思維模型（建立高品質(zhì)思維的30種模型）

思維模型建立高品質(zhì)思維的30種模型目錄\h第一章如何快速而全面地做出決策\h思維模型1：關(guān)注“重要”任務(wù)，忽略“緊急”任務(wù)\h思維模型2：設(shè)想出所有多米諾骨牌\h思維模型3：做出可逆的決策\h思維模型4：尋求“滿意度”\h思維模型5：停留在40%～70%的區(qū)間\h思維模型6：遺憾最小化框架\h本章要點\h第二章如何更清晰地看待問題\h思維模型7：忽略“黑天鵝”\h思維模型8：尋找均衡點\h思維模型9：等待均值回歸\h思維模型10：貝葉斯會怎樣做\h思維模型11：借鑒達爾文\h思維模型12：調(diào)動系統(tǒng)2思維\h本章要點\h第三章如何找到解決方案的思維模型\h思維模型13：讓你的觀點接受同行評議\h思維模型14：找出自己的缺陷\h思維模型15：相關(guān)性不等于因果關(guān)系\h思維模型16：從結(jié)果反推原因\h思維模型17：以“奔馳法”激發(fā)創(chuàng)意\h思維模型18：回歸第一性原理\h本章要點\h第四章反向思考思維模型\h思維模型19：避免直接目標\h思維模型20：避免專家思維模式\h思維模型21：避免非天才區(qū)\h思維模型22：避免待辦事項清單\h思維模型23：避免阻力最小的道路\h本章要點\h第五章經(jīng)典思維模型\h思維模型24：墨菲定律\h思維模型25：奧卡姆剃刀定律\h思維模型26：漢隆剃刀原則\h思維模型27：帕累托法則\h思維模型28：史特金定律\h思維模型29～30：帕金森定律\h本章要點第一章如何快速而全面地做出決策

或許你對查理·芒格（CharlieMunger）這個名字較為陌生，但對他的商業(yè)伙伴應(yīng)該很熟悉，那就是住在奧馬哈（Omaha）的億萬富翁沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）。巴菲特是全球最知名的投資人之一，也是幾十年來世界最富有的人之一。自1978年以來，他們倆并肩合作，執(zhí)掌巴菲特成立的多元化投資集團伯克希爾·哈撒韋公司（BerkshireHathaway）。雖然芒格的知名度不如他的合作伙伴，但巴菲特表示，他取得的成功在很大程度上有賴這位黃金搭檔。近年來，芒格向世人講述了他的人生智慧，贏得了很多人的追捧。1994年，芒格在南加州大學(xué)商學(xué)院（USCBusinessSchool）畢業(yè)典禮上發(fā)表了演講，題為《論基本的、普世的智慧及其與投資管理和商業(yè)的關(guān)系》（LessononElementary,WorldlyWisdomasItRelatestoInvestmentManagement&Business），其睿智的箴言開始備受關(guān)注。芒格在演講中提出了“思維模型”（mentalmodel）的概念，流傳甚廣，20多年后依然產(chǎn)生深遠的影響。他說：

什么是基本的、普世的智慧？第一條規(guī)則是，如果你只是記得一些孤立的事實，試圖把它們硬湊起來，那你就無法真正理解任何東西。如果這些事實不在一個理論框架中相互聯(lián)系，你也就無法把它們派上用場。你必須在頭腦中建立起一些思維模型，你必須依靠這些思維模型組成的框架組織自身的經(jīng)驗，包括直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗。也許你已經(jīng)注意到，有些學(xué)生一味地死記硬背，以此來應(yīng)付考試。他們在學(xué)校里是失敗者，在生活中也是失敗者。你必須把經(jīng)驗置于頭腦中那個由許多思維模型所組成的框架中。這都包括哪些思維模型呢？這么說吧，你首先必須擁有多個思維模型——因為，如果你只能使用一兩個，人類心理的本性就會讓你扭曲現(xiàn)實，硬塞進你自己的思維模型，至少你自己覺得是塞進去了。你會變得跟脊椎按摩師一樣，成為醫(yī)學(xué)界的笑柄。俗話說：“在只有一把錘子的人看來，任何問題都像釘子一樣。”當然，脊椎按摩師（chiroprator）也是這樣治病的。但這絕對是一種災(zāi)難性的思考方式，也絕對是一種災(zāi)難性的處世方式。所以，你必須擁有多個思維模型。這些模型必須來自不同的學(xué)科——因為你不可能在一個小小的院系里找到人世間的全部智慧。正因如此，詩歌教授大體上缺乏普世智慧。他們的頭腦中沒有足夠的思維模型。所以你必須具備跨學(xué)科的思維模型。你可能會說：“天哪，這也太難做到了?！钡疫\的是，這并沒有你想的那么難——因為掌握八九十個重要模型就差不多能讓你成為一個具備普世智慧的人，而其中非常重要的只有幾個。

他又強調(diào)：

你必須知道重要學(xué)科的重大理論，勤加使用——要全都用出來，而非固定地只用幾種。大多數(shù)人只學(xué)了某一學(xué)科的思維模式，比如經(jīng)濟學(xué)，就想套用到所有問題上。俗話說：“在拿錘子的人看來，整個世界都是一顆釘子?！边@種處理問題的方式是愚不可及的。

在我看來，即使深入鉆研某個學(xué)科談不上愚不可及，但面對生活中林林總總的情況，這確實不是理解問題、解決問題的最佳方式或有效方式，因為你會對主要知識庫之外的領(lǐng)域知之甚少。但正確的做法并不是成為每個領(lǐng)域的專家，而是找到自己的思維模型框架。就這樣，芒格清楚地表明，若是缺乏一套思維模型去處事，就等于蒙上眼睛，隨意地往旋轉(zhuǎn)的地球儀上一指，指望以此找到想找到的地方。缺少思維模型作為指引思考的藍圖，你只能看到一堆毫無章法的孤立元素，而找不到彼此之間的關(guān)聯(lián)。沿用芒格拿錘子打的比方，如果你在建筑工地工作，就應(yīng)該學(xué)會使用錘子、鋸子、釘子、鉆機、磨砂機，等等。你能熟練掌握的工具越多，就越能處理建筑工地上不同的新工作；你掌握的思維模型越多，就越能很好地理解和應(yīng)對生活中各種發(fā)生過或從未遇到過的事件。那么，準確地說，什么是思維模型呢？思維模型是針對你所面對的情況，指引你關(guān)注重要元素的藍圖，界定場景、背景和方向。即使缺乏實際知識或經(jīng)驗，你也能夠增進了解，做出最佳決策。例如，如果你在學(xué)習(xí)廚藝，有志成為廚師，那么你學(xué)到的大多數(shù)知識都組成了思維模型：有哪些味道，做高湯或醬汁需要哪些基本食材，針對不同肉類有哪些常用的烹飪手法，飲料和食品有哪些常見的搭配。了解到這些方面，你在做菜式的時候大致心中才能有數(shù)。缺少了相關(guān)模型框架，每一份新的食譜都會帶來全新的難題。雖然許多問題都有共同點，但不同的問題需要不同類型的藍圖。因此，芒格認為我們要掌握思維模型框架，為盡可能多的情況做好準備。缺少了思維模型，我們可能只看到一堆雜亂無章的線條。但有了適用的思維模型，我們就像拿到一幅地圖，知道這些線條都有哪些含義，以此正確解讀信息，做出明智的決策。思維模型幫助我們了解情況，在可行的情況下，預(yù)測將會發(fā)生什么結(jié)果。我們可以稱之為人生的啟發(fā)法或指南，幫助我們評估和理解情況。我們也可以視之為一副護目鏡，戴上以后，可以幫助你聚焦特定目標?；蛟S你會想，沒有哪個模型可以百分百地反映世界，但也用不著百分百地反映世界，只要在這個紛繁復(fù)雜的世界中能為我們指引正確的方向，從噪聲中篩選出信號就可以了，這總比完全處于盲目狀態(tài)好。我們積累了多年的生活經(jīng)驗，從日常生活中總結(jié)規(guī)律，已經(jīng)有了自己的思維模型。大多數(shù)人都知道高檔餐廳的禮儀規(guī)范，因為我們或多或少接觸過這樣的環(huán)境。我們也根據(jù)自己的價值觀、經(jīng)驗和獨特的世界觀，形成了一套思維模型?；蛟S你出于對大機構(gòu)的不信任，拒絕把錢存在銀行，而是藏在自己的床底下，這也是你的經(jīng)驗法則——誰說所有思維模型都是有用、準確或普遍適用的？事實上，有些思維模型每每會讓我們誤入歧途。顧名思義，我們自己的思維模型是有局限性的，只反映了帶有偏見的思維角度。如果我們在努力觀察和理解這個世界時，只使用自己的思維方式，我們對這個世界就不會有非常全面的理解。我們必然會犯一些徹頭徹尾的錯誤，遇到自己的經(jīng)驗都不適用的情況，就會茫然不知所措。這正是本書可以幫到你的地方，我想介紹一個思維模型框架，幫助你更好地應(yīng)對各種情況。有些思維模型是具體的，有些思維模型是普遍和廣泛適用的。這些思維模型可以幫助你更清晰地思考，做出更明智的決策，在混亂中找到清晰的方向。通過不同的思維模型來看待同一事物，你重點關(guān)注的對象不同，就會產(chǎn)生截然不同的看法，這肯定比你光從自己的參照框架出發(fā)更加全面。你越是形成更多元化的思維角度，就越能更好地理解這個世界。我們在上文提到的廚師學(xué)徒可以從許多角度來看待一籃食材，包括烘焙師的角度、經(jīng)典法式廚師的角度、三明治藝術(shù)家的角度、川菜廚師的角度，等等。沒有哪個模型是最好的，但可以為你提供一個參照框架，而不是光盯著一堆食材無從下手?；蛟S思維模型最重要的作用，是防止你造成人為失誤——芒格的另一次著名演講題目恰恰是《人類誤判心理學(xué)》（ThePsychologyofHumanMisjudgment）。如果你擁有的思維模型太少，就可能陷入盲人摸象的誤區(qū)。這個寓言\h[1]是這樣的：有一天，有幾個盲人想知道大象是什么樣子的，都伸手去摸，卻只摸到大象的不同部位：膝蓋、身側(cè)、牙齒、軀干、耳朵和尾巴。單獨來看，每個盲人都沒錯，可他們只是從單一的角度判斷，所以誤判了整頭大象是什么樣子的。多個模型可以相互質(zhì)疑，形成更統(tǒng)一的整體觀點。而若是只使用一兩個模型，就會讓你只從具有局限性的場景或?qū)W科出發(fā)，致使遠景不夠開闊。掌握眾多不同的思維模型，可以開拓你的視野，排除光使用一兩個模型可能會產(chǎn)生的一些零星“失誤”。即使你不懂得無數(shù)個學(xué)科的所有來龍去脈，也可以使用多個思維模型，只要了解幾個重要學(xué)科的要點和基本原理就可以。不管怎樣，別做那個只拿一把錘子的人。本書第一章深入剖析了決策思維模型。從某種意義上說，大多數(shù)思維模型歸根到底都可以幫助我們做出決策，但這幾個模型可以幫助我們更快速地處理信息，實現(xiàn)你更有可能感到滿意的結(jié)果。換言之，你可以更快地從A點到達B點，或許還能界定A點實際上是什么。我們要做出決策時，大多數(shù)時候都會面臨海量信息，感到不堪重負——這是典型的信噪比問題。你要學(xué)會選擇性失聰，只聽取重要的信號，這就涉及第一個思維模型。\h[1]盲人摸象寓言的一個版本?！幷咦?/p>

