PMP項目管理概念精講課件

PMP項目管理概念精講項目管理 1課程目錄第一單元:I第二單元:項目管理基礎(chǔ)

項目整體管理

項目范圍管理

項目時間管理

項目成本管理

項目質(zhì)量管理

項目人力資源管理

項目溝通管理

項目風(fēng)險管理

項目采購管理I第三單元:I第四單元:I第五單元:I第六單元:I第七單元:I第八單元:I第九單元:I第十單元:P2第一單元：項目管理基礎(chǔ)項目管理 3提綱

1項目與項目管理

2階段與生命周期

3組織結(jié)構(gòu)與項目

4項目管理過程組

5項目干系人管理P41.1什么叫項目一家公司被收購

海外建設(shè)通訊站點研究院研發(fā)一種新型的藥物

中國當(dāng)局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人野生動物濕地保護(hù)區(qū)的建立

與朋友一起旅游

房屋裝修

請問哪些是項目？P51.2項目管理的發(fā)展歷程1900年代早期，HenryGantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT.CPM.ADM、PDM1950年代，單點責(zé)任概念1960, NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963, 美國空軍和北極星導(dǎo)彈項目開發(fā)出EVM技術(shù)1964, NASA提出配置管理1969, 美國項目管理協(xié)會成立1984, 第一屆PMP考試在美國舉行2000, 第一屆PMP考試在中國舉行PMP己經(jīng)超過19.8萬人，160多個國家和地區(qū)P61.3什么是項目？?為提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時性努力Aprojectisatemporary

endeavorundertakentocreate

auniqueproduct,service,or

resultP71.4項目的四大特征

臨時性temporary

獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果

uniqueproduct,services,or

results

漸進(jìn)明細(xì)（逐步完善）

progressivelyelaboration目標(biāo)ObjectiveP81?5項目與日常運作projectvs.operation喇 每個組織都為實現(xiàn)某些目標(biāo)而從事某種工作： 項目的目標(biāo)是實現(xiàn)其目標(biāo)，然后結(jié)束項目

日常運作的目標(biāo)一般是為了維持運營

共同點：

由人來實施

受制于有限的資源

需要計劃，執(zhí)行和控制運作 項目?重復(fù)進(jìn)行(repetitive)，持續(xù)不斷(ongoing)?確定一組新目標(biāo)，繼續(xù)P91.6項目的三種制約與三種目標(biāo)Schedule)風(fēng)險 Objective,requirements)P101.7什么是成功的項目？項目成功的定義-三要素

按時完成

預(yù)算內(nèi) I 質(zhì)量符合預(yù)期要求：

功能

性能

期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則

“成本-時限-質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實的期

望

在整個項目期間進(jìn)行期望管理

在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時交付承諾成果P111.8什么是項目管理？把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項活動中,以達(dá)到項目的要求

Knowledge,skills,toolsandtechniques項目管理是對變化的管理項目管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)項目管理是一門學(xué)科、專業(yè)、職業(yè)項目管理是一種理念、一種方法P121.9項目管理的過去與現(xiàn)在傳統(tǒng)項目管理

，進(jìn)度，成本現(xiàn)代項目管理

復(fù)雜，高風(fēng)險，多變化強調(diào)執(zhí)行 信息時代的特點提高生產(chǎn)率 獨特的、暫時的工作重視組織和控制

利用職權(quán)來完成工作P131JO國內(nèi)實際項目管理中的重大挑戰(zhàn)組織對項目的重視程度

組織結(jié)構(gòu)

項目經(jīng)理的授權(quán)（人力、金錢……）

責(zé)、權(quán)、利的平衡

實施與控制

工作績效的評估

溝通、溝通、溝通P141.11項目經(jīng)理

負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人 ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現(xiàn)的目標(biāo)平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求 Balancingthecompetingdemands

使技術(shù)規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望P151.12項目管理所需的技能

硬技巧 軟技巧（人員管理）選擇、計劃、跟蹤、控制 領(lǐng)導(dǎo)、管理WBS、CPM、EVM團(tuán)隊建設(shè)、沖突解決報告 激勵、協(xié)商溝通、傾聽P161J3子項目Subproject

I項目常被分為若干個較易管理的組成部分或自項目

子項身常發(fā)包給外部單位或?qū)嵤┙M織內(nèi)部的其他職能單位 內(nèi)部：projectteam

夕卜部：subcontractor

以一個單獨階段或項目過程為基礎(chǔ)，如：

根據(jù)項目過程分：項目生命周期的一個階段

人員技能分：工種（管道、電氣、土建）

技術(shù)內(nèi)容分：軟件（編碼、測試）

1單個子項目一般被視為項目，并按項目進(jìn)行管理

?非常大的項目，子項目可以由更小的子項目組成P172J項目階段與項目生命周期將每一個項目劃分為若干個階段(phases),以便提高管理控制，并提供與該項目實施組織的日常運作之間的聯(lián)系這些階段合在一起稱為項目生命周期

項目的生命周期用于定義一個項目的開始和結(jié)束

許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有項目使用P182.2項目生命周期的關(guān)鍵概念I(lǐng) 從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術(shù)交接I項目階段是以一個或多個可交付成果的完成為標(biāo)志的

可交付成果是某種有形的、可測量的和/或可驗證的工作成果，如：可 行性研究，詳細(xì)設(shè)計

項目階段的結(jié)束以審查：

關(guān)鍵可交付成果

迄今為止的項目實施情況，作為標(biāo)志

目的：

確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進(jìn)入下一階段

以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差

概念、開發(fā)、實施和終止是常見的項目生命周期P192.3建筑項目典型生命周期模型安裝實質(zhì)性完成 投運主要合同發(fā)包項目立項決策go/nogo階段1階段2階段3階段4可行性計劃編制和設(shè)計建造移交和正式運行?最后測試?項目描述?方案設(shè)計?建造?移交?可行性研究?費用和進(jìn)度?土建工程?可交付成果?策略設(shè)計?合同條款和條件P202.4典型項目生命周期圖P212.5產(chǎn)品生命周期

通常為六個階段

8項目前階段（項目孵化階段） 項目階段運行階段維護(hù)階段擴(kuò)展階段收尾階段!第二階段是項目生命周期P223.1組織結(jié)構(gòu)與項目管理組織結(jié)構(gòu)矩陣型\職能型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型項目特征項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項項目經(jīng)理項目經(jīng)理者目經(jīng)理項目經(jīng)理的角半職半職全職全職全職色項目管理行政半職半職半職全職全職人員P233.2職能型組織的優(yōu)缺點

優(yōu)點 缺點

簡單 項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力對專家更易于管理，管理更具靈沒有明確的責(zé)任人活性 客戶可能找不到專門的聯(lián)絡(luò)點?只向一個上司匯報

項目人員有“家“——他們在部門里工作，部門給予相應(yīng)的技術(shù)當(dāng)項目范圍需要從一個部門轉(zhuǎn)移至另一部門時，整體管理不太容易支持 首先做部門工作員工可以不斷得到提高P243.3項目型組織的優(yōu)缺點

優(yōu)點 缺點項目經(jīng)理擁有全權(quán)

項目擁有所有必須的資源

所有項目成員直接向項目經(jīng)理匯項目結(jié)束時“無家可歸”

公司資源利用率不佳

比平常占用更多的資源與設(shè)備報 決策時項目導(dǎo)向因素更甚于技術(shù)更有效的溝通 可行性有利于快速決策容易被激勵，對項目忠誠，有責(zé)任心P253.4矩陣型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點非常清楚的項目目標(biāo)，責(zé)任點單一缺點比職能型或項L!型更難于理解

,員工也不愿意在一個項目中工改進(jìn)的資源控制最有效地利用公司資源；幾個項目可以共享稀缺.拒能普辟矢露金瀛至專家依然保留在職能部雕部口給還多支持之更好的協(xié)調(diào)；集思廣益,侶怙丁附伏I可物信息流物通〔指跨部門的水平（項目信息）與穿越組織的垂宣（技來信息）溝通］職能經(jīng)理不可能為了項目放棄最好的資源；同時育多個現(xiàn)目實施時，分享稀缺資源會導(dǎo)致部門間山現(xiàn)IT原當(dāng)問題涉及的人比較多時，會延長決策時間雙重責(zé)權(quán)、權(quán)力平衡及遜色的溝通體系會帶來困猶

高，

過程在西

完好能實P264J單個項目管理過程

如何實現(xiàn)項目管理？ 通過“過程”processes實現(xiàn)

大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程項目管理知識提供的是goodpractice

應(yīng)用這些過程能大大提高項目成功的機會項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊的責(zé)任

確定哪些過程適用于具體給定的項目

各個過程適用于該項目的嚴(yán)格程度剪裁tailoringP274.2項目管理五大過程組

啟動：定義和授權(quán)項目或階段

?計劃：定義與細(xì)化目標(biāo)，并為實現(xiàn)項目的目標(biāo)和范圍而計 劃必要的行動路線

執(zhí)行：集合人力與其它資源，實施項目管理計劃

控制：定期測量與監(jiān)視進(jìn)程，識別有否偏離計劃之處，必 要時采取糾正措施，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)

收尾：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并井井有條地結(jié)束項 目或項目階段P284.3過程的交互作用原1尚/號坐*過塞淚普貴通過其輸入和輸出相關(guān)聯(lián)，一個過程的輸出輸入：作為行動依據(jù)的文件或可記載成文的事項工具與技術(shù)：作用于輸入以產(chǎn)生輸出的機制輸出：作為過程結(jié)果的文件或可記載成文的事項P294.4項目啟動過程組的工作 制定項目章程

