上市直接融資更難。五是“三亂〞不止，不少政府部門把以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)作為攤派各種費用的對象，甚至在地方財政收支難以平衡的情況下，將一些行政管理費用轉嫁給私營企業(yè)。5促進中國家族企業(yè)健康、持續(xù)開展的建議

由于家族企業(yè)與生俱來的管理優(yōu)勢和制度安排具有內在的合理性，它的存在將是長期的，是適應中國經濟社會轉型及長期開展的企業(yè)制度。我國家族企業(yè)能否在未來不斷長大，成為象福特、杜邦、等眾多世界極企業(yè)、長壽企業(yè)，做到以下方面至關重要。

從國內外優(yōu)秀家族企業(yè)的經驗看，要使企業(yè)一直保持強勁的開展勢頭，必須變革家族產權制度，處理好股權變更與安排問題。由于不同企業(yè)家族成員情況與開展階段等因素的不同，在股權安排問題上可以有多種類型。股權分散型就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，其管理方法有兩種：一是外聘專業(yè)人員管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常經營管理那么交給外聘的專業(yè)人員。這種方法在一定程度上可以保護家族制企業(yè)免受控制企業(yè)的家族成員的傷害，同時也保護這些成員不受彼此的傷害。二是家族成員管理，一般由股東通過協(xié)商選出3～5名家族成員擔任企業(yè)的管理工作，并對企業(yè)的債務和保證所有家族持股者的利益增值負完全責任，其他家族成員那么放棄對公司的直接管理，但可以了解公司情況，對公司的債務承當有限責任。

股權集中型就是只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的少數員工分配股權。它注重控制所有權而非管理權，著眼于保證家族權力的世代延續(xù)，是保證家族一代代地保持企業(yè)控制權的惟一方法。它要求擔任管理工作的家族成員“競爭上崗〞，家族議事會對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估，擔任行政職務的家族成員上任才能得到股票，擔任行政職務的家族成員(股東)任命他們自己隊伍里的一些代表和局部能干的外部人員進入董事會，董事會提名首席執(zhí)行官，并確定選拔家族成員進入企業(yè)管理層的標準。這種安排的好處：一是由于所有權和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。二是由于家族成員只有經過爭取才能成為股東和管理者，企業(yè)可以保持創(chuàng)業(yè)者當年的企業(yè)家精神。三是由于對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估，企業(yè)可以更好地吸引外部經理人。

外部持股型家族企業(yè)一元化的產權制度雖然有利于把企業(yè)控制在自家人手中，但卻不利于調動企業(yè)內部其它骨干人員的積極性，也不利于建立企業(yè)內部的制衡機制。因此，在掌控企業(yè)控股權的前提下，家族企業(yè)應隨著自身的開展逐步、適當吸收外部法人股權，包括戰(zhàn)略投資者和社會投資者。吸收家族外來股權主要應包括：經營者股權。分配方式，可以是現股、期股或給予期權鼓勵。②科技人員股權?？梢圆扇〖夹g入股、股權鼓勵、高薪聘請三種形式。③員工股權。給予員工股權，增強其責任感和工作積極性。

最新的實證研究顯示，家族成員的持股比例與企業(yè)的成長速度呈反向關系，這一點很值得處于成長期的中國家族企業(yè)重視。

5.2不斷提升企業(yè)管理水平

由于市場與客觀經濟環(huán)境一直處于開展變化之中。所以，管理本身既不能一成不變，需要通過不斷的管理創(chuàng)新來調整、提升企業(yè)的管理水準。以下因素在管理創(chuàng)新過程中至關重要。

