【萬達集團多元化戰(zhàn)略的財務風險探析11000字（論文）】

萬達集團多元化戰(zhàn)略的財務風險分析TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 1（一）研究背景及意義 1（二）研究內容及方法 2二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下財務風險的基本概述 2（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類 2（二）財務風險的類型 3三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下萬達集團存在的財務風險 4（一）償債壓力增大 5（二）籌資壓力有所上升 6（三）業(yè)務盈利能力有所下降 8（四）業(yè)務增多，增加治理難度 9四、萬達集團多元化戰(zhàn)略形成財務風險的原因 9（一）激勵機制不夠完善，高級管理人才流失嚴重 9（二）行業(yè)競爭壓力大，競爭對手不斷增加 10（三）長遠性規(guī)劃缺乏科學性，擴張速度過快 11（四）負債規(guī)模高，籌資方式不合理 12五、萬達多元化戰(zhàn)略下形成的財務風險的應對策略 12（一）優(yōu)化人才質量，提高決策科學性 12（二）拓寬籌資渠道，減輕償債壓力 13（三）完善內部的財務制度，優(yōu)化資源配置 14（四）改善營銷策略，營造競爭新優(yōu)勢 14六、研究的總結和不足 15參考文獻 16一、緒論（一）研究背景及意義1、研究背景近年來，全球的經(jīng)濟發(fā)展形勢不容樂觀，造成房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生了波動，為保障民生，國家逐步加大了對房地產(chǎn)行業(yè)的調控和監(jiān)管，通過宏觀調控的手段來減少抑制房價的上升，維持房價的平穩(wěn)。在房價維穩(wěn)、地產(chǎn)行業(yè)利潤下滑的形勢下，地產(chǎn)公司紛紛選擇走多元化道路，即通過對市場的調查和研究，選擇性地進入新的事業(yè)領域來獲取新的利潤增長點。對于企業(yè)的多元化經(jīng)營，一部分專家學者[1]認為企業(yè)如果選擇多元化的經(jīng)營模式，必將對新的行業(yè)投入大量的資金和精力，會導致企業(yè)資源分散，使企業(yè)原來的業(yè)務難以對競爭對手保持優(yōu)勢，導致在市場中的競爭力下降，進而提升公司的財務風險，不利于企業(yè)長遠布局；而一部分的專家學者認為企業(yè)在推行多元化戰(zhàn)略的過程中，由于業(yè)務板塊的增多，行業(yè)跨度的增大，相應的受市場的波動的影響較小，會降低企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。萬達集團初期業(yè)務主要集中在房地產(chǎn)領域，在21世紀初開始進行戰(zhàn)略轉型，初步開啟了多元化之路，以此來獲取新的利潤增長點。受美國次貸危機的影響，全球經(jīng)濟形勢普遍下滑，中國也毫不例外，大批的工廠倒閉，大量的工人失業(yè)，但這也讓很多企業(yè)看到多元化經(jīng)營的好處，萬達集團就是典型的例子。從2009年起，萬達集團把文化旅游產(chǎn)業(yè)作為集團的主要發(fā)展方向，實現(xiàn)了實業(yè)與資本、連鎖經(jīng)營相互促進的模式，為以后的發(fā)展打下來良好的組織架構，經(jīng)過不斷地發(fā)展，萬達現(xiàn)已形成商業(yè)集團、文化集團、金融集團、網(wǎng)絡科技集團四個產(chǎn)業(yè)集團，發(fā)展成效顯著。2、研究意義改革開放以來，在黨的領導下，中國的經(jīng)濟實現(xiàn)了巨大的飛躍，經(jīng)濟結構不斷優(yōu)化，經(jīng)濟的轉型不斷加快，為中國乃至世界的企業(yè)帶來了機遇，但也帶來了很多的挑戰(zhàn)，對于房地產(chǎn)行業(yè)更是如此，激烈的競爭、單一的經(jīng)營模式、監(jiān)管政策的不斷透明化，給房地產(chǎn)企業(yè)造成了很大的壓力。為規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)選擇多元化之路，這已經(jīng)是中國當下房地產(chǎn)行業(yè)的新常態(tài)，而多元化戰(zhàn)略會減少哪些財務風險，但同時又會帶來哪些財務風險，是當下很多企業(yè)的急需考慮的，有很強的現(xiàn)實的意義。由于大連萬達集團是國內比較知名的房地產(chǎn)公司，同時多元化起步也較早，所以本文選擇大連萬達集團作為研究對象，并立足于財務風險的相關理論，分析萬達集團開始多元化之路后出現(xiàn)的財務風險出現(xiàn)在哪些方面，分析其出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，為其他公司提供警示作用。