思維模型1：關(guān)注“重要”任務(wù)，忽略“緊急”任務(wù)用于區(qū)分真正的優(yōu)先事項和冒牌貨。即使在放松的時候，我們面臨做出決策，也可能會突然陷入恐慌，腎上腺素飆升。我們可能在泳池里戲水，享受著閑情雅致，還是會突然產(chǎn)生這種感覺。為什么會這樣？這是因為大腦在欺騙我們，讓我們相信了最危險的謬誤之一——永遠專注于無關(guān)緊要的事務(wù)。所有事情看起來都十萬火急，需要盡快處理，若不馬上采取行動，就會產(chǎn)生可怕的后果。這里的錯誤在于把“重要”和“緊急”混為一談，而沒有意識到這兩個詞之間有天壤之別，你應(yīng)該怎樣分清事情的輕重緩急。掌握區(qū)分兩者的能力，你就朝著減少焦慮、停止拖延癥、確保采取最佳行動邁出了關(guān)鍵一步。這個思維模型大概在生產(chǎn)力領(lǐng)域最為常見，在這個領(lǐng)域，時間就是金錢。我們把太多時間花在所謂“緊急”任務(wù)上，其實應(yīng)該關(guān)注的是“重要”任務(wù)。重要任務(wù)：這些任務(wù)為我們實現(xiàn)短期或長期目標做出直接貢獻，對我們的工作、職業(yè)或生活絕對至關(guān)重要，不容忽視，應(yīng)該優(yōu)先處理。這些事或許不需要馬上處理，所以看起來好像不重要，因此，我們很容易就會掉進忙于緊急任務(wù)而忽略重要任務(wù)的陷阱。但真正影響你最看重的方面的，其實是重要任務(wù)，一旦忽視，就會產(chǎn)生嚴重的不良后果。緊急任務(wù)：這些任務(wù)只是要求你立即快速處理，通常是其他人提出的要求。當然，這自然會引起你的反應(yīng)，可能會讓你忘了重要任務(wù)。緊急任務(wù)可能會與重要任務(wù)重疊，但也可能只是無關(guān)緊要的瑣事，其實并不需要你立即處理。這些任務(wù)通常較為瑣碎，易于完成，所以我們經(jīng)常出于拖延癥，忙于瑣事，自以為做了點有用的事，其實忽略了真正需要做的事。許多所謂的緊急任務(wù)其實是可以推遲、轉(zhuǎn)交給別人處理，甚至索性置之不理的。舉一個簡單的例子，如果你是作家，交稿期限很緊，重要任務(wù)是繼續(xù)寫書。你在未來兩周內(nèi)，每天要寫出5000字，不然就得粗茶淡飯度日了，這算是優(yōu)先事項。緊急任務(wù)是你車里的“檢查引擎”燈總是一閃一閃的，煩人得很。你的車再開幾次多半也沒有問題，雖然那盞燈向你擠眉弄眼、發(fā)出呼喚，但你需要抵擋住誘惑，因為這只是所謂緊急的瑣事，只是假扮成重要任務(wù)而已。通常情況下，你會發(fā)現(xiàn)在一項重要活動或項目中，或許并沒有牽涉到那么多的緊急任務(wù)。這往往會令人混淆優(yōu)先事項，幸運的是，要區(qū)分緊急任務(wù)和重要任務(wù)，有一個久經(jīng)驗證的方法。這個方法得名于美國最知名的總統(tǒng)之一：德懷特·戴維·艾森豪威爾（DwightD.Eisenhower），被稱為艾森豪威爾矩陣（EisenhowerMatrix），艾森豪威爾矩陣會幫助你分清事情的輕重緩急，確定你目前真正需要處理的任務(wù)。艾森豪威爾總統(tǒng)在二戰(zhàn)期間是五星上將，1953—1961年連續(xù)擔任兩屆美國總統(tǒng)。除了帶領(lǐng)同盟國軍隊在“二戰(zhàn)”中獲勝，艾森豪威爾總統(tǒng)還監(jiān)督創(chuàng)立了美國國家航空航天局（NASA），建設(shè)美國州際公路系統(tǒng)，提出《新民權(quán)法案》，并帶領(lǐng)美國走過冷戰(zhàn)時期的風(fēng)風(fēng)雨雨。為了把無比復(fù)雜的日程安排得井井有條，艾森豪威爾總統(tǒng)提出了一個系統(tǒng)性方法，把活動和需求分類，整理出最重要的任務(wù)，并找出為了實現(xiàn)這些重要任務(wù)需要采取哪些最關(guān)鍵的流程。這個方法也能幫助他確定哪些任務(wù)是不那么重要的，他可以分派給其他人完成，或者完全不用去做。換言之，也就是把重要任務(wù)和緊急任務(wù)區(qū)分開來。有些任務(wù)可以推動《新民權(quán)法案》的立法，但看起來好像總是不那么緊急。還有些任務(wù)看似十萬火急，但其實是否完成并不會產(chǎn)生重大影響。無論是誰，都應(yīng)該分清任務(wù)的輕重緩急，更何況是美國總統(tǒng)。艾森豪威爾矩陣簡單易用，可以大大提高效率，取得更好的成績。這個模板簡單直觀，是一個二乘二的柵格，分為“重要”任務(wù)和“緊急”任務(wù)（如表1.1所示）。

重要任務(wù)。矩陣第一行代表了一個人生活中最重要的義務(wù)或責任，這些事情需要我們積極主動地予以最大的關(guān)注。在工作中，這可能包括我們所在職位的職責說明中最相關(guān)的方面——監(jiān)督預(yù)算、管理界定公司業(yè)務(wù)的長期項目或者維持運營。在個人事務(wù)中，可能包括管理我們自己（或愛人）的健康狀況，維持戀愛或婚姻關(guān)系，出售房屋或者創(chuàng)業(yè)。會對我們生活或工作的所有其他方面產(chǎn)生最大影響的，就是最重要的。然而，就算一件事極其重要，也不代表我們需要馬上解決所有相關(guān)活動。有些活動可以先放到一邊（甚至無限期推遲），有些活動還沒有到處理的時候，有些活動要等到別人先完成其他活動后才去做。簡言之，你不可能馬上完成所有活動。這就是緊急指標的作用了：矩陣第一行的劃分標準在于，什么是需要馬上去做的，什么是可以推遲的（但日后某個時候還是必須去做）。緊急任務(wù)：今天就做?！敖裉炀妥觥钡膶ο髴?yīng)該是絕對刻不容緩的事情，必須盡快完成，才能避免不良后果或不可收拾的局面，越早完成，日后需要做的工作就越少（越是輕松）?！敖裉炀妥觥钡娜蝿?wù)通常是有期限的：期末論文、法庭文件、新車登記、入學(xué)申請，等等。這也包括為了避免發(fā)生災(zāi)難而必須完成的緊急情況或活動?！敖裉炀妥觥钡娜蝿?wù)是需要立即履行的職責，需要在今天結(jié)束之前完成，或者最遲明天完成。這些責任需要你付出很大努力，你害怕去做，卻也不得不做，所以會引起焦慮。不緊急任務(wù)：安排時間去做。處于第二象限的任務(wù)需要在某個時候完成——但未必是現(xiàn)在。就算今天不做，也不是世界末日，完成這些任務(wù)沒有嚴格的期限。可是，這些任務(wù)遲早都要完成，通常是在相對短時間內(nèi)就要做，所以需要制定時間表。要“安排時間去做”的任務(wù)包括約定與大客戶開會的時間，安排時間修補漏水的屋頂，學(xué)習(xí)或閱讀課堂材料或工作文件，或者履行長期的責任。你可以把這些任務(wù)的時間安排在火燒眉毛的事務(wù)之后，計劃在不久的將來去做，但時間安排不要妨礙到你真正緊急而又重要的任務(wù)。“安排時間去做”的任務(wù)也是中長期計劃的關(guān)鍵元素：你在制訂未來一周或一個月的計劃時，應(yīng)該把“安排時間去做”的任務(wù)納入時間表。安排這些不緊急任務(wù)時，你要避免掉進一個陷阱：把優(yōu)先等級排得過于靠后。要保持正常運營，必須處理這些重要任務(wù)；如果你棄而不顧或拋在腦后，這可能很快就會變成緊急任務(wù)。以上文提到的“檢查引擎”燈為例——說一件趣事，我車上的“檢查引擎”燈亮了接近一年，我一直開著車，也沒出什么事。所以，這些任務(wù)雖然理論上重要，但不必馬上去處理。不重要任務(wù)。艾森豪威爾矩陣的最后一行是對你自己不那么重要的任務(wù)，但不代表對別人不重要（不過也不排除這種可能），這些活動由其他人來完成或許更合適或更有意義。其他人肯定會跟你說，這件事對你來說是重要的，但他們往往只是把自身利益投射到你身上。這件事真的對你有影響嗎？即使有，也只是微乎其微。不重要任務(wù)也可以按相對緊急程度劃分為兩項。緊急：分派給其他人。或許在矩陣中，最令人迷惑不解的方框是不重要但緊急的任務(wù)?；蛟S在工作環(huán)境中最容易理解：這些任務(wù)或許真的需要完成，即使你可以去做，但也不必由你親自處理。如果你確實自己完成，就可能會干擾你絕對需要現(xiàn)在或日后處理的重要任務(wù)。出于這些原因，這樣的任務(wù)最好分派給其他人去做。如果你是團隊領(lǐng)導(dǎo)人，就應(yīng)該找人幫你處理這些任務(wù)。要辨認不重要／緊急任務(wù)，可以衡量這些任務(wù)對正在發(fā)生的事情有多么重要。我們可以非?；\統(tǒng)地稱之為干擾：電話、電郵、家里一直有事，等等?；蛟S在閑暇時候，專注于這些事情也是重要的，但就目前來說，這些任務(wù)可能對你造成干擾或誤導(dǎo)，妨礙你為了實現(xiàn)整體目標而完成必要的任務(wù)。即使你擔任一家公司的首席執(zhí)行官（CEO），手下有100人，你可能還是會處理客服電郵。這些客服電郵是極其憤怒和不滿的客戶發(fā)來的，對所牽涉的每個人來說都是需要緊急處理的任務(wù)——只有你除外。這些日常工作中的瑣事，真不該由你親自處理，因此，你必須分派給其他人去做，從時間表中清除這一項目。不緊急：清除。最后，有一些活動和職能，對你手頭的優(yōu)先事項來說，既不重要，也不具有時效性。那么，你還留著干什么呢？休閑活動、社交媒體、追劇、煲電話粥、沉迷于個人嗜好……這些活動多半只會對你產(chǎn)生干擾，或者讓你逃避真正需要去做的事，增加無謂的負擔，妨礙你提升效率和分清任務(wù)的輕重緩急——我們未必總會優(yōu)化這些方面，但還是要做到心中有數(shù)?？倳幸恍┦虑槌鲇谶@樣那樣的原因，吸引你的注意力，想要迫使你做出回應(yīng)。有時這些事情實在無關(guān)緊要，轉(zhuǎn)瞬即逝，你甚至難以說明白，但積少成多（如果想讓自己大吃一驚，看一下加起來究竟有多少，你可以在手機和電腦上安裝監(jiān)控應(yīng)用程序，看一下自己花了多少時間在做完全無用的事）。你根本不該把這些活動納入時間表，只有在做完其他事之后，才能去做這些事。只保留對你的項目和人生取得根本成功而言重要的任務(wù)。這不代表你永遠也不能做這些事（不時解脫一下也是好事），但如果你正在從事其他重要任務(wù)，需要投入注意力或進行監(jiān)督，就應(yīng)該把這些活動完全排除在外。總之，你在完成重要任務(wù)之后，再去做這些事，會更有意義，獲得更大的滿足感。縱然有些事情仿佛要求你快速回應(yīng)，但這并不代表你必須馬上去做；縱然有些事情仿佛是嘀嘀嗒嗒，不急不緩，但這并不代表你可以聽而不聞。學(xué)會平衡這兩點，你才能做出最佳決策。