管理創(chuàng)新應當建立在兩個根底之上：第一，企業(yè)制度是管理的平臺，管理創(chuàng)新不能脫離、超越企業(yè)制度，只能依附于企業(yè)制度、法人治理結構而內生。家族企業(yè)也需基于其治理結構的框架來進行創(chuàng)新。第二，企業(yè)的經營方式推動管理向前開展，有什么樣的生產經營方式，就有與之相適應的管理模式。在當前的市場經濟條件下，企業(yè)管理不但涉及生產管理，還涉及到研發(fā)、營銷領域的活動。家族企業(yè)必須遵循這一特點和規(guī)律進行管理創(chuàng)新。技術上的突破往往會推動管理的變革。因此，管理創(chuàng)新要與技術創(chuàng)新相結合，相輔相成、良性互動。一方面要善于利用技術創(chuàng)新的最新成果來推動管理創(chuàng)新，另一方面，也要用優(yōu)秀的管理創(chuàng)新成果為技術創(chuàng)新提供制度保障，推動技術創(chuàng)新的更新開展。家族企業(yè)在經營活動中要探索建立管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新相互協(xié)調、互相促進的運行機制，只有實行管理上的“自我革命〞，破除阻礙家族企業(yè)前進的羈絆，從強人管理變更到制度化管理，才會迎來企業(yè)持續(xù)開展的燦爛明天。

當前，我國大多數家族企業(yè)的企業(yè)文化是為樹立與維護家長制權威而效勞，沒有形成“以人為本〞的企業(yè)文化，為此，家族企業(yè)必須從自身的實際出發(fā)，重構企業(yè)文化。

家族企業(yè)是家庭關系與企業(yè)相結合的產物，其所具有的獨特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)開展必不可少的內在動力。企業(yè)文化的建設需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標容易統(tǒng)一、經營中“道德風險〞行為概率小的特點，來培育企業(yè)精神、共同的價值觀念、文化氣氛以及廣闊員工認同的道德標準和行為方式。要糾正那種把企業(yè)文化簡單地等同于企業(yè)文體活動的不準確的、片面的認識和做法。

家族企業(yè)成功之后容易滋生事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業(yè)的進一步開展。因此，家族企業(yè)必須跟上時代的步伐，在進行管理創(chuàng)新的同時，進行文化創(chuàng)新，把現代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)的規(guī)章、道德標準、行為準那么、精神風貌等方面，培養(yǎng)新型的人際關系，增強企業(yè)的凝聚力，塑造職工良好的行為方式和企業(yè)的良好形象，實現企業(yè)與個人的全面開展。

5.3.3構建平等、和諧的人文氣氛家族企業(yè)的一個特點是，容易自覺或不自覺地形成在文化和情感上相對封閉和帶有心理優(yōu)越感的“家人〞圈子，偏聽偏信，任人唯親。這會嚴重打擊非家族企業(yè)成員，扭曲和擾亂企業(yè)正常的管理機制。良性的企業(yè)文化要盡力消除企業(yè)內部存在的這種固有的不平等現象，做到對內以全體員工為本，對外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。要在企業(yè)中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。使員工才會真正感到自己是企業(yè)的主人，自覺地認同企業(yè)的價值觀與長遠目標，發(fā)自內心地去為企業(yè)開展奉獻自己的力量。

5.4妥善解決企業(yè)繼任者選擇問題

當前，許多中國家族企業(yè)正在或即將進入傳承期，能否找到一個適宜的繼任者是關系企業(yè)永續(xù)生存與經營的關鍵問題?？疾焓澜绺鲊易迤髽I(yè)的成功經驗，繼任者的選擇主要有兩種模式可以供國內企業(yè)借鑒：

