突發(fā)事件預(yù)案范例（項目部需進(jìn)一步完善）

PAGEPAGE4中建二局西南分公司勞務(wù)費糾紛及農(nóng)民工群體性事件應(yīng)急預(yù)案編制人：審核人：審批人：編制日期：年月日中建二局西南分公司XX項目勞務(wù)費糾紛及農(nóng)民工群體性事件應(yīng)急預(yù)案為貫徹國務(wù)院、建設(shè)部、市建委有關(guān)規(guī)范全市建筑業(yè)農(nóng)民工群體性突發(fā)事件應(yīng)急管理工作要求，積極穩(wěn)妥地處理分公司公司因勞務(wù)費問題引發(fā)的各種群體性突發(fā)事件，有效地控制事態(tài)發(fā)展，將不良影響限制在最小范圍，保障分公司及各項目經(jīng)理部正常的生產(chǎn)經(jīng)營和辦公秩序，特制定《中建二局西南分公司xx項目勞務(wù)費糾紛及農(nóng)民工群體性事件應(yīng)急預(yù)案》：一、指導(dǎo)思想：分公司各項目經(jīng)理部要從堅持“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級負(fù)責(zé)，預(yù)防為主，快速反應(yīng)，動態(tài)跟蹤”的原則，充分認(rèn)識群體性突發(fā)事件對社會穩(wěn)定以及建筑施工企業(yè)發(fā)展所帶來的嚴(yán)重危害性，以嚴(yán)肅認(rèn)真、實事求是的態(tài)度，把保穩(wěn)定工作貫穿于處理解決群體性突發(fā)事件工作之中。二、組織體系：（一）、分公司成立應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組；組長：副組長：成員：辦公室設(shè)在部,電話：辦公室主任：成員：（二）、各項目經(jīng)理部成立以項目經(jīng)理為首的應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組。三、工作職責(zé)：1、項目經(jīng)理是項目部處理突發(fā)事件的第一責(zé)任人。2、項目部勞務(wù)管理員應(yīng)掌握工程、勞務(wù)工作量和勞務(wù)費的結(jié)算、支付情況，還應(yīng)按照“實名制”管理工作要求，將本項目部所有外施隊伍的人員花名冊、合同備案資料、上崗證、考勤表、工資發(fā)放表按規(guī)定要求認(rèn)真收集，歸檔備案。要認(rèn)真觀察本項目外施人員的思想動態(tài)和異常情況，認(rèn)真做好思想政治工作，對有矛盾激化趨勢的事件，應(yīng)按組織體系及時匯報，及時化解矛盾，防止矛盾升級，不得忽視、隱瞞有矛盾激化趨勢的事件發(fā)生。出現(xiàn)應(yīng)急前兆時，原則上由發(fā)生群體性事件的項目部組織本項目部人員出面調(diào)解處理，并保持與本單位應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組的聯(lián)系，隨時匯報事態(tài)進(jìn)展。進(jìn)入應(yīng)急狀態(tài)緊急階段時，項目經(jīng)理必須在現(xiàn)場指揮工作，組織本項目部應(yīng)急小組與外施企業(yè)進(jìn)行溝通，負(fù)責(zé)通過各種方式解決糾紛。3、根據(jù)預(yù)警級別（黃色、橙色、紅色）建立預(yù)警預(yù)報制度。啟動預(yù)警機(jī)制后，項目勞務(wù)管理員必須負(fù)起責(zé)任，關(guān)注隊伍動向，重點是存在以下問題的隊伍：（1）未簽合同和未結(jié)算、底數(shù)不清；（2）采取綜合分包形式，勞務(wù)費與材料款區(qū)分不清；（3）拖欠勞務(wù)費數(shù)額較大；（4）聯(lián)營項目未直接管理的外施隊。四、突發(fā)事件應(yīng)急狀態(tài)描述：本預(yù)案所稱突發(fā)事件應(yīng)急狀態(tài)，分為如下四個階段：1、前兆階段：勞務(wù)企業(yè)向項目部或有關(guān)部室索要勞務(wù)費、材料費、租賃費等，出現(xiàn)矛盾并煽動員工以非正常手段解決時；勞務(wù)企業(yè)人員出現(xiàn)明顯不滿情緒時；按施工進(jìn)度勞務(wù)企業(yè)應(yīng)撤場但占據(jù)施工場地或生活區(qū)拒不撤場時；勞務(wù)企業(yè)人員聚集到建設(shè)單位、總包單位辦公地點或圍堵建設(shè)單位、總包單位管理人員時；勞務(wù)企業(yè)人員聚集到項目部干擾妨礙正常辦公時。