思維模型2：設(shè)想出所有多米諾骨牌用于做出盡可能明智的決策。大多數(shù)人需要做出決策時，只會考慮這一決策會產(chǎn)生什么直接影響——尤其是時效性強或緊急的決策。我們會提前設(shè)想一個多米諾骨牌，但生活絕非這么簡單和孤立。還有其他多米諾骨牌呢，它們不會憑空消失。我們把大多數(shù)日常決策視為孤立的情境，不會產(chǎn)生多少正面或負面的影響。令人不安的是，我們在日常生活中往往缺乏遠見卓識，這是人類的生理構(gòu)造決定的。在這里，本能并不能很好地為我們服務(wù)。人類典型的思維方式本來也無可厚非：我踩到了一顆釘子，感到疼痛，自然會跳到一邊，結(jié)果卻掉下了懸崖。這種事情時有發(fā)生。這通常稱為“一階思維”，我們只專注于解決手頭上的問題或?qū)κ诸^上的事情做出決策，而不去考慮長遠影響或我們的決策在遙遠的未來會發(fā)揮什么作用。你可以理解為只考慮第一個多米諾骨牌的思維方式。但我們所做出的許多決策（尤其是讓我們在夜里輾轉(zhuǎn)反側(cè)的決策）都會產(chǎn)生眼前看不到的影響。人類對后果就像蝙蝠一樣盲目，一個人做出的小決策可能在日后產(chǎn)生意想不到的影響，造成蝴蝶效應(yīng)。所產(chǎn)生的后果不限于我們決定馬上做出的變動——其他人或其他情況也可能受到影響。有些影響可能真的是不可預(yù)測的，有些影響可能潛伏在暗處，在驟然來襲時才看得見。但還有些時候，我們只是因為沒有深入透徹地把問題想明白，才會感到猝不及防。好了，我們不應(yīng)該怎樣做已經(jīng)說得夠多了，那么，我們應(yīng)該怎樣做呢？我們應(yīng)該設(shè)想出所有多米諾骨牌，也稱為“二階思維”。所謂二階思維，是指努力預(yù)估未來，推斷出可能產(chǎn)生的一系列后果，用于進行成本效益分析，以便做出決策或制訂解決方案。你不是簡單地滿足于買新的公寓，而是要想一下這會對你的信貸和債務(wù)產(chǎn)生什么影響，以后能否養(yǎng)得起一條大狗。你不是每個星期染一次頭發(fā)，而是要想一下刺激的染發(fā)劑已經(jīng)令禿點增多，你可能很快就得戴假發(fā)。是的，二階思維通常會讓你三思而后行，避免做出魯莽的決策，因為你會考慮所做的選擇會產(chǎn)生什么樣的長遠影響。你會盡可能搜集更多的信息，經(jīng)過慎重考慮才做出決策。你做出決策后，倒下的第一個多米諾骨牌是什么呢？可能會通往哪三條道路？那些道路又通往何方？你不能滿足于找到最明顯的情況，就停止分析，而是應(yīng)該盡可能考慮更多的長遠影響。你的決策會怎樣導(dǎo)致其他多米諾骨牌倒下？如果你推倒這個多米諾骨牌，由于時間或精力有限，有哪些多米諾骨牌是你無法推倒的（機會成本）？著名投資者霍華德·馬克斯（HowardMarks）簡單直白地說明了二階思維在日常生活中的應(yīng)用。

舉一個很好的例子，約翰·梅納德·凱恩斯（JohnMaynardKeynes）在1936年出版的著作《就業(yè)、利息和貨幣通論》中，拿一個選美比賽來打比方。報上發(fā)布100張照片，要求參賽者選出其中最美的6個，選擇結(jié)果與得票率最高的6個相符者獲獎。不明就里的參賽者會努力選出最美的6個。但請留意，獲獎條件不是選出最美的6個，而是選出得票率最高的6個。因此，獲勝的方法不是選出誰最美，而是預(yù)測一般的參賽者會覺得誰最美。顯然，要做到這一點，獲獎?wù)弑仨氝\用二階思維（運用一階思維的人甚至不會認識到兩者的差別）。參賽者還可以更進一步，考慮到其他參賽者會對大眾的審美標準有自己的看法。因此，策略可以延伸到運用三階思維、四階思維。以此類推，在每一個層面上，參賽者都是根據(jù)其他人的推理，預(yù)測比賽的最終結(jié)果。“參賽者不是要根據(jù)自己的審美標準選出誰真正最美，甚至不是大眾真正覺得誰最美。運用三階思維的人，要費心預(yù)計大眾覺得大眾的觀點是怎樣的。我相信，還有些人會運用四階思維、五階思維，甚至更高階的思維?！?/p>

你可以這樣去想：一件事發(fā)生之后，極少不會引發(fā)一連串的事件。你要做的是忽略你可能得到的正強化和滿足感（坦白說，這些方面可能會讓你變得盲目），了解哪些方面可能出差錯，可能出怎樣的差錯，為什么可能出這樣的差錯。如果你看到每項決策都可能推倒其他多米諾骨牌，找出每個多米諾骨牌都是怎樣的，那會怎么樣？這是一項冗長的任務(wù)，但可以增進你的認識。二階思維可以讓你預(yù)計整體的決策。即使你運用二階思維之后沒有改變決策，但你考慮了10倍的情境，因此做出了更明智的決策。有時候，最多也只能做到這樣，我們無法預(yù)測未來，但不能不去想。如果二階思維有這么了不起，那么為什么不是每個人都在用呢？因為這殊非易事，人可不是持續(xù)做正確的事的杰出代表。只要看一下我們的飲食習(xí)慣，以及減肥瘦身行業(yè)年收入有多少，就可見一斑。要質(zhì)疑我們的行動會對眼前之外的情況產(chǎn)生什么影響，需要我們探究未知的未來，進入費力或復(fù)雜的思考迷宮，別人可能會說我們在做出決策或考慮問題時“想太多了”。事實上，運用二階思維，你可以清晰地思考問題——至少比你的競爭對手更加清晰。在大多數(shù)時候，這都是很重要的。沒有人可以憑著做出明顯的選擇或者接受最方便、最簡單的答案，在蕓蕓眾生中脫穎而出。能夠更深入、更高瞻遠矚地預(yù)估和預(yù)測未來發(fā)生了什么，才是成功人士的標志，基本上值得你付出額外的努力。運用這個思維模型，你可以更好地做出決策，避免發(fā)生遺漏。關(guān)于運用二階思維，霍華德·馬克斯提供了一些指引性的問題：1.這項決策會對未來的事件產(chǎn)生多么廣泛的影響？除了改變你當前關(guān)注的事項，你的決策還會產(chǎn)生什么影響？又會造成哪些關(guān)注事項？你決策的目的能得到滿足嗎？2.我認為會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果？放眼最直接問題的簡單解決方案之外，如果你采取這樣的做法，成功了會產(chǎn)生什么影響，失敗了又會產(chǎn)生什么影響？結(jié)果會是怎樣的？成敗各半會是怎樣的？這自然就引出了下一個問題。3.我成功或正確的概率有多高？盡可能客觀地判斷，你評估準確的概率有多高？你的預(yù)測實事求是嗎？還是至少有點異想天開或疑神疑鬼？每項決策都有成本效益比率。你是否明知會失敗或只是成敗各半，還是偏要去做呢？4.別人都是怎么想的？希望至少有一兩個人（最好是更多）對你的預(yù)測給予中肯的意見，告訴你他們覺得你的預(yù)測是否正確。你不應(yīng)該一味聽從大多數(shù)人的意見，也應(yīng)該了解一下別人對你的預(yù)測有何看法。我們不是要人云亦云，可是，若是閉門造車，通常會對現(xiàn)實茫然不知，我們只是要防止后者的發(fā)生。5.我的想法跟別人有何區(qū)別？你的想法跟大眾的認識和意見有什么主要分歧？你有哪些方面的信息和預(yù)測是跟別人不一樣的，為什么會不一樣？你的想法有何依據(jù)？是否遺漏了什么？這自然會引出最后一個問題。6.別人設(shè)想會有哪些多米諾骨牌倒下？無論有沒有人可以跟你討論你的想法，最后這個問題的目的在于讓你走出自己懷有偏見的視角，從別人的角度看待決策。主動尋求和表述別人可能看到的多米諾骨牌效應(yīng)，從他們的角度看一下多米諾骨牌是怎樣倒下的。并非所有的角度都站得住腳，但這可以為你提供更多信息。記住，這個思維模型旨在獲取更多信息，做出更明智的決策。我們無法完全規(guī)避人類貿(mào)然下結(jié)論、一時沖動就做出決定的本能，但可以更有條理地考慮決策因素。這個思維模型也可以稱為“忽視猴爪”，但這種說法似乎過于病態(tài)了。所以在這里，我只是簡單復(fù)述一下《猴爪》（Monkey’sPaw）的出處，你可以自己決定，哪一種說法更能迫使你檢視二次影響?！逗镒Α肥茄鸥鞑妓梗╓.W.Jacobs）在1902年撰寫的一部短篇小說，講述了一個人得到了一只有魔力（被施加了咒語？）的猴爪，可以實現(xiàn)三個愿望。這人不知道的是，每個愿望嚴格來說是實現(xiàn)了，但卻造成了慘重的后果。第一個愿望，他希望得到200美元。第二天，他的兒子工傷身亡，公司向他支付了200美元的補償金。第二個愿望，他希望兒子復(fù)活。過了一會兒，他聽見敲門聲，窺視門外，看見兒子殘缺腐爛的身體，嚇得魂飛魄散。于是，他許下了第三個愿望：希望兒子消失。意想不到的后果可能是很嚴重的！

