淺談KPI績(jī)效考核體系的建立及應(yīng)用-以A公司為例

中國(guó)不少公司出現(xiàn)“多干少干一個(gè)樣”“人情關(guān)”“唯上論”等現(xiàn)象，經(jīng)常是雖有宏偉戰(zhàn)略與規(guī)劃，但種種原因造成職責(zé)不清，績(jī)效不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)難以落地實(shí)施，實(shí)際工作中的執(zhí)行力很差；如何建立并運(yùn)用科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，更好的評(píng)價(jià)部門員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，落實(shí)向奮斗者傾斜的理念是公司亟須解決的問題。一、KPI績(jī)效考核體系相關(guān)理論分析（一）KPI績(jī)效考核體系的定義KPI績(jī)效考核體系是遵循著名的“二八原則”的管理原理，抓住企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行總結(jié)與提煉，形成一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理系統(tǒng)，并對(duì)其進(jìn)行衡量、考評(píng)、分析、考核等方面，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化。（二）建立KPI績(jī)效考核體系的目的科學(xué)合理的KPI績(jī)效考核體系體現(xiàn)了公司管理思想、是提高公司的經(jīng)營(yíng)管理效率效益，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段；是員工通過自身學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具；是推動(dòng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解直至落實(shí)到每位員工，使公司上下級(jí)對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有明確、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，同時(shí)幫助員工了解發(fā)展需要達(dá)到個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)的橋梁與紐帶。通過對(duì)公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)考核的結(jié)果與部門績(jī)效、員工績(jī)效、人員流動(dòng)等相掛鉤，突出激勵(lì)和管控作用，力求實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果最大化，推動(dòng)落實(shí)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。（三）設(shè)定KPI績(jī)效考核指標(biāo)的基本原則KPI是所有指標(biāo)中最能體現(xiàn)組織目標(biāo)的系列指標(biāo)，它與組織目標(biāo)緊密相連，對(duì)組織目標(biāo)有巨大的推動(dòng)作用，它是連接員工績(jī)效與組織目標(biāo)的一個(gè)重要橋梁，對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成有直接和重大的影響[1]。它是自上而下的層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、與公司的整體效益直接掛鉤，設(shè)定KPI績(jī)效考核指標(biāo)的基本原則如下：一是指標(biāo)要重點(diǎn)明確、簡(jiǎn)單易懂明了，直接與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)相聯(lián)系的對(duì)公司長(zhǎng)期價(jià)值與當(dāng)期利潤(rùn)的影響較大的指標(biāo)，并根據(jù)流程進(jìn)行責(zé)任分解。二是指標(biāo)選取要科學(xué)合理，以量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)類與非財(cái)務(wù)類定性指標(biāo)相結(jié)合，但數(shù)量不能太多，每個(gè)責(zé)任部門3-5個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)即可，易于控制與管理。三是指標(biāo)要具體明確，在具有要拔高性的同時(shí)要兼顧可實(shí)現(xiàn)性與現(xiàn)實(shí)性，兼顧長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)與短期利潤(rùn)目標(biāo)貢獻(xiàn)。四是指標(biāo)是可測(cè)定測(cè)量，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，且考核細(xì)則要標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。