戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案

基于現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈資源平臺(tái)整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案重慶物資集團(tuán)VS北京億維德開篇的話重慶市物資〔集團(tuán)〕有限責(zé)任公司〔以下簡(jiǎn)稱重慶物資集團(tuán)〕是由重慶市物資局進(jìn)行公司制改造后設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)工作根本承襲傳統(tǒng)物資部門之生產(chǎn)資料流通，包括汽車、石油制品、民爆器材、廢舊金屬、報(bào)廢汽車回收、機(jī)電產(chǎn)品、金屬材料、化工輕工原料及產(chǎn)品等，同時(shí)開展鋼模、倉儲(chǔ)、房屋等設(shè)施的租賃經(jīng)營(yíng)與進(jìn)出口業(yè)務(wù)。北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司〔以下簡(jiǎn)稱北京億維德〕系中國(guó)工業(yè)電氣分銷領(lǐng)域的高新技術(shù)企業(yè)，由中關(guān)村民營(yíng)高科技企業(yè)北京億維德電氣技術(shù)有限公司與北京市物資總公司所屬大型國(guó)有企業(yè)北京市機(jī)電設(shè)備總公司經(jīng)并購型資本運(yùn)作設(shè)立的混合所有制企業(yè)，公司目前已成為國(guó)內(nèi)工業(yè)電氣產(chǎn)品市場(chǎng)具有獨(dú)立、領(lǐng)先地位的分銷聯(lián)盟企業(yè)和國(guó)內(nèi)工業(yè)電氣產(chǎn)品的主流分銷渠道。

在二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，面對(duì)著不可逆轉(zhuǎn)的全球經(jīng)濟(jì)一體化開展大勢(shì)，共處流通和效勞經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的重慶物資集團(tuán)與北京億維德有著極強(qiáng)的行業(yè)整合之戰(zhàn)略資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。日前，在北京市政協(xié)常委、北京市物資流通協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、北京市物資總公司原董事長(zhǎng)曹學(xué)坤先生直接籌劃和指導(dǎo)下，按其設(shè)定的北京億維德南北兩極空間布局開展戰(zhàn)略思路，北京億維德總裁陳明洋先生專赴重慶，與重慶物資集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理梁從友先生進(jìn)行歷史性會(huì)晤，在全方位溝通的根底上，雙方就共同愿望下的長(zhǎng)期深層次戰(zhàn)略合作達(dá)成了高度共識(shí)。本建議案即在上述背景下，由北京億維德常年戰(zhàn)略參謀為主的專家團(tuán)凝聚集體智慧形成。本建議案通過進(jìn)一步捋順雙方戰(zhàn)略合作意圖，及雙方合作將產(chǎn)生的價(jià)值意義，和對(duì)基于雙方戰(zhàn)略性資源平臺(tái)整合的操作路線之具體解析，懇望能為盡快實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)雙方合作實(shí)施提供根本的指導(dǎo)依據(jù)。

目錄PartⅠ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)未來開展解讀………………(3)§1.1新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生§1.2宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊§1.3全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的企業(yè)可持續(xù)開展戰(zhàn)略§1.4傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接PartⅡ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合……(14)§2.1北京物總與億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例性示范§2.2北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略§2.3重慶物資集團(tuán)與北京億維德關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源契合§2.4整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道PartⅢ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作…………(45)§3.1現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)§3.2戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演§3.3一條主線兩個(gè)層面四種路徑§3.4戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組后的多贏局面§1.1新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生§1.2宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊§1.3全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的企業(yè)可持續(xù)開展戰(zhàn)略§1.4傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接PartⅠ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)未來開展解讀§1.1新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生§1.2宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊§1.3全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的企業(yè)可持續(xù)開展戰(zhàn)略§1.4傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接PartⅠ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)未來開展解讀§1.1新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生§1.2宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊§1.3全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的企業(yè)可持續(xù)開展戰(zhàn)略§1.4傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接PartⅠ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)未來開展解讀§1.1新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生§1.2宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊§1.3全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的企業(yè)可持續(xù)開展戰(zhàn)略§1.4傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接PartⅠ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)未來開展解讀

§2.1北京物總與億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例性示范§2.2北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略§2.3重慶物資集團(tuán)與北京億維德關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源契合§2.4整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道PartⅡ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合

§2.1北京物總與億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例性示范§2.2北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略§2.3重慶物資集團(tuán)與北京億維德關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源契合§2.4整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道PartⅡ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合

§2.1北京物總與億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例性示范§2.2北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略§2.3重慶物資集團(tuán)與北京億維德關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源契合§2.4整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道PartⅡ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合

§2.1北京物總與億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例性示范§2.2北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略§2.3重慶物資集團(tuán)與北京億維德關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源契合§2.4整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道PartⅡ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合

§3.1現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)§3.2戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演§3.3一條主線兩個(gè)層面四種路徑§3.4戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組后的多贏局面PartⅢ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作

§3.1現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)§3.2戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演§3.3一條主線兩個(gè)層面四種路徑§3.4戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組后的多贏局面PartⅢ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作

§3.1現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)§3.2戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演§3.3一條主線兩個(gè)層面四種路徑§3.4戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組后的多贏局面PartⅢ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作

§3.1現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)§3.2戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演§3.3一條主線兩個(gè)層面四種路徑§3.4戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組后的多贏局面PartⅢ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作PartⅠ二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接舊有商業(yè)模式下的商品流通與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下的網(wǎng)絡(luò)化供給鏈本建議案緣起暨戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組之寓意進(jìn)入二十一世紀(jì)后，中國(guó)已經(jīng)從本質(zhì)

上辭別方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代，整體的市場(chǎng)經(jīng)

