采購技術與采購談判技巧及規(guī)定

Quality

Satisfy

采購技術與采購談判技巧及規(guī)定

?戰(zhàn)略采購與采購管理理念1

?采購物資戰(zhàn)略定位

?供應商的分類

?供應商的選擇、評價與管理

?采購技術與招競標管理

?采購成本控制

?采購合同管理實務

?采購談判原則與技巧

案例討論：一、二、三、四、

一、采購管理理念

隨著全球經濟國際化的加強，采購職能也隨之發(fā)生深遠的變化。

1）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補短和強強聯(lián)合的方向，向著擴大

自身市場份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。

2）大多數中小企業(yè)在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向專業(yè)化和細分

市場的道路。

由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展,企業(yè)內部供應戰(zhàn)略也從大而全,企業(yè)內部/集團內部自給自

足向著外包,外購的方向發(fā)展.這促進了采購組織的發(fā)展，同時也對采購技術及采購人員提出

了更高的要求.

企業(yè)之間也由相互競爭的關系向著競爭/合作共存的方向發(fā)展.

INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效,供應商

資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件.

上述兩種趨勢，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個身處激烈競爭的市

場的企業(yè)。企業(yè)總是在同時扮演著兩個角色客戶和供應商，從企業(yè)經營戰(zhàn)略的角度來看，

客戶的談判能力和供應商的談判能力是影響企業(yè)的競爭環(huán)境的重要因素。組織的采購能力

對降低成本、提高公司核心競爭力是必不可少的一環(huán)。采購同時又是供應鏈管理的重要一

環(huán)，他對物料的監(jiān)控、物流的速度與質量、客戶的滿意度都起著至關重要的作用。

1）采購的功能的歷史沿革

作用職能戰(zhàn)略

出定單關注交易流程，控制

談判降價商務型采購團隊、區(qū)域談判，

集中采購，成本管理

總擁有成本協(xié)調綜合采購供應商及采購的早期參

與、采購戰(zhàn)略

支持公司核心業(yè)務戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應鏈

管理、解決方案、項目

管理

2）采購職能的重要性由來

?采購金額占銷售收入的百分比

?采購內容的覆蓋：生產、服務、轉包

?采購的區(qū)域：全球

?采購的影響由內及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā)

3）采購的內涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT

訂單操作-供應商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應商管理/項目管理-流程的完善-數據處理和

分析-計劃和控制

4）采購組織的地位與作用

采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產生極大作用的組織.它是連接

公司客戶和供應商的紐帶.

對外:選擇/管理供應商,控制并保證價格優(yōu)勢；

對內：控制采購流程;保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要.

采購部門的職責:

?供應商選擇與評價:包括供應商的篩選,甄別,評價，認證，培養(yǎng),審核,考察,評審，資料

備案,等等.

?市場價格的專家:對市場（國際/國內）的行情有及時的了解，保證公司在采購價格上的

優(yōu)勢.在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風

險和取得競爭優(yōu)勢.

?采購部門的職責

?制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程,確保公司的采

購活動能夠滿足來自生產部門，市場部門，公司內部的各種采購要求.

?通過不懈的努力，降低采購運作的成本,提高采購效率,提高內部/外部的客戶滿意度.

?通過人員培訓和組織調整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內外的對

采購流程的侵犯,提高采購部門的純潔性.

5）采購組織的構建：

采購組織的構建與賦予他的職能有直接的關系。為充分發(fā)揮他的作用，應賦予他應

有的地位。采購組織應負責供應商篩選、物料供應、運輸、倉儲和采購，因此他與生產、

財務、質量、人力資源具有同等地位。

6）采購活動范圍與公司績效的關系：

隨著經濟的全球化發(fā)展，公司的核心競爭力始終是成敗的關鍵。采購部門通過對供

應商資源的開發(fā)和對供應鏈的培育，對成本優(yōu)勢、供應渠道優(yōu)勢有著不可替代的作用。波

特的競爭戰(zhàn)略也說明采購的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。

7）采購管理的發(fā)展

現在發(fā)展戰(zhàn)略原則

日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應商管業(yè)務流程重整以向客戶

理、物品采購專家組、提供增值服務、獲得競

市場機智爭優(yōu)勢

行政管理、減少采購資流程增值，資源增值構建組織能力提高效率

源和價值

減少手動操作和重復作自動化和系統(tǒng)化-目錄采無紙化辦公、自我服務

業(yè)購、采購卡、批量空白模式

定單采購

2.戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略

1）制造與采購的選擇

Buy/makedecision:是財務決策的重點。隨著供應商隊伍的專業(yè)

化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢（PPCA,GPCA）o近來，對

設備的采購有另一種趨勢，即以租代買。如辦公設備、IT設備等。

對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量

開支和人工。

2）專業(yè)化生產商與集成型生產商

我們采購的大多數物品存在著大量的供應商，這些供應商中有些只生產這類物品，我們稱

之為專業(yè)化供應商，而有些供應商則生產不只一個類型的物品，而可能涉及某一個領域或

行業(yè)。如生產電視機的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產計算機不等于是IT企業(yè)。