思維模型3：做出可逆的決策用于盡可能戰(zhàn)略性地消除猶豫不決，形成行動偏向。理論上來說，決策是簡單的事。有些人憑直覺，有些人努力靠大腦，還有些人完全從自身利益出發(fā)——對我有什么好處？然而，決策并非我們的目標——快速做出最佳決策才是我們的目標。為了加快決策速度，我們必須理解這個思維模型，區(qū)分可逆和不可逆的決策，幫助我們更快速地采取行動。我們之所以會不作為，最大的原因之一在于，認為一旦做出決策即成定局，因而焦慮不安。我們習(xí)慣性地認為沒有回頭路可走，應(yīng)該“言出必行”。坦白說，這種方法會讓你猶豫不決，實在大錯特錯。并非所有決策都是不可改變的，大多數(shù)決策實際上是完全可以更改。這樣對待決策，你會在大多數(shù)情況下采取行動。例如，下面哪一項決策會讓你更加安心？是買“貨物出門，恕不退換”的車（不可逆）呢，還是買有“100%退款保證”的車（可逆）呢？是給浴室粉刷（可逆）呢，還是加建一個浴室（不可逆）呢？是給你的貓剪毛（不可逆）呢，還是給你的貓染毛（可逆）呢？本質(zhì)上，你更愿意立即采取行動的，都是更可逆的情況。能夠分辨可逆／不可逆決策之間的差異，是加快決策速度的關(guān)鍵之一。在進行決策分析時，你可以加入這樣一個問題：我怎樣才能讓這個決策成為可逆的，需要怎樣去做？我能做到嗎？然后再去做。但知道兩者之間的差異，也能讓你掌握大量之前無從獲取的信息。那是因為比起事前分析，行動幾乎總能為你提供更多信息。你在買車時，很可能并不知道車輛真正的日常性能。如果有100%退款保證，你就可以立即買下這輛車，獲取有關(guān)車輛日常性能的寶貴信息。然后，視你的滿意度而定，你可以選擇逆轉(zhuǎn)或維持這個決策。無論如何，你都可以掌握極其有用的信息，對決策充滿信心。如果你不區(qū)分可逆／不可逆決策，你的決策速度會更慢，也更加無知。在絕大多數(shù)情況下，逆轉(zhuǎn)決策并非出爾反爾，只是因應(yīng)新的信息來調(diào)整你的立場，不然你就太傻了。因此，你應(yīng)該做出更多可逆的決策。你是對是錯都沒關(guān)系，反正你也不會有什么損失，還能獲取信息，如果結(jié)果證明你做出了正確／最佳決策，你就能先人一步。最壞的情況也不過是回到原點，這其實也不太壞。那些明明可以做出可逆的決策，卻還是遲疑不決、只會發(fā)愁的人，只是在浪費寶貴的時間，落后于人，使用不完整的信息?；鸺O(shè)計師沃納·馮·布勞恩（WernherVonBraun）是這樣看待這個問題的：“一次良好的試驗勝過一千個專家的意見?！绷私饪赡婧筒豢赡鏇Q策之間的差異，可以決定你生活的節(jié)奏和勢頭。如果你偏向可逆的決策，就會不斷地行動和學(xué)習(xí)，不會過度分析或陷入分析癱瘓。你不會成為諺語中的布里丹之驢（Buridan’sdonkey），這只悶悶不樂的驢子站在兩堆干草中間，由于猶豫不決和過度分析活生生餓死了。或許這不會改變你對不可逆決策的思考過程，反正面對不可逆的決策，你也不應(yīng)該倉促行事。但對于可逆的決策，你不會有什么損失，只會受益。亞馬遜（A）創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（JeffBezos）與萊克斯·盧瑟（LexLuthor）\h[1]越來越像，在本書撰寫時，貝索斯是世界首富。他以自己的方式劃分這兩類決策。第一類決策是不可逆的，是不可收回的重大決策，經(jīng)常會產(chǎn)生巨大影響。第二類決策是可逆的，雖然貝索斯也警告說，我們不應(yīng)該過度依賴可逆的決策而魯莽行事，但審慎運用這類決策，可以給予決策者更多快速行動的回旋余地。針對混淆這兩類決策的陷阱，他認為：隨著公司規(guī)模擴大，濫用重磅級第一類決策的趨勢開始浮現(xiàn)，乃至許多原本適用于第二類決策的問題也被囊括其中。導(dǎo)致的后果是拖沓、盲目的風(fēng)險厭惡，未能進行足夠的試驗，發(fā)明創(chuàng)新也隨之減少。我們必須想辦法克服這種趨勢。一刀切的思維方式只會成為其中一個陷阱。我們要努力避免這種思維方式……和其他能找出的大公司病。對待可逆決策，應(yīng)該形成行動偏向，在這一點上，他跟我們的看法是一樣的。他認為這是靈活、明智企業(yè)的標識，多半也在感嘆亞馬遜這樣的大公司，每個決策都仿佛是重磅級的，是不可逆的。做出可逆決策有一個重要前提：或許這些決策會讓你看到更多可能性，更加靈活，但還是應(yīng)該基于事實——而不是毫無依據(jù)的預(yù)估、一廂情愿或感情用事。只有當可逆的決策切合實際，得到數(shù)據(jù)或過往結(jié)果的支持，這些決策才是可行的。若你能根據(jù)可予證明或既定的信息做出可逆決策，那么就會讓你更省時省力。如上所述，決策本身并不是困難的任務(wù)。但若想做出最佳決策，我們可以借助可逆的決策，確切了解你需要掌握的信息。\h[1]萊克斯·盧瑟是美國DC漫畫中的超級反派、超人的頭號死敵?！g者注

