人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測09人力資源管理1主要內(nèi)容：4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法3.外部人力資源供給分析2.內(nèi)部人力資源供給分析1.人力資源供給的影響因素5.外部人力資源供給預(yù)測方法2一、企業(yè)戰(zhàn)略對未來人力資源供給的影響

二、企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響〔一〕政治法律環(huán)境〔二〕經(jīng)濟環(huán)境〔三〕人力資源市場狀況〔四〕科技環(huán)境〔五〕社會文化環(huán)境1人力資源供給的影響因素32內(nèi)部人力資源供給分析內(nèi)部人力資源供給由現(xiàn)在正被企業(yè)聘用的員工構(gòu)成。組織結(jié)構(gòu)企業(yè)人員流動率組織戰(zhàn)略4組織戰(zhàn)略與內(nèi)部人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資源供給程度取決于組織開展戰(zhàn)略，尤其是組織戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略如果組織準(zhǔn)備實施收縮戰(zhàn)略，超過50歲的員工就要考慮提前退休當(dāng)企業(yè)實施擴張戰(zhàn)略時，那么可以從組織內(nèi)部提拔人員補充到經(jīng)理隊伍中。這就要求對候選人在目前崗位上的業(yè)績進行評價，考察他的提升潛力5組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部人力資源供給隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層升遷的時機也有所減少。同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷〔如在某個同級工作部門中調(diào)換不同的崗位〕將受到歡送多維框架事業(yè)升遷階梯直線制、事業(yè)部制和矩陣制的勞動力供給有所不同6科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能結(jié)構(gòu)主副業(yè)多元化財務(wù)控制性的職能結(jié)構(gòu)限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制7幾種常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點：之一：職能式及其特點關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)職能目標(biāo)計劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算。統(tǒng)計報告正式權(quán)力：職能經(jīng)理優(yōu)勢1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2、促進深層次（專業(yè)）技能提高3、促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢1、對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、層級超負荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、對組織目標(biāo)的認識有限8關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點9之三：區(qū)域式及其特點關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢1、存在過多管理費用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突10之四：矩陣式及其特點關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線技術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)營性變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡11其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：12AA1A2A3組織設(shè)計是對組織專業(yè)功能進行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面〞的設(shè)置；工作〔職位〕是功能“面〞上更〔最〕小的專業(yè)功能單位：“點〞；流程是“面與面〞〔主業(yè)務(wù)流程〕、“點與點〞〔具體工作流程〕之間發(fā)生功能互動的聯(lián)系機制：“線〞。總之：13職位體系是細化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基于確立的組織結(jié)構(gòu)進行定崗進而定編的過程。上圖中的每一個框內(nèi)都包含了假設(shè)干具體職位和人員配置。14企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)內(nèi)部人員流動率〔自然流動、內(nèi)部流動和跳槽〕將對勞動力供給產(chǎn)生重大影響某些行業(yè)通常會有較高的人員流動率，如餐飲娛樂業(yè)的廚師在某一崗位的留任時間通常較短一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換本錢就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是核心管理人員那么代價更高。據(jù)調(diào)查，各公司花在人員流動上的本錢是支付給雇員年薪的1.5至3倍。15什么樣的人在跳槽因開展規(guī)劃，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的人；因經(jīng)濟困難，被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)的人；因不受賞識，另謀高就的人；因情感羈絆，感情用事的人；因能力有限，四面楚歌的人；因認識不清，誤入行業(yè)的人；因信心缺乏，質(zhì)疑否認的人；因不善規(guī)劃，方向模糊的人；因意志不堅，內(nèi)心矛盾的人；因性格紈绔，反復(fù)無常的人；16且看內(nèi)部招聘酒店的前臺接待〔隸屬前廳部〕在年底出現(xiàn)了周期性的缺人現(xiàn)象，而在迎賓部〔隸屬餐飲部〕有A員工，不管從形象氣質(zhì)還是英語水平都完全符合〔A表示：偶入職的時候就是你說日后可以轉(zhuǎn)到前臺去的，否那么偶才不會來的咧〕。人事部經(jīng)過跟各方領(lǐng)導(dǎo)及A斡旋之后，房務(wù)總監(jiān)〔管理前廳部〕OK，A也OK，關(guān)鍵時刻餐飲總監(jiān)卻不OK了，她表示雖然迎賓好招〔相比前臺接待要求較低〕，當(dāng)前人員也富足，但一個A轉(zhuǎn)過去了，無數(shù)個A便會前赴后繼的轉(zhuǎn)過去，我這餐飲部又不是中轉(zhuǎn)站，不行！「前臺接待工資待遇高于迎賓且職業(yè)開展和上升空間更好，更能讓人得到鍛煉和提高，這個職業(yè)也更為體面，迎賓那么更傾向于花瓶。」173外部人力資源供給分析企業(yè)所在地的人力資源現(xiàn)狀與其經(jīng)濟增長及行業(yè)開展全國范圍內(nèi)的置業(yè)市場狀況企業(yè)所在地及企業(yè)自身對人才的吸引程度18內(nèi)外部人力資源供給比較分析內(nèi)部人力資源供給外部人力資源供給優(yōu)勢1．準(zhǔn)確性高