濟(jì)格局逐步形成，企業(yè)真正成為構(gòu)成

市場(chǎng)主體的元素八十年代形成的改革開放，在根本上開始了對(duì)我國(guó)持續(xù)幾十年的方案經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)生的徹底沖擊，自此，所有企業(yè)都不斷面臨急劇變化的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作環(huán)境之考驗(yàn)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立，從概念到觀念、從形式到內(nèi)容、從思想到方法、從深度到廣度等，都經(jīng)歷了一個(gè)相當(dāng)痛苦的過程。被常年封閉環(huán)境同化并習(xí)慣于在僵化的方案經(jīng)濟(jì)體制條件下運(yùn)作的各類企業(yè)，同樣經(jīng)歷了從被動(dòng)感受到徘徊觀望、從勉強(qiáng)體驗(yàn)到被迫參與、從心懷僥幸到如坐針氈的復(fù)雜歷程當(dāng)年國(guó)內(nèi)第一例企業(yè)破產(chǎn)申請(qǐng)時(shí)，曾經(jīng)在業(yè)界引起一陣不亞于核爆炸沖擊式的反響早已成為歷史。隨后假設(shè)干年，在改革開放進(jìn)程中無數(shù)曾經(jīng)輝煌的企業(yè)之不斷銷聲匿跡，一個(gè)又一個(gè)曾經(jīng)耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)家之黯然出局，使得我們終于接受和體會(huì)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下這樣一個(gè)再簡(jiǎn)單不過的事實(shí)：任何企業(yè)都是有可能被市場(chǎng)清理或淘汰的，是有可能破產(chǎn)的尤其是方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代作為國(guó)家和全社會(huì)寵兒的國(guó)有企業(yè)，已經(jīng)完全喪失了由于保護(hù)落后而擁有的畸形優(yōu)勢(shì)。以黨的十六大為標(biāo)志的我國(guó)多元化經(jīng)濟(jì)成份之最終確認(rèn)，和旗幟鮮明的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之最終確立，打破了國(guó)企寄托于“政策傾斜〞的最后一線希望在當(dāng)今市場(chǎng)形勢(shì)下，作為構(gòu)成市場(chǎng)主體的眾多元素之一，所有企業(yè)都已經(jīng)和只能在白熱化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下參與競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，從開展中求生存，在變革中尋出路，此成為宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作帶來的一種最大沖擊二十一世紀(jì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)開始步入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的開展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)參加世貿(mào)組織意味著我國(guó)匯入到了全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮之中。不可逆轉(zhuǎn)的全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，使得企業(yè)對(duì)資源的消耗和利用自動(dòng)融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)運(yùn)作形態(tài)的革命已經(jīng)不再是停留于外表形式的需要尤其對(duì)于位處流通與效勞領(lǐng)域的企業(yè)，現(xiàn)今除了必須更專注于市場(chǎng)的趨勢(shì)變化及經(jīng)營(yíng)模式的不斷調(diào)整之外，交易流程信息化、交易形態(tài)網(wǎng)絡(luò)化已經(jīng)成為企業(yè)形成和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最直接的需求新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的最突出特征之一，即是以電子化信息技術(shù)為根底的網(wǎng)絡(luò)化革命，故而進(jìn)入二十一世紀(jì)后的新經(jīng)濟(jì)亦被稱為信息經(jīng)濟(jì)或網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的開展為人類生產(chǎn)和生活方式帶來了一場(chǎng)深刻的社會(huì)革命，其中對(duì)流通與效勞行業(yè)影響最大的就是電子商務(wù)目前世界70%的500強(qiáng)企業(yè)都利用網(wǎng)絡(luò)提高了企業(yè)的研發(fā)、營(yíng)銷、管理的效率，國(guó)內(nèi)應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)也已成為現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過初期階段的碰撞與磨合，以制造資源方案(MRP)、企業(yè)資源方案〔ERP〕、客戶關(guān)系管理〔CRM〕、供給鏈管理〔SCM〕等為代表的網(wǎng)絡(luò)化專業(yè)效勞平臺(tái)相繼投入實(shí)際應(yīng)用，并已開展成為不可逆轉(zhuǎn)的全面滲透之勢(shì)面臨信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，與上一世紀(jì)相比，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造已不是簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)化，而是必須從企業(yè)整體運(yùn)作流程著手，以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為依托，以先破后立為代價(jià)，付出更多的人力，整合更多的資源對(duì)流通與效勞領(lǐng)域的企業(yè)運(yùn)作而言，信息技術(shù)與電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)成為宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境革命性變化帶來的又一大沖擊作為國(guó)家綜合國(guó)力與國(guó)民經(jīng)濟(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要表達(dá)，現(xiàn)代物流開展水平已成為衡量經(jīng)濟(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的重要標(biāo)志之一全球經(jīng)濟(jì)一體化和電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)，決定了二十一世紀(jì)將是現(xiàn)代物流業(yè)蓬勃開展的時(shí)代。目前為止我國(guó)與物流相關(guān)的總支出已到達(dá)近兩萬億元，而流通過程所需本錢約占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的25％以上，相比于興旺國(guó)家的10％，說明專業(yè)化的現(xiàn)代物流領(lǐng)域存在著巨大市場(chǎng)空間1998年亞洲金融危機(jī)中東南亞各國(guó)的不同表現(xiàn)，可以局部反映現(xiàn)代物流對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的價(jià)值表達(dá)。以物流為重要支柱產(chǎn)業(yè)的新加坡、香港，均表現(xiàn)出較強(qiáng)的抗御金融危機(jī)能力，尤其是其中新加坡國(guó)民經(jīng)濟(jì)在當(dāng)年還實(shí)現(xiàn)了1.5％的正增長(zhǎng)我國(guó)傳統(tǒng)意義上的物流僅僅是指交通運(yùn)輸和倉儲(chǔ)效勞的低層次概念，而現(xiàn)代物流實(shí)質(zhì)上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育到一定程度時(shí)對(duì)現(xiàn)代技術(shù)的一種綜合應(yīng)用，是信息技術(shù)將各產(chǎn)業(yè)有機(jī)結(jié)合的優(yōu)化組織形式，是一種先進(jìn)的組織方式和管理技術(shù)進(jìn)入二十一世紀(jì)后，物流開展的滯后已經(jīng)成為公認(rèn)的制約我國(guó)經(jīng)濟(jì)開展的瓶頸之一，直到最近幾年，國(guó)內(nèi)才開始陸續(xù)出現(xiàn)專業(yè)化的物流效勞公司，但其數(shù)量和水平都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了市場(chǎng)需要現(xiàn)在，國(guó)家已經(jīng)把開展連鎖經(jīng)營(yíng)、物流配送和電子商務(wù)作為流通現(xiàn)代化的三大支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)代物流已經(jīng)被上海、浙江、深圳等省市明確列為新興支柱產(chǎn)業(yè)，廣東將開展物流產(chǎn)業(yè)作為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域四大主攻方向之一，而重慶那么于2024年被原國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部列為開展外商投資物流業(yè)的試點(diǎn)改造城市之一隨著現(xiàn)代物流理念在相關(guān)行業(yè)的全面滲透，和物資流通運(yùn)行環(huán)境在此滲透下的根本性格局調(diào)整，我國(guó)流通與效勞領(lǐng)域的企業(yè)還要面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境這一革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作相應(yīng)帶來的巨大沖擊PartⅠ二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接舊有商業(yè)模式下的商品流通與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下的網(wǎng)絡(luò)化供給鏈本建議案緣起暨戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組之寓意隨著我國(guó)方案經(jīng)濟(jì)體制的歷史性瓦解，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)下國(guó)有物資企業(yè)已成昨日黃花從國(guó)家物資局到各省、市、縣物資公司，到最基層農(nóng)村的各類生產(chǎn)資料公司，我國(guó)歷史上的“物資單位〞在方案經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下曾有過無數(shù)風(fēng)光表現(xiàn)，并在我國(guó)物資流通領(lǐng)域占據(jù)了大半壁江山北京市物資總公司、原重慶市物資局這一類大型國(guó)有物資企事業(yè)單位便是其中非常典型的代表，他們都曾在其觸角所及范圍取得過足以令人驕傲的業(yè)績(jī)，尤其是在事關(guān)國(guó)計(jì)民生大業(yè)的廣闊生產(chǎn)資料經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，掌握過相當(dāng)珍貴的資源，產(chǎn)生過舉足輕重的影響但是，隨著我國(guó)方案經(jīng)濟(jì)體制的漸次消退，特別是二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)秩序的建立和中國(guó)入世帶來的游戲規(guī)那么翻天覆地變化，這些一度在物資流通領(lǐng)域叱咤風(fēng)云、翻云覆雨、龐然大物般的老國(guó)企，幾乎一夜之間便飽償前所未有的痛苦，且愈來愈面臨無可奈何的為難境地前節(jié)所述市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的沖擊、網(wǎng)絡(luò)與信息化技術(shù)的沖擊、現(xiàn)代物流環(huán)境劇變的沖擊等，尤其對(duì)位處大流通領(lǐng)域的這一類國(guó)有物資企業(yè)后果更甚，所涉及到的各個(gè)方面都已成為其“不能承受之輕〞特別突出的是主要根源于國(guó)有物資企業(yè)落后而陳舊的體制上原因形成的一系列問題，包括人才的發(fā)現(xiàn)、使用和分配機(jī)制越來越不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，管理過程中的惰性，決策機(jī)制的緩慢低效，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力嚴(yán)重缺乏等等在此極富挑戰(zhàn)性的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)有物資企業(yè)究竟何去何從，是每一位賦有責(zé)任心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都無法回避的沉重話題從傳統(tǒng)的物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)行徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是國(guó)有物資企業(yè)的根本出路縱觀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)下的國(guó)有物資企業(yè)，由于體制、機(jī)制、管理、人才、資金等多方面綜合因素作用，大局部都處于負(fù)債率居高不下，可經(jīng)營(yíng)良性資產(chǎn)與流動(dòng)資金嚴(yán)重匱乏，日常經(jīng)營(yíng)舉步維艱，市場(chǎng)規(guī)模大幅度地萎縮，企業(yè)整體備受煎熬的痛苦境地總體上看，迫于生存壓力，各國(guó)有物資企業(yè)都在努力擯棄方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代因襲已久的模式，或者通過改制、資產(chǎn)重組、收購兼并等方法脫離舊體制，或者利用歷史沉淀資源優(yōu)勢(shì)通過資源共享建立新的業(yè)務(wù)通道，或者隨機(jī)應(yīng)變地局部進(jìn)入其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域〔如比較普遍的以合作開發(fā)方式介入房地產(chǎn)業(yè)〕，或者因變革不力而淪為被關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、撤國(guó)有物資企業(yè)進(jìn)行整體求生與生產(chǎn)自救的手法可謂“八仙過海，各顯神通〞，而真正能夠因時(shí)就勢(shì)適應(yīng)二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)要求、尤其是我國(guó)入世后整個(gè)物資流通業(yè)出現(xiàn)的全新格局要求作出最有效應(yīng)變的，還是那些堅(jiān)守在生產(chǎn)資料市場(chǎng)流通領(lǐng)域，竭力運(yùn)用和發(fā)揮其所占據(jù)的傳統(tǒng)行業(yè)優(yōu)勢(shì)，用“舊壺裝新酒〞的方法進(jìn)入現(xiàn)代物流業(yè)初級(jí)形態(tài)，毅然進(jìn)行轉(zhuǎn)軌運(yùn)作的國(guó)有物資企業(yè)。