3）跨國經營與國際化采購

中國加入WT0后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當然外國公司的產品

會由于關稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。

而采購也可以在更大范圍內挑選更為合適的供應商。國際化采購

（Globalsourcing）不僅是國際貿易的一環(huán)，同時對我們整合我們的

供應鏈也是一個難得的機會。

4）采購組織的中心化與全球化

采購如此重要，既要面對生產、同時要滿足市場和客戶的要求，構建一個高效的能發(fā)揮作

用的組織，必須能整合內部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大

型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術與系統(tǒng)，以

形成強大的采購組織是完全必要的。

5）戰(zhàn)略分包與外包（STRATEGICSOURCINGOUTSOURCING）

針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務關鍵性材料或服務的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證的供

應商結成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共

同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。對于自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外

包。

6）電子商務與電子采購

公司內部采購網絡

?采購信息管理

?采購規(guī)章制度管理

?采購人員培訓管理/績效管理

?供應商資料及表現查詢系統(tǒng)

?合同在線查詢（COLT）

?全球性采購價格信息系統(tǒng)（PSIW）

?全球性采購節(jié)省系統(tǒng)

?內部申請的在線申請及審批（REQ/CAT）

?采購申請自動轉換為采購定單

公司與核心供應商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購）

1）在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDIo

2）各種不同類型的網上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。

3）電子付款（E-COMMERCE）

4）電子招標（RFQ/RFP）對地區(qū)性、全球性招標尤其優(yōu)勢明顯。

5）與核心供應商形成一體化數字倉庫，實現JIT和供應鏈一體化。

二、供應商的篩選戰(zhàn)略（SOURCINGSTRATEGY）

1）供應管理過程

?目標：供應管理的目標是通過實施長期、總成本降低的策略形成競爭性優(yōu)勢，為客戶、

公司和供應商創(chuàng)造價值。

?政策：

?只篩選達到技術和滿足產品競爭需要的供應商。

?減少供應商的數量到最小程度，集中我們的資源和量來優(yōu)化總成本。

?請我們優(yōu)選的供應商參與和集成到在產品的開發(fā)階段以降低成本、實施標準化、實

現高質量、較為先進的技術和減少提前期。

?改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供應管理的思路發(fā)展。

?全球化考慮大量和關鍵項目、物品，提高標準化的程度，與選定的供應商建立長期

合作關系。

?提升供應商的服務品質，使供應商預先做好一些預裝和測試工作，對產品的質量等

負全責。

?跨部門、跨地區(qū)的加強整個組織的能力，提高競爭性。

?戰(zhàn)略外包和分包。做好MAKE/BUY的決策。

?采購與供應管理的發(fā)展

傳統(tǒng)采購世界級的供應管理

1.尋找最低價格的供應商世界級的供應商

2.國內/區(qū)域尋找全球化的篩選/評價

3.每年簽合同長期的結盟伙伴

4.滿足日常交易戰(zhàn)略合作

5.多家供應商少數關鍵供應商

6.注重價格注重總成本

7.不重視供應商/采購沿產品建立供應鏈

?供應商的早期參與

?采購物品的分類及策略

數量

量大價低項目戰(zhàn)略性物資

低值需求小重要關鍵項目

采購金額（單價*數量）

對量大物資：“匯總/整合”

1.競標采購

2.探尋最低價

3.行業(yè)標準

對戰(zhàn)略性物資：“結盟/伙伴”

1.穩(wěn)定和長期共存

2.互利互惠的合作關系

重要（bottle-neck）："重新定位"

1.風險分析

2.供應保障

3.盡可能標準化

4.尋找替代品

低值量?。簻p少行政/后勤成本上升，集成

?采購供應的戰(zhàn)略與目標制定

?明確采購和供應鏈管理的責任和作用

?戰(zhàn)略采購內容

?操作采購內容

?供應管理計劃流程

1.定義采購的項目：

?名稱、

?采購數量、

?采購金額、

?技術要求、規(guī)范、

?定位（戰(zhàn)略項目、量大項目、瓶頸項目、非關鍵項目）

?自制/外加工

?建立全部成本數據庫并建立長期和短期目標

RATING(%)

102030405060708090100

L采購量、預測量

2.戰(zhàn)略物料定位

3.成本數據庫

3a.成本內容

3b.供應商報價

3c.運輸保險費等

3d.額外廠內成本

3e.其他費用

4.性能參數定義

5.定義目標價格

2.建立跨部門團隊

3.分析物品規(guī)律：

?市場/客戶需求

?基礎數據

?目標：費用、供貨周期、質量、JIT

?產品標準化

4.供應商評估：

?供應市場狀況-驅動力、競爭狀況、主要障礙等

?現在的供應商/潛在的供應商

?供應商評估（詳細見下）

?技術/商務評估

5.確定技術數據和要求

6.選擇供應商

?招標

?進行供應商調查

?進行風險評估：交貨、質量、法律、外匯

?匯集集團公司、全球等全部需求

?參觀考察選中的供應商

?與跨部門的小組開始與中標供應商工作

7.制定流程和跟蹤

?定義實施計劃：日程安排、風險評估、參與人員、資源

?定義管理系統(tǒng)