.制定項目初步范圍說明書P304.5項目計劃過程組的工作

制定項目管理計劃 質(zhì)量規(guī)劃 范圍規(guī)劃 人力資源規(guī)劃范圍定義 溝通規(guī)劃制定工作分解結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理規(guī)劃活動定義 風(fēng)險識別活動排序 定性風(fēng)險分析活動資源估算 定量風(fēng)險分析活動持續(xù)時間估算風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃制定進(jìn)度表 采購規(guī)劃費用估算 發(fā)包規(guī)劃費用預(yù)算P314.6項目執(zhí)行過程組的工作指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行

實施質(zhì)量保證

項目團(tuán)隊組建

項目團(tuán)隊建設(shè)

信息發(fā)布

詢價

賣方選擇P324.7項目控制過程組的工作?監(jiān)控項目工作

整體變更控制

范圍核實范圍控制

進(jìn)度控制

費用控制

實施質(zhì)量控制

項目團(tuán)隊管理

績效報告

利害關(guān)系者管理

風(fēng)險監(jiān)控

合同管理P334.8項目收尾過程組的工作項目收尾

合同收尾P344.9五大過程組的關(guān)系圖監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程啟動各過程行各過程P355J項目干系人Stakeholder積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織他們會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響項目管理需要

識別項目干系人

確定各項目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用對其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦？P365.2每個項目都包含的項目干系人?主要的項目干系人（每個項目都包含）項目經(jīng)理

客戶

項目實施組織項目管理團(tuán)隊

項目團(tuán)隊成員

項目發(fā)起人、出資方

施加影響者

PMOP375.3項目經(jīng)理與交流溝通交流溝通有許多方面

書面和口頭的，傾聽和講解

內(nèi)部（項目范圍內(nèi)）和外部（對顧客、媒體、大眾等）

正式（報告、簡報等）和非正式（備忘錄、專題會談等）

垂直（組織內(nèi)上下級之間）和水平（同事之間或合作單位之間）項目經(jīng)理5個不同方向的交流溝通關(guān)系

對高層管理人員

對項目團(tuán)隊

對職能部門經(jīng)理

對同事團(tuán)體

對客戶、供應(yīng)商、政府、媒體、公眾P385.4談判與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議

協(xié)議可通過直接談判，或在外界協(xié)助下談判1 調(diào)解(mediation)和仲裁(arbitration)是兩種借助外界的談判形勢 在典型項目中，團(tuán)隊成員可能參與的談判有：

范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo)

范圍、成本和進(jìn)度變更

合同條款和條件

任務(wù)分工

資源P39單元練習(xí)

1.美國印第安人事務(wù)局外包給你們公司一個合同，以修復(fù) 納瓦霍保護(hù)區(qū)的小學(xué)。一個叫“印第安人優(yōu)先”的合同條 款要求你在保護(hù)區(qū)內(nèi)雇用“土生土長的”勞工與分包商。 這是以下哪一個限制條件的實例？a.社會

b.經(jīng)濟(jì)

c.環(huán)境

&法律P40第二單元:項目綜合管理項目管理 41項目整體管理

定義：

二識別、定義、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組中的各個過程以及 項目管理活動

在各個相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍

在項目管理中發(fā)揮明顯的重要作用

Eg：應(yīng)急計劃的成本估算二成本管理+時間管理+風(fēng)險管理

基本任務(wù)：

按照實施組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項目目標(biāo)

將項目管理過程組中需要的各個過程有效綜合P42項目整體管理過程項目整體管理監(jiān)視和控制定項目章程制定項目初步制定項目指導(dǎo)與管理制項目啟正式批準(zhǔn)動，計劃、執(zhí)行和結(jié)項目或項范圍說明書束過程，目階段概括說明實現(xiàn)范圍項目范圍管理計劃說明書中定義的項目要求項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作1整體變更控制項目收尾P431.1制定項目章程工具與技術(shù)成果一依據(jù)1.合同（如果適用）1.項目選擇方法1.合同項目章程2.項目工作說明書2.項目管理方法論3.事業(yè)環(huán)境因素3.項目管理信息系統(tǒng)4,組織過程資產(chǎn)4.專家判斷P441.1?1項目章程用途：正式批準(zhǔn)項目，博權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源，建立項目與組織日常工作乙間的藤系Q

簽發(fā)人：項目發(fā)起人；組織中項目之外的相應(yīng)層級的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容：

為滿足顧客，贊助人及其他利害關(guān)系者期望而提出的要求;經(jīng)營需要、高層項目說明或本項目對應(yīng)的產(chǎn)品要求；項目目的或上項目的理由；委派的項目經(jīng)理與權(quán)限級別；

總體里程碑進(jìn)度表；

利害關(guān)系者影響；

職能組織及其參與；組織、環(huán)境與外部假設(shè)；

組織，環(huán)境與外部制約因素；

說明項目合理性的經(jīng)營實例，包括投資收益率；總體預(yù)算。P451.1?2制作項目章程

完成一個項目章程

項目內(nèi)容自定義，例如：一次旅游、一次裝修等P46事業(yè)環(huán)境因素存在于項目周圍并對項目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因素與制度

內(nèi)容：

組織或公司的文化與組成結(jié)構(gòu)

政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如規(guī)章制度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與工藝標(biāo)準(zhǔn)）

基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和生產(chǎn)設(shè)備）

現(xiàn)有的人力資源（如技能、專業(yè)與知識，例如設(shè)計、開發(fā)、法律、合同發(fā)包與采購） 人事管理（如雇用與解雇指導(dǎo)方針、員工業(yè)績評價與培訓(xùn)記錄）

公司工作核準(zhǔn)制度

市場情況

利害關(guān)系者風(fēng)險承受力

商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如費用估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險研究信息與風(fēng)險數(shù)據(jù)庫）震爵翳粼疆盟融髓飄舞黑髓部、配置管理系統(tǒng)、信息P47組織過程資產(chǎn)（上）含義:

任何一種以及所有參與項目的組織所有的正式或非正式的方針、程序、計劃和原則, 也包括組織從以前項目中吸取的教訓(xùn)和知識

內(nèi)容（上）——組織進(jìn)行工作的過程與程序:

組織標(biāo)準(zhǔn)過程，如標(biāo)準(zhǔn)、方針（安全健康方針、項目管理方針）,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品與項目 生自期，以及質(zhì)量方針與程序（過程審計、目標(biāo)改進(jìn)、核對表,

以及組織內(nèi)部使用 的標(biāo)準(zhǔn)過程定義）

標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)原則、工作指令、建議評價標(biāo)準(zhǔn)與實施效果評價準(zhǔn)則

模板（如風(fēng)險模版、工作分解結(jié)構(gòu)模板與項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖模版）

根據(jù)項目的具體需要修改組織標(biāo)準(zhǔn)過程的指導(dǎo)原則與準(zhǔn)則

組織溝通要求（如可用溝通技術(shù)與媒介、記錄保留，安全要求）

收尾指導(dǎo)原則或要求（如項目審計、評價、產(chǎn)品確認(rèn)，驗收標(biāo)準(zhǔn)）

財務(wù)控制程序（如時間報告、必要的開支與支付審查、會計編碼，驗收標(biāo)準(zhǔn)） 確定問題與缺陷控制、問題與缺陷識別和解決，以及行動追蹤的問題與缺陷管理程 序；P48組織過程資產(chǎn)（下）

變更趨制程序，包括修改公司正式標(biāo)準(zhǔn)、方針、計劃與程序，或者任何項目文件,以及批準(zhǔn)與確認(rèn)任何變更時應(yīng)遵循的步驟風(fēng)險控制程序，包括風(fēng)險類型、概率的確定與后果及其矩陣批準(zhǔn)與簽發(fā)工作授權(quán)的程序內(nèi)容（下）——組織整體信息存儲檢索知識庫： 過程測量數(shù)據(jù)庫，用于搜集與提供過程與產(chǎn)品實測數(shù)據(jù)項目檔案（如范圍、費用、進(jìn)度，質(zhì)量基準(zhǔn)、實施效果測量基準(zhǔn)、項目日歷、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、風(fēng)險登記冊、計劃的應(yīng)對行動，確定的風(fēng)險后果）項目選擇決策磨果與績效的信息，以及風(fēng)險管理努力的信息）歷史信息與廢修經(jīng)驗知存庫（期項目記錄與3件，里目收房資料與文件記錄，以前理要與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷狀態(tài)，控制信息，問題與缺陷解決和行動配置管理知識庫，包括公司所有正式標(biāo)準(zhǔn)、方針、程序和任何項目文件的各種版本與基準(zhǔn)財務(wù)數(shù)據(jù)庫，包括如工時、費用、預(yù)算以及項目費用超支等信息P49制約因素constraint定義：

適用于項目，因而影響其績效的某項限制

舉例：

實現(xiàn)規(guī)定的預(yù)算-影響項目團(tuán)隊在范圍、人員配備、進(jìn)度方面的選擇 合同條款-如果項目根據(jù)合同實施

要求項目在社會、經(jīng)濟(jì)與環(huán)保上具有可持續(xù)性（范圍、進(jìn)度、人員配備） 組織結(jié)構(gòu)