這種路徑選擇對于家族企業(yè)是自然而然的。因為對于家族企業(yè)的繼任者來說，首先面臨的是信任問題。在家族觀念強烈的中國，家族企業(yè)文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。其次，也是由于國內職業(yè)經理人市場和信用制度的局限所至。由于國內職業(yè)經理人市場尚不完善和成熟，缺少職業(yè)經理人的市場組織體系和道德約束體系，即使個別職業(yè)經理人做出喪失信用的事情，也照樣能夠混跡于職業(yè)經理人隊伍中，這就直接影響了職業(yè)經理人的形象和可信任度。第三，一些經理人本身也有著強烈的家族主義取向，即把做經理人看成是為他人做企業(yè)，即使給予很高的收人補償，也大都認為不是為自己或為家族做事。在嚴酷的現實下，家族企業(yè)所有者很少讓職業(yè)經理人來擔任企業(yè)的關鍵職位。多數家族企業(yè)大都選擇了在家庭內部選擇繼承人的模式，如橫店集團、方太廚具、萬向集團、紅豆集團等都是“子承父業(yè)〞，順利實現權杖交接。目前，一些家族企業(yè)開始嘗試選擇職業(yè)經理人作為企業(yè)的繼任者，其主要考慮有兩個方面：首先是建立現代企業(yè)制度的需要，目前，中國家族企業(yè)在治理結構與管理上主要存在三個問題：一是家長決策制，一旦出現決策失誤，整個家族將面臨完全垮掉的風險。二是任人唯親，不利于引進家族外的優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)的技術和制度創(chuàng)新。三是封閉式產權制度，企業(yè)的開展主要靠自身積累，融資比擬困難。要解決這些問題，就必須實現所有權和經營權的適當別離，建立真正的現代企業(yè)制度，通過引進具有良好職業(yè)操守、素質的職業(yè)經理人來克服家族企業(yè)的種種弊端。其次，家族內缺少可以勝任的繼任者，子女未必都適合經營企業(yè)，而且多個子女經常為爭奪接班人位置而產生爭執(zhí)，從而導致企業(yè)分崩離析。面臨企業(yè)經營者的繼任問題時，相當比例的家族企業(yè)內沒有可以勝任的繼任者。針對這種情況，理性的企業(yè)家應中選擇職業(yè)經理人。雖然這種委托代理存在著“內部人控制〞、“集體叛變〞等道德風險，但是克服這種風險的過程，就是完善公司治理結構、建立科學的管理制度、推動企業(yè)健康開展與增強企業(yè)競爭力的過程。

5.5積極履行社會責任

當前，企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會責任已經成為全世界關注的焦點，強調企業(yè)承當責任、效勞社會已經成為企業(yè)經營的共識。國內有些家族企業(yè)在前期的經營活動中存在著不標準行為和一些“問題富豪〞的頻頻出現，使得社會對家族企業(yè)產生了一些看法。為了消除個別現象對整個家族企業(yè)成長的消極影響，國內家族企業(yè)應當積極行動起來，在謀取經濟效益的同時，勇于承當一定的社會責任，回報社會，以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽。這應當成為中國家族企業(yè)追求的目標。

企業(yè)的經營活動總是以特定的社會經濟環(huán)境為前提。不同的外部環(huán)境那么會對企業(yè)的經營產生不同的影響，并對企業(yè)的成長路徑產生制約。全國工商聯(lián)新近調研結果說明，私營企業(yè)在快速開展的同時，希望在稅收、行業(yè)準入、資源分配、融資和權益保護等方面獲得與國企同等的國民待遇。

開展市場經濟的前提就是要產權明晰，以法律的形式保護公民的財產。十屆人大二次會議通過的《憲法修正案》明確提出“公民的合法的私有財產不受侵犯〞。但是在這方面具體配套的政策法規(guī)還遠未跟上，實際執(zhí)行過程中發(fā)生偏差的事例也時有發(fā)生。目前，中國還沒有一部法律來保護企業(yè)家的權益，應加快這方面的立法。

對私營經濟給予平等待遇的首要環(huán)節(jié)是市場準入問題。今年初，國務院常務會議討論并原那么通過的《國務院關于鼓勵支持和引導非公有制經濟開展的假設干意見》明確指出，要進一步放寬市場準入，鼓勵和支持非公有資本進入根底設施、壟斷行業(yè)、公用事業(yè)以及法律法規(guī)未禁止的其他行業(yè)和領域。這一重大突破對于處于快速開展中的私營企業(yè)拓寬其經營領域無疑會起到有利的助推作用，應該加快貫徹落實。

融資難一直是私營企業(yè)，特別是中小型私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)與開展中的最大難題。為了從根本上解決這個問題，必須加快國有銀行的改革步伐和各類金融制度創(chuàng)新的速度。各類金融規(guī)那么和制度的設定要有利于私營企業(yè)的融資。私營企業(yè)、中小企業(yè)應根據自身的條件，對照以上各項規(guī)定向金融機構提出融資申請，爭取以最小的本錢解決開展中所需資金問題。