?使用集團/總公司的合同

?簽署合同

?通知所有使用人

?計劃質量評審流程

8.不斷改進工作

制定改進目標

具體實施計劃

責任人的職責

RATING(%)

102030405060708090100

1.定義采購物品

2.構建跨部門團隊

3.分析采購物品

4.供應商評估

5.確定技術數據

6.確定供應商

7.制定流程和跟蹤

8.不斷改進、循環(huán)

2）供應市場的分析

?市場調研（Marketintelligence）

?現存供應商分析

?未來供應商

幾個關鍵問題：

1.誰是我們的供應市場的領導者（LEADER）?

2.我們打交道的是合適的？

3.他們的競爭性如何？

4.公司會有什么風險？

幾種角色：可靠的、合作的、專業(yè)的、

?供應商的分類

供應商的分類：按銷售額和多樣化來衡量.

銷售額專家級行業(yè)帶頭人

集成/成套脆弱

低產

多樣化

專家：生產規(guī)模和經驗豐富、成熟競爭廣大市場

NICHEPLAYER

低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場

行業(yè)領袖：產品品種寬，財務狀況好競爭國際市場

量小品種多：財務不利但可培養(yǎng)，兼并的對象。

銷售額：〈500萬0

=5000萬5

>5億10

多樣性:

地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)

1個地區(qū)，1個工廠0

1個地區(qū)，》3個工廠3

2個地區(qū)，1個工廠4

2個地區(qū)，》3個工廠6

3個地區(qū)，1個工廠7

3個地區(qū)，》3個工廠（每個地區(qū)）10

產品多樣性：

1個產品1

2個產品3

3個產品5

4個產品8

5個產品10

銷售額

500￡萬元）

SPECIALISTLEADER

50---------------------------

-------S-M-A-L-L--------V-U-L-N-E-R-A-B-L-E-.A

5

0510

多樣性

3）戰(zhàn)略的材料分析

結合整個供應范圍定位和制定戰(zhàn)略

A

LEVERAGESTRATEGIC

對內部

影響

non-BOTTLENECK

CRITICAL

__w

供應市場的復雜性

戰(zhàn)略項目（A類）：價值60-70隊數量252結盟

量大項目（LEVERAGE,B類）：匯總，價值20%,數量70%

非關鍵項目：（C類）：價值10幅數量5-10除簡要訂單流程

瓶頸項目：量少，技術復雜

三、供應商的評估與選擇:

1、多因素比較:

1）實力（15%）：技術、技能、容量、競爭力

2）合作/服務意識（10%）:響應速度（24H/7D）

3）質量（15%）：效率、產品設計、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）、AQL

4）時間：（10%）：交貨周期、準時到貨

5）成本/價格：（50%）設計費、制造費、維護費

實力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

研究和開發(fā)

新產品研制

公司可以利用的資

源

多處工廠

成本控制

下包管理

計劃靈活性（緊急

狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性（產品，過

程）

平均（M）

WeightXAverage(W

XM)

合作/服務(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

供應商管理層的承

諾

質量反應速度

銷售服務

行政服務

商業(yè)道德

對問題反應

組織結構

對改進工作的興趣

對防范問題的反應

對訊問的反應

平均(M)

觸平均(WXM)

質量(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

拒收

質量保證程序

下包商管理

IS09000

IS014000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

反應時間(Weights.%)

1#商家2#商家3#商家

按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均(M)

觸平均(WXM)

總成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

最小總成本

降低成本計劃

平均（M）

觸平均（WXM）

總結果

1#商家2#商家3#商家

實力（%）

服務（%）

質量（%）

反應（%）

總成本（%）

總結果

四、供應商選擇與認證管理

供應商分級

級級別名稱考察程度評價重點

別

0批準級供應商的基本情況，業(yè)務單位的要

求

1合格級衡量：交貨準確率、接受率、服務

質量

2優(yōu)選級》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進

3認證級》50%TQSR技術合作、技術訣竅轉讓，人力資

源

五、供應商管理

一)供應商的管理制度

?新供應商的加入

1.經理批準

2.財務部門調查

3.客戶指定的需出具確認函件

?供應商的調查：

供應商提供的信息：

1.工商營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，資信等級、注冊資本，經營范圍

2.行業(yè)資質和資格證書

3.產品。技術。設備，人員，質量，

4.資源：工廠分布，運輸，技術支持，服務等級

5.客戶名單

6.強項與戰(zhàn)略計劃

公司認為必要時由資信調查公司進行財務狀況、信用等級調查，也可以安排專門項目調查

進行市場調查。

?供應商的審核：

?供應商的審計：

?供應商的名單：核心供應商、黑名單等

?供應商道德與各種方針制訂：

NO-GIFTLETTER

Ombudsmanletter

Policy

二)供應商的績效管理(SPR)