（二）研究內容及方法本文主要研究在當前國內外形勢下，大連萬達集團實行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略與財務風險的關系，然后對造成的財務風險的成因進行研究，提出合理的建議。本文分為六個板塊，第一章為緒論，分為兩個部分，第一部分闡述論文的選題的背景和意義，第二部分闡述論文的研究內容及方法。第二章對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下財務風險進行基本概述，通過查閱資料，對多元化戰(zhàn)略的分類和財務風險的各種類型進行陳述。第三章講述大連萬達集團多元化模式下現(xiàn)狀，并分析多元化模式下大連萬達集團的財務風險。第四章分析萬達集團多元化模式下財務風險形成的原因。第五章通過對萬達集團的現(xiàn)狀的分析，為萬達集團提出可行性的建議。第六章為結論，對本篇文章進行總結，說明不足之處。本文的研究方法分為兩種，一是文獻綜述法，通過查閱與論文相關的近幾年的參考文獻，了解房地產(chǎn)企業(yè)固有的財務風險，然后研究相關企業(yè)多元化布局開展以后所引發(fā)的財務風險，探索實行多元化的經(jīng)營模式對企業(yè)財務情況、經(jīng)營狀況的實際影響。二是實行案例研究法，以萬達集團為研究的對象，萬達集團在房地產(chǎn)行業(yè)屬于排名靠前的幾個大型企業(yè)，同時多元化之路開啟的早，問題也比較多，發(fā)生的財務風險比較有代表性，跟大多數(shù)企業(yè)有很強的相似性，所以以萬達集團為例是最合適的選擇。二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下財務風險的基本概述（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是因為企業(yè)所在行業(yè)當前利潤下滑，為尋找新的利潤增長點不得不實行多元化戰(zhàn)略推動企業(yè)進行跨行業(yè)的擴張，屬于擴張型戰(zhàn)略。主要作用是減少企業(yè)的經(jīng)營風險，增加企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，為應對未來不確定的財務風險實行戰(zhàn)略布局。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的形式比較豐富，大致可以分為四種類型:同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，主要是通過公司原有的資源生產(chǎn)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品和老產(chǎn)品有很強的技術關聯(lián)，比如生產(chǎn)汽車與拖拉機。橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，具體是指公司根據(jù)國內外的行業(yè)發(fā)展的形勢，以不斷創(chuàng)新的方式來提高顧客的滿意度以此來獲得利潤，特點是主要的銷售對象不會有大的變化，主要為原來銷售市場的顧客，銷售關聯(lián)性強。如某文具生產(chǎn)公司，原生產(chǎn)的鉛筆賣給學生，后卷筆機、尺子也仍然賣給學生?？v向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有兩種形式，第一種為前向一體化多角經(jīng)營戰(zhàn)略，主要形式是通過優(yōu)勢的資金來兼并所需的優(yōu)質企業(yè)，控制原企業(yè)的市場和銷售渠道，走深加工的發(fā)展路線；第二種為后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)通過兼并供應商來實施，主要的目標為原材料供應商，最終目標是實行供銷一體化，提高企業(yè)的市場競爭力。特點：原產(chǎn)品和新產(chǎn)品供求關聯(lián)性比較強，從風險的大小來講，企業(yè)推行后向一體化多角經(jīng)營戰(zhàn)略所造成的財務風險較小，而前向一體化多角經(jīng)營的競爭的壓力比較大，財務風險高，但其貨源有保障。整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，指向與原產(chǎn)品的技術、市場等因素無關的領域投資，主要的目的為開拓市場。（二）財務風險的類型財務風險是任何一個企業(yè)家都需要考慮的問題，財務風險是每個公司都避免不了的問題，只能通過一些方式來降低本公司的財務風險。