管理基礎與實務（第四版）課件 模塊四任務四職權配置能力

模塊四團隊協作能力

單兵必易折，眾者則難催2本模塊主要從團隊協作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團隊建設能力、組織設計能力、任務分配能力、職權配置能力、指揮協調能力等團隊協作能力，希望您通過閱讀和訓練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協作型員工。3

1任務一、團隊建設能力

2任務二、組織設計能力

3任務三、任務分配能力

4任務四、職權配置能力

5任務五、指揮協調能力目錄2024/1/104任務四

職權配置能力

權責分明，張弛有度2024/1/105事在四方，要在中央；圣人執(zhí)要，四方來效。《韓非子?揚權》義之所在，不傾于權，不顧其利?！盾髯?榮辱》道不可見，用在不可知?！俄n非子?主道》欲知平直，則必準繩；欲知方圓，則必規(guī)矩?！秴问洗呵?自知》道雖遜，不行不至；事雖小，不為不成?！盾髯?修身》任務四職權配置能力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。誰擁有權力然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道："在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。”更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。誰擁有權力1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀。誰擁有權力9理解職權、集權與分權的含義；理解集權與分權的影響因素；理解分權的途徑；制度分權與授權的區(qū)別；理解直線職權與參謀職權的含義與區(qū)別；掌握授權主要考慮的三個方面；授權的好處、授權的原則；授權的準備工作等；重點掌握授權的步驟。會選擇合適的事情、合適的人員、合適的地點、合適的方式進行授權；會在團隊內部進行職權的合理配置。養(yǎng)成制度分權與授權有機結合的權力配置習慣，提升工作效率。學習目標知識目標能力目標素質目標組織一次團隊會議，討論授權事宜。以下提供了有用的分析步驟。你可以利用另外的紙張做筆記。1.詢問團隊成員：他們認為授權的含義是什么。2.得出一個定義，寫下來。記下授權是否被認為是完全正面的行為。3.問他們對授權的感覺，比如如果授權給他們，他們每天會做什么？4.你需要做什么，使他們感覺到更有權力？5.思考為什么授權對于團隊及商業(yè)是有益的。陳述益處。6.怎樣提高授權能力？有哪些計劃？如果不能實施，給以解釋。然后與你的主管經理討論這個問題。3授權及其原因1職權、集權與分權2職權類型職權是職務范圍內的管理權限。主管人員想要通過他所率領的隸屬人員去完成某項任務，就必須擁有包括指揮、命令等在內的各種必須具備的權力。換言之，職權是主管人員履行職責的一種工具。這種工具是組織由一定的正式程序所賦予某職位的。橫向配置縱向配置依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行分割，主要表現為集權和分權一、職權、集權與分權（一）職權的含義（二）集權與分權的含義決策權限主要集中在高層領導者手中，集權意味著職權集中到較高的管理層；在組織中將決策的權限分配給中下層組織單位的一種傾向，表示職權分散到整個組織中。集權分權集權和分權作為兩種傾向，它們所體現的只是權利分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。一、職權、集權與分權分權的標志一、職權、集權與分權3授權及其原因1職權、集權與分權2職權類型16建議權直線職權

職權類型參謀職權強制協商權職能職權共同決定權 * 資料來源： 二、職權類型（一）直線職權直線職權是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力。也就是通常講的指揮權。直線主管是指能領導、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。每位直線主管都擁有直線職權，只不過會因他們所處層次不同其職權的大小及范圍各有不同而已。由于直線職權的存在，組織的上層到下層的主管人員之間就形成了一個權力線，這個權力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)。在這條指揮鏈中，職權的指向由上至下。由于指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，故指揮鏈又叫層次鏈。二、職權類型（二）參謀職權