同時(shí)為每個(gè)指標(biāo)設(shè)置考核規(guī)則與權(quán)重，要在KPI考核計(jì)分規(guī)則中要體現(xiàn)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向。二、以KPI為核心的績(jī)效考核體系的建立與應(yīng)用（一）建立的背景A公司是**集團(tuán)旗下的制造型企業(yè)，主要從事中高端中小缸徑柴油機(jī)制造基地和動(dòng)力裝備關(guān)鍵零部件保障基地，面對(duì)船舶市場(chǎng)連續(xù)多年低迷，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司市場(chǎng)訂單量?jī)r(jià)齊跌，公司效益從連續(xù)十多年盈利開始轉(zhuǎn)入虧損，2016-2017年連續(xù)2年虧損，員工收入下降；主業(yè)盈利能力差，公司出血點(diǎn)多；勞動(dòng)效率低下，骨干流失率高。（二）績(jī)效考核問題分析1.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位管理松懈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不到位，績(jī)效考核觀念一直沒有發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，公司歷史的考核體系浮于表面，導(dǎo)致業(yè)績(jī)績(jī)效的平均主義，往往以行政處罰代替績(jī)效考核，員工的大部分績(jī)效表現(xiàn)沒有明確的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，沒有起到應(yīng)有的控制和激勵(lì)作用。2.員工對(duì)公司目標(biāo)不了解公司雖然有自己的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有在公司范圍內(nèi)明確出來(lái)，絕對(duì)保密少有知曉，導(dǎo)致許多員工不知情，不清楚，或者沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，致使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中，導(dǎo)致部門目標(biāo)互不支持，各自為政。3.指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理指標(biāo)設(shè)置抓不住重點(diǎn)指標(biāo)，稀釋重要指標(biāo)，定量經(jīng)濟(jì)指標(biāo)少，定性的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)靠人為判斷的多，所以雖然之前也建立了“100項(xiàng)指標(biāo)”體系，但因?yàn)樽ゲ蛔≈攸c(diǎn)，太多指標(biāo)稀釋了關(guān)鍵指標(biāo)，最后的結(jié)果是績(jī)效考核形同“一刀切”的固定薪酬機(jī)制，干好干壞幾乎都一樣。4.沒有統(tǒng)一的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)及制度業(yè)務(wù)部門經(jīng)常以付現(xiàn)成本計(jì)算項(xiàng)目成本，財(cái)務(wù)部門通常用制造成本和完全成本來(lái)計(jì)算項(xiàng)目成本。計(jì)算成本口徑不同而且差距較大，造成市場(chǎng)訂單承接評(píng)價(jià)時(shí)意見分歧。沒有相關(guān)的規(guī)章制度上進(jìn)行剛性約束。三、KPI績(jī)效考核體系的建立與應(yīng)用在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)面前，如何利用現(xiàn)有資源，提升員工積極性與公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，如何評(píng)價(jià)部門員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，落實(shí)向奮斗者傾斜的理念，績(jī)效管理已成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，是公司亟須解決的問題。2019年8月，公司決定對(duì)原有管理制度進(jìn)行完善并建立新的績(jī)效考核體系。（一）測(cè)算成本費(fèi)用及效益目標(biāo)值科學(xué)的績(jī)效考核體系以準(zhǔn)確的計(jì)劃及預(yù)算為前提，過程中要有真實(shí)、準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)做支撐，嚴(yán)格核算規(guī)則。一是明確公司固定成本，算準(zhǔn)各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)成本，按成本性態(tài)不同，將公司全部成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本，通過分析將人工成本、折舊費(fèi)、動(dòng)能費(fèi)固定部分、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、房產(chǎn)稅土地稅等基本固定的稅款以及相對(duì)固定的期間費(fèi)用劃分為固定費(fèi)用，其他與產(chǎn)品產(chǎn)量、銷量變動(dòng)而變動(dòng)的成本劃分為變動(dòng)成本。