財務風險是指企業(yè)在不斷的發(fā)展的過程中，生產(chǎn)和經(jīng)營上受一些不可控的因素的影響，造成企業(yè)的財務情況惡化，與企業(yè)原來制定的發(fā)展和經(jīng)營的目標不符，造成公司經(jīng)濟損失的可能性。財務風險主要分為五種類型，其定義和造成的原因也不盡相同。籌資風險是指企業(yè)在發(fā)展的過程中，為了發(fā)展壯大必須募集資金，但在市場、政策、管理者等因素的影響下，很難把控結果，所以資金的使用情況很難估計，由此產(chǎn)生投資風險。投資風險指企業(yè)為了尋求擴張，向有關的行業(yè)注入資金，但由于各種的因素的影響，結果與預估的情況造成偏離的風險。經(jīng)營風險是指企業(yè)由于經(jīng)營不善或者決策出現(xiàn)問題，造成資金周轉速度下降，使企業(yè)內部的情況惡化，導致財務風險。存貨管理風險通常來講是企業(yè)產(chǎn)品積壓、原材料出現(xiàn)問題造成的財務風險。流動性風險是指企業(yè)的支付和償債能力出現(xiàn)了問題，不能正常的履行付現(xiàn)責任的風險。三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下萬達集團存在的財務風險大連萬達集團是國內知名的大企業(yè)，從1988年創(chuàng)立到現(xiàn)在，為了提高萬達集團可持續(xù)發(fā)展的能力，布局未來，萬達集團已經(jīng)經(jīng)歷過多次的結構調整，集團業(yè)務也在逐漸的增多，由單一的經(jīng)營地產(chǎn)擴展到文化、網(wǎng)絡等多個領域，成效顯著。在萬達集團推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，足球起了很強的推動作用，1994年，萬達投資的足球隊奪冠后，為萬達集團做了一次很好的宣傳，使萬達集團的知名度顯著提升，隨著足球行業(yè)形勢逐漸下滑，王健林又重新回歸房地產(chǎn)行業(yè)。2001年，萬達首創(chuàng)訂單模式，采用先租后建的方式[3]，在全國各地興建萬達廣場，為城市帶來了大量的就業(yè)崗位，推動了城市經(jīng)濟的發(fā)展，進一步降低了財務風險，提高了企業(yè)的核心競爭力。2007年，萬達邁向百貨行業(yè)，宣布成立萬千百貨，2009年逐漸向文化旅游產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，2012年以后加速推進多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，向電商行業(yè)、兒童行業(yè)、文化行業(yè)發(fā)展，同時多元化經(jīng)營板塊向網(wǎng)絡科技推進，2015年至2016年，萬達在電商和網(wǎng)絡科技方面都有很大的發(fā)展，從圖3-1來看，幾十年來，萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)為中軸，走相關多元化的發(fā)展道路，不斷向前發(fā)展。圖3-1大連萬達集團多元化發(fā)展歷程圖片來源：萬達集團官網(wǎng)數(shù)據(jù)（一）償債壓力增大萬達集團自2012年加快實行多元化戰(zhàn)略布局后，大力進軍文化旅游行業(yè)，首先在全國興建度假區(qū)，比如西雙版納、長白山等，同時著手在海外進行布局，進行海外擴張，典型的就是并購全球第二大影院公司--美國AMC公司，其次調整產(chǎn)業(yè)的結構，組建文化旅游產(chǎn)業(yè)集團，加速向文化旅游行業(yè)進軍。2013年，逐步向電商行業(yè)進軍，推進深度可持續(xù)的多元化布局，萬達集團的這種經(jīng)營模式產(chǎn)業(yè)雖然為集團帶來了一定的效益，使營業(yè)收入和貨幣資金自2012年起連續(xù)三年攀升，但也帶來一些弊端，快速推進多元化戰(zhàn)略所造成的償債壓力也逐漸上升。流動比率是評價企業(yè)的短期償債能力的重要指標，對于一個企業(yè)來說，最低的流動比率為2時可以認為企業(yè)償債能力良好。但是從數(shù)據(jù)顯示，萬達集團自加速開展多元化布局以來，流動比率直線下降，從表3-1來看，自2012年的萬達集團加速向文化產(chǎn)業(yè)布局以來，2013年的流動比率有了一定的下滑，償債壓力增大，雖然2014年流動比率有所回升，但始終在標準值以下，連續(xù)三年流動比率為1以下，償債壓力不容樂觀。表3-1大連萬達集團2012-2014年流動比率分析年度2012年2013年2014年流動比率0.420.380.48數(shù)據(jù)來源：萬達集團官網(wǎng)2013年，萬達集團在全國各地興建旅游城，合肥、無錫、青島等地旅游城紛紛動工，萬達旅游產(chǎn)業(yè)在旅游行業(yè)布局初成。