采購(gòu)技術(shù)與采購(gòu)談判技巧及規(guī)定

Quality

Satisfy

采購(gòu)技術(shù)與采購(gòu)談判技巧及規(guī)定

?戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)管理理念1

?采購(gòu)物資戰(zhàn)略定位

?供應(yīng)商的分類

?供應(yīng)商的選擇、評(píng)價(jià)與管理

?采購(gòu)技術(shù)與招競(jìng)標(biāo)管理

?采購(gòu)成本控制

?采購(gòu)合同管理實(shí)務(wù)

?采購(gòu)談判原則與技巧

案例討論：一、二、三、四、

一、采購(gòu)管理理念

隨著全球經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的加強(qiáng)，采購(gòu)職能也隨之發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。

1）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長(zhǎng)補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向，向著擴(kuò)大

自身市場(chǎng)份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。

2）大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò)張，走向?qū)I(yè)化和細(xì)分

市場(chǎng)的道路。

由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從大而全,企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自

足向著外包,外購(gòu)的方向發(fā)展.這促進(jìn)了采購(gòu)組織的發(fā)展，同時(shí)也對(duì)采購(gòu)技術(shù)及采購(gòu)人員提出

了更高的要求.

企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng)/合作共存的方向發(fā)展.

INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效,供應(yīng)商

資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件.

上述兩種趨勢(shì)，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個(gè)身處激烈競(jìng)爭(zhēng)的市

場(chǎng)的企業(yè)。企業(yè)總是在同時(shí)扮演著兩個(gè)角色客戶和供應(yīng)商，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，

客戶的談判能力和供應(yīng)商的談判能力是影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要因素。組織的采購(gòu)能力

對(duì)降低成本、提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是必不可少的一環(huán)。采購(gòu)?fù)瑫r(shí)又是供應(yīng)鏈管理的重要一

環(huán)，他對(duì)物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用。

1）采購(gòu)的功能的歷史沿革

作用職能戰(zhàn)略

出定單關(guān)注交易流程，控制

談判降價(jià)商務(wù)型采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，

集中采購(gòu)，成本管理

總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購(gòu)供應(yīng)商及采購(gòu)的早期參

與、采購(gòu)戰(zhàn)略

支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu)集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈

管理、解決方案、項(xiàng)目

管理

2）采購(gòu)職能的重要性由來(lái)

?采購(gòu)金額占銷售收入的百分比

?采購(gòu)內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包

?采購(gòu)的區(qū)域：全球

?采購(gòu)的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開(kāi)發(fā)

3）采購(gòu)的內(nèi)涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT

訂單操作-供應(yīng)商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應(yīng)商管理/項(xiàng)目管理-流程的完善-數(shù)據(jù)處理和

分析-計(jì)劃和控制

4）采購(gòu)組織的地位與作用

采購(gòu)部是公司對(duì)外對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織.它是連接

公司客戶和供應(yīng)商的紐帶.

對(duì)外:選擇/管理供應(yīng)商,控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

對(duì)內(nèi)：控制采購(gòu)流程;保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要.

采購(gòu)部門的職責(zé):

?供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià):包括供應(yīng)商的篩選,甄別,評(píng)價(jià)，認(rèn)證，培養(yǎng),審核,考察,評(píng)審，資料

備案,等等.

?市場(chǎng)價(jià)格的專家:對(duì)市場(chǎng)（國(guó)際/國(guó)內(nèi)）的行情有及時(shí)的了解，保證公司在采購(gòu)價(jià)格上的

優(yōu)勢(shì).在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)

險(xiǎn)和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).

?采購(gòu)部門的職責(zé)

?制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購(gòu)控制流程,確保公司的采

購(gòu)活動(dòng)能夠滿足來(lái)自生產(chǎn)部門，市場(chǎng)部門，公司內(nèi)部的各種采購(gòu)要求.

?通過(guò)不懈的努力，降低采購(gòu)運(yùn)作的成本,提高采購(gòu)效率,提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度.

?通過(guò)人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購(gòu)的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，杜絕來(lái)自公司內(nèi)外的對(duì)

采購(gòu)流程的侵犯,提高采購(gòu)部門的純潔性.

5）采購(gòu)組織的構(gòu)建：

采購(gòu)組織的構(gòu)建與賦予他的職能有直接的關(guān)系。為充分發(fā)揮他的作用，應(yīng)賦予他應(yīng)

有的地位。采購(gòu)組織應(yīng)負(fù)責(zé)供應(yīng)商篩選、物料供應(yīng)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和采購(gòu)，因此他與生產(chǎn)、

財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人力資源具有同等地位。

6）采購(gòu)活動(dòng)范圍與公司績(jī)效的關(guān)系：

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終是成敗的關(guān)鍵。采購(gòu)部門通過(guò)對(duì)供

應(yīng)商資源的開(kāi)發(fā)和對(duì)供應(yīng)鏈的培育，對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)渠道優(yōu)勢(shì)有著不可替代的作用。波

特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也說(shuō)明采購(gòu)的談判能力是競(jìng)爭(zhēng)成敗的五大因素之一。

7）采購(gòu)管理的發(fā)展

現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略原則

日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應(yīng)商管業(yè)務(wù)流程重整以向客戶

理、物品采購(gòu)專家組、提供增值服務(wù)、獲得競(jìng)

市場(chǎng)機(jī)智爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

行政管理、減少采購(gòu)資流程增值，資源增值構(gòu)建組織能力提高效率

源和價(jià)值

減少手動(dòng)操作和重復(fù)作自動(dòng)化和系統(tǒng)化-目錄采無(wú)紙化辦公、自我服務(wù)

業(yè)購(gòu)、采購(gòu)卡、批量空白模式

定單采購(gòu)

2.戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略

1）制造與采購(gòu)的選擇

Buy/makedecision:是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)

化的發(fā)展，聰明的購(gòu)買可以節(jié)省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（PPCA,GPCA）o近來(lái)，對(duì)

設(shè)備的采購(gòu)有另一種趨勢(shì)，即以租代買。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。

對(duì)于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量

開(kāi)支和人工。

2）專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商

我們采購(gòu)的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱

之為專業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不只一個(gè)類型的物品，而可能涉及某一個(gè)領(lǐng)域或

行業(yè)。如生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計(jì)算機(jī)不等于是IT企業(yè)。

3）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際化采購(gòu)

中國(guó)加入WT0后，給所有企業(yè)打開(kāi)了與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)與銷售的窗口。當(dāng)然外國(guó)公司的產(chǎn)品