?供應商日(SupplierDAY)

?供應商的績效指標(CRITERIA)

?對供應商的反饋(FEEDBACK)

?行動計劃(ActionPLANNING)

?競爭力考慮

?供應商大會(SupplierSEMIANR)

三)供應商的數據庫管理

?MIS系統(tǒng)，

?合同系統(tǒng)、

?定單系統(tǒng)、

?技術與工程、

?財務與價格

?績效與反饋

四）供應商的合同關系管理

合同與協(xié)議、合同模型、合同管理、合同關系、法律關系、違約責任、賠償損失條款、擔

保條款、保密條款、資產保存和維修條款、價格變動條款、索賠條款等。

五）供應商的關系管理（SUPPLIERRELATIONSHIP）

OmbudsmanPROCESS

六、采購技術

傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術，比較重視價格的相對低廉一如貨比三家。因此采購

經理與采購員們比較重視談判但效果甚微。

跨國公司中有很多專業(yè)分工的采購員去做供應商的篩選、評估和認證工作，在與供應商的

接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應市場的競爭狀況。

好的采購技術是在了解市場和供應商的狀況下，最大限度地加大供應商之間的有效競爭。

一般來說，采購技術有競標、競爭性評估、費用明細和價格比較等方法。這些方法各有千

秋也各有各的適用范圍。使用時，請注意對應的局限性。下面簡單介紹一下招標采購技

術。

2000年1月1日，*中華人民共和國招標投標法》開始實施，為引入采購技術開了

先河。招標至少可以分為：國際公開招標、企業(yè)公開招標及企業(yè)選擇性招標。企業(yè)一般采

購金額相比大型項目而言，不足以吸引社會上所有供應商。同時，交貨時間短和專業(yè)性較

強，比較適合選擇性招標。即企業(yè)根據購買物品的規(guī)律和供應商的狀況，邀請企業(yè)的合作

伙伴和新供應商參加企業(yè)的供應項目的報價活動，評估結果最好的勝標，獲得作為這項采

購的供應商資格。未被邀請的企業(yè)無資格參加投標活動。這種招標辦法簡單易行，評標可

結合企業(yè)需要，節(jié)省時間和精力，企業(yè)可掌握時間，主動靈活，運用得當，效果會很好。

招標的適用性：市場上產品差異小、供應商多，供應穩(wěn)定，產品成熟，各種規(guī)格齊

全。標準化程度高。

招標幾個原則：招標自始至終都要保持對供應商的公正、公平，了解市場動態(tài)，有

計劃和及時反饋。招標和投標方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標

很難收到實際效果，同時也可能遭到供應商的投訴。

招標活動開始前的工作：

1、采購物品的說明書（標的）：采購物品性質、規(guī)格、數量或工作量，質量標準、驗收標

準、交貨時間、交貨方式和地點、付款條款

及違約責任。

注意事項：1）避免產品性質或規(guī)格等等傾向某個、某些供應商。典型例子-指定某種品牌-

它會破壞競爭。

2）避免不合理的要求-如違反行業(yè)的包裝要求，最小包裝要求等等不符合業(yè)內規(guī)范和實際

的要求。

3）根據具體情況，給供應商必要的報價準備時間。

2、供應商的預審名單：將公司的過去合作過的供應商和市場上涌現的新的供應商進行評

估，選出有競爭力的4-5家。采購金額超過一定水平，應加入更多的水平相當的競爭者。

這個名單確認非常關鍵。一般要由公司授權人如采購經理來批準。

請注意以下兩條原則：

1）供應商的實力和產品水平要相當一保持競

爭是在一個水平線的競爭，否則有的供應商會在起跑線上就輸掉。那樣比賽很難精彩，勝

利沒有懸念，供應商的價格就不能體現競爭性。公司就沒有達到競標的目的。

2）供應商的數目要確保競爭性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標、串標的現

象發(fā)生。

3、評標標準：眾多供應商的產品可能各有千秋，有的價格低，有的服務水平高，有的距離

近（運輸費用低），有的質量穩(wěn)定......何為最好呢？這要由評標小組根據企業(yè)實際和

市場需要來確定。比如用百分制：質量40%,價格40%售后服務10隊運輸10機具體意

見可以通過調查實際銷售人員和使用者的意見。對供應商的實際表現，也是如此。幾個原

則：1）應事先一發(fā)出標書前就要確立評比標準。切不可收到標書后匆忙確立。2）評標標

準是保密的，不可向供應商公開，評標標準作為評標小組的工作依據和記錄。

招標流程：

在確認供應商的預審名單、標書、評標標準后，即可開始招標。

1、發(fā)標書：

1）向預審名單上的供應商進行調查，收集必要的數據、樣品、過去的績效表現等等；

2）確認無誤后，發(fā)出有采購授權人簽字的標書，并確認供應商已收到。