2013年，萬匯網(wǎng)上線，萬達電商正式登場，實現(xiàn)了線上線下正式互通，消費者可以隨時隨地逛萬達，推動了萬達的發(fā)展。但是由于萬達集團推進過快，導致償債壓力居高不下，資產(chǎn)負債率由2012年的88%上升至2013年的90%，負債越來越高，償債壓力上升。速動比率用來衡量企業(yè)償還流動負債的能力，當企業(yè)的速動比率大于等于1時，說明這個企業(yè)的償債能力比較強，從表3-2可知，萬達集團的2012年-2014年速動比率一直在0.5以下，說明償還流動負債的能力比較欠缺，在加快推進多元化的經(jīng)營中償債壓力居高不下。表3-2大連萬達集團2012年-2014年速動比率年度2012年2013年2014年速動比率0.410.370.48數(shù)據(jù)來源:萬達集團官網(wǎng)；新浪財經(jīng)（二）籌資壓力有所上升現(xiàn)金流量主要分為投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。表3-3現(xiàn)金流量部分情況分析情況經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額分析1--+企業(yè)處于相對危險的情形，投資和經(jīng)營不產(chǎn)生現(xiàn)金流，企業(yè)需穩(wěn)步發(fā)展，不然易出現(xiàn)資不抵債的情形2-+-企業(yè)財務情況惡化，籌資壓力增大3+--當期企業(yè)還款壓力大，對現(xiàn)金流的要求較高，如果經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量不能正常維持企業(yè)的發(fā)展，財務狀況會直線下滑4-++企業(yè)主要依靠籌資經(jīng)營，當期的經(jīng)營狀況差，需謹慎投資數(shù)據(jù)來源：中國知網(wǎng)萬達集團推行以商業(yè)地產(chǎn)為核心、其他業(yè)務板塊為輔的相關多元化戰(zhàn)略，推動企業(yè)的不斷擴張，涉及到體育、文化等多個產(chǎn)業(yè)。但是隨著萬達集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的深入推進，萬達集團在全國各地的擴張速度越來越快，所需的資金量越來越大，現(xiàn)金流的壓力越來越大，引發(fā)巨大的籌資壓力。以萬達集團向網(wǎng)絡科技行業(yè)擴張為例，萬達集團在2016年對集團內部的產(chǎn)業(yè)結構進行調整，增加了網(wǎng)絡科技這一板塊，集團正式形成了商業(yè)、文化、金融、網(wǎng)絡四大板塊，標志著對網(wǎng)絡科技行業(yè)進行深度多元化。根據(jù)圖3-2中的財務數(shù)據(jù)顯示，在萬達多元化戰(zhàn)略快速推進下，萬達集團2016年經(jīng)營情況不容樂觀，根據(jù)現(xiàn)金流顯示，萬達集團2015年財務狀況屬于相對危險的情形，但只要穩(wěn)步經(jīng)營，可以平穩(wěn)過度。但在多元化戰(zhàn)略的指引下，與2015年相比，萬達集團在2016年向網(wǎng)絡科技行業(yè)推進以后，萬達集團的財務情況有了很大的變化，現(xiàn)金流量中籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量占據(jù)的比例較大，主要依靠籌資來維持集團和各個項目的正常運轉，籌資壓力增大，雖然2017年的現(xiàn)金流量有所好轉，但是還款壓力比較大，出現(xiàn)問題易引發(fā)連鎖的反應，2018年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負值，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負值，投資活動為正值，說明經(jīng)營活動的現(xiàn)金流不足，并且籌集資金困難，壓力增大，同時快速的多元化擴張造成2017年-2018年萬達集團面臨著巨額的還本付息壓力，不利于企業(yè)未來的發(fā)展。圖3-2萬達集團現(xiàn)金流量分析數(shù)據(jù)來源：萬達集團官網(wǎng)從籌資方式來看，萬達集團主要依靠以負債籌資為主的籌資方式。一方面，導致萬達集團的資產(chǎn)負債率不斷的增加，相應的提高了萬達集團的應付利息，對公司償債能力提出了巨大的考驗。當萬達集團的資產(chǎn)負債率達到一定程度后，如果不能按時還本付息，銀行會重新考慮萬達集團的經(jīng)營情況和還款能力，降低萬達集團的信用等級，導致籌資的成本大量的增加，籌資的難度有所提高，另一方面，萬達集團的多元化戰(zhàn)略以商業(yè)地產(chǎn)為核心板塊，文化、旅游板塊為輔助板塊，其多元化的模式?jīng)Q定著萬達集團需要大量的資金。