與北京億維德成功進(jìn)行并購重組的北京市機(jī)電設(shè)備總公司即是其中的一個(gè)典型案例另一個(gè)具有一定比較意義的案例，是原安徽省物資局成建制轉(zhuǎn)體設(shè)立的安徽省物資集團(tuán)股份有限公司，更名后改“物資〞為“徽商〞，稱為安徽省徽商集團(tuán)有限公司，簡(jiǎn)稱“徽商集團(tuán)〞徽商集團(tuán)前身也是典型的國(guó)有物資企業(yè)，其傳統(tǒng)主營(yíng)業(yè)務(wù)同樣是各類生產(chǎn)資料貿(mào)易，主要經(jīng)營(yíng)品種為鋼材、有色金屬、汽車、煤炭、燃料油和成品油、化肥、石化產(chǎn)品、化工輕工材料、建筑材料、機(jī)電產(chǎn)品、家用電器、報(bào)廢汽車拆解回收、廢金屬材料回收、舊船拆解、倉儲(chǔ)效勞及民爆、舊機(jī)動(dòng)車交易等業(yè)務(wù)改制轉(zhuǎn)軌后，徽商集團(tuán)在穩(wěn)固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的根底上，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和交流，積極探索與嘗試新的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，強(qiáng)化資本運(yùn)作，大力開展信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等新型業(yè)務(wù)，初步形成了以生產(chǎn)資料貿(mào)易為主，以資本運(yùn)營(yíng)和新興實(shí)業(yè)并重，國(guó)內(nèi)貿(mào)易和國(guó)際貿(mào)易并舉的多元化開展格局，漸具物流企業(yè)雛形徽商集團(tuán)通過高強(qiáng)度的改革，經(jīng)營(yíng)能力和管理水平迅速提升，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)了跨越式開展，2001年實(shí)現(xiàn)銷售57.8億元，凈盈利5092萬元，凈資產(chǎn)收益率17.8%，分別位居全國(guó)同行業(yè)的第五位、第三位和第一位，充分表現(xiàn)出大手筆變革的魅力與活力還有其他眾多國(guó)有物資企業(yè)的成功實(shí)踐都說明，從傳統(tǒng)的物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在此過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制與運(yùn)作形態(tài)的徹底脫胎換骨，應(yīng)是傳統(tǒng)國(guó)有物資企業(yè)的根本性出路之一在國(guó)內(nèi)目前提供專業(yè)物流效勞的企業(yè)組成群體中，國(guó)有物資企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型為現(xiàn)代物流企業(yè)的時(shí)機(jī)本錢尤為適宜國(guó)內(nèi)目前第一類提供專業(yè)物流效勞的企業(yè)即是由傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、貨代企業(yè)〔如中遠(yuǎn)公司、中儲(chǔ)公司、中外運(yùn)集團(tuán)等〕改變?cè)袉我还袒男冢劳性袠I(yè)務(wù)根底和客戶、設(shè)施、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢(shì)，通過不斷拓展和延伸其物流效勞，積極擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，逐步向?qū)I(yè)物流企業(yè)轉(zhuǎn)化第二類提供專業(yè)物流效勞的企業(yè)是寶供物流、華運(yùn)通物流等專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)，他們依靠靈活的競(jìng)爭(zhēng)策略和對(duì)現(xiàn)代物流的專業(yè)認(rèn)識(shí)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中開展迅速，成為我國(guó)物流業(yè)一支不容無視的力量第三類提供專業(yè)物流效勞的企業(yè)，是一些工商企業(yè)認(rèn)識(shí)到物流作為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉〞，將自己的倉儲(chǔ)運(yùn)輸部門獨(dú)立出來而成立的物流部門或物流公司，以整合不同部門的物流資源，降低企業(yè)物流本錢，提高企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)物流合理化。這一類企業(yè)如制造業(yè)的海爾、長(zhǎng)虹、聯(lián)想，商貿(mào)業(yè)的華聯(lián)超市、國(guó)美電器等第四類提供專業(yè)物流效勞的企業(yè)是外資或合資物流企業(yè)，如國(guó)際知名的大型物流企業(yè)Maersk、UPS、DHL、TNT、FedEX、日通、近鐵、宅急送、海陸、美國(guó)總統(tǒng)輪班等。他們看好中國(guó)廣袤的物流市場(chǎng)，采取合資或獨(dú)資形式，在我國(guó)內(nèi)地開展物流效勞，建立物流網(wǎng)絡(luò)及物流聯(lián)盟，運(yùn)用其完整的物流效勞經(jīng)驗(yàn)，搶占物流市場(chǎng)從上述物流業(yè)企業(yè)分布的情況看，結(jié)合生產(chǎn)資料物流市場(chǎng)的特征，很顯然，傳統(tǒng)國(guó)有物資企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域分取國(guó)內(nèi)物流業(yè)一杯羹的時(shí)機(jī)本錢相對(duì)較低，是傳統(tǒng)國(guó)有物資企業(yè)立足自身優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)借船出海的良好通道，可因此而獲得傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接PartⅠ二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接舊有商業(yè)模式下的商品流通與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下的網(wǎng)絡(luò)化供給鏈本建議案緣起暨戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組之寓意從供給鏈角度進(jìn)行有效的物流管理已成為信息時(shí)代的關(guān)鍵性課題，亦是相關(guān)資源平臺(tái)整合的根底方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代舊有商業(yè)模式下的商品流通可簡(jiǎn)單地歸結(jié)為一句話，也就是所謂的“買進(jìn)賣出〞，幾無創(chuàng)新可言電子商務(wù)時(shí)代給全球現(xiàn)代化物流帶來了新的開展趨勢(shì)，即物流開展的信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、智能化等，同時(shí)也為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供給鏈管理創(chuàng)造了根本條件所謂供給鏈?zhǔn)侵肝锪鳌⑿畔⒘?、資金流三個(gè)流的統(tǒng)一，它包括了供給商、制造商、分銷商、零售商和客戶構(gòu)成交易的全部過程供給鏈中存在著商品的傳遞、資金的傳遞、信息的傳遞。供給鏈管理涉及從原材料到產(chǎn)品交付給最終用戶的整個(gè)物流增值過程，而物流那么涉及企業(yè)之間的價(jià)值流過程，是企業(yè)之間的銜接管理活動(dòng)因此，物流管理很自然地成為供給鏈管理體系的重要組成局部，供給鏈管理將成為二十一世紀(jì)的企業(yè)主要核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，而物流管理又將成為供給鏈管理核心能力的主要構(gòu)成局部供給鏈?zhǔn)且粋€(gè)價(jià)值增值過程，有效地管理好物流過程，對(duì)于提高供給鏈的價(jià)值增值水平有著舉足輕重的作用。專家指出，在二十一世紀(jì)，誰掌握了物流和配送，誰就掌握了市場(chǎng)如此，共處物資流通領(lǐng)域的現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈之間便建立了密不可分的資源勾稽關(guān)系，從供給鏈角度進(jìn)行有效的物流管理也成為信息時(shí)代的關(guān)鍵性課題正是因?yàn)橛辛诉@種戰(zhàn)略性依賴需求的驅(qū)動(dòng)，以掌握現(xiàn)代物流根底性資源為主的企業(yè)與以掌握專業(yè)化信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源為主的企業(yè)之間便形成了資源平臺(tái)整合的根底PartⅠ二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革命性變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作之沖擊傳統(tǒng)物資企業(yè)與現(xiàn)代物流業(yè)的無縫鏈接舊有商業(yè)模式下的商品流通與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下的網(wǎng)絡(luò)化供給鏈本建議案緣起暨戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組之寓意合作與開展乃當(dāng)今社會(huì)企業(yè)的主旋律，重慶物資集團(tuán)與北京億維德的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組是“天時(shí)、地利、人和〞之必然趨勢(shì)在二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的開展大勢(shì)，共處流通和效勞經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的重慶物資集團(tuán)與北京億維德有著極強(qiáng)的行業(yè)整合之戰(zhàn)略資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)重慶物資集團(tuán)是由原重慶市物資局進(jìn)行公司制改造后設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)工作根本承襲傳統(tǒng)物資部門之生產(chǎn)資料流通，包括汽車、石油制品、民爆器材、廢舊金屬、報(bào)廢汽車回收、機(jī)電產(chǎn)品、金屬材料、化工輕工原料及產(chǎn)品等，同時(shí)開展鋼模、倉儲(chǔ)、房屋等設(shè)施的租賃經(jīng)營(yíng)與進(jìn)出口業(yè)務(wù)北京億維德是中國(guó)工業(yè)電氣分銷領(lǐng)域的高新技術(shù)企業(yè)，系由中關(guān)村民營(yíng)高科技企業(yè)北京億維德電氣技術(shù)有限公司〔老億維德〕與北京市物資總公司所屬大型國(guó)有企業(yè)北京市機(jī)電設(shè)備總公司經(jīng)并購型資本運(yùn)作設(shè)立的混合所有制企業(yè)，目前已成為國(guó)內(nèi)工業(yè)電氣產(chǎn)品市場(chǎng)具有獨(dú)立、領(lǐng)先地位的分銷聯(lián)盟企業(yè)和國(guó)內(nèi)工業(yè)電氣產(chǎn)品的主流分銷渠道一方面，重慶物資集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，需要改變傳統(tǒng)上“小、散、差〞的“買進(jìn)賣出〞方式，通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將產(chǎn)品生產(chǎn)與消費(fèi)之間的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸、加工、整理、配送等環(huán)節(jié)形成完整的現(xiàn)代物流供給鏈；另一方面，北京億維德基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)方案正竭力謀求全面整合供給鏈上下游資源，建立起立體拓展的行業(yè)應(yīng)用通道故除了體制、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)等互補(bǔ)因素外，從技術(shù)層面看，重慶物資集團(tuán)由傳統(tǒng)國(guó)有物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的必然轉(zhuǎn)軌、北京億維德基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)事業(yè)之必然拓展，是兩個(gè)企業(yè)基于現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈資源平臺(tái)整合的最正確契合點(diǎn)，是謂“天時(shí)、地利、人和〞PartⅡ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)開展戰(zhàn)略解讀