組織方針和程序：實施組織、客戶組織

制約因素的特點：

限制團(tuán)隊作計劃時的選擇

通常事先已知

將不會發(fā)生改變

不是逐步完善的P50假設(shè)assumption 定義：

假設(shè)是指就規(guī)劃之目的而言，被視作正確、真實、或肯定的因素 影響項目規(guī)劃所有方面，是項目逐步完善的組成部分

n 假設(shè)對于規(guī)劃而言很重要，因為：

它允許項目團(tuán)隊將其作為參考或基線

它是以當(dāng)時所能得到的最準(zhǔn)確信息為基礎(chǔ)的

對已經(jīng)認(rèn)可的信息達(dá)成了團(tuán)隊的共識

使項目團(tuán)隊免于不斷地分析相同的信息

被記載下來作為決策制定的參考

假設(shè)的特點：

關(guān)鍵詞*就規(guī)劃之目的2正確、真實、肯定

可逐步完善；可以作為風(fēng)險識別的一項投入

應(yīng)該形成文件以支持決策制定

具有時限因素

以當(dāng)時所能得到的最準(zhǔn)確信息為基礎(chǔ)P511.1?3項目選擇方法

收益衡量法

對比法

打分模型：如加權(quán)評分表

收益貢獻(xiàn)

經(jīng)濟(jì)模型

回收期、投資報酬率、收益成本比率、貼現(xiàn)現(xiàn)金流 數(shù)學(xué)模型（約束優(yōu)化法）

線性；非線性；動態(tài)；整數(shù)；多目標(biāo)編程算法P521.1?4專家判斷

可將專家判斷和專門知識用于任何技術(shù)和管理細(xì)節(jié)

任何具有專門知識或培訓(xùn)的集體和個人可提供專家知識

組織內(nèi)部其他單位,咨詢顧問、包括客戶和發(fā)起人在內(nèi)的項目干系人、專 業(yè)技術(shù)協(xié)會

德爾菲法：專家就某一主題達(dá)成一致意見的方法

使用問卷征求意見，收集匿名專家意見，將意見反饋回專家，再次征求專 家意見

優(yōu)點：無偏見、更真實：可獲得專家獨特意見：避免個人因素對結(jié)果產(chǎn)生 不當(dāng)影響

缺點：歷時長、缺乏爭論P531.2制定項目初步范圍說明書成果一依據(jù)工具與技術(shù)1.項目章程1.項目管理方法論1.項目初步范圍說明書2.項目工作說明書2.項目管理信息系統(tǒng)3.事業(yè)環(huán)境因素 3.專家判斷4,組織過程資產(chǎn)P54項目范圍說明書（初步）目的:

登記項目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征與邊界,以及驗收與范圍控制的方法內(nèi)容：

項目與產(chǎn)品的目標(biāo)

產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性

產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)

項目邊界項目要求與可交付成果

項目制約因素

項目假設(shè)

項目的初步組織

初步識別的風(fēng)險

進(jìn)度里程碑

初步工作分解結(jié)構(gòu)

量級費用估算

項目配置管理要求

審批要求P551.3制定項目管理計劃依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目初步范圍說明書1.項目管理方法論1.項目管理計劃2.項目管理過程2.項目管理信息系統(tǒng)3.事業(yè)環(huán)境因素3.專家判斷4,組織過程資產(chǎn)P56項目管理計劃目的： 確定執(zhí)行、監(jiān)視、控制和結(jié)束項目的方式和方法，記錄規(guī)劃過程組的各個規(guī)劃子過 程的全部成果

內(nèi)容：

項目管理團(tuán)隊選擇的各個項目管理過程

每一選定過程的實施水平

對實施這些過程時使用的工具與技術(shù)所作的說明

得管段貴辱矍昌晶仁瑞需貴過程的方式和方法，包括過程之間的依賴關(guān)系和相互作 為1r實現(xiàn)項目目標(biāo)請執(zhí)行工作的方式、方法

監(jiān)控變更的方式、方法

實施配置管理的方式、方法

使用實施效果測量基準(zhǔn)并使之保持完整的方式、方法

利害關(guān)系者之間的溝通需要與技術(shù)

選定的項目生命期和多階段項目的項目階段

高管加快待解決問題和未定決策，對內(nèi)容、范圍、時間的審查P571.3?1項目管理計劃其他組件一子計劃項目范圍管理計劃里程碑清單進(jìn)度管理計劃資源日歷費用管理計劃進(jìn)度基準(zhǔn)質(zhì)量管理計劃費用基準(zhǔn)過程改進(jìn)計劃質(zhì)量基準(zhǔn)人員配備管理計劃風(fēng)險登記冊溝通管理計劃

風(fēng)險管理計劃

采購管理計劃P581.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目管理計劃1.項目管理方法論1.可交付成果2.批準(zhǔn)的糾正措施2.項目管理信息系統(tǒng)2,請求的變更3.批準(zhǔn)的預(yù)防措施4.批準(zhǔn)的變更請求5.批準(zhǔn)的缺陷補救6,確認(rèn)的缺陷補救7.行政收尾程序P59工作授權(quán)系統(tǒng)

計劃實施的工具之一

工作授權(quán)系統(tǒng)workauthorizationsystem 確保工作按規(guī)定時間與順序進(jìn)行是一套項目工作正式審批程序 以書面授權(quán)方式開始具體的一項活動或工作

其設(shè)計應(yīng)當(dāng)在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權(quán)衡可以防止鍍金P601.5監(jiān)控項目工作依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目管理計劃1.項目管理方法論1.推薦的糾正措施2,工作績效信息2.項目管理信息系統(tǒng)2.推薦的預(yù)防措施3.否決的變更請求3.掙值技術(shù)3.預(yù)測4.專家判斷4.推薦的缺陷補救5.請求的變更P61監(jiān)控項目工作過程的關(guān)注點 對照項目管理計劃比較實際項目績效I 評價項目績效，判斷是否需要采取預(yù)防或糾正措施，必要時推薦行動方案I分析，跟蹤并監(jiān)視項目風(fēng)險，確保及時識別風(fēng)險，報告其狀態(tài)，執(zhí)行相 應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃

I建立有關(guān)項目產(chǎn)品及其相關(guān)文件的準(zhǔn)確，及時的信息庫，并保持到項目 完成為狀態(tài)報告、績效測量和預(yù)測提供信息支持為更新當(dāng)前的成本和進(jìn)度信息提供預(yù)測在實施批準(zhǔn)的變更時進(jìn)行檢測P62工作績效信息說明： 籍常居套靠彎舂置石儒座空￥工作而進(jìn)行的項目活動工作狀態(tài)的信息和數(shù)內(nèi)容：

囑表明進(jìn)度績效的狀態(tài)信息

已經(jīng)完成與尚未完成的可交付成果

己經(jīng)開始與已經(jīng)完成的計劃活動

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)滿足的程度

批準(zhǔn)與已經(jīng)開銷的非喲噢能夠?qū)ν瓿杉航?jīng)開始的計劃活動的估算

執(zhí)行過程中的計劃活動實際完成百分比

吸取并已記錄且轉(zhuǎn)入所得經(jīng)驗知識庫的內(nèi)容資源利用的細(xì)節(jié)P631.6整體變更控制依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目管理計劃1.項目管理方法論1.批準(zhǔn)的變更請求2,請求的變更2.項目管理信息系統(tǒng)2.否決的變更請求3.工作績效信息3.專家判斷3.項目管理計劃（更新）4.推薦的預(yù)防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷補救7.可交付成果P641.6?1整體變更控制的工作

確認(rèn)是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā)生

對造成整體變更控制的因素施加影響，以保證只實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更 對請求的變更進(jìn)行審查和批準(zhǔn)

規(guī)范變更申請流程，在發(fā)生變更時管理批準(zhǔn)的變更

1俅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項目光昂點鹿會中，以維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并第護(hù)項目產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的配置與計瑞艾律

審查與批準(zhǔn)所有推薦的糾正與預(yù)防措施得到批準(zhǔn)的變更應(yīng)反映到基準(zhǔn)之中P651.6?2請求的變更

項目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領(lǐng)域 擴(kuò)大或縮小項目范圍

修改方針或程序

修改項目成本或預(yù)算

修改項目進(jìn)度表

變更的類型

直接/間接

內(nèi)部/外部

B可選擇的/法律（合同）強制的P661.6?3變更控制委員會 變更控制委員會（CCB）：正式成立的一個項目干系人組織，負(fù)責(zé)審議、評價、 批準(zhǔn)、推遲或否決項目基準(zhǔn)的變更，也稱ERB（工程審查委員會）、TRB（技 術(shù)審查委員會）、TAB（技術(shù)評估委員會）

所有決議和建議都記錄在案

配置控制與變更控制程序明確規(guī)定其角色與責(zé)任

得到項目發(fā)起人、客戶及項目干系人認(rèn)可

，大組織設(shè)立多層次CCB結(jié)構(gòu)，分清各CCB責(zé)任

一 CCB的3個核心： 根據(jù)合同進(jìn)行的項目，某些變更需得到客戶批準(zhǔn) 文字工作、審批層次、跟蹤系統(tǒng)

緊急—自動程序P671.7項目收尾依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目管理計劃1.項目管理方法論1.行政收尾程序2.合同文件2.項目管理信息系統(tǒng)2.合同收尾程序3.事業(yè)環(huán)境因素3.專家判斷3.最終產(chǎn)品服務(wù)成果4,組織過程資產(chǎn)4.組織過程資產(chǎn)（更新）5.工作績效信息

6.可交付成果P681.7?1行政收尾程序

詳細(xì)規(guī)定項目團(tuán)隊與參與執(zhí)行項目行政收尾的其他項目干 系人的所有活動、相互作用、相關(guān)的角色與責(zé)任

1制定和建立將項目產(chǎn)品或服務(wù)移交生產(chǎn)或運營的程序 1收集項目記錄、分析項目成敗、收集經(jīng)驗教訓(xùn)、項目信息 存檔