萬達商業(yè)地產(chǎn)主要依賴其首創(chuàng)的訂單模式，鋪面只租不售，雖然為萬達集團提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但相應的也降低了萬達集團的資金周轉速度，無法在短時間內收回成本，造成投資成本高，資金周轉速度慢的局面。萬達集團維持企業(yè)的正常運營，長期依賴銀行貸款，銀行貸款還本付息的壓力也增加了萬達集團的籌資壓力。（三）業(yè)務盈利能力有所下降ROE，也就是企業(yè)常講的凈資產(chǎn)收益率，主要用來反映企業(yè)股東權益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率，是一個全能性的指標，企業(yè)一般用來分析本公司的盈利能力。隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，世界的聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)不僅有本土的競爭對手，還有外資的壓力，面對這樣的形勢，市場的競爭壓力越來越高，為了實現(xiàn)風險對沖，提高市場占有率和核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇進行多元化經(jīng)營模式，走多元化的發(fā)展道路。萬達集團實行的是相關多元化的戰(zhàn)略，自21世紀初就以商業(yè)地產(chǎn)為核心，將商業(yè)地產(chǎn)作為萬達集團的主營業(yè)務，文化、體育、網(wǎng)絡科技等為其他業(yè)務的多元化布局，但由于多元化業(yè)務發(fā)展時間短，管理、營銷等各個方面相對不成熟，業(yè)務能力低下，為萬達集團帶來了財務風險。萬達電影在A股上市，是萬達集團在文化產(chǎn)業(yè)方面的旗幟，萬達集團贏得了不錯的口碑。從表3-4來看，2016年，在深入推進多元化業(yè)務，大力扶持網(wǎng)絡科技業(yè)務的背景下，ROE指標呈直線下降的趨勢，形勢不容樂觀。此外，萬達電影為高商譽的模式，更對萬達電影的盈利能力提出了挑戰(zhàn)。表3-4萬達電影凈資產(chǎn)收益率分析年度2016201720182019ROE141310-29數(shù)據(jù)來源：萬達集團官網(wǎng)萬達集團以萬達商業(yè)為多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心板塊，發(fā)展情況一直較為良好，主要代表為萬達廣場，具有很高的知名度。雖然萬達廣場在全國各地不斷興建，展示著萬達商業(yè)的強勁的實力，但是近幾年萬達集團開展多元化的模式，資金向文化和網(wǎng)絡科技上有了一部分傾斜，萬達商業(yè)的情況不容樂觀，核心競爭力降低，盈利能力不斷下降，如表3-5所示，ROE指標總體上呈現(xiàn)下滑趨勢。表3-5萬達商業(yè)凈資產(chǎn)收益率年度2013年2014年2015年2016年ROE22.7%16.25%16.61%14.81%數(shù)據(jù)來源：萬達集團官網(wǎng)（四）業(yè)務增多，增加治理難度萬達集團自實行多元化經(jīng)營模式以來，在各地興建萬達廣場、萬達旅游城，多元化業(yè)務逐漸增多，行業(yè)跨度較大，從單一的商業(yè)地產(chǎn)轉變?yōu)殡娚?、旅游、網(wǎng)絡科技、兒童教育等多項業(yè)務組成的龐大業(yè)務板塊。同時各板塊在全國各地建立了大量的子公司與分公司，業(yè)務量也直線上升，以萬達商業(yè)為例，截止2019年底，萬達商業(yè)已經(jīng)在國內興建323個萬達廣場，81所高級酒店，同時在各地大量興建運營中心，導致萬達集團內部管理較為復雜，治理較為困難，不得不增加管理層人員的數(shù)量，導致管理成本上升。此外，萬達集團管理模式為高度集權的模式，對新行業(yè)的員工震懾性過強，新員工短時間內很難適應，企業(yè)的歸屬感不強，更加提高了治理難度。四、萬達集團多元化戰(zhàn)略形成財務風險的原因（一）激勵機制不夠完善，高級管理人才流失嚴重無論任何行業(yè)，人才是第一生產(chǎn)力。萬達集團在推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，業(yè)務板塊逐漸增多，治理難度不斷上升，出現(xiàn)財務問題很大程度上是由于缺乏人才所致。萬達在走多元化道路的同時一直瘋狂的擴張，專業(yè)人才儲備較少，急需專業(yè)性的人才，但萬達集團的激勵機制相對于其他集團不夠完善。