二是根據(jù)上年成本數(shù)據(jù)及預(yù)測(cè)，梳理公司當(dāng)年固定費(fèi)用，包含折舊費(fèi)、固定電費(fèi)、人工成本等內(nèi)容。三是面對(duì)公司利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)依賴整機(jī)單一業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，分析市場(chǎng)，充分利用公司現(xiàn)有資源，鼓勵(lì)開展鑄造、加工外協(xié)、增值服務(wù)等業(yè)務(wù)，發(fā)揮公司設(shè)備加工能力及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開展高附加值承接業(yè)務(wù)。四是管理提升與內(nèi)部挖潛，在供應(yīng)鏈管理、“兩金”壓降、政策獎(jiǎng)補(bǔ)等方面增加補(bǔ)充收入，彌補(bǔ)攤銷固定費(fèi)用，以高于年度目標(biāo)利潤(rùn)的目標(biāo)值開展全年工作策劃。（二）KPI績(jī)效考核指標(biāo)的確定基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合公司年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)難點(diǎn)工作，根據(jù)績(jī)效考核的二八原理，考核主要精力放在關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵的過程上，設(shè)計(jì)完善當(dāng)年KPI指標(biāo)體系，分為公司級(jí)和部門級(jí)KPI考核指標(biāo)，不僅有財(cái)務(wù)量化指標(biāo)（訂單、收入、利潤(rùn)等）、非財(cái)務(wù)類管理提升量化指標(biāo)（設(shè)備綜合效率、索賠率、質(zhì)量損失率等）及管理提升類非量化指標(biāo)相結(jié)合。1.KPI績(jī)效考核指標(biāo)的分層首先確定公司層面一級(jí)公司級(jí)KPI指標(biāo)，結(jié)合公司級(jí)指標(biāo)與上級(jí)公司下達(dá)目標(biāo)對(duì)接，公司重點(diǎn)工作和重大推進(jìn)項(xiàng)目及亟須解決的短板問題，定位關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，目標(biāo)和方向變成可量化衡量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括利潤(rùn)總額、成本費(fèi)用率、工業(yè)總產(chǎn)值等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。同時(shí)根據(jù)公司年度重點(diǎn)難點(diǎn)工作，設(shè)置個(gè)性化指標(biāo)，納入例外加減分考核，例如全面從嚴(yán)治黨與審計(jì)工作、安全環(huán)保、質(zhì)量管理、國(guó)家安全及保密，廢舊物資清理等多項(xiàng)指標(biāo)。其次確定部門層面二級(jí)部門級(jí)KPI指標(biāo)及控股公司的KPI指標(biāo)。根據(jù)最主要的營(yíng)業(yè)收入及邊際貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)部門指標(biāo)。主要包括將公司營(yíng)業(yè)收入、邊際貢獻(xiàn)、應(yīng)收賬款壓降等指標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門KPI指標(biāo)。同時(shí)為發(fā)揮職能管理部門主動(dòng)協(xié)同聯(lián)動(dòng)作用，促成業(yè)務(wù)部門指標(biāo)完成，建立關(guān)聯(lián)指標(biāo)作為職能管理部門KPI指標(biāo)，根據(jù)不同職能、價(jià)值貢獻(xiàn)、賦予各指標(biāo)不同的權(quán)重。例如營(yíng)銷部門的整機(jī)訂單承接指標(biāo)要求整機(jī)接單量與貢獻(xiàn)要逐年增長(zhǎng)，增加公司下一年整機(jī)銷售邊際貢獻(xiàn)。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門的應(yīng)收賬款與生產(chǎn)保障部門的生產(chǎn)計(jì)劃完成率則作為共性指標(biāo)。三個(gè)生產(chǎn)車間單獨(dú)設(shè)置內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)，通過內(nèi)部核算管理制度規(guī)定內(nèi)部收入、內(nèi)部成本計(jì)算方法和流程。