解散項目成員P691.7?2合同收尾程序了解項目所有的合同協(xié)議

定義項目正式行政收尾的有關(guān)活動

設(shè)計產(chǎn)品核實與行政收尾

產(chǎn)品核實：所有工作均正確滿意地完成

:行政收尾：更新合同記錄以反映最終結(jié)果，將該信息存檔以供將來使用合同條款條件對合同收尾做了具體規(guī)定則必須成為本程序一部分合同提前終止時合同收尾特例

是采購知識領(lǐng)域合同收尾的輸入P70單元練習(xí)

1.在選擇最適合的項目組織形式時，要采取的第1步驟是 a.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,并讓它來決定項目的組織 結(jié)構(gòu)

b.制定一份初始的項目計劃，并確定負(fù)責(zé)每一項任務(wù)的職 能部門

c.參加高級管理層制定的項目章程

應(yīng)制定項目進(jìn)度計劃，包括自上而下的流程圖，并確定執(zhí) 行每一項任務(wù)的職能部門P71第二單兀2項目范」項目管理 72項目范圍管理定義：

確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過 程

項目范Eh

為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而需要完成的工作

是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、相應(yīng)的WBS、WBS詞典為衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品范圍：

產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能

是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)

范圍基準(zhǔn)(ScopeBaseline)包括：

經(jīng)批準(zhǔn)的詳細(xì)項目范圍說明書

相應(yīng)的WBS

WBS詞典P73項目范圍管理過程項目范圍管理收集需求項目需求管理計劃范圍定義制作WBS驗收的可交付成果項目范圍說明書（更新）請求的變更WBS（更新）需求文件項目范圍說明書推薦的糾正措施WBS詞典（更新）需求跟蹤矩陣核實范圍范圍基準(zhǔn)（更新）WBS項目管理計劃（更新）WBS詞典控制范圍范圍差異P742.1收集需求輸入工具與技術(shù)輸出1.項目章程1.訪談1.需求文件2.干系人登記冊2.焦點小組會議2.需求管理計劃3.引導(dǎo)式研討會3.需求跟蹤矩陣4.群體創(chuàng)新技術(shù)（頭腦

風(fēng)暴等）：

5.群體決策技術(shù)

6.問卷調(diào)查：

7.觀察

8.原型法P75需求文件用途：

描述各種單一需求將如何滿足與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求

內(nèi)容：

業(yè)務(wù)需求或需抓住的機遇，描述當(dāng)前局面的不足以及啟動項目的 ?可跟蹤的業(yè)務(wù)目標(biāo)和項目目標(biāo)：

，，功能要求，描述業(yè)務(wù)流程、信息以及與產(chǎn)品的內(nèi)在聯(lián)系口可采用適 當(dāng)?shù)姆绞剑鐚懗晌谋臼叫枨笄鍐位蛑谱鞒瞿Ｐ?，也可以同時采用 這兩種方法：

，『非功能性要求，如服務(wù)水平、績效、安全、防護(hù)、合規(guī)性、保障能 力、保留/清除等；

n ,『質(zhì)量要求：

，『驗收標(biāo)準(zhǔn)：

r二，，體現(xiàn)組織指導(dǎo)原則的業(yè)務(wù)規(guī)則；

，，對組織其他領(lǐng)域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術(shù)團(tuán)隊； ，『對執(zhí)行組織內(nèi)部或外部團(tuán)體的影響；

，『對支持和培訓(xùn)的需求；

”與需求有關(guān)的假設(shè)條件和制約因素。 來源——收集需求

要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)海需求管理計劃用途：

描述在整個項目生命周期內(nèi)如何分析、記錄和管理需求。內(nèi)容：

如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動：

，，配置管理活動，例如，如何啟動產(chǎn)品、服務(wù)或成果的變更，如何分析其影響，如何進(jìn)行跟蹤和匯報，以及誰有權(quán)批準(zhǔn)變更：- ，『需求排序過程；

n一 ，『產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由；，，需求跟蹤結(jié)構(gòu)，即：哪些需求屬性將列入跟蹤矩陣，并可在其他哪?些項目文件中追蹤到這些需求。來源一收集需求要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P772.2定義范圍工具與技術(shù)成果一依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)1.產(chǎn)品分析1.項目范圍說明書2.項目章程2,其它方案識別2,請求的變更3.需求文件3.專家判斷3.項目范圍管理計劃（新）4.引導(dǎo)式討論會P78產(chǎn)品分析

.泵1

-產(chǎn)品分解 系統(tǒng)分析 一項目目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒鸵蟮囊粋€或多括:系統(tǒng)工程功能分析價值工程（VE）/價值分析：Value=Function/CostP79項目范圍說明書（上）目的：

詳細(xì)說明項目的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作

是所有利害關(guān)系者對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標(biāo)

是項目團(tuán)隊能夠?qū)嵤└敿?xì)的規(guī)劃，在執(zhí)行過程中指導(dǎo)項目團(tuán)隊的工作

構(gòu)成了評價變更請求或增加的工作是否超出了項目邊界的基準(zhǔn)

內(nèi)容（上）：

項目目標(biāo)：可測量的項目成功標(biāo)準(zhǔn)。項目可能有各種運營方式、費用、進(jìn)度、技術(shù) 和質(zhì)量目標(biāo)。項目目標(biāo)可能還包括費用、進(jìn)度和質(zhì)量指標(biāo)

產(chǎn)品范圍說明書：說明了項目應(yīng)創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征口產(chǎn)品特征在早期 不夠詳細(xì)，以后階段隨產(chǎn)品特征逐步明確，產(chǎn)品范圍說明書也逐步詳細(xì)P80項目范圍說明書（下）內(nèi)容（下）：

項目要求說明書：說明項目可交付成果為滿足合同、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)定說明書或其他 正式強制性文件的要求，而必須滿足的條件或具備的能力口對利害關(guān)系著的所有需 要、需求、期望的分析結(jié)果，要按照輕重緩急和重要性大小反映在這里

項目邊界：明確哪些事項屬于項目的內(nèi)容，易誤解的內(nèi)容哪些不包括在項目內(nèi) 項目可交付成果：包括由項目產(chǎn)品，服務(wù)或成果組成的結(jié)果，也包括附帶結(jié)果，如 項目管理報告和文件

產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則：確定了驗收已完成產(chǎn)品的過程和原則

項目制約因素：列出并說明同項目范圍有關(guān)并限制項目團(tuán)隊選擇的具體項目制約因 集

項目假設(shè)：列出并說明同項目范圍有關(guān)的具體項目假設(shè)，以及其在不成立時可能造 成的潛在后果P8123創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)輸入工具與技術(shù)輸出1.組織過程資產(chǎn)1.工作分解結(jié)構(gòu)模版1.工作分解結(jié)構(gòu)2.項目范圍說明書2.分解2.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表3.需求文件3.范圍基準(zhǔn)4.項目文件（更新）P82WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成果的對項目工作的層次化分解WBS有機地組織和定義了項目的整個范圍

WBS將項目工作分解成較小的、更易于管理的多項工作

WBS每下降一層代表對項目工作更詳細(xì)的定義

WBS反映當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作

WBS的各個組成部分有助于項目干系人理解項目的可交付成果許多組織有標(biāo)準(zhǔn)的WBS分解模版P83基礎(chǔ)——工作包

工作包-workpackage工作細(xì)木定義：WBS最底層的可交付成果或項目工作成分能夠?qū)ぷ靼M(jìn)行：進(jìn)度安排成本估算監(jiān)視和控制i工作包下面是進(jìn)度活動(scheduleactivity)和進(jìn)度里程碑(schedulemilestone)P84WBS類型與制作WBS類型：

按組成部分、按功能用途、

按項目生命周期、按地理區(qū)域……

WBS表示方法：

樹狀結(jié)構(gòu)，列表式

WBS用途：

WBS被用于確定所需資源，確定責(zé)任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間分解的幾個問題（80小時原則）

分解過粗有什么問題

能夠估計每個工作包所需的時間、資源和成本？能夠發(fā)現(xiàn)各個工作，任務(wù)之間的相關(guān)關(guān)系？能交給具體人去負(fù)責(zé)？分解過細(xì)有什么問題P85WBS詞典 一 一3作WBS過程中產(chǎn)生并與WBS配合使用的文件定義：內(nèi)容：

簡明的范圍定義

工作說明

可交付成果是什么

具體活動清單

里程碑清單

開始與完成口期

需要哪些資源

費用多少

合同信息P862.4核實范圍依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目管理計劃1.檢查1.驗收的可交付成果2.需求文件2,請求的變更3.需求跟蹤矩陣3.項目文檔（更新）4,已確認(rèn)的可交付成果P87核實范圍的說明

審查可交付成果，以保證每一個都令人滿意地完成 每個階段都作若項目提前終止，則應(yīng)記載項目完成的水平和程度I 范圍核實關(guān)心的是對可交付成果的驗收；質(zhì)量控制關(guān)心的是滿足可交付 成果的質(zhì)量要求質(zhì)量控制一般限于范圍核實進(jìn)行，但兩者也可同時進(jìn)行P88檢查inspection 一判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)的各項活動測量measuring測當(dāng)僉examining核實verifying可在任何層面上進(jìn)行檢查單項活動的結(jié)果檢查項目的最終產(chǎn)品其他名稱（某些應(yīng)用領(lǐng)域，較窄較具體的含義）評審review產(chǎn)品評審productreview審計audit走查walkthroughP892.5控制范圍輸出一輸入1.項目管理計劃