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下的過程中，高管流失嚴重，2014年，萬達百貨30多名高管離職，萬達電商曾經(jīng)三換主帥，2017年，高群耀離職，2018年萬達影視蔣德富、賈燕江、五洲發(fā)行總經(jīng)理文雄相繼離職，高級管理人才不斷流失，影響到萬達集團的很多板塊，造成萬達多元化過程中出現(xiàn)內行領導外行的現(xiàn)象，離職原因多種多樣，但主要分為幾個方面，首先，集團內部的激勵機制不夠完善，萬達集團內部賦予高管的權利過小，導致決策權相比較其他企業(yè)較小，不能給職業(yè)經(jīng)理人滿意的回報，其次，萬達集團的觀念要求發(fā)展見效快，要求在多元化的行業(yè)短時間取得盈利，給予高管很大的壓力，容易被行業(yè)的競爭對手挖走，造成高級管理人才流失。（二）行業(yè)競爭壓力大，競爭對手不斷增加萬達集團推行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略主要方式在各地興建萬達廣場上，但近年來萬達廣場的商業(yè)模式不斷地被復制，核心業(yè)務商業(yè)地產(chǎn)在各地的競爭力不斷下降，競爭對手不斷增多，面臨的威脅加劇。商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)內萬科、恒大等不斷在各地擴張，戰(zhàn)略供應商面臨的選擇更多，如圖4-1所示，在此形勢下，萬達集團的競爭優(yōu)勢不斷下滑。圖4-1萬達集團競爭對手示意圖數(shù)據(jù)來源：中國知網(wǎng)地方上也面臨著激烈的競爭，主要是以口碑、服務為主要手段的競爭，以許昌為例，胖東來一直是本地零售服務行業(yè)的龍頭企業(yè)，以優(yōu)質的服務著稱，所采取的模式與萬達廣場相似，許昌本地興建的萬達廣場缺乏競爭力，核心競爭力不斷下滑，以商業(yè)地產(chǎn)為核心的多元化布局不能很好的展開，導致萬達一直是處于下風，利潤不斷下滑，這全國各地萬達廣場的一個縮影，面臨著投資風險?；ヂ?lián)網(wǎng)方面，淘寶、京東、天貓等電子商務的興起，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”的模式以及雙十一等活動，銷售額逐年上升，對萬千百貨等實體經(jīng)濟造成一定的沖擊，實體店面臨的壓力不斷增加，萬達電影在2020年市場占有率實現(xiàn)逆風翻盤，但是形勢不容樂觀。一方面，主要的競爭對手大地的市場占有率也在不斷上升，每年增長率相比萬達還有一定優(yōu)勢，另一方面，萬達在線上能力有所欠缺，線上營銷沒有獨立的平臺，缺少一個獨立的網(wǎng)絡運營平臺，不利于長期的發(fā)展。（三）長遠性規(guī)劃缺乏科學性，擴張速度過快從萬達成立到2019年，在國內興建了323座萬達廣場，同時近幾年在三四線城市不斷下沉，體量達到4365.72萬方呈現(xiàn)快速擴張的趨勢；高級五星級酒店已建成運營70余座，文化方面的代表萬達院線、文旅城也在全國各地有很高的知名度。從萬達廣場在各地的興建速度來看，在三四線城市快速擴張，如圖4-2所示，從2011年開始，萬達集團在三四線興建萬達廣場過快，每次幾個億的投資，使萬達集團的現(xiàn)金流持續(xù)緊張，2020年又開設45座萬達廣場，并且萬達集團的年報可知，萬達集團比較依賴負債籌資，籌資方式上過分依賴銀行的貸款，長期面臨著還本付息的壓力，在此情況下仍然盲目擴張，導致財務風險急劇提升。圖4-2萬達廣場在各地興建情況數(shù)據(jù)來源：萬達集團官網(wǎng)萬達集團多元化業(yè)務以商業(yè)地產(chǎn)為核心，實行相關多元化戰(zhàn)略。在這種模式下，由于缺少合理的規(guī)劃，萬達走多元化道路以此來降低風險的目的其實并沒有得到很好的實現(xiàn)，反而為公司帶來了財務風險，萬達集團的其他業(yè)務板塊也呈現(xiàn)快速擴張的趨勢，萬達電影就是典型的例子。如表4-1所示，可知萬達電影近幾年在各地的態(tài)勢呈高速擴張的態(tài)勢，雖然三四線城市擁有大量的客源，但擴張過快，耗費大量資金，同時，萬達電影具有高商譽的特征，使其實際的盈利能力遠低于期望值。而進行多元化布局將大量的資金注入到新的行業(yè)，使公司原有資金量更加短缺，致使其他模塊無法得到充足的資金扶持，無法集中資金對核心的業(yè)務進行優(yōu)化，對原有的業(yè)務情況造成了很大影響，造成核心競爭力不斷下滑，財務風險升高。表4-1萬達電影2020年-2022年預計擴張情況年度2020年2021年2022年新建影院數(shù)598122銀幕數(shù)466627165總面積30000038000099684數(shù)據(jù)來源：萬達集團官網(wǎng)（四）負債規(guī)模高，籌資方式不合理萬達集團在推行多元化戰(zhàn)略以來，所需的資金量不斷上升，為快速獲取資金大都采用負債籌資的方式，相對依賴以銀行借款的方式來籌集深入推進多元化經(jīng)營的資金，這種籌資方式雖然為萬達集團的發(fā)展籌集了大批的資金，相對來講資金的成本較低，可以獲得財務杠桿的利益。但這種籌資的方式不可避免的造成了萬達集團的負債規(guī)模過高。