會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

而采購(gòu)也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。國(guó)際化采購(gòu)

（Globalsourcing）不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合我們的

供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。

4）采購(gòu)組織的中心化與全球化

采購(gòu)如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作

用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)跨國(guó)公司和大

型采購(gòu)組織，選拔一流采購(gòu)人員，建立完善采購(gòu)流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以

形成強(qiáng)大的采購(gòu)組織是完全必要的。

5）戰(zhàn)略分包與外包（STRATEGICSOURCINGOUTSOURCING）

針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供

應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問(wèn)題，共

同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。對(duì)于自身沒(méi)有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外

包。

6）電子商務(wù)與電子采購(gòu)

公司內(nèi)部采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)

?采購(gòu)信息管理

?采購(gòu)規(guī)章制度管理

?采購(gòu)人員培訓(xùn)管理/績(jī)效管理

?供應(yīng)商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)

?合同在線查詢（COLT）

?全球性采購(gòu)價(jià)格信息系統(tǒng)（PSIW）

?全球性采購(gòu)節(jié)省系統(tǒng)

?內(nèi)部申請(qǐng)的在線申請(qǐng)及審批（REQ/CAT）

?采購(gòu)申請(qǐng)自動(dòng)轉(zhuǎn)換為采購(gòu)定單

公司與核心供應(yīng)商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購(gòu)）

1）在線處理定單、開(kāi)發(fā)票、在線付款等。FOX-EDIo

2）各種不同類型的網(wǎng)上訂購(gòu)：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。

3）電子付款（E-COMMERCE）

4）電子招標(biāo)（RFQ/RFP）對(duì)地區(qū)性、全球性招標(biāo)尤其優(yōu)勢(shì)明顯。

5）與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化。

二、供應(yīng)商的篩選戰(zhàn)略（SOURCINGSTRATEGY）

1）供應(yīng)管理過(guò)程

?目標(biāo)：供應(yīng)管理的目標(biāo)是通過(guò)實(shí)施長(zhǎng)期、總成本降低的策略形成競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，為客戶、

公司和供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值。

?政策：

?只篩選達(dá)到技術(shù)和滿足產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)需要的供應(yīng)商。

?減少供應(yīng)商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和量來(lái)優(yōu)化總成本。

?請(qǐng)我們優(yōu)選的供應(yīng)商參與和集成到在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)階段以降低成本、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)

現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進(jìn)的技術(shù)和減少提前期。

?改變采購(gòu)的短期思路，向長(zhǎng)期、戰(zhàn)略的供應(yīng)管理的思路發(fā)展。

?全球化考慮大量和關(guān)鍵項(xiàng)目、物品，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期

合作關(guān)系。

?提升供應(yīng)商的服務(wù)品質(zhì)，使供應(yīng)商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測(cè)試工作，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量等

負(fù)全責(zé)。

?跨部門、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競(jìng)爭(zhēng)性。

?戰(zhàn)略外包和分包。做好MAKE/BUY的決策。

?采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展

傳統(tǒng)采購(gòu)世界級(jí)的供應(yīng)管理

1.尋找最低價(jià)格的供應(yīng)商世界級(jí)的供應(yīng)商

2.國(guó)內(nèi)/區(qū)域?qū)ふ胰蚧暮Y選/評(píng)價(jià)

3.每年簽合同長(zhǎng)期的結(jié)盟伙伴

4.滿足日常交易戰(zhàn)略合作

5.多家供應(yīng)商少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商

6.注重價(jià)格注重總成本

7.不重視供應(yīng)商/采購(gòu)沿產(chǎn)品建立供應(yīng)鏈

?供應(yīng)商的早期參與

?采購(gòu)物品的分類及策略

數(shù)量

量大價(jià)低項(xiàng)目戰(zhàn)略性物資

低值需求小重要關(guān)鍵項(xiàng)目

采購(gòu)金額（單價(jià)*數(shù)量）

對(duì)量大物資：“匯總/整合”

1.競(jìng)標(biāo)采購(gòu)

2.探尋最低價(jià)

3.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴”

1.穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存

2.互利互惠的合作關(guān)系

重要（bottle-neck）："重新定位"

1.風(fēng)險(xiǎn)分析

2.供應(yīng)保障

3.盡可能標(biāo)準(zhǔn)化

4.尋找替代品

低值量?。簻p少行政/后勤成本上升，集成

?采購(gòu)供應(yīng)的戰(zhàn)略與目標(biāo)制定

?明確采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的責(zé)任和作用

?戰(zhàn)略采購(gòu)內(nèi)容

?操作采購(gòu)內(nèi)容

?供應(yīng)管理計(jì)劃流程

1.定義采購(gòu)的項(xiàng)目：

?名稱、

?采購(gòu)數(shù)量、

?采購(gòu)金額、

?技術(shù)要求、規(guī)范、

?定位（戰(zhàn)略項(xiàng)目、量大項(xiàng)目、瓶頸項(xiàng)目、非關(guān)鍵項(xiàng)目）

?自制/外加工

?建立全部成本數(shù)據(jù)庫(kù)并建立長(zhǎng)期和短期目標(biāo)

RATING(%)

102030405060708090100

L采購(gòu)量、預(yù)測(cè)量

2.戰(zhàn)略物料定位

3.成本數(shù)據(jù)庫(kù)

3a.成本內(nèi)容

3b.供應(yīng)商報(bào)價(jià)

3c.運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)等

3d.額外廠內(nèi)成本

3e.其他費(fèi)用

4.性能參數(shù)定義

5.定義目標(biāo)價(jià)格

2.建立跨部門團(tuán)隊(duì)

3.分析物品規(guī)律：

?市場(chǎng)/客戶需求

?基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

?目標(biāo)：費(fèi)用、供貨周期、質(zhì)量、JIT

?產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

4.供應(yīng)商評(píng)估：

?供應(yīng)市場(chǎng)狀況-驅(qū)動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)狀況、主要障礙等

?現(xiàn)在的供應(yīng)商/潛在的供應(yīng)商

?供應(yīng)商評(píng)估（詳細(xì)見(jiàn)下）

?技術(shù)/商務(wù)評(píng)估

5.確定技術(shù)數(shù)據(jù)和要求

6.選擇供應(yīng)商

?招標(biāo)

?進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)查

?進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：交貨、質(zhì)量、法律、外匯

?匯集集團(tuán)公司、全球等全部需求

?參觀考察選中的供應(yīng)商

?與跨部門的小組開(kāi)始與中標(biāo)供應(yīng)商工作

7.制定流程和跟蹤

?定義實(shí)施計(jì)劃：日程安排、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、參與人員、資源