質(zhì)量、技術(shù)部門設(shè)置合作共贏指標(biāo)，與生產(chǎn)計(jì)劃完成率、經(jīng)營(yíng)部門指標(biāo)等相掛鉤，促使質(zhì)量、技術(shù)部門主動(dòng)配合，支持業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)順利開展。2.KPI績(jī)效考核指標(biāo)的分類根據(jù)各業(yè)務(wù)特性，區(qū)分價(jià)值直接創(chuàng)造部門和間接創(chuàng)造部門設(shè)定不同的指標(biāo)和相匹配的激勵(lì)機(jī)制：主業(yè)保值增值：營(yíng)銷部門設(shè)定經(jīng)營(yíng)承接、邊際貢獻(xiàn)和貨款回籠等KPI指標(biāo)；同時(shí)，簽訂年度承接金額和邊際貢獻(xiàn)目標(biāo)承包協(xié)議，按季度進(jìn)行承包激勵(lì)。開拓業(yè)務(wù)增利：開拓性業(yè)務(wù)承接設(shè)定營(yíng)收、邊際貢獻(xiàn)和貨款回籠指標(biāo)；同時(shí)按照邊際貢獻(xiàn)提成辦法進(jìn)行激勵(lì)。劃小核算單元：模擬市場(chǎng)結(jié)算，在生產(chǎn)車間建立獨(dú)立管理會(huì)計(jì)體系，開展內(nèi)部核算，部門績(jī)效與利潤(rùn)掛鉤。壓實(shí)車間承接創(chuàng)效和生產(chǎn)成本降本主體責(zé)任。部門協(xié)作共贏：需要兩個(gè)及以上部門協(xié)作完成指標(biāo)的建立共贏指標(biāo)。需要管控對(duì)象或支持對(duì)象創(chuàng)造價(jià)值的，建立管控或支持成效指標(biāo)。突出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：對(duì)控股子公司以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向；突出科技創(chuàng)新、持續(xù)盈利能力等高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)設(shè)定。（三）KPI績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置公司的能力和資源是有限的，即使公司已經(jīng)嚴(yán)格地控制了分目標(biāo)的數(shù)量，也應(yīng)該按照重要程度的確定的分目標(biāo)進(jìn)行排序，并且對(duì)每個(gè)分目標(biāo)賦予一定的權(quán)重[2]。對(duì)投資公司突出效益、效率導(dǎo)向（利潤(rùn)、人均工業(yè)增加值等）及突出持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)（科技創(chuàng)新、凈資產(chǎn)收益率等）權(quán)重；對(duì)部門區(qū)分創(chuàng)造價(jià)值為直接還是間接，對(duì)難易度和對(duì)組織貢獻(xiàn)度加大權(quán)重，即突出部門職責(zé)對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)度；加強(qiáng)突出公司難點(diǎn)重點(diǎn)任務(wù)、個(gè)性化指標(biāo)、管理指標(biāo)牽頭部門的作用。（四）KPI績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)分規(guī)則設(shè)定KPI的評(píng)價(jià)計(jì)分規(guī)則體現(xiàn)組織意志和強(qiáng)化考核權(quán)重；在每項(xiàng)KPI計(jì)分規(guī)則中，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)形成鮮明導(dǎo)向；需多個(gè)部門共同完成的KPI，建立合作共贏指標(biāo)；加減分，任務(wù)型的突出扣分，貢獻(xiàn)型的突出加分。以有效的薪資激勵(lì)體系為手段，在公司整體的績(jī)效過程中，充分體現(xiàn)出公司奮斗者利益的合理成長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，厘清責(zé)權(quán)利與收入的匹配。績(jī)效向價(jià)值創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人傾斜。（五）動(dòng)態(tài)溝通分析評(píng)價(jià)在考核期內(nèi)，績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)當(dāng)期績(jī)效指標(biāo)對(duì)各部門績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)必須及時(shí)指出原因，幫助其改進(jìn)提升業(yè)績(jī)，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的及時(shí)予以鼓勵(lì)。每月末對(duì)公司級(jí)、部門級(jí)、投資公司對(duì)KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)分析，在公司月度運(yùn)行分析會(huì)予以通報(bào)，并將各層級(jí)各類KPI指標(biāo)的得分情況在公司OA網(wǎng)展示，真正做到亮成績(jī)公開透明。