2,工作績效信息

3.需求文件

4,需求跟蹤矩陣

5.組織過程資產(chǎn)P90范圍變更控制內(nèi)容I范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/間接；外部/內(nèi) 部；法律規(guī)定/可選的必須是正式的范圍變更原因外部事件（政府條例變更）

產(chǎn)品范圍定義時的錯誤或疏漏

項目范圍定義時的錯誤或疏漏增值變更

應(yīng)對風(fēng)險的變更P91單元練習(xí)

1.范圍核實：

a.提高成本與進(jìn)度的精確度，特別是在使用到革新技術(shù)的 項目中

b.是在把項目提交給客戶之前所實施的最后一項活動 c.記錄項目所應(yīng)創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征

d.不同與質(zhì)量控制，范圍核實是關(guān)于工作結(jié)果的接受程度 ,而非正確程度P92章節(jié)回顧

范圍說明書一般包含的內(nèi)容

WBS最底層的項通常稱為()

WBS每一個都被分配了一個唯一標(biāo)識符。稱為0

1范圍核實不同與質(zhì)量控制，范圍核實關(guān)心的是()；質(zhì)量 控制關(guān)心的是()

范圍核實的工具是()P93第四單元：項目時間管理項目管理 94項目時間管理過程定義活動活動清單活動排序進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）活動屬性里程碑清單項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件（更新績效衡量組織過程資產(chǎn)（度新）項目文件（更新）變更請求進(jìn)度控制P953.1定義活動輸入工具與技術(shù)輸出1.事業(yè)環(huán)境因素1.分解1.活動清單2,組織過程資產(chǎn)2.模版2.活動屬性3范圍基準(zhǔn)3.滾動式規(guī)劃3.里程碑清單4.專家判斷4.請求的變更P96活動、活動屬性、活動依賴關(guān)系

涌動：通過對工作包的識別且愈解而得出，進(jìn)度活動（又稱計劃活動）是估算、速度制定、執(zhí)行和籃控項目防基礎(chǔ)活動屬性ActivityAttributes：能列入活動清單的各進(jìn)度活動所具有的多種屬性,包括:

活動標(biāo)志符；活動編碼前導(dǎo)活動；后續(xù)活動；邏輯關(guān)系提前與滯后；資源要求強加的日期；約束和假設(shè)活動依賴關(guān)系：

強制性依賴關(guān)系——硬邏輯可自由處理的依賴關(guān)系在具體應(yīng)用領(lǐng)域的“最佳慣例”對某些特殊方面，即使存在其它可接受的順序，也期望采用的專門順序又稱：首選邏輯、優(yōu)先邏輯或軟邏輯外部依賴關(guān)系：召開環(huán)境影響聽證會；軟件測試vs.硬件到貨P97滾動式規(guī)劃rollingwaveplanning

WBS&WBS詞典反映了項目范圍的演進(jìn)（達(dá)到工作包層面） 滾動式規(guī)劃是項目漸進(jìn)明細(xì)的一種形式

近期計劃完成的工作在WBS最底層詳細(xì)計劃

遠(yuǎn)期要完成的工作在WBS較高層計劃

?故進(jìn)度活動在項目生命期內(nèi)可處于不同的詳細(xì)水平

早期信息不確定的計劃階段，活動可能僅達(dá)到里程碑水平P983.2活動排序輸入工具與技術(shù)輸出1.項目范圍說明書1.緊前關(guān)系繪圖法(PDM)1.項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2.活動清單2.箭線繪圖法(ADM)2.活動清單(更新)3.活動屬性3.活動屬性(更新)3.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模版4,里程碑清單4,確定依賴關(guān)系4.請求的變更5.組織過程資產(chǎn)5.利用時間提前量與滯后量P99PDM前導(dǎo)圖法SFPDM方型或矩形（節(jié)點）代表活動，用箭線表示依賴關(guān)系將節(jié)點聯(lián)系起來的編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法也稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AON）,項目管理軟件多采用此法PDM可以使用四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系FS完成開始；SS開始開始；FF完成完成；SF開始完成P100ADM箭線圖法星箭線作表活動（血不是度輯關(guān)系〉，并在節(jié)點處將活動連接起來表示依賴關(guān)素的編葡項目網(wǎng)絡(luò)菌的方族也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA）,不如PDM用的廣泛箭線圖法只使用完成——開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定某些邏輯關(guān)系，可能需要使用虛擬活動dummyactivities（工作時間=0,無工作內(nèi)容）P101提前與滯后

項目管理團(tuán)隊確定可能的提前與滯后依賴關(guān)系，以便準(zhǔn)確定義邏輯關(guān)系

提前與滯后及相關(guān)假設(shè)要形成文件

提前LEAD

滯后LAGP102GERT圖形評審技術(shù)

系統(tǒng)分析 否可行否屬于條件繪圖法購買軟件與前導(dǎo)圖和箭線圖的區(qū)別：GERT允許回路或條件分支，而PDM和ADM不允許圖例：采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動P1033.3活動資源估算工具與技術(shù)輸出一輸入1.事業(yè)環(huán)境因素1.專家判斷1.活動資源要求2,組織過程資產(chǎn)2.備選方案分析2.資源分解結(jié)構(gòu)3.活動清單3.出版的估算數(shù)據(jù)3.項目文件（更新）4.活動屬性4.項目管理軟件5.資源日歷5.自下而上估算P104什么是資源資源是一切具有現(xiàn)實及潛在價值的東西資源包括：自然資源：人造資源內(nèi)部資源；外部資源有形資源：無形資源7MManMachine

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Methodofscience&Technology

Market項目管理作為一種方法，也是一種資源P1053.4活動持續(xù)時間估算依據(jù)工具與技術(shù)成果1.事業(yè)環(huán)境因素1.專家判斷1.活動持續(xù)時間估算2,組織過程資產(chǎn)2.類比估算2.項目文檔（更新）3.項目范圍說明書3.參數(shù)估算4.活動清單4.三點估算5.活動屬性5.儲備分析6.活動資源要求7.資源日歷P106類比估算法I也稱為“自上而下的估算“，是指以從前類似活動的實際歷時（實際成本）為基本依據(jù)估算未來活動的歷時（成本）經(jīng)常在項目詳細(xì)信息有限的情況下使用，像項目早期階段是專家判斷的一種形式

使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低

類比估算法在以下條件下非?？煽?/p>

和以前活動在本質(zhì)上而不是表面上相似

估算者掌握必要的專門技術(shù)P107參數(shù)估算由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數(shù)量、電纜米數(shù)、鋼鐵噸數(shù)等等），稱以生產(chǎn)率（例如，每張圖紙所需小時數(shù)、每小時電纜米數(shù)等等），所得結(jié)果可用于估算活動歷時或成本什么時候比較可靠建模的歷史資料準(zhǔn)確模型中的參數(shù)容易量化 模型具有可縮放性時，對大小項目都適用，比較可靠

：準(zhǔn)確性取決于模型的復(fù)雜性以及作為模型一部分的資源數(shù)量和成本數(shù)據(jù)P108三點估算（PERT法）觀察次數(shù)TheSD（標(biāo)準(zhǔn)差）概率計劃評審技禾一個SD值68.3%兩個SD95.4%三個SD99.7%50年代美國軍方北極星潛艇項目首用一種概率方法期望值=（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀時間-最樂觀時間）/6P109儲備分析reserveanalysis 時間儲備分析急儲備項目團(tuán)隊可以選擇一個附加的/額外的時間，并將之作為認(rèn)可的進(jìn)度風(fēng)險添加至活動歷時或進(jìn)度計劃中（如關(guān)鍵研發(fā)人員的健康）承認(rèn)進(jìn)度風(fēng)險的表現(xiàn)! 應(yīng)急時間可以是估算時間的（1）一個百分比:（2）固定長短的時間 根據(jù)定量風(fēng)險分析的結(jié)果確定

當(dāng)日后可獲取更準(zhǔn)確的項目信息時，儲備時間可減少或去除

成本儲備

處理預(yù)期但不確定事件

是項目范圍與成本基準(zhǔn)的一部分

直理宣法工不把風(fēng)險儲備金分配到每一項活動中，以免造成成本估算膨脹，影響估量的精確度

在工作包層面，將儲備分配給一個持續(xù)時間為零的虛擬活動

根據(jù)實際情況對儲備量進(jìn)行調(diào)整

更精確，不是基于悲觀估計的P110儲備分析管 理儲備時間與成本儲備應(yīng)當(dāng)與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成文件時間與成本儲備可由項目經(jīng)理動用

管理儲備

應(yīng)對未計劃但有可能需要的變更

應(yīng)對項目范圍和成本的變更

項目經(jīng)理動用之前要獲得批準(zhǔn)

不是項目成本基準(zhǔn)的一部分，但包括在項目預(yù)算中 不作為預(yù)算進(jìn)行分配，也不在EV中計算pm3.5制定進(jìn)度計劃依據(jù)工具與技術(shù)成果1.組織過程資產(chǎn)1.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析1.項目進(jìn)度計劃2.項目范圍說明書2.關(guān)鍵路線法2.進(jìn)度模型數(shù)據(jù)3.活動清單3.進(jìn)度壓縮3.進(jìn)度基準(zhǔn)4.活動屬性4.假設(shè)情景分析4項目文件（更新）5.項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖5.資源平衡5.請求的變更6.活動資源要求6.關(guān)鍵鏈法7.資源日歷7.項目管理軟件8.活動持續(xù)時間估算9,利用時間提前量9.事業(yè)環(huán)境因素 與滯后量10.進(jìn)度模型P112CPM關(guān)鍵路徑法進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是項目進(jìn)度，只是指明進(jìn)度活動在給定的活動歷時、邏輯關(guān)系、提前與滯后、其它已知約束下應(yīng)安排的時間段與長短

CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動進(jìn)度安排靈活性最小，關(guān)鍵路徑上的總浮動時間為零是經(jīng)常應(yīng)用于進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析中的快捷、簡單的方法關(guān)鍵路徑：按照總浮動時間為o的活動決定的路徑關(guān)鍵活動：關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活動關(guān)鍵路徑是項目整個路徑中最長的路徑，是項目最短的時間，但很容易變化關(guān)鍵路徑可能有多個向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源P113CPM：浮動時間

浮動時間(Float)

自由浮動時間(freefloat)：在不推遲緊隨其后的下.一活動的最早開始日期的前提下，活動可以向后推遲的時間長度浮動時間(float)/總浮動時間(totalfloat)：在不延誤項目完成日期的前提下，活動從其最早開始時間起可以向后推遲的時間。它是一項數(shù)學(xué)計算,可隨項目的進(jìn)展以及項目計劃的變更而改變關(guān)鍵路徑=總浮動時間為0的路徑總浮動時間可以＜0嗎？P114CPM：前推法、逆推法開始:ES-?DU-7EF-?ES-?DU-6EF-?ES-?DU-3EF-?ES-?DU-2EF-?工、結(jié)束1)編碼規(guī)則及編碼初始化數(shù)據(jù)整理?系統(tǒng)初始化I上線切換與支持LS-? TF-? LF-? LS-? TF-? LF-? LS-? TF-? LF-? 械的開W、DUE函事有么SW計算WLS-?TF-?LF-?ES：最早開始日期ES-?DU-3EF-?ES-?DU-3EF-?ES-?DU-3EF-?DU：持續(xù)時間EF：最早結(jié)束日期應(yīng)用藍(lán)圖設(shè)計流程與參數(shù)配置系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)圖例說明LF：易晚結(jié)束H期TF：浮動時間LS：最晚開始日期LS-?TF-?LF-?LS-?TF-*LF-?LS-?TF-?LF-?ES-?DU-2EF-?設(shè)計印刷配套單據(jù)

LS-? TF-? LF-?前推法得出活動的ES、EF及以H最早元工時間:EF=ES+DU-1逆推法確定LS、LF及項目的最晚完工時間：LS=LF-DU+1P115進(jìn)度壓縮奉翟明香辭昌范圍的條件下，為滿足進(jìn)度約束、強加的日期和其他進(jìn)度目標(biāo)而進(jìn)度東縮的骨術(shù)有：

趕工：對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所 需時間

趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關(guān)鍵路徑 中的活動的持續(xù)時間

趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增加

快速跟進(jìn)：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€活動調(diào)整為“并行進(jìn)行”，以壓縮項目 工期

快速跟進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，會“欲速則不達(dá)”

經(jīng)常會增加風(fēng)險

與并行工程區(qū)別

增加資源或改變技術(shù)路線可以壓縮進(jìn)度，但不是專門的進(jìn)度壓縮技術(shù)

對工期壓縮后則要重新判斷項目的關(guān)鍵路徑P116資源平衡

用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進(jìn)度模型中問題來源：關(guān)鍵資源只在一定時間可用關(guān)鍵資源只有一定數(shù)量可用均勻地使用資源將稀缺資源分配到關(guān)鍵路徑上資源決定法：項目進(jìn)度比預(yù)期長（受資源限制）I 使資源從非關(guān)鍵路徑重新分配到關(guān)鍵路徑上，是使項目最可能與初始進(jìn)度一致的方法資源利用率P117項目進(jìn)度計劃

用途：

確定制定項目進(jìn)度表的格式與控制項目進(jìn)度的準(zhǔn)則

內(nèi)容：

地項目時間管理的各個過程及有關(guān)的工具與技術(shù)，因應(yīng)用領(lǐng)域而異， 在確定之后通常都屬于項目生命期的一部分，并記載于進(jìn)度管理計 劃之內(nèi)

來源——制定項目管理計劃過程

要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P118進(jìn)度基準(zhǔn)

進(jìn)度基準(zhǔn)-schedulebaseline

從進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析中得到的項目進(jìn)度表的具體的一個版本 由項目管理團(tuán)隊認(rèn)可和批準(zhǔn)

標(biāo)明基準(zhǔn)開始日期與基準(zhǔn)完成日期P1193.6控制控制依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目管理計劃1.績效審查1.工作績效測量結(jié)果2.項目進(jìn)度計劃2.偏差分析2.變更的請求3.工作績效信息3.項目管理軟件3.組織過程資產(chǎn)（更新）4,組織過程資產(chǎn)4.資源平衡4.項目管理計劃（更新）5.假設(shè)情景分析5.項目文件（更新）6.調(diào)整時間提前量和滯后量7,進(jìn)度壓縮8.進(jìn)度計劃編制工具P120進(jìn)度控制的內(nèi)容 確定項目進(jìn)度的當(dāng)前狀況

對造成進(jìn)度變化的因素施加影響 確定項目進(jìn)度是否已經(jīng)改變

，在實際變化出現(xiàn)時對其進(jìn)行管理 是綜合變更控制的一部分P121單元練習(xí)

L修改項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃應(yīng)慎重，這是因為：

a.修訂必須要得到管理層的批準(zhǔn)

b.項目進(jìn)度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失

c.必須進(jìn)行根源分析

&對于在后面的進(jìn)度中所描述的活動，不能對其進(jìn)度恢復(fù) 做出計劃編制P122第五單元:項目成本管理2019/11/25項目管理123項目成本管理過程 一以建立成本基準(zhǔn)P1244.1費用估算依據(jù)工具與技術(shù)成果1.事業(yè)環(huán)境因素1.專家判斷1.活動成本估算2,組織過程資產(chǎn)2.類比估算2.估算依據(jù)3.范圍基準(zhǔn)3.自下而上估算3.項目文件（更新）4.項目進(jìn)度計劃4.參數(shù)估算5.人員資源計劃5.三點估算6.風(fēng)險登記冊6.項目管理軟件7.供貨商投標(biāo)分析8.準(zhǔn)備金分析9.質(zhì)量分析P125項目成本管理

用途：

列出模版并制定項目費用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：

費用管理的過程及使用的工具與技術(shù)，因應(yīng)用領(lǐng)域而異，一般在項目生命期定義過程中對此進(jìn)行選擇，并在費用管理計劃中記錄包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規(guī)則（信用標(biāo)準(zhǔn)、WBS需作分析的級別）、報告格式、過程說明來源一制定項目管理計劃過程

要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P1264.2制定預(yù)算依據(jù)工具與技術(shù)成果1.范圍基準(zhǔn)1.成本匯總1.成本績效基準(zhǔn)2.活動成本估算2.儲備分析2.項目資金需求3.估算依據(jù)3.專家判斷3.項目文件（更新）4.項目進(jìn)度計劃4,歷史關(guān)系5.資源日歷5.資金限制平衡6.合同7.組織過程資產(chǎn)P127成本基準(zhǔn)

成本基準(zhǔn)costbaseline

按時間分段資金的完工預(yù)算（BAC）用來度量與監(jiān)測項目總體成本績效通常以S曲線表示大項目常有多個成本基準(zhǔn)，以量度成本績效的各個方面（內(nèi)部人工成本&外部分包成本）P1284.3費用控制依據(jù)工具與技術(shù)成果1.項目資金需求1.掙值管理1.工作績效測量結(jié)果2,工作績效信息2,完工尚需績效指數(shù)2.成本預(yù)測3.組織過程資產(chǎn)3.預(yù)測技術(shù)3.組織過程資產(chǎn)（更新）4.項目管理計劃4,績效審查4.變更的請求5.項目管理軟件5.請求的變更6.偏差管理6.項目管理計劃（更新）7.項目文件（更新）P129掙值技術(shù)

掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)(EarnedValueTechnique)

將范圍、進(jìn)度和資源綜合起來，進(jìn)而客觀測量項目績效和進(jìn)展的一種管 理方法「直比填工中劃工作重、實際掙得多少與實際花費成本，以測量成本和進(jìn)蔗是替符合廢定桿以

成本：EVvs.AC

進(jìn)度：EVvs.PV

掙值的數(shù)據(jù)都以貨幣表示，這容易使人認(rèn)為掙值與錢有關(guān)，但它反映的 是項目績效和進(jìn)展.因此，掙值既是溝通工具，又是項目績效測量的一 個工具

偏差是不可避免的VariancewillinvariablyoccurPl30基礎(chǔ)概念

完工規(guī)則

0/100；20/80；50/50

其它：如簽約10%,到貨40%,安裝20%,終驗20,2年質(zhì)保10% PV(PlannedValue)：完成計劃工作量的預(yù)算值

AC(ActualCost)：所完成工作的實際支出成本

EV(EarnedValue)：實際完成工作的預(yù)算價值P131基本公式簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預(yù)算值掙值實際完成工作的預(yù)算值EVAC實際成本實際花費成本BAG完工預(yù)算整個項目的預(yù)算EAG完工估算實際成本+完工尚需估算（AC+ETC）ETC完工尚需估算剩下的工作還需多少錢進(jìn)度偏差掙值-計劃值（EV-PV）SVSPI進(jìn)度偏差指數(shù)掙值/計劃值（EV/PV）1CV成本偏差掙值-實際成本（EV-AC）1CPI成本偏差指數(shù)掙值，實際成本（EV/AC）PC完工百分比掙值/完工預(yù)算（EV/BAC）PS花費百分比實際成本/完工預(yù)算（AC/BAC）TCPIC尚需竣工績效指數(shù)（成本的）(BAG-EV)/(BAC-AC)TCPIS尚需竣工績效指數(shù)（進(jìn)度的）(BAC-EV)/(BAC-PV)P132用于績效測量分析