?定義管理系統(tǒng)

?使用集團(tuán)/總公司的合同

?簽署合同

?通知所有使用人

?計(jì)劃質(zhì)量評(píng)審流程

8.不斷改進(jìn)工作

制定改進(jìn)目標(biāo)

具體實(shí)施計(jì)劃

責(zé)任人的職責(zé)

RATING(%)

102030405060708090100

1.定義采購(gòu)物品

2.構(gòu)建跨部門團(tuán)隊(duì)

3.分析采購(gòu)物品

4.供應(yīng)商評(píng)估

5.確定技術(shù)數(shù)據(jù)

6.確定供應(yīng)商

7.制定流程和跟蹤

8.不斷改進(jìn)、循環(huán)

2）供應(yīng)市場(chǎng)的分析

?市場(chǎng)調(diào)研（Marketintelligence）

?現(xiàn)存供應(yīng)商分析

?未來(lái)供應(yīng)商

幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

1.誰(shuí)是我們的供應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者（LEADER）?

2.我們打交道的是合適的？

3.他們的競(jìng)爭(zhēng)性如何？

4.公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？

幾種角色：可靠的、合作的、專業(yè)的、

?供應(yīng)商的分類

供應(yīng)商的分類：按銷售額和多樣化來(lái)衡量.

銷售額專家級(jí)行業(yè)帶頭人

集成/成套脆弱

低產(chǎn)

多樣化

專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟競(jìng)爭(zhēng)廣大市場(chǎng)

NICHEPLAYER

低量無(wú)規(guī)模：靈活但增長(zhǎng)潛力有限，本地市場(chǎng)

行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財(cái)務(wù)狀況好競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)

量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)，兼并的對(duì)象。

銷售額：〈500萬(wàn)0

=5000萬(wàn)5

>5億10

多樣性:

地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)

1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠0

1個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠3

2個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠4

2個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠6

3個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠7

3個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠（每個(gè)地區(qū)）10

產(chǎn)品多樣性：

1個(gè)產(chǎn)品1

2個(gè)產(chǎn)品3

3個(gè)產(chǎn)品5

4個(gè)產(chǎn)品8

5個(gè)產(chǎn)品10

銷售額

500￡萬(wàn)元）

SPECIALISTLEADER

50---------------------------

-------S-M-A-L-L--------V-U-L-N-E-R-A-B-L-E-.A

5

0510

多樣性

3）戰(zhàn)略的材料分析

結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略

A

LEVERAGESTRATEGIC

對(duì)內(nèi)部

影響

non-BOTTLENECK

CRITICAL

__w

供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性

戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值60-70隊(duì)數(shù)量252結(jié)盟

量大項(xiàng)目（LEVERAGE,B類）：匯總，價(jià)值20%,數(shù)量70%

非關(guān)鍵項(xiàng)目：（C類）：價(jià)值10幅數(shù)量5-10除簡(jiǎn)要訂單流程

瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜

三、供應(yīng)商的評(píng)估與選擇:

1、多因素比較:

1）實(shí)力（15%）：技術(shù)、技能、容量、競(jìng)爭(zhēng)力

2）合作/服務(wù)意識(shí)（10%）:響應(yīng)速度（24H/7D）

3）質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）、AQL

4）時(shí)間：（10%）：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨

5）成本/價(jià)格：（50%）設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)

實(shí)力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

研究和開(kāi)發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資

源

多處工廠

成本控制

下包管理

計(jì)劃靈活性（緊急

狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過(guò)

程）

平均（M）

WeightXAverage(W

XM)

合作/服務(wù)(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

供應(yīng)商管理層的承

諾

質(zhì)量反應(yīng)速度

銷售服務(wù)

行政服務(wù)

商業(yè)道德

對(duì)問(wèn)題反應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)

對(duì)改進(jìn)工作的興趣

對(duì)防范問(wèn)題的反應(yīng)

對(duì)訊問(wèn)的反應(yīng)

平均(M)

觸平均(WXM)

質(zhì)量(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

拒收

質(zhì)量保證程序

下包商管理

IS09000

IS014000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

反應(yīng)時(shí)間(Weights.%)

1#商家2#商家3#商家

按時(shí)到貨

供貨周期

JIT

推向市場(chǎng)的時(shí)間

平均(M)

觸平均(WXM)

總成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

最小總成本

降低成本計(jì)劃

平均（M）

觸平均（WXM）

總結(jié)果

1#商家2#商家3#商家

實(shí)力（%）

服務(wù)（%）

質(zhì)量（%）

反應(yīng)（%）

總成本（%）

總結(jié)果

四、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理

供應(yīng)商分級(jí)

級(jí)級(jí)別名稱考察程度評(píng)價(jià)重點(diǎn)

別

0批準(zhǔn)級(jí)供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要

求

1合格級(jí)衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)

質(zhì)量

2優(yōu)選級(jí)》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn)

3認(rèn)證級(jí)》50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資

源

五、供應(yīng)商管理

一)供應(yīng)商的管理制度

?新供應(yīng)商的加入

1.經(jīng)理批準(zhǔn)

2.財(cái)務(wù)部門調(diào)查

3.客戶指定的需出具確認(rèn)函件

?供應(yīng)商的調(diào)查：

供應(yīng)商提供的信息：

1.工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，資信等級(jí)、注冊(cè)資本，經(jīng)營(yíng)范圍

2.行業(yè)資質(zhì)和資格證書(shū)

3.產(chǎn)品。技術(shù)。設(shè)備，人員，質(zhì)量，

4.資源：工廠分布，運(yùn)輸，技術(shù)支持，服務(wù)等級(jí)

5.客戶名單

6.強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃

公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級(jí)調(diào)查，也可以安排專門項(xiàng)目調(diào)查

進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。

?供應(yīng)商的審核：

?供應(yīng)商的審計(jì)：

?供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商、黑名單等

?供應(yīng)商道德與各種方針制訂：

NO-GIFTLETTER

Ombudsmanletter

Policy

二)供應(yīng)商的績(jī)效管理(SPR)

?供應(yīng)商日(SupplierDAY)

?供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)(CRITERIA)

?對(duì)供應(yīng)商的反饋(FEEDBACK)

?行動(dòng)計(jì)劃(ActionPLANNING)

?競(jìng)爭(zhēng)力考慮

?供應(yīng)商大會(huì)(SupplierSEMIANR)