（六）業(yè)績(jī)考核結(jié)果應(yīng)用每月部門級(jí)KPI指標(biāo)月度得分與部門月度績(jī)效掛鉤：生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)當(dāng)量與價(jià)值核定基數(shù)與KPI得分掛鉤；職能管理部門根據(jù)崗位等級(jí)、人員定編、KPI得分掛鉤；當(dāng)年KPI完成率與部門第二年績(jī)效基數(shù)掛鉤；每月公司級(jí)、部門級(jí)KPI指標(biāo)得分與干部月度、年度績(jī)效掛鉤。四、實(shí)施過程中的保障措施（一）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視KPI在A公司能夠順利運(yùn)行，與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視及支持是分不開的，首先，以身作則加入KPI體系的制定過程中，保證績(jī)效考核體系的真實(shí)有效；其次，在績(jī)效考核的執(zhí)行過程中，成為績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組的一分子，能客觀公正的評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。（二）相關(guān)運(yùn)行機(jī)制保障建立跨部門結(jié)算機(jī)制、KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)及激勵(lì)機(jī)制，客觀、真實(shí)反映管理現(xiàn)狀，確保激勵(lì)機(jī)制與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊相扣。一是建立內(nèi)部核算管理辦法。以“劃小核算單元，模擬市場(chǎng)結(jié)算，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，全面提升效率效益”為目標(biāo)，在生產(chǎn)車間開展內(nèi)部利潤(rùn)核算（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格包括各種鑄件噸位內(nèi)部結(jié)算價(jià)、自制零部件內(nèi)部結(jié)算價(jià)、設(shè)備臺(tái)時(shí)單價(jià)、各工種工時(shí)單價(jià)等各種涉及內(nèi)部單位之間轉(zhuǎn)移需要結(jié)算的價(jià)格），將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)運(yùn)用到月度績(jī)效考核當(dāng)中。二是建立業(yè)務(wù)承接管理辦法。為彌補(bǔ)生產(chǎn)任務(wù)不足，給生產(chǎn)部門及生產(chǎn)車間適當(dāng)權(quán)限開展市場(chǎng)加工成套業(yè)務(wù)承接，將業(yè)務(wù)承接產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入和邊際貢獻(xiàn)計(jì)入部門KPI指標(biāo)的同時(shí)，對(duì)開拓性的業(yè)務(wù)承接按邊際貢獻(xiàn)及部門協(xié)同情況給予提成獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)入部門工資額度。三是建立部門工資總額管理辦法及中層干部績(jī)效管理辦法。明確部門工資總額基數(shù)核定方法，職能管理部門根據(jù)崗位編制核定基數(shù)，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)當(dāng)量與價(jià)值核定基數(shù)，每月實(shí)際發(fā)放與月度KPI考核分掛鉤。中層干部的績(jī)效與公司級(jí)KPI得分以及部門級(jí)KPI完成率掛鉤，同時(shí)受多維度民主測(cè)評(píng)、支部黨建綜合考評(píng)分以及例外加減分影響。四是建立黨建績(jī)效管理機(jī)制。落實(shí)“圍繞中心抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”的工作理念，以全面從嚴(yán)治黨要求為主線，實(shí)行日常考核與年度考核相結(jié)合，黨建開展的效果以所轄部門的業(yè)績(jī)完成情況作為重要權(quán)重來(lái)衡量。支部考核評(píng)價(jià)結(jié)果與支部書記及副書記的增加績(jī)效基數(shù)掛鉤。五是控股子公司工資總額管理辦法及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法。管理辦法進(jìn)一步完善明確子公司工資總額額度計(jì)算規(guī)則，明確規(guī)范子公司干部業(yè)績(jī)績(jī)效與收益掛鉤原則和計(jì)算方法。明確收入分配原則，有效發(fā)揮子公司積極性和自主管理水平，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。五、KPI績(jī)效考核體系實(shí)施以來(lái)取得成績(jī)自2019年績(jī)效考核體系實(shí)施以來(lái)，公司一直保持持續(xù)發(fā)展和員工收入穩(wěn)定，形成“企業(yè)創(chuàng)效、