績效測量分析

成本偏差CV=EV-AC

進(jìn)度偏差SV=EV-PV

成本績效指數(shù)CPLEV/AC

進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV

EVT是一種通用的績效測量方法

將項目范圍、成本（資源）、進(jìn)度綜合在一起，幫助項目 團(tuán)隊評估項目績效

也是溝通的工具P133用于預(yù)測計算ETC

基于新估算

等于修正后的剩余工作估算非計算方法 比較精確的綜合估算

基于非典型偏差計算：當(dāng)前偏差在以后不會出現(xiàn)

ETC=BAC-EVC

基于典型偏差計算：當(dāng)前偏差代表未來偏差的典型

ETC=(BAC-EVC)/CPIC

計算EAC

基于新估算：以往績效表明原有估算假設(shè)有根本缺陷，或由于情況改變，原有假設(shè) 不成立：EAC=ACc+ETC(New)

基于非典型偏差計算：EAC=ACc+BAC-EV

基于典型偏差計算(默認(rèn))：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPIP134單元練習(xí)

1.在“頂點”項目的第4個月中，計劃的累積支出是10萬 美元。實際支出總計12萬美元?！绊旤c”項目現(xiàn)在的情況 如何？a.它趕在進(jìn)度計劃之前

b.它因成本超支而陷入困境

c.它將在原先的預(yù)算內(nèi)完成

&所提供的信息不夠充分，不能作出評估P135第六單元：項目質(zhì)量管理2019/11/25項目管理136什么是質(zhì)量?美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望要求：符合要求&易于使用等級grade與質(zhì)量quality

具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠(yuǎn)是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊的職責(zé)等級 質(zhì)量大量功能無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量（高等級）有限功能許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量（低等級）許多錯誤；組織很差的使用手冊 低質(zhì)量P137質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點客戶滿意customersatisfaction

理解、評估0定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望 要求：符合要求&易于使用

預(yù)防勝于檢查

質(zhì)量是規(guī)劃、設(shè)計和建造出來的，而不是檢查出來的。管理層責(zé)任：

項目的成功需要項目團(tuán)隊全體成員的參與，但是管理層有責(zé)任為項目提 供所需資源

持續(xù)改進(jìn)

使用計劃一實施一檢查一行動（PDCA）循環(huán)”是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。P138持續(xù)改進(jìn)過程的原則日文未Kaizen

持續(xù)的，漸進(jìn)的改變來改善情況

與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個臺階上集中在11原則

目標(biāo)的一貫性

質(zhì)量承諾

以顧客為中心

面向過程

持續(xù)改進(jìn)

以系統(tǒng)為中心的管理

投資于知識

團(tuán)隊協(xié)作

保持人力資源

全面參與

永久承諾P139舒瓦特的質(zhì)量思想

舒瓦特WalterA.Shewhart 被尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者

首先將統(tǒng)計方法應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計學(xué)、工程學(xué)、和經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué) 科結(jié)合起來

1美國以“Shewhart獎?wù)?辦法給在質(zhì)量控制與管理領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的 人P140戴明的質(zhì)量思想I 質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序 和制度

計劃plan提高當(dāng)前的時間

執(zhí)行do計劃的事實

檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)果

行動act實施糾正行動高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率」85%的質(zhì)量問題應(yīng)由管理層負(fù)責(zé)，另外15%由團(tuán)隊負(fù)責(zé)P141朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進(jìn)）來解決，所謂“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計劃

確定誰是顧客

確定顧客需求

開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求

優(yōu)化產(chǎn)品性能質(zhì)量控制

證實開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品將過程轉(zhuǎn)化為“運行”質(zhì)量改進(jìn)

開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程

優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程P142克勞斯比的質(zhì)量思想 一提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”零缺陷管理的四項基本規(guī)則每個人第一次就做到符合要求高質(zhì)量的體系是預(yù)防，而非鑒定執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而非差不多以產(chǎn)品“不符合標(biāo)準(zhǔn)的代價”衡量質(zhì)量P143田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來的I質(zhì)量最好通過減少目標(biāo)偏差獲得。產(chǎn)品應(yīng)審計的對不可控環(huán)境因素有免 度力質(zhì)量成本通過標(biāo)準(zhǔn)差函數(shù)來衡量P144全面質(zhì)量管理TQM一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達(dá)到長期成功的管理TQM蘊涵著如下含義

前列關(guān)注顧客

領(lǐng)導(dǎo)作用

堅持不斷改進(jìn)

全過程控制

向員工授權(quán)

為顧客服務(wù)的思想P145項目質(zhì)量管理過程需要的所有過程P1465.1質(zhì)量規(guī)劃輸入工具與技術(shù)輸出1.范圍基準(zhǔn)1.成本效益分析1.質(zhì)量管理計劃2.干系人登記冊2.質(zhì)量成本2.質(zhì)量測量指標(biāo)3.成本績效基準(zhǔn)3.控制圖3.質(zhì)量核對表4,進(jìn)度基準(zhǔn)4.標(biāo)桿對照4.過程改進(jìn)計劃5.風(fēng)險登記冊5.實驗設(shè)計5.項目文件（更新）6.事業(yè)環(huán)境因素6.統(tǒng)計抽樣7.組織過程資產(chǎn)7.流程圖8.專有的質(zhì)量管理方法9.其他質(zhì)量規(guī)劃工具P147實驗設(shè)計

實驗設(shè)計DOE(designofexperiments)

一種統(tǒng)計方法

以比較低的成本找到重大影響的變量

幫助識別哪些因素將影響產(chǎn)品或某種變量

1多用于項目產(chǎn)品上。如：汽車設(shè)計中確定哪種懸置與車輪的搭配效果最 好，并且價位合理

可以系統(tǒng)地改變所有重要因素，而非一次只改變一個重要因素

揭示影響結(jié)果的因素，以及因素間的交互作用P148質(zhì)量成本

質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項目價值3-5%作為質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本類型預(yù)防成本preventioncost

鑒定成木appraisalcost

失敗成本：內(nèi)部失?。ㄈ毕荩┏杀緄nternalfailurecost；外部失?。ㄈ毕荩┏杀緀xternalfailurecost分類 要素預(yù)防成本培訓(xùn)制造商/供貨商調(diào)查工藝能力研究評估（鑒定）成本檢驗和試驗設(shè)計審查缺陷成內(nèi)部缺檢驗和試驗設(shè)備的維護(hù)內(nèi)部設(shè)計審查和走查處理和報告檢查數(shù)據(jù)的費用費用審查廢料和返工設(shè)計變更成本本陷成本與推遲罰款相關(guān)的費用初期失敗率外部缺缺陷造成的庫存成本更改文檔擔(dān)保成本處理投訴陷成本現(xiàn)場服務(wù)人員培訓(xùn)未來經(jīng)營損失產(chǎn)品責(zé)任訴訟P149質(zhì)量管理計劃

用途：說明項目管理團(tuán)隊將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實踐內(nèi)容：一 為整體項目計劃提供依據(jù)考慮項目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進(jìn)問題涵蓋項目前期的質(zhì)量工作，以確保先期決策（如概念、設(shè)計和試驗）正確無誤一 來源一質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P150過程改進(jìn)計劃

用途：

詳細(xì)說明過程分析的具體步驟，以便于確定浪費和非增值活動，進(jìn)而提高客戶價值內(nèi)容：- 過程邊界：描述過程目的、起始和終結(jié)，其依據(jù)和成果、所需信息（如需?過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析過程測量指標(biāo)：對過程狀態(tài)進(jìn)行控制

要），以及本過程的負(fù)責(zé)人和利害關(guān)系修績效改進(jìn)目標(biāo)：指導(dǎo)過程改進(jìn)活動來源一質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P151質(zhì)量檢查表

質(zhì)量檢查表qualitychecklist

一種結(jié)構(gòu)化工具，用于核實所要進(jìn)行的各個步驟是否已經(jīng) 完最

使數(shù)據(jù)收集變得快捷而又容易

應(yīng)認(rèn)真設(shè)計核對單，這樣才能使數(shù)據(jù)具有效用

常用祈使句(dothis!HaveUdonethis?)