三)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫(kù)管理

?MIS系統(tǒng)，

?合同系統(tǒng)、

?定單系統(tǒng)、

?技術(shù)與工程、

?財(cái)務(wù)與價(jià)格

?績(jī)效與反饋

四）供應(yīng)商的合同關(guān)系管理

合同與協(xié)議、合同模型、合同管理、合同關(guān)系、法律關(guān)系、違約責(zé)任、賠償損失條款、擔(dān)

保條款、保密條款、資產(chǎn)保存和維修條款、價(jià)格變動(dòng)條款、索賠條款等。

五）供應(yīng)商的關(guān)系管理（SUPPLIERRELATIONSHIP）

OmbudsmanPROCESS

六、采購(gòu)技術(shù)

傳統(tǒng)采購(gòu)部門沒(méi)有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對(duì)低廉一如貨比三家。因此采購(gòu)

經(jīng)理與采購(gòu)員們比較重視談判但效果甚微。

跨國(guó)公司中有很多專業(yè)分工的采購(gòu)員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的

接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。

好的采購(gòu)技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。

一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)技術(shù)有競(jìng)標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估、費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比較等方法。這些方法各有千

秋也各有各的適用范圍。使用時(shí)，請(qǐng)注意對(duì)應(yīng)的局限性。下面簡(jiǎn)單介紹一下招標(biāo)采購(gòu)技

術(shù)。

2000年1月1日，*中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》開(kāi)始實(shí)施，為引入采購(gòu)技術(shù)開(kāi)了

先河。招標(biāo)至少可以分為：國(guó)際公開(kāi)招標(biāo)、企業(yè)公開(kāi)招標(biāo)及企業(yè)選擇性招標(biāo)。企業(yè)一般采

購(gòu)金額相比大型項(xiàng)目而言，不足以吸引社會(huì)上所有供應(yīng)商。同時(shí)，交貨時(shí)間短和專業(yè)性較

強(qiáng)，比較適合選擇性招標(biāo)。即企業(yè)根據(jù)購(gòu)買物品的規(guī)律和供應(yīng)商的狀況，邀請(qǐng)企業(yè)的合作

伙伴和新供應(yīng)商參加企業(yè)的供應(yīng)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)活動(dòng)，評(píng)估結(jié)果最好的勝標(biāo)，獲得作為這項(xiàng)采

購(gòu)的供應(yīng)商資格。未被邀請(qǐng)的企業(yè)無(wú)資格參加投標(biāo)活動(dòng)。這種招標(biāo)辦法簡(jiǎn)單易行，評(píng)標(biāo)可

結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時(shí)間和精力，企業(yè)可掌握時(shí)間，主動(dòng)靈活，運(yùn)用得當(dāng)，效果會(huì)很好。

招標(biāo)的適用性：市場(chǎng)上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多，供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊

全。標(biāo)準(zhǔn)化程度高。

招標(biāo)幾個(gè)原則：招標(biāo)自始至終都要保持對(duì)供應(yīng)商的公正、公平，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，有

計(jì)劃和及時(shí)反饋。招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標(biāo)

很難收到實(shí)際效果，同時(shí)也可能遭到供應(yīng)商的投訴。

招標(biāo)活動(dòng)開(kāi)始前的工作：

1、采購(gòu)物品的說(shuō)明書(shū)（標(biāo)的）：采購(gòu)物品性質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量或工作量，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收標(biāo)

準(zhǔn)、交貨時(shí)間、交貨方式和地點(diǎn)、付款條款

及違約責(zé)任。

注意事項(xiàng)：1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個(gè)、某些供應(yīng)商。典型例子-指定某種品牌-

它會(huì)破壞競(jìng)爭(zhēng)。

2）避免不合理的要求-如違反行業(yè)的包裝要求，最小包裝要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實(shí)際

的要求。

3）根據(jù)具體情況，給供應(yīng)商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時(shí)間。

2、供應(yīng)商的預(yù)審名單：將公司的過(guò)去合作過(guò)的供應(yīng)商和市場(chǎng)上涌現(xiàn)的新的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)

估，選出有競(jìng)爭(zhēng)力的4-5家。采購(gòu)金額超過(guò)一定水平，應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者。

這個(gè)名單確認(rèn)非常關(guān)鍵。一般要由公司授權(quán)人如采購(gòu)經(jīng)理來(lái)批準(zhǔn)。

請(qǐng)注意以下兩條原則：

1）供應(yīng)商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng)一保持競(jìng)

爭(zhēng)是在一個(gè)水平線的競(jìng)爭(zhēng)，否則有的供應(yīng)商會(huì)在起跑線上就輸?shù)?。那樣比賽很難精彩，勝

利沒(méi)有懸念，供應(yīng)商的價(jià)格就不能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。公司就沒(méi)有達(dá)到競(jìng)標(biāo)的目的。

2）供應(yīng)商的數(shù)目要確保競(jìng)爭(zhēng)性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標(biāo)、串標(biāo)的現(xiàn)

象發(fā)生。

3、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：眾多供應(yīng)商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價(jià)格低，有的服務(wù)水平高，有的距離

近（運(yùn)輸費(fèi)用低），有的質(zhì)量穩(wěn)定......何為最好呢？這要由評(píng)標(biāo)小組根據(jù)企業(yè)實(shí)際和

市場(chǎng)需要來(lái)確定。比如用百分制：質(zhì)量40%,價(jià)格40%售后服務(wù)10隊(duì)運(yùn)輸10機(jī)具體意

見(jiàn)可以通過(guò)調(diào)查實(shí)際銷售人員和使用者的意見(jiàn)。對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)，也是如此。幾個(gè)原

則：1）應(yīng)事先一發(fā)出標(biāo)書(shū)前就要確立評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。切不可收到標(biāo)書(shū)后匆忙確立。2）評(píng)標(biāo)標(biāo)

準(zhǔn)是保密的，不可向供應(yīng)商公開(kāi)，評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)標(biāo)小組的工作依據(jù)和記錄。

招標(biāo)流程：

在確認(rèn)供應(yīng)商的預(yù)審名單、標(biāo)書(shū)、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)后，即可開(kāi)始招標(biāo)。

1、發(fā)標(biāo)書(shū)：

1）向預(yù)審名單上的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)等等；

2）確認(rèn)無(wú)誤后，發(fā)出有采購(gòu)授權(quán)人簽字的標(biāo)書(shū)，并確認(rèn)供應(yīng)商已收到。

2、確認(rèn)標(biāo)書(shū)的有效性

供應(yīng)商應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整準(zhǔn)確地回答標(biāo)書(shū)上的要求。采購(gòu)評(píng)審員首先確認(rèn)標(biāo)書(shū)的到達(dá)時(shí)