思維模型4：尋求“滿意度”用于實現(xiàn)你的優(yōu)先目標，忽略無關(guān)緊要的事情。“滿意度”（Satisfiction）是一個生造詞，但不是我生造出來的，換句話說，這也算是納入字典的真詞吧。下一個用于決策的思維模型專門幫助我們只專注于需要的方面，以此提高決策速度。這樣一來，我們很可能會意識到，需要的東西其實遠遠沒有原本以為的那么多，只是欲望偽裝成了需求?！皾M意度”（satisfice）是滿意（satisfy）和足夠（suffice）兩個詞合成的，由赫伯特·西蒙（HerbertSimon）在20世紀50年代首創(chuàng)，是為了給那些希望從決策中獲得最大利益的人提供便利的選擇。事實上，大多數(shù)人可以分為兩類決策者：滿足者（satisficers）和最大化者（maximizers）。你可能對最大化者并不陌生，他們什么都想要，會努力、努力再努力，直到得到想要的結(jié)果。他們極其挑剔，這種挑剔達到令人氣餒的程度，會用盡期限內(nèi)的時間去做一項決策，無一例外。即使在做出決策以后，他們還是會思來想去，后悔自己的決策。另一方面，滿足者可以更準確地決定什么才是真正重要的，專注于這些方面。他們會抓住要點，直奔目標，結(jié)束后不再回頭。設(shè)想一下，你要買一輛新的自行車。最大化者會花很多時間為決策做研究，評估盡可能多的選擇。他們想要選擇最符合自己要求的一輛，發(fā)掘出每一個可能性。他們想要100%滿意，漠視收益遞減規(guī)律——投入這么多時間做研究的收益欠佳。輪胎必須是某個品牌，車架的金屬和塑料必須是某個比例，剎車把手必須是某個顏色。除了要滿足這么多條件，他們還要找到遠低于市價的報價。如果最大化者是職業(yè)自行車手，經(jīng)常會參加國際比賽，那還說得過去，但他們只是喜歡在周末運動，偶爾騎騎車而已。最大化者想要做出完美的決策，這通常是不可能的事情，即使最大化者花了很多時間再三斟酌、反思，覺得終于實現(xiàn)了這個渺茫的目標，他們多半很快又會情不自禁地想象其他結(jié)果與更好的選擇。與此相反，滿足者的目標只是得到滿足，只要找到足以滿足自己用途的選擇就可以了。他們想要還不錯的東西，只要讓自己感到滿意和愉悅就可以了，但不需要歡欣雀躍、欣喜若狂，基本上只要滿足自己的一般用途和需要就可以了。換言之，他們只要找到足夠好的，就不會再找下去。自行車有什么大不了的呢？就兩個車輪、一個足夠結(jié)實的車架、一個足夠舒適的車座、管用的剎車把手。其余一切都是可以商量的，滿足者并不在意。有人可能會以為我在淡化自行車的復(fù)雜性，但并非如此。我想要說的是，這個思維模型認識到所有因素，但還是會主動選擇無視大多數(shù)因素，因為這些因素并不是必不可少的，因此，對于目標只是滿意和足夠的人來說，并不需要，這些因素遠遠超出了滿意和足夠的程度。最大化是現(xiàn)代社會中的難題，因為在當今社會，我們比人類歷史上任何時候都更可能得到想要的東西，可是這又帶來了選擇的悖論，令人無法獲得滿足。在實際問題上，有一些決策是我們應(yīng)該努力把價值最大化的，可是這種情況非常罕見。我們很容易為了“以防萬一”或“那就太好了”或“大家看了會贊不絕口”的情境而做出決策，經(jīng)常把時間浪費在不重要也不會變得重要的事情上。在大多數(shù)決策中，我們只要選擇一個誠實可靠的選項就足夠了。想象一下，你在雜貨店里，想要挑選花生醬。你應(yīng)該訂立怎樣的目標呢？是滿足還是最大化？顯而易見，你應(yīng)該只是選擇一種符合你兩三項一般參數(shù)的花生醬就可以了。無論最棒的花生醬可以為你的生活帶來什么額外的好處，都多半不值得你付出額外的努力去尋找。在選擇花生醬時采取最大化策略，其實并沒有什么好處，這也適用我們99%的日常決策。不然，我們就會不知所措，把腦力浪費在最大化不重要的事情上，獲得的收益大幅遞減?！皾M意度”的概念在37%法則／秘書問題中有所體現(xiàn)。假設(shè)一家公司要聘請一名秘書，有100名應(yīng)聘者進入了面試環(huán)節(jié)。在面試完前37名應(yīng)聘者之后，你就會了解到應(yīng)聘者的資質(zhì)范圍和是否合適?；旧?，余下的人跟前37名應(yīng)聘者不會有什么差別，出現(xiàn)最大化異常值的可能性極低，或者根本不存在。這項法則表明，在面試完37%的應(yīng)聘者之后，你就應(yīng)該停下來，做出選擇，因為你能見的已經(jīng)見過了，根據(jù)你掌握的信息，已經(jīng)能夠選出令人滿意和足夠資質(zhì)的人選。當然，這就達到了“滿意度”要求。運用這個思維模型，可以幫助你節(jié)省時間，縮小范圍，找到你真正想要的東西。要尋求滿意度，避免在不知不覺中受到最大化的誘惑——把太多時間花在無關(guān)緊要的事情上——一個簡單的方法是給自己設(shè)定界限。這不是給研究設(shè)限，而是給你選擇的條件設(shè)限。例如，如果你到店里買一件新夾克，可以設(shè)定一個有用的界限：只看某個價位的深藍色棉質(zhì)夾克。這樣一來，你就根據(jù)預(yù)設(shè)的參數(shù)，縮小了范圍，在快速排除其他選項的同時，也知道自己最終會獲得滿足。設(shè)定界限的必然結(jié)果在于，在預(yù)定時間內(nèi)無法決定的情況下，事先決定一個默認選擇。設(shè)定默認選擇是很重要的，因為你會自動選擇符合你要求或愿望的東西。換言之，無論如何你都會感到滿意。在許多情況下，默認選擇是你心目中始終想要的，無論你是怎樣走過場，還是沒完沒了地辯論，最終多半會選擇這個。你在心里選擇一個“默認選項”，是因為你最終可能也會選擇這個。

思維模型5：停留在40%～70%的區(qū)間用于平衡信息和行動。關(guān)于克服猶豫不決的問題，一位著名的喜劇演員曾經(jīng)說過這樣一句睿智的話：“我遵循的規(guī)則是，如果某個人或某件事獲得了70%的認可，就可以付諸行動了，因為只要其他選項立即消失，決策的痛苦隨之結(jié)束，你的選擇就會變成80分?！边@跟美國前國務(wù)卿科林·鮑威爾（ColinPowell）就這個問題所說的話有異曲同工之妙。鮑威爾提出了一個思維模型，可以讓你不早不晚地做出決策、采取行動。他表示，每當面臨艱難抉擇，你在掌握不少于所需信息的40%也不多于所需信息的70%時，就應(yīng)該做出決策。在這個區(qū)間內(nèi)，你擁有足夠的信息可以做出明智的選擇，但也不至于面對海量信息只是一味觀望，而無法下定決心。這能讓你比“掌握更多信息”的人更快地做出決策，而比“更快”的人更明智地做出決策。從某種意義上說，這可謂兩全其美。鮑威爾是怎樣得出這個克服猶豫不決的思維模型的呢？他認為，如果信息量少于40%，那么做出決策就過于魯莽倉促，因為你掌握的信息還不夠，很可能會犯下許多錯誤。你光顧追求速度，而犧牲了其他。反之，如果你等到信息多于70%后再做出決策（其實你多半并不需要多于70%的信息），就會變得不知所措、行動遲緩和舉棋不定。機會在這個過程中稍縱即逝，別人可能已經(jīng)搶先一步，趕到你前面了。你光顧追求確定，而犧牲了其他。你實際上犯了一個錯誤：你在尋求100%的信息和萬無一失的計劃。許多人苦苦尋找，卻不知道這根本是不存在的，只會束縛自己的行動。大多數(shù)人會過度分析和研究，由此患上拖延癥。因此，他們需要把信息量限定在會讓自己不舒服的區(qū)間。但在40%～70%的最佳區(qū)間，你掌握的信息已經(jīng)足夠了，你的直覺可以填補空白。在這個思維模型中，我們可以用任何東西來取代“信息”：閱讀量或?qū)W習(xí)量達到40%～70%，有40%～70%的信心，制訂40%～70%的計劃，等等。在40%的水平上，你至少已經(jīng)為邁出第一步做好準備。記住，在你所做決策發(fā)揮作用的過程中，你還會獲取更多信息、增強信心、增加知識，從而更加明確地做出決策。針對這些并非不可逆的決策，更快速地采取行動往往沒有什么弊端。運用這個思維模型，有意減少獲取的信息，甚至過度概括信息——這意味著不去細究選項的細微之處。有意忽視灰色地帶，不去用“可是……”或“未必如此……”這樣的話把決定合理化或為之辯解。這樣做的目的是只專注于一般性、概括性的信息，以及這些信息對你產(chǎn)生的影響。假設(shè)你要決定在哪家餐廳用晚餐，你要怎樣考慮這個問題呢？過度概括可選的餐廳，用一個短語為之分類。餐廳A是漢堡店，雖然菜單上有5項不是漢堡，但這并不重要，實事求是地說，這就是一家漢堡店。限制信息流，自然會讓你停留在40%～70%的區(qū)間，以幫助你更快采取行動。

思維模型6：遺憾最小化框架用于就決策問題征詢未來的你。在這里，還是杰夫·貝索斯給我們傳授了決策的智慧。畢竟他是全世界最富有的人之一，能取得這番成就，自然有壓箱法寶。這就是避免遺憾的思維模型，把遺憾放在決策推演的核心。有一次，杰夫·貝索斯站在人生的十字路口，他必須對個人問題做出艱難的決定。他提出了一個概念，稱之為“遺憾最小化框架”。（貝索斯開玩笑地說：“只有書呆子會這樣命名。”）“遺憾最小化框架”的概念相當簡單。貝索斯給了自己三個非常簡單的思維指令：1.想象你自己已經(jīng)80歲了。2.在這個年紀回首今生，你想要盡量減少人生中留下的遺憾。3.捫心自問：“×年后，我會為采?。ɑ虿徊扇。┻@一行動感到遺憾嗎？”這個思維模型幫助你排除短期情緒波動的干擾，真正迫使你具備大局觀。當你想象自己在80歲回首往事時，就會突然間領(lǐng)悟到什么才是重要的，什么是不重要的。遺憾是一項強大的因素，可能比世上所有的積極情緒更能說明問題。這個思維模型也會迫使你去思考你實際上想要怎樣的未來，而不是你目前前進的方向通往的未來。首先，你必須確定自己的人生目標，然后為此做出決策。對于貝索斯來說，答案呼之欲出：如果他不積極主動地把握互聯(lián)網(wǎng)革命的機遇，到80歲時，他會感到遺憾。他會為沒有把創(chuàng)辦網(wǎng)上書店的想法付諸實踐而感到遺憾。他知道自己不會為失敗感到遺憾，而絕對會為不去嘗試感到遺憾。當貝索斯面臨兩難境地時，這樣一想，幾乎自動做出了決策。他辭去了在對沖基金公司的高薪職位，甚至放棄了年終獎，搬到西雅圖，在車庫里創(chuàng)辦了亞馬遜。貝索斯的思維模型適用于幾乎所有大大小小的事業(yè)。想一想你總是告訴自己“打算去做”的事，通?？梢暂p易做到的，可是出于某種緣故，你總是一拖再拖。你想開一個博客，但覺得自己的寫作能力還不夠強；你想跑波士頓馬拉松（BostonMarathon），但覺得自己的身體素質(zhì)過不了關(guān)；有朋友邀請你去跳傘，但你想一下就嚇得要死。可是，你認為自己沒有能力或勇氣，并不是重點所在。你可以在這些問題上跟自己談判。你只要簡單地問一下自己：“×年后，我會為采?。ɑ虿徊扇。┻@一行動感到遺憾嗎？”就會十分清楚自己應(yīng)該做些什么了。讓我們貼近貝索斯，舉另外一個例子。想象一下，你萌生了一個想法，想要幫助在偏遠的第三世界國家興建醫(yī)療設(shè)施。這件事會產(chǎn)生重大影響，對你有吸引力，可是你要離家一年，生活在語言文化不通、與當?shù)厝藴贤ɡщy的地方，你為此感到焦慮。所有這些因素都跟遺憾沒有關(guān)系——你日后會為沒有把握這個機會感到遺憾嗎？所有跡象都表明，答案是肯定的。這意味著這件事對你想要怎樣看待自己是很重要的，十有八九值得去做。