新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的可持續(xù)開展戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略規(guī)劃層面的戰(zhàn)術(shù)性操作通道由于體制、機(jī)制和管理等綜合因素，改制前后處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中的重慶物資集團(tuán)“已經(jīng)喪失了經(jīng)營(yíng)能力〞進(jìn)入新世紀(jì)初的2000年9月，原重慶市物資局順應(yīng)國(guó)有企業(yè)改革的時(shí)代要求，完成了公司制改造，以集團(tuán)公司本部資產(chǎn)作為注冊(cè)資本金組建了重慶物資集團(tuán)，授權(quán)經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)總額逾五億，授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理的企事業(yè)單位八家，授權(quán)代管企業(yè)七家類似其他國(guó)有物資企業(yè)，重慶物資集團(tuán)雖然掌握有生產(chǎn)資料經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢(shì)，但在劇烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中卻呈江河日下之趨勢(shì)，企業(yè)負(fù)債率高，資金枯竭，經(jīng)營(yíng)艱難，規(guī)模萎縮，人才流失，效益下降；經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)單一，營(yíng)銷方式陳舊，銷售附加值低，無法形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力公司制改造雖然是重慶物資集團(tuán)作為國(guó)企改革必定要經(jīng)歷的一個(gè)變革性過程，也為其參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)提供了必要條件，但僅僅完成改制，遠(yuǎn)非這一類國(guó)有物資企業(yè)所面臨的問題之解決，甚至還可能意味著更一輪險(xiǎn)惡生存的開始因?yàn)樽鳛楦闹坪罅魍ㄅc效勞領(lǐng)域的重慶物資集團(tuán)，一方面失去了方案經(jīng)濟(jì)體制下對(duì)國(guó)有企業(yè)的落后保護(hù)，需要面對(duì)劇烈而殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自生自滅，一方面也要同樣承受二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的沖擊、網(wǎng)絡(luò)與信息化技術(shù)的沖擊、現(xiàn)代物流環(huán)境劇變的沖擊任何企業(yè)都有其自身開展規(guī)律和生命周期。改制前的重慶物資集團(tuán)，處于由傳統(tǒng)老國(guó)企負(fù)擔(dān)沉重的蹣跚期進(jìn)入有效資源嚴(yán)重缺乏的枯竭期之衰落過程，而改制后的重慶物資集團(tuán)又處于需要對(duì)企業(yè)啟動(dòng)整體變革、進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的陣痛階段〔見下頁〕因此，重慶物資集團(tuán)這只方案經(jīng)濟(jì)體制下曾經(jīng)的金鳳凰，能否在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的烈焰中涅盤，能否在此歷盡痛苦的浴火過程中重生，將是其在改制后的今天所面臨的空前挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻考驗(yàn)變革導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期第二次創(chuàng)業(yè)期變革陣痛！企業(yè)戰(zhàn)略周期進(jìn)入新一輪發(fā)展周期孕育嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期病態(tài)期蹣跚期枯竭期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型成熟期所有變革都存在風(fēng)險(xiǎn)但變革終究不可防止改制前的重慶物資集團(tuán)PartⅡ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)開展戰(zhàn)略解讀