通常用于收集有關(guān)的缺陷事項的數(shù)量、缺陷位置所在、以及產(chǎn)生缺 陷原因的數(shù)據(jù)資料

QC過程的輸入

許多組織有專門的檢查表P152質(zhì)量基準(zhǔn)

質(zhì)量基準(zhǔn)Qualitybaseline

質(zhì)量基準(zhǔn)記錄了項目的質(zhì)量目標(biāo)

測量和匯報質(zhì)量績效

是績效測量基準(zhǔn)的組成部分

績效測量基準(zhǔn)

批準(zhǔn)的一個計劃，用于對項目執(zhí)行情況做對比及偏差分析 常綜合項目的范圍、時間和成本的參數(shù)

也可以包括技術(shù)和質(zhì)量參數(shù)P1535.2.1實施質(zhì)量保證工具與技術(shù)輸出一輸入1.項目管理計劃1.質(zhì)量規(guī)劃工具與技術(shù)1.請求的變更2.質(zhì)量測量指標(biāo)2.質(zhì)量審計2.組織過程資產(chǎn)3.工作績效信息3.過程分析3.項目文件（更新）4.質(zhì)量控制測量結(jié)果4.質(zhì)量控制工具和技術(shù)4.項目管理計劃（更新）P1545.2.2實施質(zhì)量保證說明

QA貫穿項目始終QA往往由QA部門或組織中與此名稱相似的單位提供QA的對象可以是：項目團(tuán)隊、實施組織的管理層、客戶/發(fā)起人、未積極參與項目工作的其他項目干系人QA也為過程持續(xù)改進(jìn)提供支持責(zé)任人 具體責(zé)任項目經(jīng)理 對項目的質(zhì)量負(fù)全面(overall)和主要(primary)責(zé)任執(zhí)行任務(wù)的具體員工 對任務(wù)/工作的質(zhì)量負(fù)最終(ultimate)的責(zé)任管理層 至少85%的質(zhì)量成本是其責(zé)任項目工程師 對設(shè)計和測試規(guī)范負(fù)主要責(zé)任執(zhí)行組織 對產(chǎn)品質(zhì)量提高的投入，特別是缺陷預(yù)防和評估，由項目的執(zhí)行組織承擔(dān).這是由項目“一次性“的特征決定的，項目的“一次性“特征意味著項目持續(xù)時間不足以等到回報P1555.3實施質(zhì)量控制輸入工具與技術(shù)輸出1.項目管理計劃1.因果圖1.質(zhì)量控制測量結(jié)果2.質(zhì)量測量指標(biāo)2.控制圖2.確認(rèn)的變更3.質(zhì)量核對表3.流程圖3.質(zhì)量基準(zhǔn)（更新）4,組織過程資產(chǎn)4,直方圖4.變更的請求5.工作績效信息5.帕累托圖5,組織過程資產(chǎn)（更新）6.批準(zhǔn)的變更請求6.趨勢圖6.確認(rèn)的可交付成果7.可交付成果7.散點圖7.項目管理計劃（更新）8.統(tǒng)計抽樣8.項目文件（更新）9檢查10.審查己批準(zhǔn)的變更請求P156因果圖QC7T-1

因果分析圖（石川圖、魚骨圖）

直觀地顯示潛在問題或結(jié)果與各種因素之間的聯(lián)系，描述相關(guān)的各種原因以及子原因如何對質(zhì)量產(chǎn)生潛在的影響

四類主要原因常稱為“4M”：人力、機器、方法、原料P157控制圖QC7T-2

過程的結(jié)果隨時間變化的圖形化報告，能檢測任何類型的結(jié)果變量確定過程“是否在控制中二偏差是因隨機事件而生還是由異常事件引發(fā)對由異常事件引發(fā)的需要確定起因并進(jìn)行糾正

不應(yīng)對處在控制之中的過程進(jìn)行調(diào)整，但為過程改進(jìn)提供參照UCL和LCL一般設(shè)定在±3仃的位置，使用七點規(guī)則

在項目中可確定：項目管理過程，成本、進(jìn)度是否在可接受的標(biāo)準(zhǔn)中明2 決走限案積木口寸變制圖P158流程圖QC7T-3企業(yè)申請資質(zhì)流程圖注：是——符合條件，否——不符合條件P159直方圖QC7T?4

一種統(tǒng)計報告，可以顯示在某個最小值和最大值之間的值的等級或范圍 內(nèi)值出現(xiàn)的頻率組號圖2直方圖P160帕累托圖QC7T-5

300 100%25075%200150 50%10025%50Pl61趨勢圖QC7T-6

趨勢圖反映偏差的歷史和規(guī)律口反映一個過程在一定時間段的: （1）趨勢：（2）偏差情況：（3）過程的改進(jìn)或惡化

趨勢分析是根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)工具預(yù)測未來的成果 趨勢分析經(jīng)常用來檢測：

技術(shù)績效：多少錯誤或缺陷已被確認(rèn)，還剩多少沒有糾正

成本和進(jìn)度績效：每個時期有多少活動完成時有顯著偏差 09年3月益柏介悟趨勢國350034003300(i3100±300029002SOO2TOO

2SOOc2500P162散點圖QC7T-7

散點圖顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律：積極的、消極的，還是兩者毫無關(guān)系

雖然散點圖不能證明一個變量的變化引起另一個變量的變化，但它有助于說明是否存在某種關(guān)系，也可以說明這種關(guān)系的強度負(fù)的線性無關(guān)負(fù)的弱相關(guān)正的弱相關(guān)*■P163單元練習(xí)1.你們公司是雞肉加工商，最近你們公司在產(chǎn)品方面出現(xiàn)了一些與健康有關(guān)的恐慌。在不同的地理區(qū)域發(fā)生了一些相互獨立的事件，但這些事件都是在相同的3個星期內(nèi)發(fā)生的。公司過去從來沒有產(chǎn)品安全性方面的顧慮，而且相信其檢驗系統(tǒng)不存在任何問題。但是，公司最近引入了一個新的加工系統(tǒng)。你是這個系統(tǒng)的項目經(jīng)理，現(xiàn)在，你被要求領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊來調(diào)查情況并實施任何所需的變更。為了幫助你分析這個新的過程，你和你的團(tuán)隊決定使用以下哪一種技術(shù)？a.系統(tǒng)流程圖

b.試驗設(shè)計

c.帕雷托分析

d.控制圖P164第七單元：項目人力資源管理項目管理 165項目團(tuán)隊什么是項目團(tuán)隊？ 為完成項目而分派的有角色和職責(zé)的人員

項目團(tuán)隊成員應(yīng)盡可能參與到項目的計劃與決策中項目成員的早期參與

，為計劃過程提供專業(yè)知識

增強對項目的承諾

項目團(tuán)隊成員的類型與人數(shù)常隨項目的進(jìn)展變化團(tuán)隊的七個特征：

明確的團(tuán)隊目標(biāo)

資源共享

個體擁有差異性

良好的人際關(guān)系

共同的價值觀和行為規(guī)范

歸屬感有效的授權(quán)P166項目人力資源管理過程項目HR管理人力資源規(guī)劃

確定、記錄并分派

角色、職責(zé)、匯報

關(guān)系，制定人員配

備管理計劃P1676.1制定人力資源計劃輸入工具與技術(shù)輸出1.事業(yè)環(huán)境因素1.組織機構(gòu)圖和1.人力資源計劃2,組織過程資產(chǎn)崗位描述3.活動資源需求2.人際關(guān)系3,組織理論P168制約條件

限制項目團(tuán)隊選擇的因素組織結(jié)果集體談判協(xié)議經(jīng)濟(jì)條件項目管理團(tuán)隊的偏好P169人員配備管理計劃用途：

描述何時、以何種方式滿足項目人力資源需求

內(nèi)容：

項目團(tuán)隊組建：人員招募的問題：內(nèi)外、集中分散、費用等

時間表：項目對各個（組）團(tuán)隊成員的時間安排要求，何時開始招募

成員遣散安排：遣散方法和時間

培訓(xùn)需求：預(yù)期的員工不具有要求的技能和能力時制定培訓(xùn)計劃

表彰和獎勵：明確的獎賞標(biāo)準(zhǔn)和有計劃的獎賞系統(tǒng)來促進(jìn)并加強期望的行為。制定 獎賞計劃，確定獎賞時間安排，確保兌現(xiàn)

合規(guī)性：包括一些策略，以遵循相關(guān)的政府規(guī)定、工會合同和其他既定的人力資源 政策

安全：針對安全隱患，為保護(hù)團(tuán)隊成員安全而制定的政策和程序

來源——人力資源規(guī)劃過程

要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P170組織結(jié)構(gòu)圖及崗位描述目的：

每個工作包都由一位明確的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)

團(tuán)隊成員對自己的角色和職責(zé)有明確了解

三大類型：

層級結(jié)構(gòu)圖Hierarchical-typecharts

矩陣結(jié)施圖Matrix-basedcharts

文字描述形式Text-orientedformats責(zé)任矩陣-RACI矩陣：用矩陣的形式列出對某項任務(wù)負(fù)責(zé)的個人或團(tuán)體任務(wù)'資源趙錢孫李周R-Responsible負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色需求RCAIIA-Accountable對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色CConsult提供信息，輔助執(zhí)行任務(wù)的人員設(shè)計ICRCAl-lnfomi擁有既定特權(quán)應(yīng)及時得到通知的人員測試ACIRARACI可以在各個等級實行驗收CRIAAP1716.2項目團(tuán)隊組建依據(jù)工具與技術(shù)成果1.事業(yè)環(huán)境因素1.預(yù)分派1.項目人員分派2,組織過程資產(chǎn)2.談判2.資源日歷3.項目管理計劃3.招募3.項目管理計劃（更新）4.虛擬團(tuán)隊P172團(tuán)隊組建工具4種預(yù)先分派：

項目是方案競標(biāo)承諾的結(jié)果

項目取決于特有的技能

項目章程中規(guī)定了某些人員的分派談判（多數(shù)情況）

與職能經(jīng)理；與其他PM班子（稀缺、特殊）招募：外部資源的聘用與分包虛擬團(tuán)隊：具有共同目標(biāo)，在完成角色任務(wù)過程中基本或完全沒有面對面工作的一組人賞一依賴于現(xiàn)代通訊技術(shù)：電子郵件、視頻會議等

好處：

組建一個在同一組織工作，但工作地點十分分散的團(tuán)隊 增加具有特殊技能和專業(yè)知識但不在同一地理區(qū)域的專家 可以把SOHO人員納入虛擬比!隊 把不同工作時間段的人納入虛擬團(tuán)隊

實施由于差旅費過高而被忽略的項目

溝通規(guī)劃尤其重要

制定解決沖突機制；如何召集人員參與決策過程；分享成功等P1736.3項目團(tuán)隊建設(shè)輸入工具與技術(shù)