2．適應(yīng)較快

3．激勵性強

4．費用較低

1．帶來新思想、新方法。

2．有利于招到一流人才。

3．樹立形象的作用。

劣勢1．可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。

2．容易造成“近親繁殖”。

3．此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。1．篩選難度大，時間長。

2．進入角色慢。

3．招募成本大。

4．決策風(fēng)險大。

5．影響內(nèi)部員工的積極性。

供給預(yù)測的根本步驟人力資源盤點分析歷年職務(wù)調(diào)整政策和調(diào)整數(shù)據(jù)向主管部門了解可能出現(xiàn)的調(diào)整得出內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測內(nèi)外供給匯總，得出總預(yù)測20技能清單法員工滿意度分析法管理人員接替模型人員接替模型馬爾可夫模型214內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法技能清單法技能清單〔SkillInventory〕是一張雇員表，該表列出了與雇員從事不同職業(yè)的能力相關(guān)的特征，包括所接受的培訓(xùn)課程、以前的經(jīng)驗、持有的證書、通過的考試、監(jiān)督判斷能力，甚至包括對其實力或耐心的測試情況。技能清單能表達各種關(guān)鍵能力，可以幫助方案制定者按雇員的職業(yè)資格預(yù)測其從事新職業(yè)的可能性。22一份正式的技能清單必須借助人力資源信息系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)來完成。通過人力資源信息系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)的使用，所有資料都被量化、編碼，并包括在技能清單中。一般來說，技能清單應(yīng)包括七大類信息：個人數(shù)據(jù)：年齡、性別、婚姻狀況；技能：教育經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)歷；特殊資格：專業(yè)團體成員、特殊成就；薪酬和工作歷史：現(xiàn)在和過去的薪酬水平、加薪日期、承擔(dān)的各種工作；公司數(shù)據(jù)：福利方案數(shù)據(jù)、退休信息、資歷；個人能力：在心理或其他測試中的測試成績、健康信息；個人特殊愛好：地理位置、工作類型。由于技能清單的建立很費時間，因此組織常常同時用它來為其他人力資源管理活動建立數(shù)據(jù)庫。23通過人力資源部門或?qū)I(yè)咨詢機構(gòu)調(diào)查員工對工作的滿意程度以及繼續(xù)留任的愿望，從而預(yù)測員工的“離職率〞，到達預(yù)測人力資源供給的目的。24員工滿意度分析法25管理人員接替模型1.確定人力資源方案范圍2.確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選3.評價接替人選4.確定職業(yè)開展需要主要是判斷其目前的工作情況是否到達提升要求，可以根據(jù)評價結(jié)果將接替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進一步培訓(xùn)、問題較多三個級別。所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍總經(jīng)理接班人方案總經(jīng)理趙前A/2總經(jīng)理助理馮晨A/2武威B/3總經(jīng)理特別助理孫麗B/2人力資源經(jīng)理周武A/1財務(wù)經(jīng)理謝德C/2銷售經(jīng)理鄭旺A/1技術(shù)參謀杜興B/3西北地區(qū)經(jīng)理劉西A/2中心地區(qū)經(jīng)理陳中A/1北部中心地區(qū)經(jīng)理張北B/2東部地區(qū)地區(qū)李東B/3A.目前可能提升

B.有潛力進一步開展

C.并沒有固定的職位1.最優(yōu)業(yè)績

2.平均業(yè)績之上

3.認可的業(yè)績

4.糟糕的業(yè)績2627人員接替模型建立人員接替模型的關(guān)鍵，根據(jù)職務(wù)之間的信息明確不同職位對員工的具體要求，然后確定一位或幾位較容易到達這一職位要求的候選人；或者確定哪位員工具有潛力，可以經(jīng)過培訓(xùn)后勝任這一工作，然后把各職位的候補人員情況和企業(yè)員工的流動情況綜合起來考慮，控制好員工流動方式與不同職位人員接替方式之間的關(guān)系，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)管理。參考公式：內(nèi)部供給量=現(xiàn)有員工數(shù)量–流出總量–流入總量流出總量=辭職數(shù)+降職數(shù)+退休數(shù)+晉升數(shù)流入總量=晉升進入數(shù)+外部招聘數(shù)+降職進入數(shù)

28圖例

AB外部招聘退休+辭職〔提升受阻〕將提升到本層次將提升到上一層次A：現(xiàn)有人員B：可提升人員例如6-2095530135201251+2-1+1（8）2+9（28）10+5（15）20高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員4-1984728135154571+2-2+2（4）15+15（23）14+16（8）20102008年2009年292023年某公司管理人員接替統(tǒng)計表序號管理人員2009年2010年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理45600+1---12中層管理191620-1-2+843-83直接主管472935-10+152315784一般管理135118130-2-2+248024-合計205168191-4-4483518311730人員調(diào)動的概率PMSJ離職合伙人（P）經(jīng)理（M）高級會計師（S）會計員（J）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20初期人員數(shù)量PMSJ離職合伙人（P）經(jīng)理（M）高級會計師（S）會計員（J）4080120160328566962461048161232預(yù)計的人員供給量40621201106831馬爾可夫模型練習(xí)職位名稱2003年1月—2006年1月2006期初區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離開公司區(qū)域經(jīng)理40.7500.250分公司經(jīng)理200.0500.7500.0500.150經(jīng)營部經(jīng)理960.0420.9000.058業(yè)務(wù)主管2640.0270.7300.243業(yè)務(wù)員12580.0280.8100.16232一、市場調(diào)查的程序

明確調(diào)查的目的情況分析非正式調(diào)查正式調(diào)查數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析二、調(diào)查方案與調(diào)查方法

調(diào)查方案：普查、抽樣調(diào)查、典型調(diào)查調(diào)查方法：文獻查閱法、詢問法、實驗法、直接觀察法、由企業(yè)本身積累的資料進行調(diào)查、會議調(diào)查法