新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的可持續(xù)開展戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略規(guī)劃層面的戰(zhàn)術(shù)性操作通道重慶物資集團(tuán)設(shè)定的未來幾年經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)思想，根本解決了企業(yè)開展戰(zhàn)略最核心的三個(gè)方面問題重慶物資集團(tuán)已經(jīng)確立的未來幾年經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)思想為：全面貫徹落實(shí)黨的十六大、中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議和全市經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神，高舉鄧小平理論偉大旗幟，以“三個(gè)代表〞重要思想為指導(dǎo)，解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)。緊緊圍繞“改革、創(chuàng)新、調(diào)整、開展〞，以改革促開展、以開展保穩(wěn)定，加快企業(yè)改革改制步伐，狠抓資產(chǎn)、資源整合，突出結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升資本運(yùn)作的水平，重點(diǎn)抓好專業(yè)市場(chǎng)建設(shè)，提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模，培養(yǎng)壯大經(jīng)營(yíng)“亮點(diǎn)〞，提高經(jīng)濟(jì)效益，形成具有一定規(guī)模和效益的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)化管理模式的轉(zhuǎn)變，努力把物資集團(tuán)建成重慶商貿(mào)流通領(lǐng)域中有影響、有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)事實(shí)上，上述經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)思想也就是重慶物資集團(tuán)未來幾年的企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃大綱，是重慶物資集團(tuán)在二十一世紀(jì)全新經(jīng)濟(jì)視野下高屋建瓴構(gòu)建的企業(yè)可持續(xù)開展戰(zhàn)略核心思想，其縝密邏輯演繹下涵括了層次清楚的企業(yè)開展戰(zhàn)略精髓——即“想做什么、能做什么、怎么去作〞首先是“想做什么〞。指導(dǎo)思想的第一段并非一般意義下的官樣文章，對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，十六大、鄧小平理論、“三個(gè)代表〞等思想的中心意義就是抓好經(jīng)濟(jì)建設(shè)。因此，這一段內(nèi)容等于在宏觀上明確界定了重慶物資集團(tuán)將排除一切干擾，全力以赴做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù)其次是“能做什么〞。指導(dǎo)思想的第二段以“改革、創(chuàng)新、調(diào)整、開展〞為主線，說明了重慶物資集團(tuán)在二十一世紀(jì)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格局下可能進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)突破，尤其是“狠抓資產(chǎn)、資源整合，突出結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升資本運(yùn)作的水平〞，切中了轉(zhuǎn)型后的國(guó)有物資企業(yè)開展戰(zhàn)略之要害，對(duì)重慶物資集團(tuán)在未來幾年的企業(yè)運(yùn)作模式改革、資源整合路徑下的經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、有效資本運(yùn)作方向把控等均具有極為重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義最后是“怎么去做〞。指導(dǎo)思想的第三段是明確未來幾年企業(yè)開展目標(biāo)，即“努力把物資集團(tuán)建成重慶商貿(mào)流通領(lǐng)域中有影響、有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)〞，這從戰(zhàn)略上解決了其在微觀操作過程中怎么去做的問題，包括“重點(diǎn)抓好專業(yè)市場(chǎng)建設(shè)〞、“提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模〞、“培養(yǎng)壯大經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)〞、“提高經(jīng)濟(jì)效益〞、“形成具有一定規(guī)模和效益的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力〞、“實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)化管理模式的轉(zhuǎn)變〞等，都是相應(yīng)于“怎么去做〞的戰(zhàn)略規(guī)劃方向另一方面也勿庸諱言，重慶物資集團(tuán)上述未來幾年經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)思想中亦存在必須指出的重大缺陷，那就是它未能從企業(yè)戰(zhàn)略定位的高度，旗幟鮮明地解決“傳統(tǒng)物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)變〞之問題，而是將其置于接下來的“解放思想，轉(zhuǎn)變觀念〞之戰(zhàn)術(shù)操作層面，此不能不視為一大遺憾與其他傳統(tǒng)的大型國(guó)企一樣，重慶物資集團(tuán)雖然已經(jīng)完成公司制改造，但其“戰(zhàn)略定位不明確、組織架構(gòu)不清晰、鼓勵(lì)機(jī)制不到位、財(cái)務(wù)運(yùn)作嫌粗暴〞這幾大典型通病仍然在很大程度上沒有得到根本性改善重慶物資集團(tuán)設(shè)定的未來幾年經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)思想，雖然根本解決了企業(yè)開展戰(zhàn)略最核心的三個(gè)方面問題，但作為開展戰(zhàn)略基點(diǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略定位卻沒有明確而集中的界定參考下頁所示常用企業(yè)開展戰(zhàn)略研究模型可以發(fā)現(xiàn)，開展戰(zhàn)略定位居于企業(yè)開展戰(zhàn)略研究的中心地位，而上述傳統(tǒng)國(guó)企幾大通病的根源即在于“戰(zhàn)略定位不明確〞，并由此而導(dǎo)致“組織架構(gòu)不清晰、鼓勵(lì)機(jī)制不到位、財(cái)務(wù)運(yùn)作嫌粗暴〞如本建議案第一局部第二節(jié)所分析指出的，“從傳統(tǒng)的物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制與運(yùn)作形態(tài)的徹底脫胎換骨，應(yīng)是國(guó)有物資企業(yè)的根本出路之一〞，此于重慶物資集團(tuán)亦不例外因此，如果重慶物資集團(tuán)在其未來幾年經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)思想中將“徹底實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型〞作為其明確的企業(yè)開展戰(zhàn)略定位，那么在其相應(yīng)的各個(gè)戰(zhàn)術(shù)設(shè)定層面上將更具有前瞻性，而且還能將已經(jīng)高屋建瓴的“想做什么、能做什么、怎么去作〞之戰(zhàn)略核心，進(jìn)一步構(gòu)建在準(zhǔn)確的戰(zhàn)略主線和扎實(shí)的可操作根底上戰(zhàn)略形成客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制執(zhí)行經(jīng)營(yíng)方案內(nèi)部因素分析業(yè)內(nèi)最正確借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估SWOT分析外部環(huán)境與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析特定戰(zhàn)略常用企業(yè)開展戰(zhàn)略研究模型PartⅡ公司制改造之后的重慶物資集團(tuán)開展戰(zhàn)略解讀

新世紀(jì)老國(guó)企之鳳凰涅盤與浴火重生全新視野下高屋建瓴構(gòu)建的可持續(xù)開展戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略規(guī)劃層面的戰(zhàn)術(shù)性操作通道戰(zhàn)略的施行需要戰(zhàn)術(shù)的配合，重慶物資集團(tuán)四個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面的戰(zhàn)術(shù)原那么大局部具備可操作性我們可以將重慶物資集團(tuán)開展戰(zhàn)略的第一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面總結(jié)為“解放思想，轉(zhuǎn)變觀念〞；第二個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面是“全面推進(jìn)國(guó)有物資企業(yè)改革〞；第三個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面為“加強(qiáng)資本運(yùn)作，加快生產(chǎn)資料專業(yè)市場(chǎng)建設(shè)〞；第四個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面為“加快結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，實(shí)現(xiàn)物資企業(yè)向物流企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移〞相應(yīng)于各個(gè)不同的戰(zhàn)略規(guī)劃層面，重慶物資集團(tuán)均設(shè)定了切實(shí)可行的戰(zhàn)術(shù)操作原那么，其對(duì)應(yīng)的執(zhí)行通道亦非常明確，而其中有假設(shè)干方面都是重慶物資集團(tuán)與北京億維德實(shí)施戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的根本依據(jù)或操作根底其一，以“資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、體制創(chuàng)新〞三位一體的思路，通過產(chǎn)權(quán)置換，形成投資主體多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)這正是重慶物資集團(tuán)與北京億維德實(shí)施戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的必然成果之一其二，樹立“全集團(tuán)一盤棋〞的思想，進(jìn)行集團(tuán)公司與子公司以及社會(huì)資源的資產(chǎn)組合，讓資本在整合與流通中增值，形成良性循環(huán)這也是重慶物資集團(tuán)與北京億維德實(shí)施戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的本質(zhì)意義所在其三，大力推進(jìn)電子商務(wù)，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，力求改變傳統(tǒng)物資企業(yè)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、加工、配送、信息等環(huán)節(jié)分割的狀況，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的有機(jī)結(jié)合，形成完整的供給鏈“基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)〞是北京億維德數(shù)年來孜孜以求并已經(jīng)取得重大突破的專門領(lǐng)域，重慶物資集團(tuán)與北京億維德實(shí)施戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組之后必然呈現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，恰好將在第一時(shí)間為重慶物資集團(tuán)這一重大戰(zhàn)術(shù)操作通道的建立提供不可多得的時(shí)機(jī)，表達(dá)出雙方戰(zhàn)略合作的同頻效應(yīng)其四，通過資本、經(jīng)營(yíng)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的三大調(diào)整，加快實(shí)施資產(chǎn)整合，通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等形式，使優(yōu)勢(shì)骨干企業(yè)低本錢擴(kuò)張，提高競(jìng)爭(zhēng)力，組建具有較強(qiáng)實(shí)力的大型物流企業(yè)如前所述，重慶物資集團(tuán)與北京億維德同處流通效勞業(yè)，一個(gè)掌握現(xiàn)代物流領(lǐng)域的根底資源與市場(chǎng)，一個(gè)掌握作為供給鏈管理根底的信息網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)，兩者的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組當(dāng)恰好形成現(xiàn)代物流企業(yè)的最便捷通道其五，開展多種形式的混合所有制，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，確保公司股東權(quán)益充分利用資本市場(chǎng)的放大效應(yīng)正是實(shí)現(xiàn)資本增值的最正確通道之一，而重慶物資集團(tuán)與北京億維德實(shí)施戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的資本運(yùn)作之中長(zhǎng)期目標(biāo)，便是通過進(jìn)一步的兼并、收購、重組等產(chǎn)生的企業(yè)規(guī)模拓展效應(yīng)，在可以預(yù)計(jì)的開展階段內(nèi)進(jìn)入資本市場(chǎng)PartⅢ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合重慶物資集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與北京億維德戰(zhàn)略部署之天然契合