間和文件完全符合要求。

3、評(píng)標(biāo)：

按照原定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)標(biāo)安排進(jìn)行。在金額較大，交貨復(fù)雜及特殊要求等情況，可以安

排供應(yīng)商的答辯一供應(yīng)商須到公司

來(lái)解釋標(biāo)書(shū)形成的依據(jù)和回答評(píng)標(biāo)小組的提問(wèn)。有必要答辯的，答辯也要占一評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)。

如上述運(yùn)輸占10幅考慮答辯的話，可以改為運(yùn)輸5%,答辯5姒

注意事項(xiàng)：

1）價(jià)格得分由采購(gòu)人員按照最低價(jià)格最高分，其余價(jià)格按照反比例計(jì)算而得，不是評(píng)議出

來(lái)的。

2）參加評(píng)估的小組成員，可獨(dú)立對(duì)非價(jià)格因素打分，每個(gè)人對(duì)自己打分負(fù)責(zé)，并要作出打

分依據(jù)的支持解釋。

3）對(duì)所有評(píng)分進(jìn)行平均和加合即可得出每位供應(yīng)商的平均分。得分最高的，將成為中標(biāo)

者。請(qǐng)?jiān)u標(biāo)小組每一位同事在總評(píng)標(biāo)的結(jié)果上簽字。

4、談判：

標(biāo)書(shū)是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，并不等于最終的價(jià)格。所以，必要時(shí)仍然可以與所有的供應(yīng)商談判

以獲得進(jìn)一步的讓步。當(dāng)然，這個(gè)要求是對(duì)所有的供應(yīng)商而不是一兩家。

5、通知：

對(duì)獲勝供應(yīng)商發(fā)出勝標(biāo)信或傳真。對(duì)敗標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉

快。

注意事項(xiàng)：

1）通知要及時(shí)，要有始有終。

2）通知上不公布評(píng)分的最后結(jié)果。

6、準(zhǔn)備與供應(yīng)商簽署正式合同。

七、采購(gòu)成本控制

目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策和取得競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

?成本與利潤(rùn)的簡(jiǎn)要

?成本的影響因素：

?總成本的概念：TOTALCOST

?ABC的概念：ActivityBasedCosting

1.成本與利潤(rùn)

內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降

某公司1960年外部采購(gòu)40%;1995年為70%

1995某公司外部采購(gòu)$12B;利潤(rùn)$1.3B.（GP=1.3/12=10.8%）

如果采購(gòu)成本降低5%,利潤(rùn)會(huì)上升？

采購(gòu)成本12-0.6M=11.4M,利潤(rùn)=1.3+0.6=1.9B

毛利潤(rùn)GP=1.9/11.4=16.6%,

利潤(rùn)增長(zhǎng)率：（1.9-1.3）/1,3=46%

所以降低成本可起到舉足輕重的作用。

2.如何降低成本？

成本構(gòu)成：

?直接人工7%

?R&D&E10%

?OVERHEAD25%

?采購(gòu)材料40%

?固定資產(chǎn)折舊5%

?在制品(WIP)5%

?其它8%

總合：100%

如何降低成本？

?降低成本因素

?實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化

?在R&D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理

?降低行政管理和0H費(fèi)用

?通過(guò)控制供應(yīng)過(guò)程降低成本

?減少供應(yīng)周期(cycletime)

?降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等成本。

如何降低成本？

?跨部門合作：與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務(wù)、行政、財(cái)務(wù)計(jì)劃等部門緊密合

作

?與供應(yīng)商合作

?與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應(yīng)商

?如何降低成本？

?部門的早期溝通和供應(yīng)商的積極參與

?客戶的影響早對(duì)決策影響越大，所需投資越少

?設(shè)計(jì)思想越早反映，生產(chǎn)部門等后續(xù)成本就越少

?項(xiàng)目順序：concept/planning-bidding-engineering-purchasing-

manufacturing/erection-sales/start-up

八、采購(gòu)合同管理

1、合同授權(quán)管理：

?采購(gòu)授權(quán)

?銷售授權(quán)

?財(cái)務(wù)授權(quán)

?法律授權(quán)

?其它授權(quán)

2、合同內(nèi)容管理：

合同主要條款

經(jīng)濟(jì)合同法：

?標(biāo)的

?數(shù)量/質(zhì)量

?價(jià)款/費(fèi)用

?履約期限、地點(diǎn)、方式

?違約責(zé)任

涉外合同：

?1.當(dāng)事人人名稱,主營(yíng)業(yè)所在地

?2.訂立日期及地點(diǎn)

?3.合同類別/合同標(biāo)準(zhǔn)

?4.合同標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)條件，質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)格和數(shù)量

?5.履約地點(diǎn)，期限和方式

?6.價(jià)格條件，付款金額，付款方式,附帶費(fèi)用

?7.合同可否轉(zhuǎn)讓及轉(zhuǎn)讓條件

?8.違反合同的賠償責(zé)任和其它責(zé)任

?9.合同爭(zhēng)議解決辦法

?10.合同適用文字及效力

3、公司的合同管理：

?1.公司合同模式:服務(wù)，產(chǎn)品,技術(shù)轉(zhuǎn)讓,知識(shí)產(chǎn)權(quán),財(cái)務(wù),資信調(diào)查等

?2.條款規(guī)定:付款條款(預(yù)付,貨幣種類)，交貨條款(CIF/FOB),交貨地點(diǎn)，保險(xiǎn)條款,違

約條款

?3.適用法律/仲裁條款

?4.合同的組成結(jié)構(gòu)(Agreement,StatementofWork.OrWorkAuthorization)

4、合同的行政管理

?1.合同的審批:律師/法律顧問(wèn)/財(cái)務(wù)/金融

?2.合同的簽署:法人代表，部門主管/對(duì)方資質(zhì)及代表人

?3.合同備案:檢索/唯一/保存年限/電子化

?4.合同的存檔：印花稅

?5.集團(tuán)合同：GLOBAL/REGION/CONTRY

5、采購(gòu)合同條款管理

1）采購(gòu)人員授權(quán)：

?供應(yīng)商名單/資信

?采購(gòu)系統(tǒng)

?合同系統(tǒng)