總之，標準制度、改善外部環(huán)境勢必有助于私營企業(yè)優(yōu)化未來的成長路徑。全社會都應行動起來，為私營企業(yè)營造一個公正、公平的環(huán)境。而政府更是責無旁貸，應當率先采取措施盡快消除影響私營企業(yè)經營的政策性和體制性障礙。6總結和展望中國家族企業(yè)的形成和開展，在現今的制度環(huán)境下是低本錢的制度選擇，已產生巨大的經濟和社會績效。目前我國家族企業(yè)面臨的最大問題不是如何向現代企業(yè)轉變，而是如何實現自身的可持續(xù)開展。建立現代企業(yè)制度是只是家族企業(yè)開展的一個重要取向，但不能成為現階段的唯一選擇。真正適宜的企業(yè)制度是因時、因地、因不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同開展階段和不同背景而制定的，并沒有普遍適用的標準模式。中國家族企業(yè)要實現可持續(xù)開展，就必須要審視自身的優(yōu)勢和缺陷，對缺乏之處加以改良。在經濟全球化浪潮席卷而至的今天，外部的經濟環(huán)境變化迅猛，迫使許多世界級公司都在謀求變革。中國家族企業(yè)要想與西方跨國公司(其中不少也是家族企業(yè))同在世界經濟舞臺進行競爭，就必須完成“二次創(chuàng)業(yè)〞的過程，固步自封是不行的?！白兡敲赐è暿怯篮愕牡览?。英國著名歷史學家湯因比曾說過，新的文明總是在原有文明的邊緣產生。我們相信，結合了東西方文明和管理經驗的中國家族企業(yè)一定會抓住歷史機遇，在新的歷史階段有所作為。參考文獻1．李占祥.管理學的主題是企業(yè)可持續(xù)開展[M].經濟管理出版社，19992．李占祥，楊杜，解培才.矛盾管理學一企業(yè)可持續(xù)成長之路[M]．經濟管理出版社，20003.劉立綱．企業(yè)持續(xù)開展論[M]．經濟管理出版社，20014．丙明杰．中國企業(yè)開展的戰(zhàn)略選擇[M]．復旦大學出版社，20005.郭躍進.家族企業(yè)經營管理[M]．經濟管理出版社，20036.姚賢淘，王連娟.中國家族企業(yè)現狀、問題與對策[M].企業(yè)管理出版社，20027.盛坷.打造新型家族企業(yè)[J]．中國職工出版社，20028.梁能.公司治理結構:中國的實踐和美國的經驗[M].中國人民大學社，20009.克林·蓋克西爾.家族企業(yè)的繁衍——家庭企業(yè)的生命周期[M].北京:經濟日報出版社，199810．甘德安.國家族企業(yè)研究[M].中國社會科學出版社，200211．范黎波,李自杰.企業(yè)理論與公司治理[M].對外經濟貿易大學出版社，200112.張維迎.GrowthofFamilyBusinessandProfessionalManagers[J].北京大學出版社，199913.楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].遠流出版公司(臺北)，199814.汪丁丁.經濟開展與制度創(chuàng)新[M].上海人民出版社，199515．毛蘊詩.企業(yè)家與職業(yè)經理特征識別模型—經濟轉型期中國企業(yè)家與職業(yè)經理的識別例證[M].學術研究[M].2003，416.Filbeck&Lee.FinancialManagementTechniquesinFamilyBusiness[M].FamilyBusinessReview.2000，13譯文華人企業(yè)根本上都是家族企業(yè)。改革開放以后中國大陸新成立的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)、私營企業(yè)，根本都是家族化管理，也就是以血緣關系和朋友關系為紐帶的控制。家族化管理常常受到學者和媒體的批評。