南北兩極關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源的有效物化

整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道一個(gè)是地處重慶的傳統(tǒng)國(guó)有物資企業(yè)，一個(gè)是位居北京的網(wǎng)絡(luò)化分銷高新技術(shù)企業(yè)，其各自在不同背景下制定的開展戰(zhàn)略卻有著驚人的相似之處完成公司制改造后的重慶物資集團(tuán)明確提出了今后3－5年內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的指導(dǎo)思想和奮斗目標(biāo)，將企業(yè)運(yùn)作置于戰(zhàn)略領(lǐng)先范疇；北京億維德始終將企業(yè)開展戰(zhàn)略放在最重要的位置，在企業(yè)的不同形態(tài)和不同時(shí)期制定出日臻完善的戰(zhàn)略方針，圍繞基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)這一戰(zhàn)略主線不斷構(gòu)建事業(yè)平臺(tái)重慶物資集團(tuán)與北京億維德在各自不同背景下制定的開展戰(zhàn)略有著諸多驚人相似之處，尤其是各自的戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)和戰(zhàn)略開展部署存在明顯的互補(bǔ)性。這種現(xiàn)象不是簡(jiǎn)單巧合，而是強(qiáng)烈昭示了兩個(gè)同處流通效勞領(lǐng)域的企業(yè)，在共同面對(duì)的大市場(chǎng)環(huán)境下所存在的內(nèi)在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系重慶物資集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃通過資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、體制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)投資主體多元化進(jìn)行社會(huì)資源的資產(chǎn)組合，讓資本在整合與流通中增值大力推進(jìn)電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的有機(jī)結(jié)合，形成完整的供給鏈通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等形式，提高競(jìng)爭(zhēng)力，組建具有較強(qiáng)實(shí)力的大型物流企業(yè)開展多種形式的混合所有制，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，確保公司股東權(quán)益以聯(lián)盟為主導(dǎo)，對(duì)供給鏈上下游資源進(jìn)行并購、重組、吸納基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)持續(xù)資本化，實(shí)現(xiàn)無形資產(chǎn)增值通過互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)的工業(yè)電氣產(chǎn)品銷售模式，形成網(wǎng)絡(luò)化供給鏈分銷平臺(tái)組建基于電子商務(wù)和信息技術(shù)為根底的銷售網(wǎng)絡(luò)企業(yè)集團(tuán)，打造適合中國(guó)國(guó)情的分銷航空母艦產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，通過最終翻開資本市場(chǎng)通道，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化北京億維德戰(zhàn)略部署PartⅢ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合重慶物資集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與北京億維德戰(zhàn)略部署之天然契合南北兩極關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源的有效物化

整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道重慶物資集團(tuán)潛在的現(xiàn)代物流資源與北京億維德網(wǎng)絡(luò)化供給鏈資源具有極大的相互物化型可整合性支撐重慶物資集團(tuán)目前主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的資源特征，根本都可以納入現(xiàn)代物流范疇。前已指出，徹底實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)物資企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)設(shè)定為重慶物資集團(tuán)的企業(yè)最正確戰(zhàn)略定位，而實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型所必需的兩個(gè)前提，便是根底性物流資源的占有和網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的應(yīng)用以其傳統(tǒng)國(guó)有物資企業(yè)資源占有優(yōu)勢(shì)作底，重慶物資集團(tuán)已經(jīng)根本具備了第一個(gè)前提；同樣由于傳統(tǒng)國(guó)有物資企業(yè)在方案經(jīng)濟(jì)體制下多年形成的經(jīng)營(yíng)管理模式之固有局限，上述第二個(gè)前提還需要從頭開始構(gòu)建，并且只有借助于有效的外部力量介入才能最快速地取得相應(yīng)成效現(xiàn)代物流管理模式的開展大致經(jīng)過了管理信息系統(tǒng)、資源需求方案、制造資源方案、分銷資源方案和物流資源方案、企業(yè)資源方案和供給鏈管理等六大階段，而電子商務(wù)的開展那么日益突出了現(xiàn)代物流的瓶頸問題我國(guó)國(guó)內(nèi)物流水平低下的直接表現(xiàn)，就在于整個(gè)物流系統(tǒng)至今尚未形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的體系。所謂網(wǎng)絡(luò)化體系表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是實(shí)體化的物流網(wǎng)絡(luò)，二是電子化的物流網(wǎng)絡(luò)，真正的現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是電子化的物流網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體化的物流網(wǎng)絡(luò)融為一體，有機(jī)結(jié)合在一起隨著電子商務(wù)的進(jìn)一步推廣與應(yīng)用，現(xiàn)代物流的重要性對(duì)電子商務(wù)活動(dòng)的影響日益明顯；而信息技術(shù)和電子商務(wù)的開展，反過來又推動(dòng)著傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流的開展北京億維德在基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)開發(fā)與應(yīng)用領(lǐng)域之核心成就之一，即其自主開發(fā)、目前正實(shí)際有效應(yīng)用的、建立在ERP系統(tǒng)根底上的“億維德電子商務(wù)系統(tǒng)〔EWIT-ERP-EB〕〞，這正是能夠直接介入和滲透重慶物資集團(tuán)未來現(xiàn)代物流表達(dá)建設(shè)的關(guān)鍵性高新技術(shù)戰(zhàn)略資源億維德電子商務(wù)系統(tǒng)〔EWIT-ERP-EB〕是在ERP系統(tǒng)實(shí)施的根底上，擁有完整自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的一套電子商務(wù)系統(tǒng)，主要用于解決億維德電子商務(wù)系統(tǒng)和供給商、分銷商、客戶之間的交互，使網(wǎng)上業(yè)務(wù)鏈拓展到供給鏈；通過交互，將客戶的需求傳遞給后臺(tái)ERP系統(tǒng)，具體的業(yè)務(wù)邏輯和相關(guān)的合法性檢查、規(guī)那么檢查、主數(shù)據(jù)調(diào)用管理等，那么通過ERP系統(tǒng)來完成，兩者之間通過接口進(jìn)行通訊、協(xié)同億維德電子商務(wù)系統(tǒng)全部采用國(guó)際同步先進(jìn)水平的高科技技術(shù)。當(dāng)然，由于我國(guó)供給鏈技術(shù)效勞還是一個(gè)全新概念的運(yùn)作模式，國(guó)內(nèi)許多產(chǎn)業(yè)的社會(huì)資源尚未完成可配置的條件，尤其電氣產(chǎn)品供給鏈?zhǔn)且粋€(gè)相對(duì)傳統(tǒng)和保守的應(yīng)用領(lǐng)域，涉及到專業(yè)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)域和商務(wù)過程中的產(chǎn)品查詢、詢價(jià)、合同簽定、供貨、發(fā)運(yùn)、通關(guān)、結(jié)算、驗(yàn)收、批發(fā)、庫存管理等環(huán)節(jié)的自動(dòng)化處理，所開發(fā)的系統(tǒng)只能適應(yīng)于這一大的環(huán)境資源條件，故從系統(tǒng)功能上暫只相當(dāng)于國(guó)外二十世紀(jì)九十年代初的水平即便如此，億維德電子商務(wù)系統(tǒng)仍然已經(jīng)為基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)提供了適合我國(guó)國(guó)情的根底信息平臺(tái)，并正在北京億維德的持續(xù)性戰(zhàn)略擴(kuò)張中不斷發(fā)揮關(guān)鍵作用PartⅢ現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合重慶物資集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與北京億維德戰(zhàn)略部署之天然契合南北兩極關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略資源的有效物化