2015-2016年，萬達集團調整產(chǎn)業(yè)結構深入推行多元化，萬達商業(yè)負債率均為70%以上，而萬達集團文化產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)負債率在2015年達到了80%以上，負債規(guī)模在深入開展多元化的背景下顯得過高，同時在萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)為核心業(yè)務，其所需資金量非常大，籌資的渠道過度依賴銀行貸款的方式，使利息費用支出不斷增加，萬達集團的現(xiàn)金流有所下降，而且萬達集團面臨著巨額的償還本金的壓力。而萬達集團在深入開展多元化的背景下，所需的資金卻在不斷升高，企業(yè)的籌資壓力不斷上升。五、萬達多元化戰(zhàn)略下形成的財務風險的應對策略（一）優(yōu)化人才質量，提高決策科學性對于一個企業(yè)來講，人才是第一位的。萬達集團是個國際性的大集團，在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，涉及的業(yè)務有商業(yè)地產(chǎn)、電影制作、體育企業(yè)、私募、網(wǎng)絡小貸等多方面的業(yè)務。面對日益增長的業(yè)務，集團急需引進大量的人才，尤其是高級管理人才，同時留住合適的人才，這樣才能避免出現(xiàn)外行指導內行現(xiàn)象的發(fā)生，首先，改善集團人才培養(yǎng)與管理機制，為人才提供好的發(fā)展空間和優(yōu)質的平臺，最重要的是留住年輕的人才，為集團內部的發(fā)展提供活力。其次加強人才的引進，面對多元化經(jīng)營下的人才缺口，改變多元化業(yè)務盈利能力低下的問題，應從內部與外部同時入手，從內部來看，改善內部環(huán)境，為人才提供良好的平臺，提高對人才的吸引力，其次建立合理的股權激勵機制，從外部來看，充分利用國內外高校、獵頭公司的資源，挖掘對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的行業(yè)經(jīng)營豐富的經(jīng)理人，與集團內部多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相互配合，最后，提高集團招聘時對學歷的要求，提高集團整體的學歷水平，以優(yōu)質的人才質量提前識別財務風險，減少決策失誤，提高決策的科學性，避免盲目的擴張，營造競爭新優(yōu)勢。（二）拓寬籌資渠道，減輕償債壓力萬達集團實行相關多元化戰(zhàn)略，以商業(yè)地產(chǎn)為核心，文化、體育等模塊為輔助作用，為企業(yè)的多元化模式。房地產(chǎn)企業(yè)的特征一般為高負債的模式，現(xiàn)金流緊張。但是萬達集團推行多元化戰(zhàn)略一方面涉及的行業(yè)比較多，無疑需要大批的資金，這種情況還會持續(xù)很長一段時間。另一方面萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)為核心，在各地興建萬達廣場這種地產(chǎn)性質的投資也決定著每年在這方面必須投入大量的資金和資源，所以萬達集團需要大批的資金，要求有相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，應拓寬籌資渠道，改善萬達集團的籌資模式。從企業(yè)的外部來講，第一：應提高萬達集團公司債券在債券融資的比重，萬達集團旗下優(yōu)質公司眾多，萬達廣場聞名全國，發(fā)行債券在緩解籌資壓力的同時，可以實現(xiàn)商譽的折現(xiàn)，減少銀行借款的比例，也可以提高公司的知名度。第二:大力引進戰(zhàn)略投資者，引進戰(zhàn)略投資者有很多的優(yōu)勢，一方面，擴大籌資渠道，緩解進入新行業(yè)給公司帶來的籌資壓力，減少公司負債，另一方面，可以獲得專業(yè)性質的人才，擴大推行多元化的實力，比如，如果與京東、騰訊簽訂協(xié)議就可以獲取這兩個企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)、電商方面的經(jīng)驗，補足萬達集團在這兩個行業(yè)的短板，值得注意的一點是，如果要引進戰(zhàn)略投資者，萬達集團必須對控制權的外流有所限制，同時，對戰(zhàn)略投資者的基本情況進行調查，并預判會與戰(zhàn)略投資者產(chǎn)生的矛盾與沖突，做好預案。第三：提高股權融資的比例,萬達集團應保證控制權的情況下，提高股權籌資的比例，股權融資一方面沒有還本付息的壓力，可以增加公司的現(xiàn)金流，緩解資金和償債壓力，另一方面，以股權吸引另一個大型的公司，可以利用該公司在此行業(yè)內的資金、專業(yè)人才、信息、銷售渠道等，充分吸取經(jīng)驗，幫助萬達集團在該行業(yè)的業(yè)務快速推進，實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。