?標(biāo)的與COMMODITY

2）B2B條款

3）付款條款（分期付款，預(yù)付條款）

4）交貨條款（BYMILESTONE）

5）驗(yàn)收條款

6）違約條款

7）保修（WARANTEE,MA）

8）賠償條款

9）合同中止

10）保險(xiǎn)/擔(dān)保條款

11）提前中止條款

12）違約中止條款

13）轉(zhuǎn)包禁止條款

6、采購(gòu)合同行政管理

1）合同編號(hào)：年代-代碼-序列號(hào)

2）合同保存：6+1年

3）合同模式：

?1）標(biāo)準(zhǔn)條款（法律等內(nèi)容）

?2）工作內(nèi)容及要求

?3）付款條款

?4）交貨及驗(yàn)收條款

4）合同審核：法律顧問(wèn)/商業(yè)行為控制

5）合同的集中管理：專人負(fù)責(zé)存檔案（自查和審計(jì)的需要）

6）采購(gòu)合同行政管理

?序號(hào)的管理

?印花稅的交納

?合同的軟件集中：記錄的準(zhǔn)永久保存與查詢。（CD-RW）

?合同數(shù)據(jù)庫(kù)管理和共享

九、采購(gòu)談判原則、方法與技巧

一采購(gòu)員的基本功

采購(gòu)談判目的：

通過(guò)溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達(dá)到雙贏的結(jié)果。

采購(gòu)談判注意事項(xiàng)：

1.談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達(dá)到一致意見(jiàn)的過(guò)程。

2.談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。

3.談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。

4.談判成功不一一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列綜合價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。

5.注意科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。

商務(wù)談判的特點(diǎn)

1.以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的。

2.以價(jià)值談判為核心。

3.注重合同條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確和完整。

4.涉外商務(wù)政策性和國(guó)情性強(qiáng)。

5.涉外談判要以國(guó)際商法為原則，以國(guó)際慣例為基礎(chǔ)。

6.注意并尊重國(guó)家之間文化、價(jià)值觀、思維方式及行為方式的差異。

談判方法的比較

軟式談判硬式談判原則式談判

目標(biāo)達(dá)成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問(wèn)題

出發(fā)點(diǎn)為增進(jìn)關(guān)系而作出要求對(duì)方讓步而不顧及問(wèn)題和關(guān)系分開(kāi)，解決問(wèn)題增

讓步關(guān)系進(jìn)關(guān)系

作法找出對(duì)方能接受的找出自己愿意接受的方規(guī)劃多個(gè)方案供雙方選擇

方案案

表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議

結(jié)果屈從于對(duì)方壓力之施加壓力使對(duì)方屈服屈從于原則而不屈從于壓力

下

談判進(jìn)程的把握

準(zhǔn)備階段:

1.自身分析：SWOT,目標(biāo)

2.對(duì)手分析：實(shí)力、需求及誠(chéng)意、談判人員（DECISIONMAKER）

3.談判人員及地點(diǎn)安排

接觸階段：

1.營(yíng)造談判氣氛。

2.了解對(duì)方

3.修正方案

實(shí)質(zhì)階段：

1.正確報(bào)價(jià)：賣方慎重、盡可能晚的出價(jià)，買方?jīng)Q不能自作主張搶先出價(jià)或透露心目中的

價(jià)格與現(xiàn)報(bào)價(jià)的差異。

2.反復(fù)磋商：指出或詢問(wèn)價(jià)格中報(bào)價(jià)的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。

3.善于溝通和說(shuō)服技巧：

1）建立融洽的氣氛。

2）加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，善于從各種角度包括從對(duì)方角度考慮和理解問(wèn)題

談判進(jìn)程的把握（繼續(xù)）

3）注意傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)。

4）注意正確和明確表達(dá)自己的意見(jiàn)，言之有物。

5）隨時(shí)檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對(duì)方的意見(jiàn)及問(wèn)題。

談判的協(xié)議階段

1.促成交易，切忌盲目樂(lè)觀。

2.合同的起草與簽署

1）誰(shuí)起草很重要

2）適用法律也很關(guān)鍵

3）條款嚴(yán)密，控制風(fēng)險(xiǎn)

談判進(jìn)程的把握（繼續(xù)）

談判要點(diǎn)：

1.抓住雙方關(guān)注點(diǎn)。

2.抓住主要矛盾。

3.實(shí)事求是：抓住事實(shí)

4.抓中國(guó)國(guó)情和法律特點(diǎn)

5.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（MI）

價(jià)格談判

價(jià)格談判是任何商務(wù)談判的核心。

原則：1.商人沒(méi)有作虧本生意的。

2.不要?jiǎng)儕Z賣方的合理利潤(rùn)

3.雙贏原則：否則損失的一方會(huì)從其他方面彌補(bǔ)他的損失。

價(jià)格的關(guān)鍵是合理。

影響價(jià)格的因素

1.技術(shù)要求的確定：精度、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、專利/專用技術(shù)等

2.交貨期長(zhǎng)短

3.付款方式與幣種

4.采購(gòu)渠道

5.保險(xiǎn)途徑

6.運(yùn)輸方式

7.主要商品與輔助商品的價(jià)格關(guān)系

幾種價(jià)格

L積極價(jià)格與消極價(jià)格

2.實(shí)際價(jià)格與相對(duì)價(jià)格

3.硬件價(jià)格與軟件價(jià)格

4.固定價(jià)格與浮動(dòng)價(jià)格

5.綜合價(jià)格與單項(xiàng)價(jià)格

6.合理價(jià)格與合算價(jià)格

貨真價(jià)實(shí)

1、價(jià)格談判中雙方不存在誰(shuí)勝誰(shuí)敗。有的只能是雙方都能接受的價(jià)格。

2、合理的價(jià)格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價(jià)格。

3、合理的價(jià)格才能滿足雙方長(zhǎng)期合作的要求。

4、合理的價(jià)格是局部利益服從全局利益。

5、合理的價(jià)格是技術(shù)要求與經(jīng)濟(jì)要求的統(tǒng)一

蘇聯(lián)式談判一不惜一切取勝

最初的要求總是很強(qiáng)硬，目的是降低對(duì)方的期望值；

有限的權(quán)力：

感情變換戰(zhàn)術(shù)：激動(dòng)、爭(zhēng)吵、離席

視對(duì)方讓步為妥協(xié)和軟弱

對(duì)自己的讓步又出爾反爾

不關(guān)心截止期

使用前提：

1、一次性交往

2、以后不后悔

3、犧牲者不知道

雙贏談判模式

1、使用談判過(guò)程來(lái)滿足需要

發(fā)話時(shí)，永遠(yuǎn)要機(jī)智、得當(dāng)，維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)。