2、確認標書的有效性

供應商應在規(guī)定時間內完整準確地回答標書上的要求。采購評審員首先確認標書的到達時

間和文件完全符合要求。

3、評標：

按照原定的評標標準和評標安排進行。在金額較大，交貨復雜及特殊要求等情況，可以安

排供應商的答辯一供應商須到公司

來解釋標書形成的依據和回答評標小組的提問。有必要答辯的，答辯也要占一評標分數。

如上述運輸占10幅考慮答辯的話，可以改為運輸5%,答辯5姒

注意事項：

1）價格得分由采購人員按照最低價格最高分，其余價格按照反比例計算而得，不是評議出

來的。

2）參加評估的小組成員，可獨立對非價格因素打分，每個人對自己打分負責，并要作出打

分依據的支持解釋。

3）對所有評分進行平均和加合即可得出每位供應商的平均分。得分最高的，將成為中標

者。請評標小組每一位同事在總評標的結果上簽字。

4、談判：

標書是供應商的報價，并不等于最終的價格。所以，必要時仍然可以與所有的供應商談判

以獲得進一步的讓步。當然，這個要求是對所有的供應商而不是一兩家。

5、通知：

對獲勝供應商發(fā)出勝標信或傳真。對敗標供應商發(fā)出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉

快。

注意事項：

1）通知要及時，要有始有終。

2）通知上不公布評分的最后結果。

6、準備與供應商簽署正式合同。

七、采購成本控制

目的：提供精確的成本信息供領導層進行戰(zhàn)略性的決策和取得競爭性的價格優(yōu)勢。

?成本與利潤的簡要

?成本的影響因素：

?總成本的概念：TOTALCOST

?ABC的概念：ActivityBasedCosting

1.成本與利潤

內部成本占總成本的比例逐年下降

某公司1960年外部采購40%;1995年為70%

1995某公司外部采購$12B;利潤$1.3B.（GP=1.3/12=10.8%）

如果采購成本降低5%,利潤會上升？

采購成本12-0.6M=11.4M,利潤=1.3+0.6=1.9B

毛利潤GP=1.9/11.4=16.6%,

利潤增長率：（1.9-1.3）/1,3=46%

所以降低成本可起到舉足輕重的作用。

2.如何降低成本？

成本構成：

?直接人工7%

?R&D&E10%

?OVERHEAD25%

?采購材料40%

?固定資產折舊5%

?在制品(WIP)5%

?其它8%

總合：100%

如何降低成本？

?降低成本因素

?實施標準化

?在R&D階段進行財務分析及管理

?降低行政管理和0H費用

?通過控制供應過程降低成本

?減少供應周期(cycletime)

?降低運輸、關稅、保險等成本。

如何降低成本？

?跨部門合作：與設計、質量、生產、工程、銷售、服務、行政、財務計劃等部門緊密合

作

?與供應商合作

?與客戶溝通、了解需求并反饋給內部和供應商

?如何降低成本？

?部門的早期溝通和供應商的積極參與

?客戶的影響早對決策影響越大，所需投資越少

?設計思想越早反映，生產部門等后續(xù)成本就越少

?項目順序：concept/planning-bidding-engineering-purchasing-

manufacturing/erection-sales/start-up

八、采購合同管理

1、合同授權管理：

?采購授權

?銷售授權

?財務授權

?法律授權

?其它授權

2、合同內容管理：

合同主要條款

經濟合同法：

?標的

?數量/質量

?價款/費用

?履約期限、地點、方式

?違約責任

涉外合同：

?1.當事人人名稱,主營業(yè)所在地

?2.訂立日期及地點

?3.合同類別/合同標準

?4.合同標準的技術條件，質量，標準，規(guī)格和數量

?5.履約地點，期限和方式

?6.價格條件，付款金額，付款方式,附帶費用

?7.合同可否轉讓及轉讓條件

?8.違反合同的賠償責任和其它責任

?9.合同爭議解決辦法

?10.合同適用文字及效力

3、公司的合同管理：

?1.公司合同模式:服務，產品,技術轉讓,知識產權,財務,資信調查等

?2.條款規(guī)定:付款條款(預付,貨幣種類)，交貨條款(CIF/FOB),交貨地點，保險條款,違

約條款

?3.適用法律/仲裁條款

?4.合同的組成結構(Agreement,StatementofWork.OrWorkAuthorization)

4、合同的行政管理

?1.合同的審批:律師/法律顧問/財務/金融

?2.合同的簽署:法人代表，部門主管/對方資質及代表人

?3.合同備案:檢索/唯一/保存年限/電子化

?4.合同的存檔：印花稅

?5.集團合同：GLOBAL/REGION/CONTRY

5、采購合同條款管理

1）采購人員授權：

?供應商名單/資信

?采購系統(tǒng)

?合同系統(tǒng)