本章要點思維模型是藍圖，我們可以在不同背景下加以運用，以便理解這個世界，正確詮釋信息，了解事情發(fā)生的背景。思維模型給予我們可預(yù)測的結(jié)果。食譜是最基本形式的思維模型，每一種食材都有其作用、時間和位置。然而，食譜并不適用于食品以外的領(lǐng)域。因此，我們想要學(xué)習(xí)廣泛的思維模型（查理·芒格稱之為思維模型框架），為各種情況做好準備。我們無法為每一種情況都學(xué)習(xí)一個思維模型，但可以找到廣泛適用的思維模型。在本章中，我們先來介紹幫助我們更快做出更明智決策的思維模型。思維模型1：關(guān)注“重要”任務(wù)，忽略“緊急”任務(wù)。這兩類任務(wù)是截然不同的，但我們經(jīng)常會混為一談。重要任務(wù)是即使不會馬上取得成果或者期限沒有那么緊迫，但真正至關(guān)重要的事情。緊急任務(wù)只是指理想的回應(yīng)速度。運用艾森豪威爾矩陣，就可以輕松分清事情的輕重緩急，忽略緊急任務(wù)（除非正好也是重要任務(wù)）。思維模型2：設(shè)想出所有多米諾骨牌。我們是短視的物種，只會去想最直接的影響，通常也只會去想對自己產(chǎn)生的影響。我們需要調(diào)動二階思維，設(shè)想出所有可能倒下的多米諾骨牌。不然，我們就不可能做出明智的決策。思維模型3：做出可逆的決策。大多數(shù)決策都是可逆的，但有些決策是不可逆的。但我們?nèi)羰羌僭O(shè)所有決策都是不可逆的，就會猶豫不決，這對我們是沒有任何好處的。為可逆決策形成行動偏向，因為你也不會有什么損失，只會獲取更多信息，加快速度。思維模型4：尋求“滿意度”（Satisfiction）?！皾M意度”是滿意（satisfy）和足夠（suffice）兩個詞的合成，旨在做出足夠好、充分、能實現(xiàn)目的的決策。與之形成鮮明對比的是為了“以防萬一”或“那就太好了”下額外的工夫，把決策最大化。最大化者追求做出完美的選擇，而完美的選擇是不存在的，所以他們通常只會苦苦等待。思維模型5：停留在40%～70%的區(qū)間，這是科林·鮑威爾提出的法則。你在掌握不少于所需信息的40%也不多于所需信息的70%時，就應(yīng)該做出決策。如果信息量少于40%，你只是猜測；如果等到信息量多于70%后再做出決策，你只是在浪費時間。你可以用任何東西來取代信息，就會意識到這個思維模型可以鼓勵你快速做出明智的決策。思維模型6：遺憾最小化框架。杰夫·貝索斯提出了“遺憾最小化框架”。在這個框架里，決策者要想象自己80歲了，問自己×年后，我會為采?。ɑ虿徊扇。┻@一行動感到遺憾。這會簡化決策，集中考慮一個指標：遺憾。

第二章如何更清晰地看待問題

一般來說，望遠鏡是很有用的，可以讓我們聚焦遠處原本模糊不清的色彩，看清和發(fā)現(xiàn)一個完全陌生的世界：鳥兒是怎樣在森林樹冠上生活，松鼠是怎樣巧妙地采集更多橡果，或者太陽系中某些星球有怎樣的氣體結(jié)構(gòu)。然而，我們在使用望遠鏡時，完全無法看見近處觸手可及的事物。使用望遠鏡，并不能讓我們既看到整個森林（全局），又看清樹木（局部）。一般來說，想要既縱觀全局，又要細致入微，實在難如登天。人的大腦傾向于貿(mào)然下結(jié)論，自動填補空白，你必須奮力抗衡這種傾向，還要應(yīng)對這樣一個事實：當你把注意力集中在一個地方，不可避免地就會忽略另一個地方。即使全神貫注，我們的所見所聞也未必全盤反映了真實發(fā)生的事件。有時候，我們得不到完整的信息——在事件背后，總有什么是我們看不見、聽不到的。有時候，我們依賴別人講的故事，而別人對某件事做出自己的解讀時，可能別有用心。我們本身也有內(nèi)在的偏見和信念，可能戴著有色眼鏡看待事物，從而做出不準確或錯誤的判斷。人與生俱來的思考方式和觀察方式并不客觀。明白這一點之后，我們才能更好地采取行動，防止自己帶著偏見看待問題。本章講述了如何準確地看待世界，要日復(fù)一日地做到這一點，就連最明察秋毫的人也會遇到困難。這些思維模型可以幫助你在日常生活中排除干擾和虛假現(xiàn)實，盡量接近核心真相。這種方法在很多時候會派上用場，或許比你想象中更多。例如，常言道，假如你想搬到一個新的地方，你應(yīng)該在一年四季都去那里待一下，至少在盛夏和寒冬這兩個季節(jié)去感受一下。如果你只是在那里連續(xù)待了5天，就以此做出判斷和決定，那并非明智之舉，因為這5天可能是過去10年里天氣最好的時候。對于任何特定的情況或?qū)ο?，無論看起來是多么固定或恒久不變，總是可能隨著周圍環(huán)境或事件而改變。如果你只在夏天到過芝加哥，或許會覺得那里是一個炎熱潮濕的地方，這倒也沒錯——不過僅限于夏天。但領(lǐng)教過芝加哥暴雪的人會告訴你，芝加哥冬天的天氣截然不同。芝加哥總會有幾天天氣溫和宜人的日子，但如果你期望全年都是如此，就會大失所望。“少即是多”這個說法，在信息方面并不適用。我們面對眾多的事實，很容易會感覺到不勝負荷，不知所措，更不用說別人對所有事實的詮釋和解讀。但盡量搜集更多的情報和知識，確實是無可取代的。抱著這種心態(tài)，你應(yīng)該盡量搜集某個情況或主題在不同背景、環(huán)境和狀況下的更多信息。掌握更多信息，可以避免妄下判斷，盲目假設(shè)，做出不準確的預(yù)測——如此一來，你才能做出更好的決策。為了更廣泛、更全面地看待所有問題，我們把整體思維模型分為三個具體模板。

思維模型7：忽略“黑天鵝”用于理解異常值不應(yīng)該改變你的想法。在18世紀之前，西方國家（當時基本上指的是歐洲）的人相信，所有天鵝都是白色的。他們給出的理由很簡單：除了白天鵝之外，他們從未見過其他顏色的天鵝。由于從未見過其他色調(diào)或顏色的天鵝，他們沒理由相信世上有其他顏色的天鵝，他們想也沒想過這一點。但到了1697年，荷蘭探險家威廉·德·弗拉明（WillemdeVlamingh）遠赴澳大利亞。由于在1606年歐洲人才第一次登上這片土地，這里相對來說還不為人知。弗拉明及其探險隊隊員沿著當今西澳大利亞州首府珀斯（Perth）附近的河流\h[1]探險時，看見了歐洲人從未見過的景象：黑天鵝，許多黑天鵝。他們的發(fā)現(xiàn)轟動一時，改寫了歐洲人基于所有天鵝都是白色的原則形成的關(guān)于動物學(xué)信念體系的多項信條。告別人們多個世紀以來假定的知識，毋庸置疑的證據(jù)證實其實是謬誤。那么，如果天鵝如同彩虹一般，可能是五顏六色的，那會怎么樣？那對人類來說意味著什么？發(fā)現(xiàn)黑天鵝有什么深遠意義？統(tǒng)計學(xué)家納西姆·尼古拉斯·塔勒布（NassimNicholasTaleb）提出了“黑天鵝”理論。塔勒布以黑天鵝為隱喻，描述了令人的認知、視角和理解發(fā)生巨大變化的不可預(yù)測的事件。然而，在他的定義中，黑天鵝事件是不應(yīng)該改變認知或公認的知識的，因為這只是異常值而已，只是令人意識到可能性的存在，但大多數(shù)黑天鵝事件都不值得在日常生活中納入考慮?；蛟S這只是意味著天鵝有白色的，也有黑色的，我們不需要拋棄動物學(xué)的信念體系。舉一個簡單的例子，我們得知閃電擊中了附近一棵樹，可能會感到害怕，想要給房子裝上避雷針。但這樣的一次性事件是否應(yīng)該影響到你的生活方式，讓你每逢下雨都躲在屋內(nèi)，隨時隨地拿著一個金屬屏蔽罩，或者搬到像沙漠一樣干旱無雨的地方呢？這是否意味著我們都應(yīng)該像流浪漢一樣，在地下生活呢？答案是否定的，這件事不應(yīng)該產(chǎn)生這樣的影響。在全球范圍內(nèi)，柏林墻倒塌、公眾人物遇刺、“9·11”事件等可以稱為黑天鵝事件。對于個人來說，黑天鵝事件可能包括工廠突然倒閉、當?shù)毓颈淮笮推髽I(yè)集團收購、父母離異、遭遇入屋盜竊，總之會干擾和擾亂我們的安排。這些異常值肯定會影響我們，但我們實際上應(yīng)該在多大程度上將其納入考慮呢？盡管黑天鵝事件或許驚人、戲劇化和具有災(zāi)難性，但我們可能高估了這些事件對信念體系或世界觀的整體影響。由于人性如此，我們甚至還可能事后給黑天鵝事件找理由和借口，“哎，其實真正想想，原本早有征兆，我們早該預(yù)見到的。”這樣的觀點往往會改寫我們的理解和信念體系。這就是問題所在，因為無論黑天鵝事件的破壞性有多大，多么令人望而生畏，這仍然是無規(guī)律或反常的事件。黑天鵝事件不是“常態(tài)”。我們一生中最多只會遇到一兩次黑天鵝事件。但由于這些事件令人震驚，有時候還會引起災(zāi)難，這可能會改變、扭曲或推翻一個人的知識、信念和世界觀。黑天鵝事件可能具有排山倒海的威力，但是否真的有我們認為的那么重要呢？塔勒布認為，黑天鵝事件具有三大特性。具有意外性。發(fā)生的事必須是完全不可預(yù)測的。觀察者不可能提前預(yù)見到。產(chǎn)生重大影響。黑天鵝事件一定會帶來災(zāi)難性或巨大的后果，無論是對實體、結(jié)構(gòu)，還是情緒方面的影響。人們在事后為它的發(fā)生編造理由。在黑天鵝事件首次發(fā)生后，受影響的人可能會尋找“錯過的蛛絲馬跡”，或者事后諸葛亮，解釋說人們本來應(yīng)該可以預(yù)見到事件的發(fā)生。第三個特征就是我們遇到的麻煩所在。黑天鵝事件可能會產(chǎn)生全方位嚴重性的影響，迫使人們的信念或個人認知發(fā)生重大變化。但黑天鵝事件始終是異常值，尤其是隨機發(fā)生、無從解釋的意外事件。如果我們過于看重黑天鵝事件，據(jù)此做出全面的改變，這在本質(zhì)上是非?；闹嚨淖龇?。這個思維模型幫助我們放眼黑天鵝事件的嚴重性之外，拉遠鏡頭，縱觀全局。不要由于可能再度遭遇閃電而搬到沙漠居住。一味迎合黑天鵝事件，只會損害你的信念體系，造成重大機會成本損失。當你在商界或個人生活中遇到挫折，給自己一點空間，想一下這是否是黑天鵝事件——雖然重要，但并不能提供多少信息，也不能說明問題。不要圍繞發(fā)生黑天鵝事件的可能性制訂整個策略，除非你任職于美國聯(lián)邦應(yīng)急管理署（FEMA），否則，災(zāi)難不會是你日常生活中的一部分。讓自己想一下最壞的情況，但還是要回到現(xiàn)實。這件事再次發(fā)生的可能性有多大？在多大程度上只是異常值？合理地說，我們有什么辦法嗎？如果這必然會不時發(fā)生，我們應(yīng)該為此改變自己的做法嗎？如果我們10年里會遇到幾次閃電，是否值得為此升級改造你的整個運營設(shè)施和房子？換言之，你是否應(yīng)該因為聽到朋友出了車禍，就不再開車呢？你在做明智的規(guī)劃時，應(yīng)該了解風(fēng)險因素，但必須是準確地了解。生活充滿了風(fēng)險——我們每天過馬路就是在承擔風(fēng)險，但生活還是要繼續(xù)。你不應(yīng)該活在對黑天鵝事件的恐懼之中，而是要花一點時間考慮這些事件可能會怎樣發(fā)生，到時你需要怎樣做。如果我們拉遠對黑天鵝事件的鏡頭，就會意識到，我們其實是企圖從隨機序列中的事件中找到可預(yù)測的規(guī)律，這稱為“賭徒謬誤”。賭徒謬誤是指賭徒扔骰子時，認定肯定最終會扔出7點的，因為有一陣子沒扔出過了，或者是時候了，類似的情緒。其實，這種想法違背了統(tǒng)計學(xué)或概率的原理，你在企圖為無法控制的事情創(chuàng)造規(guī)則。賭徒謬誤是以為由于X發(fā)生了，Y就應(yīng)該發(fā)生，X不應(yīng)該發(fā)生，或者X應(yīng)該再次發(fā)生。很多時候，這些事件都是彼此獨立的，認識到這一點，應(yīng)該能幫助你減少決策的偏誤。賭徒謬誤代表了一種普遍的現(xiàn)象，稱為“錯覺聯(lián)想”（apophenia），是指人類傾向于從隨機數(shù)據(jù)點中看到規(guī)律和關(guān)聯(lián)，即使是太少的數(shù)據(jù)點。正因如此，人們會從云朵中看到兔子的形狀，在墨跡測驗中描繪出場景。\h[1]現(xiàn)稱“天鵝河”（SwanRiver）。

