員工培訓的計劃范文

員工培訓的計劃范文企業(yè)背景介紹

XX股份有限公司是國內知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品XX微波爐除了在國內市場占有很大份額以外，還遠銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進展股份制改造以后，現(xiàn)有人員3400左右。自公司股票公開上市以后，公司的進展特別快速。1997年底，公司與某大學合作，對組織構造進展了重新設計，從各個治理崗位上精簡下了200多人，使得機構更加精簡而富有效率。1998年，公司又與該大學合作，討論公司下一步人員培訓如何做的問題，其目的是將公司建成學習型組織，將公司的進展建立在人員素養(yǎng)的普遍提高之上。由于目前國內微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐，如何在將來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。XX公司在進展ISO9001認證前后已進展了多年的培訓，并對局部治理人員進展了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不抱負，培訓總是缺乏主動性，經(jīng)常跟著業(yè)務變化及公司大的決策變動而變化，規(guī)劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素養(yǎng)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與進展也遇到一些現(xiàn)實的問題，盼望能夠通過培訓加以解決，鑒于此公司打算開展為期三年的公司全員大培訓。

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公司培訓治理介紹

一、公司已有培訓體系與人員構造

1．公司三級培訓體系如下表所示：

一級培訓二級培訓三級培訓

內容具有共性的培訓對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術進展培訓，包括崗前、崗中、崗后培訓。

重點是針對操作工人進展的詳細任務〈1〉新員工進廠培訓

〈2〉整個公司規(guī)劃進展的培訓

〈3〉二、三級培訓做不了的培訓

〈4〉關鍵崗位培訓〈1〉本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術培訓

〈2〉公司下達的培訓任務

〈3〉職工的崗前培訓〈1〉一般人員的上崗培訓

〈2〉公司下達的培訓任務。

組織者公司的人力資源部各部門

各分廠各部門

各分廠

培訓量大中小

師資由人力資源部統(tǒng)一任命，比擬標準師資選擇不很標準，穩(wěn)定性較差師帶徒，標準性就更弱

種類各級培訓都有根底培訓與提高性培訓，并進展不同形式的考試與考核。有些培訓在公司內部做不了的或者是由國家規(guī)定必需到國家規(guī)定的機構進展培訓的，則由公司派出學習與培訓。

教材分是公司自己編寫的，局部是采納外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采納外部的教材，則因各個教師的取向而定，相互之間差異性比擬大。

注：

a：如公司1997年底進展了治理人員的微機培訓、領導干部講座等。

b：主要是指一些特別工種的培訓，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機、電梯開啟人員等。

對公司已有的培訓體系有以下說明：

①培訓規(guī)劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓規(guī)劃，由人力資源部匯總，并依據(jù)公司整個培訓的資源與進展需要而進展肯定的調整，從而制定出下一年度的培訓規(guī)劃。但在執(zhí)行培訓規(guī)劃時，還會依據(jù)公司業(yè)務經(jīng)營的需要而進展適時的調整與轉變。

②公司人員分布一覽表

人員類別數(shù)量類別與范圍說明

1．公司決策層9公司一級領導

2．公司中層治理人員132公司各職能部門治理骨干與治理人員

3．車間主任26各車間的正副主任

4．車間班組長99各車間的正副班組長

5．車間治理人員27車間里的事務性治理人員

討論所的討論人員與車間的技術員

6．科技人員144討論所的討論人員與車間的技術員

7．銷售人員340銷售公司的人員，內勤50，外勤290

8．售后效勞人員91修理人員，內勤50，外勤41

9．一線生產(chǎn)工人2395生產(chǎn)線的工人

10．重要幫助技能崗位242鍋爐、計量、焊工、叉車司機、污水處理等

合計3475

二、公司已進展的培訓

在過去幾年中，公司已進展的主要培訓有：

１．圍繞ISO9001的實施與貫標認證，公司對全體人員進展了有關質量保證與質量治理體系的培訓，并針對每個崗位的”要求進展了技能培訓。而且由于ISO9001的要求是培訓的持續(xù)性以保證體系的不斷提高與完善，所以公司每年為實施ISO9001而進展了較多的培訓。

２．新員工進廠培訓。每年新分進來的大學生與從外單位調進來的人員，都要進展進廠培訓，時間大約為兩個星期，內容包括公司文化、公司精神、公司概況、微波爐根本學問、規(guī)章制度等，然后是到各個崗位上進展實習培訓（實習培訓由實習單位組織進展，這種培訓直接為新進人員上崗工作效勞，通常與其將從事的工作親密相關，大局部人員的實習崗位就是將來工作的崗位）。