參謀職權是某個職位或部門所擁有的輔助性職權。包括提供咨詢建議等。作為一個主管人員，當他同上級打交道或同其他部門發(fā)生聯系時，他又成為參謀人員。

二、職權類型總經理副總經理（主管營銷）副總經理（主管生產）銷售部經理廣告部經理研發(fā)部經理制造部經理質檢部經理分售經理（儀器類）分售經理（電器類）產品研究主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管直線職權職能職權參謀職權組織系統(tǒng)示意圖二、職權類型（三）職權設計應注意的問題1．充分發(fā)揮參謀職權的作用。但應注意參謀應根據客觀情況獨立提出建議，不受他人左右，否則就失去了參謀的意義。而直線主管也不應為參謀所左右。前者應多謀，后者應善斷。2．適當地限制職能職權。如果對職能職權不作明確規(guī)定或不加限制，則必然導致多頭領導。因此在一定范圍內、限制職能職權的使用，僅限于他們解決“如何做”和“何時做”等方面的問題，不能擴大到“在哪里做”和“做什么”等方面的問題。另外還要限制職能職權使用的級別。二、職權類型2024/1/1021案例天津新港船廠是個6千多職工的大廠。該廠由廠長全面主持企業(yè)生產經營活動。企業(yè)內部管理體制設兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)的，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令。在職能系統(tǒng)內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業(yè)務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部分及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。二、職權類型2024/1/1022案例日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級批揮，但可越級調查；下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領導的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問、計劃經營科科長、質量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。二、職權類型2024/1/1023經王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。王本人每天大約1.5小時的時間到現場察看，除了緊急的安全和質量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活沒少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任。”二、職權類型2024/1/1024案例王業(yè)震盡管領導6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差外出，他就委托一位副廠長行代職權，他本人不作“遙控”。他認為，企業(yè)不能過于強調個人的作用，不應當只是靠個人威信、關系和經驗來管理，而是要重視發(fā)揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現代化。用他的話來說：“事必躬親是小生產的領導方式，在現代化生產中要大力求避免?！薄拔?0%精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事。”二、職權類型2024/1/1025案例從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾的新聞人物。步鑫生，身材瘦削，目光機敏，顯得頗為精明強干。當時由他擔任廠長的海鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。改革開放使步鑫生得以施展才干，也使該廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉為專業(yè)生產襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產品。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，600多名職工，當年工業(yè)總產值1028萬元，實現利潤52.8萬元。二、職權類型2024/1/1026案例仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產窘境而被免去廠長之職。“我沒有預感到會有這個結局”，步鑫生這樣說。他進而補充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的?！备睆S長小劉也不諱言：“到現在為止，我敢說步鑫生仍是里廠工作熱情最高的人?！倍⒙殭囝愋?024/1/1027案例成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來。三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地立即投入工作。二、職權類型2024/1/1028職權：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權力；或與職位或崗位相聯系的權力，職務范圍內的權限。職能：某機構或崗位應發(fā)揮的作用。職務：在管理系統(tǒng)或機構中規(guī)定擔任的工作崗位。職位：在機構中執(zhí)行一定職務的位置。職責：完成（或承擔）一項確定任務所必須履行的義務。幾個基本概念二、職權類型3授權1職權、集權與分權2職權類型(一)授權的概念授權就是委派工作和分配權力的過程，通常授權也叫委派。授權，就是指由領導者授予直接被領導者以一定的權力，使其能夠自主地對授權范圍內的工作進行決斷和處理。授權后，領導者擁有指揮和檢查監(jiān)督的權力，被授權者負有完成任務與報告的責任。授權只發(fā)生在領導者與直接被領導者之間，隔級之間不應該存在授權問題。三、授權31授權三個方面授權任務職權職責三、授權（二）拒絕授權的理由及診斷領導者反對理由心理誤區(qū)診斷弊端這件事只有我最拿手下屬不會明白我想要什么教下屬如何做的時間里，自己早就做好了擔心失去CAP擔心下屬風頭蓋過自己我是老大我說了算權力就是一切缺乏授權的環(huán)境工作主義傾向或者技術專家心態(tài)，往往都愿意抱著事情不放，重視技術，忽視管理。擔心失去對下屬的控制，擔心下屬功高蓋主。權力主義傾向，熱愛權力勝過熱愛工作，管理意味著權力的行使。領導者總是重復做同樣的事情，無法迅速進步，下屬也無法成長。容易埋沒下屬的才干，工作也無法做到最好。容易造成人心低下，士氣低沉，工作績效下降，甚至導致下屬出走。三、授權（三）授權的原因（好處）1．集中精力辦大事，并使主管有時間學習新的技能2．提升下屬的士氣和信心

3．幫助建立有效的人際關系，改善上下級關系4．有益于信息傳遞，提高工作效率5．有助于培養(yǎng)下屬的才干三、授權（四）授權的原則因事設人，視能授權信任原則逐級授予原則責權對應原則有效控制原則三、授權（五）授權的影響因素三、授權（六）授權前的準備任務標準化相關人員為授權做好準備強調授權的氣氛企業(yè)本身要為授權做好準備授權前準備從傳統(tǒng)企業(yè)向現代企業(yè)過渡人員態(tài)度和觀念的轉變把自己扮演成授權的鼓吹者越有標準化流程的任務越好授權三、授權37確定任務選擇受權人明確溝通授權后跟蹤 * 資料來源： 什么事情需要授權

哪些事情不可以授權

三、授權（七）授權的程序

步驟一：確定任務

三、授權（七）授權的程序什么事情需要授權◆哪些事情不可以授權日常性的工作和重復性的勞動專業(yè)性強的工作職業(yè)愛好發(fā)展的機會人事或者機密事務制定政策的事務危機問題對直接下屬的培養(yǎng)上級領導者要求親自處理的事情

確定任務步驟二：選擇受權人三、授權（七）授權的程序選擇受權人步驟三：明確溝通

1.明確溝通的內容明確告訴下屬：要做什么（Ｗｈａｔ），為什么（Ｗｈｙ），工作對象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。在實際的授權過程中，溝通的途經可以根據員工的發(fā)展階段進行。例如：如果員工對目標和任務處于第四階段時，領導者只需告知工作任務即可，員工具體怎么做由他決定；如果員工處于第一、第二或者第三階段，溝通就應該比較詳細。

三、授權明確溝通（七）授權的程序步驟三：明確溝通

2.溝通時注意傳授工作訣竅領導者在和員工的溝通過程中，要注意傳授工作的要訣。針對具體的工作任務，領導要傳授給下屬的工作訣竅包括：這項工作過去的情形；這項工作的深層動機；常用的工作程序；微細節(jié)的提示。3.宣布授權的技巧進行溝通時還需要注意宣布授權的技巧。授權不能私下授受，而宜公開授權。三、授權明確溝通（七）授權的程序另外，領導者在宣布授權時，要讓下屬感到：◆領導重視這項工作，這項工作對于公司整體的使命負有責任?！纛I導信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色。◆這件工作是不可能輕易做好的，承擔者需要付出足夠的奮斗與智慧?！暨@件工作只有他們做才是最合適的，領導在充分思考之后決定交給他們來完成。◆領導是他們堅強的后盾，遇到確實不能解決的困難，領導會出面為他們掃清障礙。三、授權（七）授權的程序明確溝通步驟四：授權后跟蹤跟蹤過程中，領導者應該根據員工的發(fā)展階段確定對這名員工跟蹤的頻率。跟蹤的頻率過高，將使員工產生不信任感。授權后，完成目標所必須的資源應該隨時到位。在跟蹤過程中，發(fā)