企業(yè)要開展壯大，要在市場上有競爭力，不走出家族化管理的體制，不利用市場上的人力資源、管理資源，不行。但是，中國企業(yè)家面臨的一個困惑是，當他們試探著邁出這一步，引入現代化的“所有權與經營權別離〞的管理體制時，又缺乏可以信賴的職業(yè)經理人，大量的資產被偷竊，痛定思痛，最后發(fā)現“任人唯賢〞還是不如“任人唯親〞，雇來的經理還是不如“自家人〞值得信任，于是又要回到家族管理。這是家族企業(yè)成長中的一個重要問題，甚至可以說是關鍵問題。這里我并不想多談論“企業(yè)家〞與“職業(yè)經理人〞在概念上的區(qū)別，但必須指出，有些人其實是職業(yè)經理人，但也稱自己為企業(yè)家。企業(yè)家應該是個創(chuàng)業(yè)者，應該是個開拓者、創(chuàng)新者，是承當企業(yè)經營風險的人。企業(yè)家總是想把自己的企業(yè)做大，把自己的市場做大。但要把企業(yè)做大，靠你一個人又不行，所以一定要雇傭更多的經理，雇傭更多的員工來幫助你把企業(yè)管理好。從這個意義上講，一個企業(yè)開展壯大，也就是企業(yè)的委托－代理關系不斷的延伸，不斷的擴展。但如何控制代理人的行為就成為一個關鍵問題。顧名思義，“代理〞建設讓別人替你干事。但要想使你的員工、高級經理能夠按照你的意旨實現你的理想，你就一定要給他們授權，要使他們有時機接觸企業(yè)的核心資源、客戶、技術，要把他們放在一個非常關鍵的崗位上。但是當這些員工、這些經理獲得了企業(yè)的核心資源，或者知道得到這些核心資源的渠道后，他們可能會想：我為什么要為你干？為什么不利用這些技術自己干，自己創(chuàng)業(yè)，與你競爭？這可能是我們好多的民營企業(yè)面臨的非常殘酷的現實。一個企業(yè)搞大之后，就可能會發(fā)現好多“叛將〞出來了?！芭褜ⅷ曂ǔＲ膊皇且粋€人，他下面還有好多人，“叛將〞走的時候可能會帶走好多“叛軍〞。我們知道孫子對父親比對爺爺更親，一個副總、部門經理離開企業(yè)的時候，老總可能很難留住副總、部門經理下面的人。這個問題不僅僅是中國存在的問題，在西方也存在。美國硅谷就存在好多這樣的例子，比方說著名的英特爾〔Intel〕公司，它的兩個創(chuàng)始人Noyce和Moore，一個是以前Fairchild〔仙童〕的總經理，一個是研發(fā)部主任。在他們離開之前，Fairchild的一個技術人員創(chuàng)造了一個新的芯片，這個芯片后來就成為Intel的核心技術。我們知道現在Intel已經壟斷了芯片市場，Fairchild已經變得沒有人知道了。據Inc的統(tǒng)計，全球500家增長最快的企業(yè)中，71%的核心技術都來自于他原來企業(yè)的雇員，所以西方企業(yè)中有一個忠告：從來不要讓你的員工干你對你過去的雇主干過的事情。中國企業(yè)的問題又有非常特殊的一面。在西方有相對完善的法律制度來保護企業(yè)家的產權，而中國的法律非常的弱。在前段時間，我聽到硅谷有6個中國人被判刑，就是因為盜竊了企業(yè)的技術，然后拿去創(chuàng)辦自己的企業(yè)。在這樣一個環(huán)境下，中國企業(yè)家面臨的一個任務是怎么能夠保證你雇來的人，幫你創(chuàng)業(yè)的人，真正是為你的企業(yè)效勞，而不是利用你的企業(yè)來獲得技術、資源，然后離開你，與你競爭。最重要的一點，就是對產權的法律保護。一個人要離開你，他要承當他的本錢，包括盜竊你的技術引起的法律本錢。產權保護越好，他離開你的本錢就越大，剽竊你的技術的可能性就越小，企業(yè)的規(guī)模才能做得越大。如果法律制度對企業(yè)的產權沒有給予很好的保護，企業(yè)就不可能做大。世界上有好多這樣的例子，好比在意大利，那里的黑社會很多，產權的有效保護非常的弱，所以意大利流行小企業(yè)。產權的保護的有效性也與企業(yè)的資產本身的特點有關系。要保護一個鋼鐵企業(yè)，那是很容易的。