?標的與COMMODITY

2）B2B條款

3）付款條款（分期付款，預付條款）

4）交貨條款（BYMILESTONE）

5）驗收條款

6）違約條款

7）保修（WARANTEE,MA）

8）賠償條款

9）合同中止

10）保險/擔保條款

11）提前中止條款

12）違約中止條款

13）轉包禁止條款

6、采購合同行政管理

1）合同編號：年代-代碼-序列號

2）合同保存：6+1年

3）合同模式：

?1）標準條款（法律等內容）

?2）工作內容及要求

?3）付款條款

?4）交貨及驗收條款

4）合同審核：法律顧問/商業(yè)行為控制

5）合同的集中管理：專人負責存檔案（自查和審計的需要）

6）采購合同行政管理

?序號的管理

?印花稅的交納

?合同的軟件集中：記錄的準永久保存與查詢。（CD-RW）

?合同數據庫管理和共享

九、采購談判原則、方法與技巧

一采購員的基本功

采購談判目的：

通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達到雙贏的結果。

采購談判注意事項：

1.談判雙方不斷調整各自需要而相互接近最終達到一致意見的過程。

2.談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。

3.談判雙方要關注彼此的利益界限而非一方的利益。

4.談判成功不一一方的預定目標為唯一標準而是有一系列綜合價值評判標準的。

5.注意科學性與藝術性的結合。

商務談判的特點

1.以獲得經濟利益為目的。

2.以價值談判為核心。

3.注重合同條款嚴密、準確和完整。

4.涉外商務政策性和國情性強。

5.涉外談判要以國際商法為原則，以國際慣例為基礎。

6.注意并尊重國家之間文化、價值觀、思維方式及行為方式的差異。

談判方法的比較

軟式談判硬式談判原則式談判

目標達成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題

出發(fā)點為增進關系而作出要求對方讓步而不顧及問題和關系分開，解決問題增

讓步關系進關系

作法找出對方能接受的找出自己愿意接受的方規(guī)劃多個方案供雙方選擇

方案案

表現盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據客觀標準達成協(xié)議

結果屈從于對方壓力之施加壓力使對方屈服屈從于原則而不屈從于壓力

下

談判進程的把握

準備階段:

1.自身分析：SWOT,目標

2.對手分析：實力、需求及誠意、談判人員（DECISIONMAKER）

3.談判人員及地點安排

接觸階段：

1.營造談判氣氛。

2.了解對方

3.修正方案

實質階段：

1.正確報價：賣方慎重、盡可能晚的出價，買方決不能自作主張搶先出價或透露心目中的

價格與現報價的差異。

2.反復磋商：指出或詢問價格中報價的依據，討論合理中的不合理因素。

3.善于溝通和說服技巧：

1）建立融洽的氣氛。

2）加強自身的修養(yǎng)，善于從各種角度包括從對方角度考慮和理解問題

談判進程的把握（繼續(xù)）

3）注意傾聽對方的意見。

4）注意正確和明確表達自己的意見，言之有物。

5）隨時檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對方的意見及問題。

談判的協(xié)議階段

1.促成交易，切忌盲目樂觀。

2.合同的起草與簽署

1）誰起草很重要

2）適用法律也很關鍵

3）條款嚴密，控制風險

談判進程的把握（繼續(xù)）

談判要點：

1.抓住雙方關注點。

2.抓住主要矛盾。

3.實事求是：抓住事實

4.抓中國國情和法律特點

5.市場競爭（MI）

價格談判

價格談判是任何商務談判的核心。

原則：1.商人沒有作虧本生意的。

2.不要剝奪賣方的合理利潤

3.雙贏原則：否則損失的一方會從其他方面彌補他的損失。

價格的關鍵是合理。

影響價格的因素

1.技術要求的確定：精度、標準、設計方案、專利/專用技術等

2.交貨期長短

3.付款方式與幣種

4.采購渠道

5.保險途徑

6.運輸方式

7.主要商品與輔助商品的價格關系

幾種價格

L積極價格與消極價格

2.實際價格與相對價格

3.硬件價格與軟件價格

4.固定價格與浮動價格

5.綜合價格與單項價格

6.合理價格與合算價格

貨真價實

1、價格談判中雙方不存在誰勝誰敗。有的只能是雙方都能接受的價格。

2、合理的價格是能體現雙方的共同利益的價格。

3、合理的價格才能滿足雙方長期合作的要求。

4、合理的價格是局部利益服從全局利益。

5、合理的價格是技術要求與經濟要求的統(tǒng)一

蘇聯(lián)式談判一不惜一切取勝

最初的要求總是很強硬，目的是降低對方的期望值；

有限的權力：

感情變換戰(zhàn)術：激動、爭吵、離席

視對方讓步為妥協(xié)和軟弱

對自己的讓步又出爾反爾

不關心截止期

使用前提：

1、一次性交往

2、以后不后悔

3、犧牲者不知道

雙贏談判模式

1、使用談判過程來滿足需要

發(fā)話時，永遠要機智、得當，維護對方的尊嚴。

“理多客不怪”。

建設性態(tài)度去建議和接觸，消除戒心和敵意。

盡量設身處地的考慮問題。對方講話，要表示認可和理解，同感和必要的共鳴。不要直接

反駁，。

不要因為說話方式造成摩擦。避免絕對和極端的語言。

2、調整或者滿足需要

沖突的解決：

分析沖突的原因：經歷不同，信息不同，任務和作用不同

3、建立信任：

準備階段，不斷交往和溝通。通過交流，建立初步的信任。

4、獲得信息

5、滿足對方的需要

6、利用他的觀點

7、將關系轉化為合作

8、冒適度風險

9、取得他的幫助

談判五個階段

準備

建立關系

探索問題

談判

合同

談判四大基本原則

1、People-對事不對人：

Separatethepeoplefromtheproblemsorissues.

Noemotionalo

不要攻擊個人。

尊重個人

雙方各為其主，各自有各自的立場和觀點，各自有各自的價值觀。不能根據個人好惡來判

斷和對待別人。

2、Interest-Focusoninterests,notonposition.談判的焦點是商業(yè)價值而非誰的處

境。Don"tbargainoverPositions。—RogerFisheryWilliamUry

關注商業(yè)利益而非彼此立場。

Don'tbargainoverpositionso

Position-whatyousayyouwant

Interests-whydoyouwantwhatyouwant?

人們關心的是滿足需求，探究這種真實的需求是成功的關鍵。

對討價還價的妥協(xié)和努力，無助于達成真正的協(xié)議和合同。

不要討價還價?。?！

3、Options-Alternatives一談判是在作決策前，盡可能的找到一系列的可能性和選擇。

BATNA-BargainAlternativesToANegotiatedAgreemento

InventOptionsformutualgains.為了雙方的共同利益而尋找各種機會和可能。

4、Criteria一判定標準一堅持基于客觀標準的結果和事實。

一般技巧：

1.挑毛病

2.千方百計說明與您要求有差異

3.額外的功能不要

4.需要特殊的功能來打壓買方的傲氣

5.已有的服務不需要可以減價

6.批量優(yōu)惠

7.長期合作有優(yōu)惠

8.即將降價的假設

9.對手的努力一降價、功能、、引起競爭

10.如果。。。，又怎樣

11.我不知道、、、

12.最后通諜

a）只用于最后時間

b）言語不要激怒對方

13.提供權威不可更改的文件和證據一法律...

14.提出有限選擇的菜單。您可以從以下中選擇...

15.拖延時間-加大對手的投入甚至高層的加入，使之退出交易的成本提高，或者有失顏

面...