從企業(yè)的內部來講，緩解籌資壓力，最重要的要營造一個統(tǒng)籌資金的平臺，一方面統(tǒng)籌萬達集團投資旗下各個板塊的資金，維護和保持好商業(yè)地產(chǎn)這個核心業(yè)務的市場占有率，推動多元化業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)資源最大化。另一方面，統(tǒng)籌各方面的資金，節(jié)約使用資金的成本，一定程度上達到無息貸款，獲取最大的收益。（三）完善內部的財務制度，優(yōu)化資源配置萬達集團財務部門應完善財務制度，首先加強風險預警與監(jiān)管機制以應對在實行多元化經(jīng)營模式形成的財務風險[11]，具體來講把具體的責任落實到每一個負責人身上，使管理者與基層員工同心同力，對風險作出快速反應，制定解決方案，把公司損失降到最小，其次，加強監(jiān)管機制，對集團內部和集團旗下的分公司進行監(jiān)管，確保公司的財務數(shù)據(jù)真實有效，使預警機制能夠發(fā)揮作用，更重要的是隨著萬達集團多元化的板塊不斷增多，分公司增多，可以根據(jù)各個板塊的實際情況，合理調節(jié)多元化業(yè)務板塊相應的資源分配，提高公司萬達集團各個板塊的盈利能力，實現(xiàn)多元化業(yè)務的發(fā)展。其次,財務部門制定緊急的預案，萬達集團不斷進入投資新的行業(yè)，無法在短時間內建立良好的人才、信息供應機制，資金的投入也無法得到充分的保障，最重要的是因為進入新的行業(yè)，對行業(yè)的敏感度并不是很強，缺乏對市場的敏感度，易造成虧損，所以管理者在實施多元化戰(zhàn)略之前必須對新行業(yè)做充分的調查，做好應急預案，預防可能出現(xiàn)的財務風險，在此基礎上，將集團的內部資源合理分配，推動集團整體發(fā)展，最大程度上減少決策失誤、信息不對稱給集團造成的不利影響。（四）改善營銷策略，營造競爭新優(yōu)勢萬達集團實現(xiàn)多元化的經(jīng)營模式造成的財務風險有很大一部分原因是多元化業(yè)務競爭力逐漸下降所影響的，萬達集團應有針對性的制定良好的方案，營造競爭新優(yōu)勢，具體來講為兩個方面，一方面，萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)為核心的業(yè)務板塊，以萬達廣場為典型代表，但隨著類似于萬達廣場的大型購物中心增多，萬達廣場應改變以往的營銷策略[5]，以提升服務質量為核心，首先學習其他企業(yè)的服務經(jīng)驗，成立專門的部門，處理與客戶的糾紛，提高客戶的滿意度，增強萬達廣場在老百姓心中的形象，以優(yōu)質服務營造新優(yōu)勢，提高萬達集團的市場占有率，另一方面,進行市場調研，了解產(chǎn)品銷售的主要人群，通過一系列措施提高客戶的認同感，有針對性的做出改進。對于萬達集團的多元化業(yè)務，實體業(yè)務占得比例較大，其中以萬千百貨、萬達電影為代表，營銷方式主要依賴實體店，但面對以京東、淘寶、唯品會為代表的電子商務的沖擊，實體店營銷已經(jīng)不占優(yōu)勢，應改變以往的策略，大力營造屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)的營銷平臺，與實體店營銷齊頭并進，這對萬千百貨、萬達電影的發(fā)展有重要意義，減少對其他公司互聯(lián)網(wǎng)平臺的依賴，降低成本，營造競爭新優(yōu)勢六、研究的總結和不足在當前的國內形勢下，走多元化道路已經(jīng)是大型集團持續(xù)經(jīng)營必不可少的一環(huán)，但是從萬達集團的多元化之路來看，企業(yè)的多元化之路面臨著市場、管理等多方面的問題，必將充滿著坎坷[10]，所需資金的加大和激烈的市場競爭必然造成財務風險的上升，典型的就是較高的財務杠桿、多元化業(yè)務所占用的資金在相當長時間內難以收回，主營的業(yè)務的核心競爭力下降，這些因素都會造成集團的財務風險的上升。本文以大連萬達集團為例，研究其多元化戰(zhàn)略下的造成籌資風險、人才短缺的問題，分析財務風險產(chǎn)生的原因，并提出幾條可行性的建議。首先，推行多元化戰(zhàn)略，必須儲備好優(yōu)質的人才，其次，提前做好規(guī)劃，解決資金不足方面的問題，在保證控制權的前提下，盡量選用股權投資；關注國家政策。除此外，本文的研究目標選取的為萬達集團，萬達集團的多元化戰(zhàn)略雖然起步比較早，多元化過程中的面臨的財務風險具有很強的代表性，但不可能代表所有的企業(yè)，而且沒有構建模型，推廣還待進一步的考察。

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