整合后之廣袤新資源平臺(tái)引領(lǐng)的資本市場(chǎng)通道在未來3－5年內(nèi)有效翻開資本市場(chǎng)通道，是北京億維德尋求包括重慶物資集團(tuán)在內(nèi)的戰(zhàn)略合作伙伴之重大戰(zhàn)略目標(biāo)之一國(guó)外工業(yè)電氣分銷商普遍是規(guī)模巨大，數(shù)量很少；而國(guó)內(nèi)的情況正好相反，是規(guī)模很小，數(shù)量龐大。北京億維德雖然在目前的國(guó)內(nèi)行業(yè)位置占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)電氣行業(yè)第五大分銷企業(yè)，北方市場(chǎng)第一大分銷企業(yè)，行業(yè)內(nèi)第一家完全實(shí)現(xiàn)信息化管理和第一家實(shí)踐電子商務(wù)的企業(yè)，但與行業(yè)國(guó)際巨頭相比仍然是“小巫見大巫〞北京億維德的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)模目標(biāo)，是打造中國(guó)工業(yè)電氣分銷行業(yè)的“航空母艦〞，做工業(yè)電氣領(lǐng)域的“沃爾瑪〞。要到達(dá)這一宏偉目標(biāo)，簡(jiǎn)單再生產(chǎn)似的常規(guī)開展模式顯然不可能滿足要求，只有通過資本市場(chǎng)的幾何級(jí)數(shù)式放大效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)，這正是億維德一直不懈尋求戰(zhàn)略合作伙伴之最大初衷，包括已成功進(jìn)行的與北京市機(jī)電設(shè)備總公司之并購和本建議案所指向的與重慶物資集團(tuán)之戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的共同要求都包括盈利模式、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益等主要內(nèi)容，北京億維德翻開資本市場(chǎng)通道的愿望必須有與此相適應(yīng)的工程支持，此便是“基于互聯(lián)網(wǎng)供給鏈技術(shù)效勞網(wǎng)絡(luò)〞北京億維德的總體設(shè)想是，通過互聯(lián)網(wǎng)〔信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)〕改變傳統(tǒng)的工業(yè)電氣產(chǎn)品銷售模式，把國(guó)內(nèi)的電氣產(chǎn)品分銷商用不同的合作方式〔核心分銷商、特許加盟分銷商和聯(lián)盟會(huì)員分銷商〕聯(lián)合起來，形成網(wǎng)絡(luò)分銷模式，以期降低本錢、提高效率、拓展效勞內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)供給鏈環(huán)節(jié)中的供給商、分銷商、客戶三方共同增值。試圖通過實(shí)施供給鏈網(wǎng)絡(luò)工程，實(shí)現(xiàn)未來供給鏈管理最優(yōu)化，以客戶為核心，貫穿整個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)的雙向數(shù)據(jù)信息流工程第一階段目標(biāo)是，以客戶需求為導(dǎo)向，整合供給鏈的前后資源；通過聯(lián)盟方案，以經(jīng)濟(jì)方式為主，在產(chǎn)品、信息、物流、推廣和售后效勞方面提供全方位的支持，彼此形成合作伙伴，到達(dá)：①建立電子商務(wù)平臺(tái)；②分銷國(guó)外知名品牌；③實(shí)現(xiàn)交易功能；④共同增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；⑤建立合作體系工程第二階段目標(biāo)是，初步實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，向聯(lián)盟分銷伙伴提供全方位電子化支持，開展戰(zhàn)略合作關(guān)系，推出電子交易系統(tǒng)，同步化的網(wǎng)上網(wǎng)下交易，到達(dá)：①逐步實(shí)現(xiàn)電子交易化；②各類電子化支持效勞；③戰(zhàn)略伙伴關(guān)系〔資本紐帶、品牌延伸〕；④流程改革與局部配送功能工程第三階段目標(biāo)是，全面推進(jìn)高效電子商務(wù)，提供全方位電子化支持的交易平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的“無縫鏈接〞，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上電子交易〔B2B〕、企業(yè)資源方案〔ERP〕、客戶關(guān)系管理〔CRM〕、供給鏈管理〔SCM〕、應(yīng)用效勞提供〔ASP〕的全過程自動(dòng)化資源，到達(dá)：①高效的電子商務(wù)平臺(tái)；②B2B、CRM、ERP、SCM；③降低運(yùn)營(yíng)本錢；④形成核心競(jìng)爭(zhēng)力很明顯，北京億維德“基于互聯(lián)網(wǎng)供給鏈技術(shù)效勞網(wǎng)絡(luò)〞工程已經(jīng)從以工業(yè)電氣產(chǎn)品為主體的分銷市場(chǎng)延伸到整個(gè)現(xiàn)代物流所涵括的網(wǎng)絡(luò)化分銷領(lǐng)域，可以支撐未來翻開資本市場(chǎng)通道所需的龐大資源根底本建議案所期待的重慶物資集團(tuán)作為戰(zhàn)略合作伙伴與北京億維德之戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組，及因此而形成的基于現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈資源整合平臺(tái)，正是構(gòu)筑這一龐大資源根底的跨越式戰(zhàn)略謀篇布局PartⅣ北京物總與億維德成功購并于資源平臺(tái)整合之啟示潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)之廣域追求北京物總與北京億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例示范成功購并形成的聚變效應(yīng)與未來戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略解析億維德數(shù)年潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)，持之以恒的不懈努力不斷獲得令人欣慰的回報(bào)，現(xiàn)已開始開花結(jié)果現(xiàn)北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司系北京億維德電氣技術(shù)有限公司〔老億維德〕與北京市機(jī)電設(shè)備總公司經(jīng)并購重組形成已獲國(guó)家法定部門認(rèn)證并受國(guó)家法律保護(hù)的億維德品牌，經(jīng)歷了一個(gè)雖然不算漫長(zhǎng)但卻頗為曲折的開展歷程，最早可追溯到1994年設(shè)立的北京市海淀明陽科技公司，主要從事計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成與產(chǎn)品開發(fā)研究及相關(guān)產(chǎn)品貿(mào)易，是公司的原始積累期1996年，明陽科技公司更名注冊(cè)為北京威特孚科技貿(mào)易開展公司，迅速與世界著名的法國(guó)Schneider公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，從事低壓配電、工業(yè)控制和自動(dòng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓與分銷，公司進(jìn)入穩(wěn)定開展期2001年，在威特孚公司根底上改制設(shè)立北京億維德電氣技術(shù)有限公司，專門致力于中國(guó)工業(yè)電器產(chǎn)品市場(chǎng)的行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司進(jìn)入快速開展階段從1996年創(chuàng)業(yè)到2024年初，以陳明洋先生為集中代表的億維德事業(yè)取得了自初級(jí)到高級(jí)、自必然王國(guó)到自由王國(guó)的驕人業(yè)績(jī)尤其是2024年年底前后與北京市機(jī)電設(shè)備總公司的成功購并，進(jìn)一步奠定了億維德數(shù)年潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)工程飛躍開展的根底，為億維德基于打造中國(guó)工業(yè)電氣分銷行業(yè)的“航空母艦〞、做工業(yè)電氣領(lǐng)域的“沃爾瑪〞的第一階段戰(zhàn)略擴(kuò)張劃上了一個(gè)圓總分值號(hào)，“老億維德〞亦作為億維德事業(yè)的早期承載物完成了其榮耀的歷史使命0100020003000400050001996年1997年1998年1999年2000年2001年696132120242986472089.79%48.33%58.07%17669652.38%295.45%銷售額〔人民幣萬元〕北京市億維德電氣技術(shù)有限公司〔老億維德〕業(yè)績(jī)軌跡億維德基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)之弘大創(chuàng)意始于施耐德電氣的桂林分銷商大會(huì)億維德基于互聯(lián)網(wǎng)的工業(yè)電氣產(chǎn)品供給鏈技術(shù)效勞網(wǎng)絡(luò)核心思想是這樣描述的：通過互聯(lián)網(wǎng)〔信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)〕改變傳統(tǒng)的工業(yè)電氣產(chǎn)品銷售模式，把國(guó)內(nèi)的電氣產(chǎn)品分銷商用不同的合作方式〔核心分銷商、特許加盟分銷商和聯(lián)盟會(huì)員分銷商〕聯(lián)合起來，形成網(wǎng)絡(luò)分銷模式，降低本錢、提高效率、拓展效勞內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)供給鏈環(huán)節(jié)中的供給商、分銷商、客戶三方共同增值。1999年3月，億維德創(chuàng)始人陳明洋先生應(yīng)邀參加施耐德電氣公司的桂林分銷商大會(huì)，會(huì)間與施耐德銷售總監(jiān)就當(dāng)時(shí)的整個(gè)中國(guó)工業(yè)電氣行業(yè)及未來分銷業(yè)的開展趨勢(shì)進(jìn)行了深層次交談交談的結(jié)果一致認(rèn)為，未來的中國(guó)工業(yè)電氣分銷業(yè)只有兩條路可走：一是走規(guī)模開展型或稱為物流開展型道路，二是走技術(shù)開展型或稱為增值開展型道路。當(dāng)時(shí)的中國(guó)工業(yè)電氣分銷業(yè)恰如春秋戰(zhàn)國(guó)，整體處于無序自由競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，未來3－5年內(nèi)整個(gè)行業(yè)必將重新分化組合，新的分銷巨頭必將誕生，走“物流開展型〞道路、進(jìn)而創(chuàng)造中國(guó)工業(yè)電氣的“家樂福〞、進(jìn)行整個(gè)行業(yè)整合的時(shí)機(jī)必將成熟從作為在施耐德分銷商中排名30-40及施耐德在華北的重要分銷商，到全面考察研究歐洲工業(yè)電氣市場(chǎng)有序的壟斷競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，到與Rexel七輪長(zhǎng)達(dá)半年的艱苦談判，到正式形成?基于互聯(lián)網(wǎng)的工業(yè)電氣產(chǎn)品供給鏈技術(shù)效勞網(wǎng)絡(luò)?商業(yè)方案書，到親力親為完成工業(yè)電氣分銷業(yè)基于ERP專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的創(chuàng)意與建設(shè)，到全力整合行業(yè)內(nèi)資源，億維德基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)之戰(zhàn)略籌劃一步步獲得實(shí)質(zhì)性推進(jìn)，至新的北京億維德誕生，開始了開花結(jié)果思想的火花工業(yè)電氣的“家樂福〞歐洲觀感國(guó)外的狀況與趨勢(shì)中外碰撞WTF與REXEL中國(guó)工業(yè)電氣分銷行業(yè)整合方案的提出背景中國(guó)的行動(dòng)汕頭、上海、福州WTO之后機(jī)遇與挑戰(zhàn)整合的機(jī)遇億維德基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)供給鏈網(wǎng)絡(luò)工程的創(chuàng)意歷程PartⅣ北京物總與億維德成功購并于資源平臺(tái)整合之啟示潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)之廣域追求北京物總與北京億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例示范成功購并形成的聚變效應(yīng)與未來戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略解析民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)融合、通過現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、利用資本運(yùn)作盤活國(guó)有企業(yè)的典型案例北京市機(jī)電設(shè)備總公司是老牌的國(guó)有企業(yè)，歷史上曾有過輝煌的業(yè)績(jī)和令人驕傲的歷史，一直以來在北京市機(jī)電產(chǎn)品分銷市場(chǎng)中占有重要的地位，其主要優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在作為老牌國(guó)有物資企業(yè)，牌子硬，影響大，信譽(yù)好機(jī)電產(chǎn)品分銷通道暢達(dá)，既與SND、ABB等國(guó)際知名企業(yè)有良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，又與國(guó)內(nèi)著名廠家有穩(wěn)固的合作關(guān)系，占有很大的資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)存量資產(chǎn)大，如果得到盤活和充分利用，將發(fā)揮巨大的資本效應(yīng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)層高瞻遠(yuǎn)矚，有求新求變的改革思路和勇氣另一方面，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)與劇烈，其本身的機(jī)制改革又相對(duì)滯后，機(jī)電公司也仍然面臨許多問題，主要表現(xiàn)在體制羈絆。作為傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)化程度越來越高的我國(guó)機(jī)電產(chǎn)品分銷市場(chǎng)的需要人員結(jié)構(gòu)。一方面企業(yè)人員大量冗余，人浮于事，另一方面又缺乏高素質(zhì)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的員工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)思路。主要表現(xiàn)在市場(chǎng)應(yīng)變能力差，分銷體系不健全，庫存積壓大，負(fù)債率高經(jīng)營(yíng)手段。例如，一直沒有建立現(xiàn)代分銷企業(yè)必須具有的根本信息管理系統(tǒng)北京億維德電氣技術(shù)有限公司是創(chuàng)新型的民營(yíng)高科技電氣分銷企業(yè)，雖然具有機(jī)制靈活、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)手段先進(jìn)等特點(diǎn)，也同樣要面對(duì)中國(guó)入世、電子商務(wù)等帶來的挑戰(zhàn)，也需要尋找快速開展的時(shí)機(jī)，僅僅依靠其本身根底顯然不可能在短期內(nèi)成長(zhǎng)為規(guī)模型企業(yè)，只有通過有效的資本運(yùn)作才能翻開方便之門在成立以后的短短幾年內(nèi)，億維德電氣的年銷售額便到達(dá)5000萬元被北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗(yàn)區(qū)批準(zhǔn)為“新技術(shù)企業(yè)〞，享有稅收、人才引進(jìn)等多方面的優(yōu)惠政策其機(jī)制靈活、管理標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)高、技術(shù)手段先進(jìn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已嶄露頭角，具有良好的開展前景當(dāng)時(shí)面臨的主要問題是怎樣在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，快速有效地做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)跨越式開展2024年9月28日，北京億維德電氣技術(shù)有限公司與北京市物資總公司正式簽署資產(chǎn)重組協(xié)議億維德電氣以公司整體入股，北京市物資總公司以其旗下全資總公司北京市機(jī)電設(shè)備總公司四個(gè)實(shí)體的所有客戶資源、渠道資源、可經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)及1200萬元現(xiàn)金入股組建成立中國(guó)工業(yè)電氣分銷領(lǐng)域高新技術(shù)型混合所有制的北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司完成了一個(gè)民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)融合、通過現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、利用資本運(yùn)作盤活國(guó)有企業(yè)的典型案例PartⅣ北京物總與億維德成功購并于資源平臺(tái)整合之啟示潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)之廣域追求北京物總與北京億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例示范成功購并形成的聚變效應(yīng)與未來戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略解析北京億維德半年成功運(yùn)作的實(shí)踐證明，流通與效勞領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合前景廣闊，體制的差異并不會(huì)形成根本性障礙從今年年初完成購并后開始新公司運(yùn)作，北京億維德取得了比雙方預(yù)期更好的綜合業(yè)績(jī)經(jīng)過整合之后，來自國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)不同工作背景的員工，共同為億維德的開展和億維德所追求的事業(yè)勉力奉獻(xiàn)，在銷售業(yè)績(jī)、員工精神面貌、企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化融合、決策與管理機(jī)制等各個(gè)方面都獲得長(zhǎng)足開展重組之后，北京億維德的業(yè)務(wù)能力明顯加強(qiáng)，且大大拓寬了新的業(yè)務(wù)渠道，市場(chǎng)影響力愈來愈大，重組雙方的企業(yè)資源也發(fā)生了巨大變化，民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合同時(shí)，北京市機(jī)電設(shè)備總公司的參股資源亦得到充分激活，其傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在北京市同行中，北京億維德以絕對(duì)領(lǐng)先的實(shí)力雄踞市場(chǎng)份額榜首事實(shí)上，北京億維德是一個(gè)傳統(tǒng)與現(xiàn)代、歷史與未來結(jié)合的混合所有制企業(yè)，在共同理想、共同目標(biāo)和共同追求下，億維德超越了所有局限，克服了所有分歧，其適應(yīng)二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理思想、管理理念和運(yùn)作模式已被整合后的新企業(yè)完全接受，特別是企業(yè)員工良好的精神面貌和勤奮努力、發(fā)奮向上的工作熱情，展示了北京億維德良好的前景和強(qiáng)大的生命力北京市機(jī)電設(shè)備總公司總經(jīng)理、北京億維德董事長(zhǎng)許國(guó)恩是這樣評(píng)價(jià)：“在億維德公司與機(jī)電公司實(shí)現(xiàn)成功重組后的短短半年里，我們欣喜地看到：億維德正在以其良好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，驕人的銷售業(yè)績(jī)、日臻完善的管理方式向我們展示著其旺盛的生命力和無比美好的開展前景。