16.一點一點的啃一蠶食策略-不給出可接受的低限

對策：

a）合法化（文件化），

b）無權力，

c）點出他的戰(zhàn)術，并承認他的高明之處。

造成談判障礙的錯誤

1、“專家”姿態(tài)；

2、讓步時脫泥帶水；

3、內部爭議被對手利用；

4、被對方的好客舉動所蒙騙；

5、非正式交談；

6、過分急于成交；

7、收對方身份合地位影響；

8、錯誤的目標；

9、高壓銷售；

10、選擇方案太少；

11、先入為主；

12、一方勝利，一方失敗的局面；

13、不能達成一致的談判團隊；

14、對自身力量的錯誤估計；

產生錯誤的原因

1、計劃和準備不周

2、整個過程草率緊張

3、目標不高，或者心中不明確

4、反應性被動，而非主動引導

5、沒有明確目標

6、沒有設身處地的考慮對方觀點和處境

7、固守己見，沒有變通。

8、NoRapporto沒有建立必要的聯(lián)系和關系一沒有響應和反饋

9、不能理解和彼此認可（價值觀等等）

10、說得太多一言多語失

11、沒有考慮雙贏

12、泄漏了較多信息

13、首先作出讓步

14、期望一舉兩得，沒有循序漸進

15、第一次的報價就接受了。

16、忘記讓步是交易，不是賜予

17、一開始就開誠布公的給出最好的報價

18、易于猜測和被預計

19、低估了您自身的權力（Power）

20、忘記了您也擁有他們希望得到的東西

21、沒有根據談判對象不同的性格來談判

不斷分析，改變談判中的不利地位，充分揚長避短，采購談判肯定會達成雙贏的局

面，為公司爭得商業(yè)利益，在競爭中獲得優(yōu)勢。

案例一：采購戰(zhàn)略與全球采購-鼠標集中

某著名IT公司M在考慮它的鼠標采購合并。將公司目前的兩種鼠標：PS/1和Mighty

mouse合并為一種新鼠標.這種新產品超過以往所有

M公司的產品技術規(guī)范，更重要的是使M公司在鼠標的價值地位在市場上處于領先地位。

目標產品的介紹如下：

?統(tǒng)一一種鼠標用于所有M公司的計算機。

?產品ID=目前PS/1鼠標

?Logitech公司無償提供Logitech6.3驅動程序和控制模塊及標準維修服務。

?產品的系統(tǒng)規(guī)范已經完成

?所有M公司的工廠規(guī)范測試并通過鑒定

背景：

M公司采購兩種鼠標：Mighty為桌面計算機，PS/1為零售。同時為滿足不同地域要求還有

數不清的變化。雖然目前的供應商Logitech不是價格最低的，但是他們表現出的堪稱榜樣

的質量和技術支持及自有知識產權，使得她成為M公司的業(yè)務伙伴。

M公司每年買大約1,100,000件PS/1和4,000,000件商用桌面計算機鼠標。主要競爭

對手使用2個供應商。M公司每年為鼠標空運要花

USD250,000o這種鼠標市場平均價格為USD6o35FOB遠東地區(qū)。Compaq大約要為服務

和驅動程序付USD6。60o

M公司的價格：

PS/l-USUSD6.18FOBTAIWAN（+0o44運輸費用）

Mighty-USUSD8.25FOBTAIWAN（+0。44運輸費用）

PS/l-EuropeanUSD7.95FOBIreland（+0o44運輸費用）

Mighty-EuropeanUSD9.85FOBIreland（+0o44運輸費用）

?交貨：USA60天，歐洲30天

?提前期：90天（M公司自身規(guī)范）

?條款：On-siteL/Conshipdate

?WARRANTY:12M0NTHS

?鼠標驅動程序由M公司提供。

1、請與小組成員研究從全球角度來構想M公司的鼠標采購戰(zhàn)略。

2、請從采購供應戰(zhàn)略角度為鼠標進行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。

案例二、供應市場的定位

A電子公司在其產品中大量采用電容器,其的成本和質量越來越顯現出重要性.從附錄的數

據,可以看出有許多國際供應商備選.

多樣性

供應商名*口夕相對銷售額產品多樣性工廠分布平均分

SIEMENSCapacitor101068

ThomsonCapacitor7766.5

VishayCapacitor5534

AEGCapacitor3232.5

1、請從所講采購供應市場分析戰(zhàn)略內容,將以上供應商定位.

2、請從你所在的公司采購的主要內容挑出重要的一項,分析現有供應商的狀況（含相對銷售

額和多樣化指標），給出定位結果并談談你的選擇戰(zhàn)略.

案例三、鍍膜的價格

一年前,按照貴公司的技術要求，你為鍍膜塑料的供應簽署了一個合同.合同數量是不確定的

現在,你已經能相當精確的估計你的用量每月在2000MFLT（2MFEET=2百萬英尺）.使用這

種材料的產品在市場上頗受歡迎,可預計這種產品壽命至少還有三年.但是客戶也銷售人員

施加很大的壓力,希望成品價格降低到不超過$200.這種材料占產成品價格一直在40%.產

品市場原價為$230.因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料成本的方法.

你要求現在的供應商重新報價.同時你提供需求數量并表示如果達成協(xié)議,將續(xù)簽一年的合

同.供應商的銷售人員同時指出有鑒于各方面的成本都有所增加，能否只加$0.07（0.87%）.

目前以及續(xù)約的成本明細列于下面：

鍍膜成本明細:

成本細目目前建議你的建議和原因

原材料

塑料:$2.00/LB.90%成品率57.0057.00

鍍膜:90%合格率5.555.55

原材料合計62.5562.55

加工成本

人工(@31.5MFLT/hr)

2操作員*$20(建議$21)1.261.33

加工成本:$100/hr/31.53.203.20

包裝費0.810.81

加工成本合計5.275.34

日常開支(0H)

工程1.001.00

生產5.005.00

總務及行政7.507.50

銷售2.002.00

日常開支總計15.5015.50

利潤8.338.33

銷售價(材料+加工+日常開支+利潤)$91.65$91.72

請分組討論：

1.把和供應商要談的問題匯總一個討論提綱，比如:你們需要二個操作工嗎?等等.

2.指定兩個人作為采購代表和另外一組兩人作為供應商代表進行簡短談判.注意他們的談

判內容和技巧,并寫出他們的好的地方.如果你談判的話,你會如何作的更好.

案例四、價格誤區(qū)

采購員王小姐正看著桌子上的5家供應商的關于“Drychem2000”的投標書。她是于五個

星期前發(fā)了RFQ(RequestForQuotation),現在小王收到了這五家供應商的回函。王小

姐是MM模具公司的一位新采購員，負責采購生產模壓塑料的材料?！癉rychem2000”是一

種特殊組成的化學藥品用于生產鍍膜塑料。它專門用在MM模具公司的模具上。第一化工

公司(簡記為FC)是這家公司四年以來的供應商。今年總年度A需求量估計在1,000,

000加侖(IMgallon)□五家的報價總結如下：

PricepergallonTotalannual

(USD)consumption(USD)

AmlineChemical(AC)4o46