2、緊急階段：勞務(wù)企業(yè)人員聚集到所屬施工單位機(jī)關(guān)或集團(tuán)公司辦公機(jī)關(guān)，干擾妨礙正常辦公時；勞務(wù)企業(yè)人員聚集到集團(tuán)以外政府部門群訪、群訴時；勞務(wù)企業(yè)人員采取影響社會治安等非正常手段制造影響時。3、談判階段：聚眾妨礙正常辦公的勞務(wù)企業(yè)人員情緒得到控制，所屬施工單位負(fù)責(zé)人能與勞務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)人或代表正式對話時。4、解決階段：與勞務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)人或代表達(dá)成一致意見且聚集的外施企業(yè)人員已經(jīng)疏散或退出占據(jù)的施工現(xiàn)場時；正常生產(chǎn)、辦公秩序得到恢復(fù)時。五、報告程序分公司及各項目經(jīng)理部任何工作人員在發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)本預(yù)案的應(yīng)急狀態(tài)的前兆階段和緊急階段所描述的情況時，均有義務(wù)向有關(guān)部門報告，報告順序如下：應(yīng)急狀態(tài)前兆階段： 項目部有關(guān)人員項目經(jīng)理經(jīng)理辦公室應(yīng)急小組領(lǐng)導(dǎo)分公司工程管理部應(yīng)急小組成員 直接進(jìn)入緊急階段：項目部有關(guān)人員項目經(jīng)理經(jīng)理辦公室應(yīng)急小組領(lǐng)導(dǎo)分公司工程管理部應(yīng)急小組成員市建委應(yīng)急辦接到報告的項目經(jīng)理或各級群體性勞務(wù)費糾紛突發(fā)事件應(yīng)急工作組應(yīng)及時核實情況，并迅速向上一級報告，同時，盡可能控制事態(tài)發(fā)展。出現(xiàn)聯(lián)絡(luò)障礙不能按上述順序報告時，可越級上報，直至報告給分公司勞務(wù)費糾紛突發(fā)事件應(yīng)急工作組。六、預(yù)案的啟動和解除權(quán)限各級突發(fā)事件應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組組長接到報告后，應(yīng)迅速組織應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組成員核實情況，情況屬實需要啟動本預(yù)案時，應(yīng)由組長宣布進(jìn)入應(yīng)急狀態(tài)，并啟動本預(yù)案。應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組成員接到通知后組織工作組人員，履行應(yīng)急職責(zé)，并由領(lǐng)導(dǎo)小組組長決定是否向上級主管部門匯報。事態(tài)進(jìn)入解決階段后，應(yīng)急小組組長視實際情況決定解除本預(yù)案。七、突發(fā)事件控制程序及措施：1、在分公司機(jī)關(guān)辦公樓出現(xiàn)緊急情況階段時，由應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組成員及工作組各司其職，維護(hù)現(xiàn)場秩序，進(jìn)行勸阻和力爭談判解決矛盾。2、機(jī)關(guān)各部門人員在出現(xiàn)緊急情況階段時，部門內(nèi)員工應(yīng)當(dāng)至少留一名員工負(fù)責(zé)保護(hù)部門內(nèi)部的財物、資料。3、局勢得到控制后，由群體性突發(fā)事件工作組和項目部有關(guān)人員出面與外施企業(yè)對話，要求對方派代表與總包單位就具體問題進(jìn)行談判，除代表外的其他人員應(yīng)遣散或集中到會議室。4、如果對方不能夠按總包單位要求進(jìn)行談判，并且繼續(xù)沖擊總包單位機(jī)關(guān)或項目經(jīng)理部辦公區(qū)、擾亂總包單位辦公秩序，由現(xiàn)場總指揮決定報警，由安全