因為如果要防止一個人從鋼鐵企業(yè)那里偷走鋼材、機器，我們只要雇傭兩個彪形大漢守在門口就可以了。但如果我們經營的是一個知識型企業(yè)，企業(yè)最核心的技術都要通過工程師、管理人員的腦子來保存，然后再傳輸、再生產，那么這時候門口的兩個彪形大漢對于保護產權就沒有多大的作用。所以越是知識型的企業(yè)，產權保護就越困難。對企業(yè)家來講，最重要的資源是什么？就是一個想法，就是知識。我們知道好多成功的企業(yè)家都是因為有一個好的想法，然后再去組織資源、人力，把這個想法變成產品，在市場上出售，就能夠賺錢了。但如果這個想法本身不能得到有效的保護，企業(yè)家就很難成功。事實上，企業(yè)家之所以要成為企業(yè)的所有人，一個重要的原因就是因為我們沒有方法使他那個主意在市場上得到一個合理的定價。好比你現在有一個很好的主意，這個主意能賺錢。然后你拿這主意到市場上賣，買的人就要聽你解釋這個主意。如果他沒有聽明白，當然不會付錢；而當他聽明白了，覺得是個好主意后，自然也就沒有必要付你錢了。所以你這個主意沒法直接變現，只能雇人進行生產。在企業(yè)收入扣除支出的本錢，剩下的就是你的收入，這就是你的主意的價格。所以保護企業(yè)家的剩余索取權就變得非常重要。如果你無法阻止“叛軍〞離開你的企業(yè)，那么你就要賄賂他，使他不背叛你，也就是如何通過鼓勵手段使他覺得，呆在你的企業(yè)里面比他自己干、與你競爭，能得到更大的利益。所以，在一個高科技的企業(yè)，一個知識型的企業(yè)，鼓勵機制變得更為重要。知識型的企業(yè)，甚至非知識型的企業(yè)，高層的員工一定要持有企業(yè)的股票。在這里我要特別強調，產權保護越困難，產權的分享就越重要。記得我在農村的時候，我們家有一棵蘋果樹，這棵蘋果樹離我們家比擬遠，離另一家人比擬近，我們很難保護這棵蘋果樹。所以我們家每年秋天摘了蘋果都要送兩筐給這家人，這樣他就不偷蘋果了。這個道理適合所有的企業(yè)，當你的產權沒法有效保護的時候，你一定要送兩筐蘋果給最容易偷竊你的資產的人，也就是讓他自己在里面也有產權。但是我知道我們的企業(yè)家經常不愿意出讓產權，這樣最后不但蘋果沒收獲，連蘋果樹也讓人家扛走了。企業(yè)家要有核心員工保駕護航。最平安的護航員是誰呢？就是你身邊最有可能性接觸到你的核心技術、核心資源的人。拉攏住了這些人，其他人就好辦了。初始的合約對產權保護也非常重要。我們好多企業(yè)家在開始創(chuàng)業(yè)的時候，都不注意初始合約，幾個人糊里糊涂就走到一塊辦企業(yè)。一個原因是開始的時候誰也沒想到能賺很多錢，但一旦企業(yè)做大之后，產權的糾紛就來了。企業(yè)的產權說不清是誰的，不清楚誰有多少股，自然也就無所謂偷；法院也沒方法判這個案。我要提醒企業(yè)界的朋友注意，一定要在一開始，在“結婚〞之前就能想到“結婚〞后的事，盡量減少“離婚〞時的沖突。如果防止“叛將〞很困難，如何做到有“叛將〞無“叛軍〞就變得非常重要。也就是說，怎么能夠使到，也許你的副總、部門經理背叛你，但他下面的人不跟他走。當然，如果能做到這一點，他背叛你的積極性就小多了。這里我想提供一個例子，就是北京慧聰公司的例子?；勐斒俏覀儑乙粋€非常成功的信息企業(yè)，它一年的收入比我們最著名的三個網絡公司加起來還要高好多倍。這個企業(yè)根本是做到了有“叛將〞無“叛軍〞。它有一個部門經理跑了，但是沒有人跟著他跑。為什么呢？因為企業(yè)里的產權進行了很好的分割，由于“叛將〞手下的人在企業(yè)里面有股票，他們如果跟著“叛將〞走了，其持有的股票也就一分錢也不值了，所以寧可留下來，也不愿意跟他走。除了產權問題、鼓勵機制外，我還要強調一個問題，就是職業(yè)經理的職業(yè)道德。沒有職業(yè)經理，就沒有大企業(yè)。什么是職業(yè)經理？第一他有管理的專業(yè)技能，第二他要有職業(yè)道德。