３．公司從1997年初抽調了幾十名中層治理人員進展MBA課程培訓，這一培訓是由人力資源部組織與治理的。

４．協(xié)作公司治理中引入電腦的舉措，在公司的治理層進展了普遍的電腦培訓。

公司培訓存在與面臨的問題

1．公司因政府安排而兼并了W塑料二廠，其800多名職工也就進了公司，公司將其安排到各個部門與車間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進入公司后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適應。公司中局部車間治理人員在治理方法上又較簡潔，造成局部新進入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個生產(chǎn)地點。公司準備對這些新進入公司的人員進展系統(tǒng)而有效的培訓，以使這些人員完全融入公司的文化之中。

2．公司的生產(chǎn)工藝設計與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是太高，關鍵是工藝的貫徹和工作責任心問題。而在一線工人的調查會上，有的工人認為自己的工作很忙、很累，有的認為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認為他們的積極性與主動性還沒有完全發(fā)揮出來。此外一線職工中正式共對車間治理人員將他們與臨時工一樣對待有想法。臨時工都是農(nóng)夫，沒有什么技術，主要都是體力好，而正式工有肯定的技術，要正式工與臨時工一樣干體力活他們認為不是很妥。公司盼望利用培訓與教育來解決這些問題。

3．中層治理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織構造的重構，每個部門的人員大大精簡，提高了辦事效率，但同時也使每個人的工作量增加了，各個部門都是一個蘿一個坑，離不開。這對于他們進展培訓來說是一個難題，即培訓與提高沒有時間進展。正如公司在1997年初抽調了了幾十名中層治理人員進展MBA課程培訓，由于他們都是各部門的骨干，導致許多人經(jīng)常沒有時間參與，效果自然不抱負。公司在對治理人員進展培訓時還面臨一些其他困難；部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏培訓的針對性，單純培訓又因每個部門的人員較少而造成培訓本錢太高，這是對中層人員進展培訓所遇到的另一個難題。

4．銷售人員常年在外且分散于全國各地，一局部是由公司其他部門與崗位轉過去的，這些人對公司的文化有肯定的認同感。另一局部人則是進入公司后直接進入銷售崗位的。其次局部人中大多是大學畢業(yè)安排來的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉過來的，他們來了以后，一般就進展一個月的業(yè)務培訓，就派往全國各地，常年在外，根本上很少回來，缺少對XX本部的深入了解與感受的時機。銷售人員工作地點特別分散，一個省經(jīng)常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來承受公司的培訓，但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學習新的學問與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓，使得一些問題反復消失而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復消失，有的問題在此地解決了，在此地又消失。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習慣，還有些銷售員有一些思想問題，覺得自己付出許多，公司沒有給他充分的回報，這些因素沒有準時得到解決，不僅影響老的銷售員的工作，而且對新分去的銷售員也將產(chǎn)生不好的影響。

5．技術人員分為兩塊，一塊在技術討論與開發(fā)部，另一塊是分布在車間里，是車間的技術員。討論與開發(fā)部的技術人員重在討論與開發(fā)，而車間技術人員重在解決車間里的技術問題，但兩類人員還會相互流淌。對他們兩類人員的培訓該不該有區(qū)分呢？此外還有新老技術員培訓的差異問題，老的技術人員重許多已經(jīng)承受過培訓，但需要提高，新進來的技術人員則需要從根底的東西開頭進展培訓。過去的培訓方法中，有的是請國內的專家來溝通，但效果不抱負，有的是派人員到外面培訓或者到國外學習，但人員又不能太多，使得技術人員下一步的培訓困難較大。

6．公司一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季節(jié)性較強，他們大都是農(nóng)夫，流淌性較大，培訓了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓白干了，所以現(xiàn)在的方法是對他進展很短的進廠培訓，然后放到車間由車間進展崗位技能培訓和上崗實習。往往是公司因此而培訓了一批農(nóng)夫工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為嫻熟工，流走以后，對公司產(chǎn)生肯定的損失。這是下一步培訓所必需解決的問題。

7．對成批進來的人員可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進展準時培訓，只能等人數(shù)湊到肯定數(shù)量以后再集中進展進廠培訓，這會產(chǎn)生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的狀況。由于過去的培訓系統(tǒng)性不強，效果不抱負，規(guī)劃經(jīng)常因狀況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，鼓勵與監(jiān)視機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果，究竟怎樣培訓才能起到抱負的效果，始終是困擾公司的難題。

問題：

１．如何打算公司的培訓需求及各層次的名額？

２．各局部人員培訓的內容是什么，怎樣表達出三年培訓的漸進性、層次性與針對性？

３．各局部人員該如何培訓？包括在哪兒培訓、由誰來培