思維模型8：尋找均衡點用于在數(shù)據(jù)中找到真正的規(guī)律，避免受到誤導(dǎo)。上文中一年四季到訪一座城市的例子，或者說縱觀全局，就講到這個一般思維模型的第二塊：收益遞減。這個經(jīng)濟學(xué)原則描述了一種現(xiàn)象，即加大資源投入未必會導(dǎo)致你想要的結(jié)果相應(yīng)增加。簡言之，這意味著你吃第一個面包圈時，可能會樂不可支，但當吃到第十個面包圈時，感受到的喜悅會大幅減少，投入和產(chǎn)出之間并非呈線性關(guān)系。我們付出努力所帶來的收益會減少。這里有一個自然的衰變率，我們投入越多資源，新增的產(chǎn)出就越少，有時候甚至是逆關(guān)系（投入資源越多，產(chǎn)出越少）。我們經(jīng)常犯的錯誤是以為投入總會帶來相應(yīng)的產(chǎn)出，據(jù)此來做出假設(shè)、預(yù)測、預(yù)估或獲取一般信息。即使我們?nèi)〉昧碎_門紅，那也是誤導(dǎo)性的，我們必須擁有更長遠的眼光，等待均衡點，因為這才是我們應(yīng)該得出結(jié)論的依據(jù)。雖然收益遞減未必有可預(yù)測的比率，但是收益遞減的存在本身是可預(yù)測的。如果你沒有考慮到這一點，那就是目光短淺，往往會看不清事實真相。如果你在學(xué)一門新樂器，一開始會突飛猛進，因為這是全新的技能。從不會彈鋼琴到學(xué)會彈奏《一閃一閃小星星》（TwinkleTwinkleLittleStar）是簡單的，進步速度也是神速的。然而，學(xué)到一定階段后，進步速度會快速減慢，你必須投入更多努力，才能繼續(xù)取得進步。等到你必須不斷應(yīng)對困難，你的表現(xiàn)會如何呢？這就是你真正進步速度的均衡點。收益遞減規(guī)律表明，我們應(yīng)該尋找均衡點，以此準確評估和了解信息。就像黑天鵝事件，你不能根據(jù)異常值或歪曲的信息來做出判斷。但均衡點也適用于決定我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某個結(jié)果，應(yīng)該投入多少努力。很多時候，我們在決定加大工作投入時，通常會顧不上其他方面。如果每分鐘閱讀900個單詞，你對內(nèi)容的掌握和理解就會削弱，這遠比閱讀這個任務(wù)更加重要。如果你學(xué)鋼琴的強度太大，就會產(chǎn)生倦怠，感到厭煩。如果連續(xù)學(xué)習(xí)9小時，你多半沒記住多少內(nèi)容。不了解收益遞減規(guī)律，通常會對你造成損害。所以說，這個思維模型有兩方面的用途：首先，更準確地分析關(guān)于其他人的信息；第二，了解你自己的均衡點在哪里，你何時應(yīng)該反思一下，把自己投入的精力和取得的成果相比較。這并不代表你做的全是無用功——通常來說，如果你不努力，就不會取得任何成果。但同樣，持續(xù)加大努力并不代表你獲得的收益會相應(yīng)增加，與投入的努力成正比。要找到答案，我們必須回到《鵝媽媽童謠》（MotherGoose），就像《金發(fā)女孩和三只熊》（GoldilocksandThreeBears）故事中的金發(fā)女孩一樣，找到“滿意區(qū)”。萬一你忘了這個故事，我們在這里重溫一下。在這個寓言里，當棕熊一家三口出門不在家時，金發(fā)女孩來到棕熊家，嘗了它們的食物，坐了它們的椅子。她覺得熊爸爸的椅子“硬邦邦的”，熊媽媽的椅子“太軟了”，熊寶寶的椅子“不硬不軟，剛剛好”。金發(fā)女孩挑挑揀揀的品嘗大號、中號、小號碗里的食物是燙還是涼。撇開金發(fā)女孩大大咧咧地闖進野生動物的家有多淘氣不說，這個故事的寓意在于，在一定的滿意區(qū)里，你的投入和努力與滿意度或成果之比是可以接受的。如果耗費了太多資源和精力，你會離開滿意區(qū)——成果太少。如果投入太少，你也會離開滿意區(qū)——成果太少。如果對成果的期望過高或過低，那么你也會離開滿意區(qū)。要看清楚這個世界，你必須弄清楚因果關(guān)系。