當我們去選一個人當經理的時候，我們能夠信賴他，愿意把權力交給他。光有能力是不夠的，他還要有很好的職業(yè)道德、誠信責任。就好象你上火車，你是個老太太，背著個很重的包，看到一個年輕小伙子，年輕力壯，你愿意把背包交給這個年輕小伙子幫你扛嗎？肯定不愿意，盡管他的力氣很大，你最擔憂的是你把包給他以后，他又跑得快，你就追不著他了。所以在西方，經理人的職業(yè)道德非常重要，不值得信賴的人不可能成為經理人。在中國，可信賴的經理人比能干的經理人更稀少。有一次我去北京郊區(qū)的一個企業(yè)訪問，那里養(yǎng)了好幾條狗。我問老板為什么養(yǎng)這么多狗。他說，養(yǎng)狗比雇人廉價多了，狗也比擬忠誠，不會偷你的財產，不會拉走你的客戶。這當然是一個笑話了，但也說明一個職業(yè)經理人對企業(yè)的忠誠是多么重要。我們已經有好多這樣的例子，好比鄭百文就是這么一個例子。大家都知道，鄭百文是個上市公司，已經垮了，現在正在商量怎么重組它。鄭百文的失敗有好多原因，包括個人素質、經營戰(zhàn)略、政府干預等。但是我相信里面有一個重要的原因，就是職業(yè)經理人的背叛。當西方的大公司派人到中國等開展中國家來辦分公司的時候，幾年以后，當地的企業(yè)就很有規(guī)模、很象樣，像摩托羅拉、諾基亞等等。但我們想一下，當中國的企業(yè)要派出一個經理到其它地方開拓市場、辦一個企業(yè)的時候，你最大的危險是幾年之后，這個企業(yè)就變成他的了，已經不是你的了。包括我剛剛講的慧聰公司，也出現過這個問題。有些地方經理竟然在北京的老板不知道的情況下，把公司的注冊改了，變成了自己的公司。當然這里面有我們的工商部門的配合，否那么這種事情是做不成的。鄭百文在全國建立了大大小小好幾百個子公司，他們相當一局部子公司的經理是利用鄭百文的銷售渠道、鄭百文的投資來為自己賺錢，銷售自己的產品。企業(yè)的收入就歸這個地方經理所有了，而企業(yè)的本錢都寫在鄭百文的帳上了，這樣的企業(yè)是不可能搞好的。為什么我們中國這樣缺乏好的經理人呢？我想這不是我們中國人品性比擬差，我們水平比擬低，而是因為我們的制度有問題。職業(yè)經理人要有職業(yè)道德，首先對職業(yè)道德要有市場需求。在方案經濟下，國有企業(yè)只需要職業(yè)官員，經理的職業(yè)道德是不值錢的，因為我們的政府部門對于職業(yè)道德不是很欣賞。在外國，在市場是缺乏良好聲譽的經理是很難找到工作的。但在我們國有企業(yè)用人的時候，我們并不考慮這一點，政府官員甚至與企業(yè)經理合謀盜竊企業(yè)資產。所以說職業(yè)經理的道德是一個制度問題。職業(yè)經理的職業(yè)道德是由企業(yè)家、資本家培養(yǎng)起來的，就像保姆的職業(yè)道德是由家庭主婦教養(yǎng)出來的一樣。如果我們不能夠改變我們的產權制度，經理的職業(yè)道德的建設就會非常難。我們現在改革國有企業(yè)的方法，盡管對擺脫政府對企業(yè)的干預方面可能有積極的效果，但從長遠看，可能對經理人職業(yè)道德的建設帶來一些負面的影響。好多國有企業(yè)都說自己已經建立了現代企業(yè)制度。標志是什么呢？第一，企業(yè)的產權已經多元化了，不僅有國有股，也有非國有股，甚至股票已經上市了；第二，企業(yè)已經成立了董事會，總經理已經由董事會任命了。那么，我們就要分析一下：為什么要產權多元化？為什么有董事會？在西方，產權多元化無非兩個理由：一是，工程的投資太大，沒有一個人能拿得出錢來；二是，即使有人能拿得出錢來，他也不愿意冒這么大的風險，而要與其他人分擔風險，所以他只向這個工程投入10％、20％的錢，邀請其他人跟他合伙，也就是招股了。但是產權多元化之后，馬上就面臨怎么控制代理人的問題。如果你買了這個企業(yè)的股票，投資了，但你并不是這個公司的經理，那你就面臨著經理可能會侵吞企業(yè)財產的危險。在股權很分散的情況下，讓