作為億維德的投資方，對(duì)新公司取得的這一系列成績(jī)，我們感到由衷的滿意?？梢赃@么說，億維德的成功運(yùn)作為我們現(xiàn)在正在進(jìn)行的國(guó)企改革提供了一條很好的思路，創(chuàng)立了一種可供借鑒的模式〞2024年1至2月(截止2月25日)，北京億維德實(shí)現(xiàn)銷售收入1200萬元(不含稅)，比去年整合前同期兩各公司的業(yè)務(wù)量總和值增長(zhǎng)50%整合之初北京億維德銷售額變化情況截止今年六月北京億維德銷售業(yè)績(jī)比照展示PartⅣ北京物總與億維德成功購并于資源平臺(tái)整合之啟示潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供給鏈網(wǎng)絡(luò)之廣域追求北京物總與北京億維德優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型資源整合案例示范成功購并形成的聚變效應(yīng)與未來戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略解析第一步并購只是北京億維德在分銷領(lǐng)域整體擴(kuò)張與資源拓展的開始，其宏偉的兩極戰(zhàn)略預(yù)示著北京億維德前景誘人的未來北京億維德始終認(rèn)為，從西方興旺國(guó)家已有開展情況來看，最后的工業(yè)電氣產(chǎn)品分銷市場(chǎng)均為幾個(gè)寡頭瓜分，如法國(guó)的Rexel和Sonepor幾乎壟斷了法國(guó)70%以上的工業(yè)電氣產(chǎn)品市場(chǎng)。未來中國(guó)低壓電器產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷，亦將由行業(yè)內(nèi)巨頭掀起整合巨浪，重新分配市場(chǎng)，最后形成幾個(gè)行業(yè)寡頭競(jìng)爭(zhēng)均衡的穩(wěn)態(tài)通過資產(chǎn)重組和并購等方式，分銷商數(shù)量減少，行業(yè)集中度增加，使競(jìng)爭(zhēng)處于有序和比較理性的狀態(tài)，行業(yè)整合是必然趨勢(shì)國(guó)內(nèi)分銷商有兩個(gè)方面的突出特點(diǎn)。其主要優(yōu)勢(shì)是了解中國(guó)市場(chǎng)，“善用〞政策；劣勢(shì)是規(guī)模小，組織架構(gòu)不健全，效勞不到位，缺少標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的銷售管理。因此，國(guó)內(nèi)大小分銷商在巨大壓力下要么出局，要么被整合收編，要么在跨國(guó)公司未能真正進(jìn)入中國(guó)之前，先通過自我內(nèi)部整合，打造新的分銷巨頭，然后再與跨國(guó)公司一搏北京億維德關(guān)于行業(yè)整合的主要分析整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，已呈白熱化狀態(tài)。從制造商層面看，施耐德〔SND〕、ABB、西門子〔SIEMENS〕、浙江正泰、德力西等國(guó)內(nèi)外巨頭已逐步處于市場(chǎng)的領(lǐng)先或領(lǐng)導(dǎo)者地位，市場(chǎng)格局已初步確立；從分銷商層面看，整個(gè)行業(yè)處于春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，一萬多家分銷商在這個(gè)市場(chǎng)上劇烈的拼殺，大的分銷商尚未確立其領(lǐng)導(dǎo)地位，數(shù)量眾多的中小分銷商那么苦不堪言整個(gè)行業(yè)面臨重新洗牌，行業(yè)呼喚“分銷巨頭〞的出現(xiàn)。中國(guó)未來的工業(yè)電氣和機(jī)電產(chǎn)品分銷行業(yè)必將理性化，大的分銷商巨頭必將誕生，要想在這個(gè)行業(yè)里生存和開展、未來只有兩條路可走：一條是規(guī)模開展型道路，另一條是增值開展型道路進(jìn)入2000年以后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和中小分銷商利潤(rùn)的急劇下降，一些小分銷商處在水深熾熱的境遇中，他們急于全身而退，尋求其他更高利潤(rùn)的行業(yè)但對(duì)于大中型分銷而言，庫存、物流、采購價(jià)格、市場(chǎng)營(yíng)銷等都具有規(guī)模效應(yīng)，在有效管理體制下，分銷利潤(rùn)率仍可維持在6-7%，仍屬于利潤(rùn)較高行業(yè)〔電腦分銷只有3%的利潤(rùn)〕。在一進(jìn)一退的條件下，便為大型分銷集團(tuán)低本錢地?cái)U(kuò)張?zhí)峁┝肆己脵C(jī)遇世界知名電氣分銷集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也成定局。事實(shí)上，法國(guó)Reel已經(jīng)試探性地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，法國(guó)的Sonepar、美國(guó)的Wesco、荷蘭的HAGEMER正在隨后跟進(jìn)。根據(jù)跨國(guó)企業(yè)外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)的規(guī)律，它們的適應(yīng)期為3-5年，尚不能馬上對(duì)中國(guó)企業(yè)構(gòu)成威脅根據(jù)以上理由，北京億維德認(rèn)為中國(guó)工業(yè)電氣行業(yè)已處在十字路口，整合的機(jī)遇和被吞噬的風(fēng)險(xiǎn)同在，國(guó)內(nèi)大小分銷商要么出局，要么被整合收編北京億維德設(shè)想的行業(yè)整合目標(biāo)為以客戶為核心，貫穿整個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)的雙向數(shù)據(jù)信息流，形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)?；笮头咒N商企業(yè)爭(zhēng)取在國(guó)內(nèi)占有市場(chǎng)分額的20-30%，并有能力同國(guó)外大型工業(yè)電氣產(chǎn)品分銷商爭(zhēng)分天下以聯(lián)盟為主導(dǎo)，整合供給鏈的前后資源；通過聯(lián)盟方案以經(jīng)濟(jì)方式為主，彼此結(jié)成聯(lián)盟或形成合作伙伴，在產(chǎn)品、信息、物流、推廣和售后效勞方面提供全方位的支持，包括：①建立聯(lián)盟體系；②分銷國(guó)內(nèi)外知名品牌；③共同增加核心競(jìng)爭(zhēng)力；④初步構(gòu)建電子商務(wù)平臺(tái)；⑤實(shí)現(xiàn)局部交易功能，向聯(lián)盟伙伴提供全方位的電子化支持和同步化的網(wǎng)上網(wǎng)下交易依以上行業(yè)整合目標(biāo)，北京億維德已經(jīng)制定了在空間戰(zhàn)略布局上的兩極方式，即北極戰(zhàn)略和南極戰(zhàn)略所謂北極，就是以北京為大本營(yíng)，在北京擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)，與資本運(yùn)作相結(jié)合，擴(kuò)大參股聯(lián)營(yíng)單位。采用的方式可以是吸引其它企業(yè)入資，也可以是把億維德的理念轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度，將億維德標(biāo)準(zhǔn)的管理模式輸出，即品牌特許經(jīng)營(yíng)。這樣的加盟企業(yè)可以是緊密型的，也可以是松散型的，市場(chǎng)覆蓋范圍由北京城區(qū)向郊區(qū)縣推進(jìn)，由北京向整個(gè)華北地區(qū)擴(kuò)張?jiān)倏茨蠘O。我國(guó)經(jīng)濟(jì)開展的特點(diǎn)表達(dá)為開展的多極化，各個(gè)地區(qū)之間開展極不平衡。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)理論，區(qū)域經(jīng)濟(jì)差異越大商機(jī)越大。重慶是大西南第一門戶，當(dāng)?shù)劁N售的大局部機(jī)電產(chǎn)品都由一些小而分散的無名小企業(yè)提供，如果在重慶建立分支機(jī)構(gòu)，通過品牌輸出與標(biāo)準(zhǔn)化管理模式移植，那么可以避開上海、江蘇等興旺地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)，繞過長(zhǎng)江下游，直接向長(zhǎng)江中游以上推進(jìn)，將市場(chǎng)輻射到整個(gè)西南地區(qū)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再推進(jìn)西部戰(zhàn)略，與國(guó)家“西部大開發(fā)〞戰(zhàn)略相吻合如果北京億維德抓住了在開展戰(zhàn)略空間布局上的南北兩極，就可以覆蓋較為寬闊的市場(chǎng)，利用世貿(mào)組織允許的兩到三年保護(hù)期，盡快增強(qiáng)自身實(shí)力，抵御外資企業(yè)沖擊PartⅤ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演一條主線兩個(gè)層面四種路徑戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組可以預(yù)期的多贏局面北京億維德與重慶物資集團(tuán)所期待的合作，不是簡(jiǎn)單意義下的企業(yè)低層次組合，而是一種戰(zhàn)略性的資產(chǎn)重組本建議案的前面四局部實(shí)際上是分別闡述以下四個(gè)方面問題針對(duì)企業(yè)所處行業(yè)特征，指出重慶物資集團(tuán)與北京億維德在步入二十一世紀(jì)后共同面對(duì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇在學(xué)習(xí)領(lǐng)悟重慶物資集團(tuán)未來幾年經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)思想和奮斗目標(biāo)的根底上，從戰(zhàn)略合作伙伴角度分析重慶物資集團(tuán)的企業(yè)特征和開展戰(zhàn)略規(guī)劃之精義對(duì)照尋找重慶物資集團(tuán)與北京億維德的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系，說明雙方進(jìn)行戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的實(shí)際契合點(diǎn)階段性總結(jié)介紹與北京市機(jī)電設(shè)備總公司實(shí)現(xiàn)成功購并以來的喜人業(yè)績(jī)，為重慶物資集團(tuán)與北京億維德的未來合作提供示范案例通過上述四個(gè)方面問題的闡述，我們已經(jīng)在事實(shí)上獲知了重慶物資集團(tuán)與北京億維德雙方尋求合作已經(jīng)具備的根本條件雙方都屬于現(xiàn)代物流大流通領(lǐng)域同一產(chǎn)業(yè)鏈上擁有不同優(yōu)勢(shì)資源平臺(tái)的企業(yè)，其中重慶物資集團(tuán)擁有根底性物流資源平臺(tái)，北京億維德?lián)碛芯W(wǎng)絡(luò)化技術(shù)資源平臺(tái)，此條件演繹了雙方戰(zhàn)略合作的必要性雙方的企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)實(shí)施通道互為契合，具有高度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性，此條件演繹了雙方戰(zhàn)略合作的可行性基于重慶物資集團(tuán)與北京市物資總公司的相同屬性，及北京億維德半年來與北京物總旗下機(jī)電設(shè)備總公司十分成功的戰(zhàn)略合作，以最具說服力的實(shí)際案例形式演繹了雙方戰(zhàn)略合作的迫切性因此，我們將重慶物資集團(tuán)與北京億維德即將形成的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組合作目標(biāo)鎖定為：以現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供給鏈的資源平臺(tái)整合為需要，充分借鑒北京億維德利用資本運(yùn)作盤活國(guó)有企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，在大力推進(jìn)各自企業(yè)開展戰(zhàn)略高效實(shí)施的根底上，牢牢把握新經(jīng)濟(jì)時(shí)代賦予的特定行業(yè)運(yùn)作形態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)資本市場(chǎng)的成功PartⅤ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演一條主線兩個(gè)層面四種路徑戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組可以預(yù)期的多贏局面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的最終合作目標(biāo)必須以有效的戰(zhàn)術(shù)設(shè)定和戰(zhàn)術(shù)操作為保障相比較而言，雖然說由民營(yíng)的北京億維德電氣技術(shù)有限公司與國(guó)有的北京市機(jī)電設(shè)備總公司并購重組的北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司是一個(gè)混合所有制企業(yè)，但在公司的經(jīng)營(yíng)管理體制和運(yùn)作機(jī)制上，根本沿襲了老億維德所代表的民營(yíng)企業(yè)模式，或者說是“民營(yíng)〞的意味和色彩更多這是因?yàn)槔蟽|維德作為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下成長(zhǎng)起來的民營(yíng)企業(yè)，擁有更符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境。與此同時(shí)，老億維德培育的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和先進(jìn)的信息化技術(shù)管理手段，也都是國(guó)有企業(yè)環(huán)境下所不具備的如此，重慶物資集團(tuán)與北京億維德的是次合作很大程度上頗類似于老億維德與北京物總的合作，甚至可能還會(huì)面臨諸多操作上相雷同的問題從近些年來的國(guó)內(nèi)實(shí)踐看，民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)進(jìn)行購并、重組等資產(chǎn)或資本運(yùn)作的案例為數(shù)不少，成功與失敗兼而有之，實(shí)際操時(shí)既存在諸多變數(shù)，過程中又充滿艱辛譬如，各自的無形資產(chǎn)如何評(píng)估，各自企業(yè)的員工價(jià)值如何評(píng)價(jià)，還有國(guó)企與民企兩者之間存在的管理體制差異、市場(chǎng)機(jī)制差異，以及在員工所受的企業(yè)氣氛影響、員工身份和工作環(huán)境發(fā)生變遷時(shí)，融合后的新企業(yè)如何迅速理順關(guān)系，如何求大同存小異，在矛盾中找到平衡等等當(dāng)然，正如本建議案已經(jīng)介紹的，老億維德與北京物總并購前后各個(gè)環(huán)節(jié)操作的成功經(jīng)驗(yàn)，將一定會(huì)為重慶物資集團(tuán)與北京億維德的合作推進(jìn)提供非常珍貴的借鑒意義但是，這并不意味著重慶物資集團(tuán)與北京億維德的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組是老億維德與北京物總并購的簡(jiǎn)單翻版，因?yàn)榇舜魏献鞯谋尘皸l件已經(jīng)產(chǎn)生了根本性和實(shí)質(zhì)性的變化首先需要解決的問題就是如何為合作雙方有效設(shè)定戰(zhàn)術(shù)性操作方法，循序漸進(jìn)地進(jìn)行整個(gè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組方案的推演，具體到本案可歸納為一條主線、兩個(gè)層面、四種路徑PartⅤ重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實(shí)作現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演一條主線兩個(gè)層面四種路徑戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組可以預(yù)期的多贏局面一條主線是綱，兩個(gè)層面是目，四種路徑是可供選擇的具體操作方法一條主線：針對(duì)重慶物資集團(tuán)與北京億維德是次戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的合作性質(zhì)之界定，由重慶物資集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資人，對(duì)北京億維德資產(chǎn)重組兩個(gè)層面：根據(jù)今后雙方具體討論的情況，資產(chǎn)重組的方式既可以是對(duì)北京億維德進(jìn)行增資擴(kuò)股，此為第一個(gè)層面；亦可以對(duì)北京億維德進(jìn)行資本置換，此為第二個(gè)層面四種路徑：考