思維模型9：等待均值回歸用于在數(shù)據(jù)中找到真正的規(guī)律，避免受到誤導(dǎo)。在討論黑天鵝事件時說過，我們有時會誤以為必須為了防范極端或異常事件制訂計劃，但很多時候，黑天鵝事件只是異常值，并不能代表情況是怎樣的。即使發(fā)生了一件大事，擾亂了我們周遭的環(huán)境，我們也不應(yīng)該自動自發(fā)地假設(shè)這就是“新現(xiàn)實”。很多時候，黑天鵝事件不會（至少不應(yīng)該）令你的日常體驗或信念發(fā)生徹頭徹尾的改變。與之相關(guān)的是“均值回歸”的概念。如果你跟我一樣，數(shù)學(xué)并非你的第二天性，在這里解釋一下，“均值”基本上類似“平均數(shù)”：是一個中點，代表著常態(tài)，是一個代表性數(shù)值。在我們的定義中，均值意味著特定情境中通常或最常見的狀態(tài)。例如，想一下一家人在一周一起吃飯的情況。這家人每周大概至少有5天是在家吃飯的。在周末或特殊的日子，這家人可能會到餐廳吃飯，省下做飯的工夫，但要花更多的錢，但這是異常值。他們通常會在家吃飯，這是均值。或許有一周，他們?nèi)ヒ患曳浅８邫n的餐廳。或許他們游輪度假一周，每頓都在海上豪華游輪上用餐。但他們不可能每天都這樣，最終還是會回到在家吃飯，過平平淡淡的日子。這就是他們的常態(tài)——均值——在某個時候，他們會回歸和過回原來的生活。再舉一個常見的例子：一對戀人剛開始在一起時，會對對方癡迷不已，對這段關(guān)系充滿樂觀，這稱為“蜜月期”，充滿了剛墜入愛河的甜蜜。但不要以為這樣的愛意和癡迷能夠真正代表這段關(guān)系。雙方的愛意很快會回歸到可持續(xù)的正常狀態(tài)——這才是可以預(yù)期的真正的愛。這時你才知道，這段關(guān)系是否只是荷爾蒙分泌的產(chǎn)物。如果你是籃球運動員，長期以來的投籃命中率是40%，這就是你的均值。如果你最近一場球的投籃命中率是50%，這并不代表你的球技突飛猛進了，因為你最終還是會回歸均值。看似規(guī)律的異常值或偏差可能會誤導(dǎo)我們。均值回歸會出現(xiàn)在生活的方方面面。如果你開始約會新人，就會把公寓打掃干凈，保持一絲不茍的衛(wèi)生狀況，但這并不代表你真正改變了自己的行為。雙方關(guān)系發(fā)展下去，彼此之間更加熟悉后，你的清潔和衛(wèi)生程度會回歸均值。如果最初的改變沒有根據(jù)，那么終究會回歸正常。均值回歸最早由英國統(tǒng)計學(xué)家弗朗西斯·高爾頓爵士（SirFrancisGalton）提出，一個較為科學(xué)的解釋是，在受不同狀況或變量（例如環(huán)境、情緒和純屬運氣）影響的一連串事件中，異常事件之后通常跟隨著較為普通、典型的事件。因此，反常、異?；蚍堑湫偷氖录l(fā)生后，多半不會有規(guī)律地再度發(fā)生，更有可能回歸的模式是“常態(tài)”。這個思維模型表明，你應(yīng)該靜觀其變。如果有極端事件發(fā)生，等著看一下恢復(fù)情況。如果有意外或不可預(yù)測的事件發(fā)生，等著看一下后果。如果出現(xiàn)了一陣風(fēng)潮，等著看一下這陣風(fēng)潮過去以后會發(fā)生什么事（例如，喇叭褲似乎每隔二三十年就流行一次）。記住，如果改變或極端事件缺乏實際根據(jù)，均值總會像阿諾·施瓦辛格（ArnoldSchwarzenegger）在《終結(jié)者》（Terminator）中那樣來一句，“我會回來的！”觀察整個周期的變化，評估在這期間遇到的所有信息。不要因為發(fā)生了異常的大事，就突然調(diào)整或改變計劃。保持耐心，等待事件回歸正常狀態(tài)，屆時你才能更好地掌握發(fā)生了什么變化。從統(tǒng)計學(xué)上來說，多半不會發(fā)生多少改變。一年四季到訪一座城市或許是困難、耗時和乏味的做法，但這三個思維模型只是幫助你開始妥善搜集信息，避免被誘人卻又不正確的看法左右。我們的想法經(jīng)常是情緒化和不切實際的，而黑天鵝事件、均衡點和均值回歸這三個模型都會遮蓋這樣的想法。要縱觀全局，一大關(guān)鍵在于明白事物之間何時是有關(guān)聯(lián)性或相關(guān)性的，何時是毫無關(guān)聯(lián)或毫不相關(guān)的。我們傾向在明明不存在因果關(guān)系的情況下，編造出因果關(guān)系。這在心理學(xué)上有明確的原因，不確定性令人生畏。至少在某些時候，我們希望知道在不久和遙遠的未來會發(fā)生什么事。若是缺乏確鑿的證據(jù)或數(shù)據(jù)支持，我們就會運用直覺、預(yù)感或第六感。有時候，第六感是準確的，可以省去許多麻煩。但很多時候，第六感并非真實信息，往往會浪費我們的分析資源。就連那些最終證明準確的預(yù)感，也更像是一座停擺的鐘，每天也有兩次是準的，每個人都有僥幸猜中的時候。如果我們有這個傾向，那倒不如確保直覺盡可能準確清晰好了。雖然沒有什么萬無一失的方法可以準確預(yù)測未來發(fā)生的一切，但我們可以運用幾個思維模型，確定某些事情發(fā)生的可能性——或者更有用的是，無論出現(xiàn)什么結(jié)果，都能夠未雨綢繆。這些思維模型不能讓我們預(yù)測未來，可是能鼓勵我們分析一連串事件的整個發(fā)展過程，在日常生活中運用概率思維。這些模型依賴的是客觀和邏輯，而不是主觀情緒和直覺，能幫助我們了解自己對若干情況和相關(guān)事件的分析什么時候是準確的，什么時候是我們把毫不相關(guān)的事件聯(lián)想和聯(lián)系到一起了。這些模型的目標是更準確和務(wù)實地進行評估，為未來做好規(guī)劃。[書籍分享V信zmxsh998]

思維模型10：貝葉斯會怎樣做用于根據(jù)實際事件計算概率，預(yù)測未來?，F(xiàn)在，我們走出了辛辛苦苦地根據(jù)不充分信息做出預(yù)測的陰影。下一個思維模型關(guān)系到我們實際上應(yīng)該怎樣得出結(jié)論。盡管我們預(yù)測未來的能力糟糕透頂，但我們還是會去嘗試。有時候，我們渴望就未來會發(fā)生什么事尋求保證，依賴媒體上的“專家”意見，這些專家無畏地上電視和電臺節(jié)目，發(fā)表對明天、下周或明年會發(fā)生什么事的“專業(yè)”看法。只要有一點信息，就肯定有人會據(jù)此做出錯誤預(yù)測。問題在于，這些專家預(yù)測未來的能力并不比我們強多少。想一下在過去25年里發(fā)生的所有重大意外事件——最重大的那些多半是沒有人預(yù)料到的，尤其是那些屏幕上靠預(yù)測謀生的分析師沒有預(yù)料到的。他們的作用只是提高收視率，讓人暫時對未來至少比較安心。但無論如何，他們的預(yù)測通常是錯誤的。努力了解不久的將來會發(fā)生什么事，成了憑空猜測，而不是真誠地努力預(yù)測。這個思維模型所支持的一點，正是這些專家很少會納入考慮的。這正是我們作為有意識的人所面臨的一大問題。有時候，我們難以濾除噪聲從而專注于更能揭示若干情形（包括未來）真相的客觀信號。事實上，納特·西爾弗（NateSilver）可能是世界上最著名的統(tǒng)計學(xué)家，在2012年出版了著作《信號與噪聲》（TheSignalandtheNoise），西爾弗的書講述了為什么媒體上那么多專家（有時也包括他自己）都做出了錯誤的預(yù)測。西爾弗表示，一個最常見的問題在于，他們一直未能區(qū)分真正需要觀察的重要因素，以及干擾客觀分析、無關(guān)緊要的噪聲。當然，沒有久經(jīng)驗證的模型可以為預(yù)測未來提供萬能的公式，可是西爾弗提及一個定理，至少能讓人更明晰我們碰到的事件，更加理解我們的世界——這或許能讓人更加明智，更能夠應(yīng)對現(xiàn)實，乃至提高預(yù)測成功率。這個模板稱為貝葉斯定理（Bayes’Theorem），以18世紀數(shù)學(xué)家托馬斯·貝葉斯（ThomasBayes）命名?！恫涣蓄嵃倏迫珪钒沿惾~斯定理界定為依照相關(guān)證據(jù)（也稱為“條件概率”或“逆概率”）而修正預(yù)測的方法。拋開術(shù)語，這個公式用于預(yù)測如果其他重大事件發(fā)生了，可能會發(fā)生什么事。貝葉斯定理談的是概率，因為當然沒有什么是肯定或不可避免的。但這有助于谷歌和IBM這樣的公司試驗概率，提出想法，也能夠幫助體育博彩投注者和預(yù)測科學(xué)（例如氣候科學(xué)）界人士。簡言之，如果事件A發(fā)生了，而事件A與事件B相關(guān)，那么你就可以推出事件B發(fā)生的實際概率。實際上，貝葉斯定理是有一個公式的，我不是想讓你去解答數(shù)學(xué)問題，但至少要知道這個公式是什么樣子的。

1.P（A/B）是指在B發(fā)生的條件下，A發(fā)生的概率。A是求解的對象，是你想要預(yù)測的事件。2.P（B/A）是指在A發(fā)生的條件下，B發(fā)生的概率。3.P（A）是指A發(fā)生的概率，不考慮任何B方面的因素。4.P（B）是指B發(fā)生的概率，不考慮任何A方面的因素?；ㄒ稽c時間，消化一下這個公式量化的對象，你會得出一個百分比，基本上是根據(jù)已經(jīng)發(fā)生和尚未發(fā)生的事件衡量概率。舉一個例子，會更容易理解。你只需要三個數(shù)字就能夠得出某件事在未來發(fā)生的大致概率。你需要事件A發(fā)生的概率，事件B發(fā)生的概率，以及在事件A發(fā)生的條件下，事件B發(fā)生的概率。龍卷風(fēng)是罕見的（概率為1%），但大風(fēng)是相當常見的（10%），90%的龍卷風(fēng)會導(dǎo)致大風(fēng)。你想知道如果刮起了大風(fēng)，發(fā)生龍卷風(fēng)的概率。公式是這樣的：

由此得出，在刮起大風(fēng)時，發(fā)生龍卷風(fēng)的概率是9%?？梢钥吹?，你只需要把3個數(shù)據(jù)填入貝葉斯公式就可以了，得出的結(jié)果比任何專家告訴你的預(yù)測都準確。無論是無關(guān)緊要的小事還是足以改變一生的大事，很多都適用于這個公式。貝葉斯公式是一個強大的工具，因為這個公式實際上讓我們單憑少數(shù)的變量，就可以量化不確定性和確定性。這個公式模擬了我們通常只會事后進行的現(xiàn)實生活分析，所提供的信息有助我們理解現(xiàn)實。畢竟，數(shù)據(jù)不會說謊。這個公式讓我們可以濾除假裝有影響力的噪聲，專注于真實而又重要的方面。所以，你要進一步想清楚一個問題的時候，就可以運用這個思維模型，問一下自己“貝葉斯會怎樣做”。他會停止做出假設(shè)，專注現(xiàn)實生活中真正發(fā)生的事件，得出一個概率，借此進行評估，做出決策。貝葉斯思維方式本質(zhì)上決定了你必須根據(jù)新的信息，不斷地更新概率，雖然一切都是不確定的，但比你想象的更加確定。

思維模型11：借鑒達爾文用于尋求某個情況中真實、誠實的真相。要看清楚真相，也意味著要看清楚正反兩面。為此，我要介紹大名鼎鼎的查爾斯·達爾文（CharlesDarwin）提出的一個思維模型。達爾文是知名博物學(xué)家，他提出的進化論和物種起源理論對科學(xué)研究產(chǎn)生了廣泛的影響?？墒?，據(jù)說他并不是天才。他并不是特別擅長數(shù)學(xué)，也缺乏天才常常具備的快速思考能力。查理·芒格曾經(jīng)說過，他覺得如果達爾文在1986年上哈佛大學(xué)（Harvard），他畢業(yè)時大概會是中等生。生物學(xué)家愛德華·威爾遜（E.O.Wilson）估計，達爾文的智商（IQ）大約是130——高是高，但還沒有達到140的“天才”級別。他顯然是非常聰明的，但我想要說的是，他之所以能