“理多客不怪”。

建設(shè)性態(tài)度去建議和接觸，消除戒心和敵意。

盡量設(shè)身處地的考慮問(wèn)題。對(duì)方講話，要表示認(rèn)可和理解，同感和必要的共鳴。不要直接

反駁，。

不要因?yàn)檎f(shuō)話方式造成摩擦。避免絕對(duì)和極端的語(yǔ)言。

2、調(diào)整或者滿足需要

沖突的解決：

分析沖突的原因：經(jīng)歷不同，信息不同，任務(wù)和作用不同

3、建立信任：

準(zhǔn)備階段，不斷交往和溝通。通過(guò)交流，建立初步的信任。

4、獲得信息

5、滿足對(duì)方的需要

6、利用他的觀點(diǎn)

7、將關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作

8、冒適度風(fēng)險(xiǎn)

9、取得他的幫助

談判五個(gè)階段

準(zhǔn)備

建立關(guān)系

探索問(wèn)題

談判

合同

談判四大基本原則

1、People-對(duì)事不對(duì)人：

Separatethepeoplefromtheproblemsorissues.

Noemotionalo

不要攻擊個(gè)人。

尊重個(gè)人

雙方各為其主，各自有各自的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，各自有各自的價(jià)值觀。不能根據(jù)個(gè)人好惡來(lái)判

斷和對(duì)待別人。

2、Interest-Focusoninterests,notonposition.談判的焦點(diǎn)是商業(yè)價(jià)值而非誰(shuí)的處

境。Don"tbargainoverPositions?！猂ogerFisheryWilliamUry

關(guān)注商業(yè)利益而非彼此立場(chǎng)。

Don'tbargainoverpositionso

Position-whatyousayyouwant

Interests-whydoyouwantwhatyouwant?

人們關(guān)心的是滿足需求，探究這種真實(shí)的需求是成功的關(guān)鍵。

對(duì)討價(jià)還價(jià)的妥協(xié)和努力，無(wú)助于達(dá)成真正的協(xié)議和合同。

不要討價(jià)還價(jià)?。。?/p>

3、Options-Alternatives一談判是在作決策前，盡可能的找到一系列的可能性和選擇。

BATNA-BargainAlternativesToANegotiatedAgreemento

InventOptionsformutualgains.為了雙方的共同利益而尋找各種機(jī)會(huì)和可能。

4、Criteria一判定標(biāo)準(zhǔn)一堅(jiān)持基于客觀標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果和事實(shí)。

一般技巧：

1.挑毛病

2.千方百計(jì)說(shuō)明與您要求有差異

3.額外的功能不要

4.需要特殊的功能來(lái)打壓買方的傲氣

5.已有的服務(wù)不需要可以減價(jià)

6.批量?jī)?yōu)惠

7.長(zhǎng)期合作有優(yōu)惠

8.即將降價(jià)的假設(shè)

9.對(duì)手的努力一降價(jià)、功能、、引起競(jìng)爭(zhēng)

10.如果。。。，又怎樣

11.我不知道、、、

12.最后通諜

a）只用于最后時(shí)間

b）言語(yǔ)不要激怒對(duì)方

13.提供權(quán)威不可更改的文件和證據(jù)一法律...

14.提出有限選擇的菜單。您可以從以下中選擇...

15.拖延時(shí)間-加大對(duì)手的投入甚至高層的加入，使之退出交易的成本提高，或者有失顏

面...

16.一點(diǎn)一點(diǎn)的啃一蠶食策略-不給出可接受的低限

對(duì)策：

a）合法化（文件化），

b）無(wú)權(quán)力，

c）點(diǎn)出他的戰(zhàn)術(shù)，并承認(rèn)他的高明之處。

造成談判障礙的錯(cuò)誤

1、“專家”姿態(tài)；

2、讓步時(shí)脫泥帶水；

3、內(nèi)部爭(zhēng)議被對(duì)手利用；

4、被對(duì)方的好客舉動(dòng)所蒙騙；

5、非正式交談；

6、過(guò)分急于成交；

7、收對(duì)方身份合地位影響；

8、錯(cuò)誤的目標(biāo)；

9、高壓銷售；

10、選擇方案太少；

11、先入為主；

12、一方勝利，一方失敗的局面；

13、不能達(dá)成一致的談判團(tuán)隊(duì)；

14、對(duì)自身力量的錯(cuò)誤估計(jì)；

產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因

1、計(jì)劃和準(zhǔn)備不周

2、整個(gè)過(guò)程草率緊張

3、目標(biāo)不高，或者心中不明確

4、反應(yīng)性被動(dòng)，而非主動(dòng)引導(dǎo)

5、沒(méi)有明確目標(biāo)

6、沒(méi)有設(shè)身處地的考慮對(duì)方觀點(diǎn)和處境

7、固守己見(jiàn)，沒(méi)有變通。

8、NoRapporto沒(méi)有建立必要的聯(lián)系和關(guān)系一沒(méi)有響應(yīng)和反饋

9、不能理解和彼此認(rèn)可（價(jià)值觀等等）

10、說(shuō)得太多一言多語(yǔ)失

11、沒(méi)有考慮雙贏

12、泄漏了較多信息

13、首先作出讓步

14、期望一舉兩得，沒(méi)有循序漸進(jìn)

15、第一次的報(bào)價(jià)就接受了。

16、忘記讓步是交易，不是賜予

17、一開(kāi)始就開(kāi)誠(chéng)布公的給出最好的報(bào)價(jià)

18、易于猜測(cè)和被預(yù)計(jì)

19、低估了您自身的權(quán)力（Power）

20、忘記了您也擁有他們希望得到的東西

21、沒(méi)有根據(jù)談判對(duì)象不同的性格來(lái)談判

不斷分析，改變談判中的不利地位，充分揚(yáng)長(zhǎng)避短，采購(gòu)談判肯定會(huì)達(dá)成雙贏的局

面，為公司爭(zhēng)得商業(yè)利益，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

案例一：采購(gòu)戰(zhàn)略與全球采購(gòu)-鼠標(biāo)集中

某著名IT公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購(gòu)合并。將公司目前的兩種鼠標(biāo)：PS/1和Mighty

mouse合并為一種新鼠標(biāo).這種新產(chǎn)品超過(guò)以往所有

M公司的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，更重要的是使M公司在鼠標(biāo)的價(jià)值地位在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。

目標(biāo)產(chǎn)品的介紹如下：

?統(tǒng)一一種鼠標(biāo)用于所有M公司的計(jì)算機(jī)。

?產(chǎn)品ID=目前PS/1鼠標(biāo)

?Logitech公司無(wú)償提供Logitech6.3驅(qū)動(dòng)程序和控制模塊及標(biāo)準(zhǔn)維修服務(wù)。

?產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)范已經(jīng)完成

?所有M公司的工廠規(guī)范測(cè)試并通過(guò)鑒定

背景：

M公司采購(gòu)兩種鼠標(biāo)：Mighty為桌面計(jì)算機(jī)，PS/1為零售。同時(shí)為滿足不同地域要求還有

數(shù)不清的變化。雖然目前的供應(yīng)商Logitech不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣

的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。

M公司每年買大約1,100,000件PS/1和4,000,000件商用桌面計(jì)算機(jī)鼠標(biāo)。主要競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手使用2個(gè)供應(yīng)商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)要花

USD250,000o這種鼠標(biāo)市場(chǎng)平均價(jià)格為USD6o35FOB遠(yuǎn)東地區(qū)。Compaq大約要為服務(wù)

和驅(qū)動(dòng)程序付USD6。60o

M公司的價(jià)格：

PS/l-USUSD6.18FOBTAIWAN（+0o44運(yùn)輸費(fèi)用）

Mighty-USUSD8.25FOBTAIWAN（+0。44運(yùn)輸費(fèi)用）

PS/l-EuropeanUSD7.95FOBIreland（+0o44運(yùn)輸費(fèi)用）

Mighty-EuropeanUSD9.85FOBIreland（+0o44運(yùn)輸費(fèi)用）

?交貨：USA60天，歐洲30天

?提前期：90天（M公司自身規(guī)范）

?條款：On-siteL/Conshipdate

?WARRANTY:12M0NTHS

?鼠標(biāo)驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供。

1、請(qǐng)與小組成員研究從全球角度來(lái)構(gòu)想M公司的鼠標(biāo)采購(gòu)戰(zhàn)略。

2、請(qǐng)從采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。

案例二、供應(yīng)市場(chǎng)的定位

A電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器,其的成本和質(zhì)量越來(lái)越顯現(xiàn)出重要性.從附錄的數(shù)

據(jù),可以看出有許多國(guó)際供應(yīng)商備選.

多樣性

供應(yīng)商名*口夕相對(duì)銷售額產(chǎn)品多樣性工廠分布平均分

SIEMENSCapacitor101068

ThomsonCapacitor7766.5

VishayCapacitor5534

AEGCapacitor3232.5

1、請(qǐng)從所講采購(gòu)供應(yīng)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略內(nèi)容,將以上供應(yīng)商定位.

2、請(qǐng)從你所在的公司采購(gòu)的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng),分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況（含相對(duì)銷售

額和多樣化指標(biāo)），給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕倪x擇戰(zhàn)略.

案例三、鍍膜的價(jià)格

一年前,按照貴公司的技術(shù)要求，你為鍍膜塑料的供應(yīng)簽署了一個(gè)合同.合同數(shù)量是不確定的

現(xiàn)在,你已經(jīng)能相當(dāng)精確的估計(jì)你的用量每月在2000MFLT（2MFEET=2百萬(wàn)英尺）.使用這

種材料的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頗受歡迎,可預(yù)計(jì)這種產(chǎn)品壽命至少還有三年.但是客戶也銷售人員

施加很大的壓力,希望成品價(jià)格降低到不超過(guò)$200.這種材料占產(chǎn)成品價(jià)格一直在40%.產(chǎn)

品市場(chǎng)原價(jià)為$230.因此銷售部門需要采購(gòu)部門找到降低原材料成本的方法.

你要求現(xiàn)在的供應(yīng)商重新報(bào)價(jià).同時(shí)你提供需求數(shù)量并表示如果達(dá)成協(xié)議,將續(xù)簽一年的合

同.供應(yīng)商的銷售人員同時(shí)指出有鑒于各方面的成本都有所增加，能否只加$0.07（0.87%）.

目前以及續(xù)約的成本明細(xì)列于下面：

鍍膜成本明細(xì):

成本細(xì)目目前建議你的建議和原因

原材料

塑料:$2.00/LB.90%成品率57.0057.00

鍍膜:90%合格率5.555.55

原材料合計(jì)62.5562.55

加工成本

人工(@31.5MFLT/hr)

2操作員*$20(建議$21)1.261.33

加工成本:$100/hr/31.53.203.20

包裝費(fèi)0.810.81

加工成本合計(jì)5.275.34

日常開(kāi)支(0H)

工程1.001.00

生產(chǎn)5.005.00

總務(wù)及行政7.507.50

銷售2.002.00

日常開(kāi)支總計(jì)15.5015.50

利潤(rùn)8.338.33

銷售價(jià)(材料+加工+日常開(kāi)支+利潤(rùn))$91.65$91.72

請(qǐng)分組討論：

1.把和供應(yīng)商要談的問(wèn)題匯總一個(gè)討論提綱，比如:你們需要二個(gè)操作工嗎?等等.

2.指定兩個(gè)人作為采購(gòu)代表和另外一組兩人作為供應(yīng)商代表進(jìn)行簡(jiǎn)短談判.注意他們的談

判內(nèi)容和技巧,并寫出他們的好的地方.如果你談判的話,你會(huì)如何作的更好.

案例四、價(jià)格誤區(qū)

采購(gòu)員王小姐正看著桌子上的5家供應(yīng)商的關(guān)于“Drychem2000”的投標(biāo)書(shū)。她是于五個(gè)

星期前發(fā)了RFQ(RequestForQuotation),現(xiàn)在小王收到了這五家供應(yīng)商的回函。王小

姐是MM模具公司的一位新采購(gòu)員，負(fù)責(zé)采購(gòu)生產(chǎn)模壓塑料的材料?！癉rychem2000”是一

種特殊組成的化學(xué)藥品用于生產(chǎn)鍍膜塑料。它專門用在MM模具公司的模具上。第一化工

公司(簡(jiǎn)記為FC)是這家公司四年以來(lái)的供應(yīng)商。今年總年度A需求量估計(jì)在1,000,

000加侖(IMgallon)□五家的報(bào)價(jià)總結(jié)如下：

PricepergallonTotalannual

(USD)consumption(USD)

AmlineChemical(AC)4o46