企業(yè)感悟之企業(yè)能力與組織管理能力

企業(yè)力的感悟--入世后對(duì)企業(yè)家與營(yíng)銷(xiāo)力的思考李明林張寶軍序言歷史使我們經(jīng)歷了百年的輝煌、歷史也使我們?cè)庥隽税倌甑恼鸷场?0世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化如同這個(gè)社會(huì)的開(kāi)展一樣，風(fēng)風(fēng)雨雨，跌跌宕宕。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化，信息公開(kāi)化與資源共享的背景，是鑄造開(kāi)放，兼容的企業(yè)文化個(gè)性，還是在封閉，排它的文化中抱殘守缺？新舊經(jīng)濟(jì)的交替在企業(yè)中表達(dá)的是新舊業(yè)務(wù)的相互排斥，還是一種傳承與交叉？一帆風(fēng)順的企業(yè)開(kāi)展慣性可能是一個(gè)陷阱，我們?nèi)绾蚊鎸?duì)我們周遭已經(jīng)發(fā)生的變化？面對(duì)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，諸多新的管理思想和管理模式逐一登錄企業(yè)管理者的視線。什么樣的營(yíng)銷(xiāo)體系將更加有助于企業(yè)家的決策水平的提升？變化的延伸已不是我們習(xí)慣的火車(chē)鐵軌，新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先行者應(yīng)怎樣的思索？是繼承傳統(tǒng)？拒絕變化？還是創(chuàng)新思路？全球大市場(chǎng)正在形成，全球大營(yíng)銷(xiāo)觀念正在形成，企業(yè)的人力資源是不是還是過(guò)去的人力資源？企業(yè)的組織是不是還是過(guò)去的組織？企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)是不是還是過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)？企業(yè)的管理者是不是還是過(guò)去的管理者？我們?cè)诳疾?，同樣我們不停地在思索。思?0世紀(jì)辭別我們的企業(yè)，傾聽(tīng)21世紀(jì)正在向我們走來(lái)的一些企業(yè)。思索是為了更加清楚自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和使命。思索是為了幫助有困境的企業(yè)走出困境，思索是為了讓進(jìn)步的企業(yè)更加輝煌。博雅經(jīng)緯企劃叢書(shū)就是在這樣的背景下思索完成的。本書(shū)作為叢書(shū)中的第一本，是明林教授和我花了近兩年的時(shí)間，經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)問(wèn)題逐一總結(jié)而提煉出來(lái)的。同時(shí)也參考了銷(xiāo)售與市場(chǎng)里面的一些文章，感謝文章的作者使我們的思路開(kāi)闊。我們著重對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了透徹的研究，新的世紀(jì)，中國(guó)要開(kāi)展，要強(qiáng)大，首先企業(yè)要開(kāi)展，要強(qiáng)大。換句話說(shuō)，企業(yè)要有生存力，有了生存力，企業(yè)才能有開(kāi)展力，創(chuàng)新力，這樣才能使企業(yè)整體綜合能力加強(qiáng)。更主要的是希望這套叢書(shū)能夠幫助企業(yè)解決一些在實(shí)際工作中所遇到的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，希望能為企業(yè)的開(kāi)展提供一些理論上的依據(jù)。而我們也會(huì)更加關(guān)注企業(yè)，因?yàn)槲覀兊睦砟钍瞧髽I(yè)所關(guān)注的，正是我們所研究的。由于水平和能力有限，書(shū)中缺乏之處懇請(qǐng)各位讀者批評(píng)指正。我們真誠(chéng)希望這套叢書(shū)能夠?yàn)橹\求開(kāi)展的企業(yè)盡些微薄之力。2024、3、12企業(yè)能力篇〔企業(yè)生存力〕一企業(yè)家是原子核，產(chǎn)生能量的源泉〔一〕錯(cuò)位的企業(yè)家〔二〕企業(yè)家素質(zhì)憂思錄本節(jié)答復(fù)如下問(wèn)題：企業(yè)家應(yīng)具備那些素質(zhì)？企業(yè)家管理的四大誤區(qū)？國(guó)外的企業(yè)和中國(guó)的企業(yè)都在忙些什么？企業(yè)生存環(huán)境的診斷？一個(gè)企業(yè)家要取得永久的輝煌，他應(yīng)該向員工、客戶、甚至他的對(duì)手表示慈祥與老實(shí)，這正如美國(guó)瑪麗·凱化裝品公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)瑪麗·凱·阿什的看法：每一位管理人員都應(yīng)該了解到，上帝在每個(gè)人身上都種有偉大的種子，所以每個(gè)人都是重要的。而每一位優(yōu)秀的管理人員就是要使這些種子開(kāi)花結(jié)果。管理人員如何使部屬覺(jué)得重要呢？聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)，給他們參與決策的權(quán)力，賞識(shí)、贊美他們。做一個(gè)言行一致的人，絕不要承諾你不能實(shí)現(xiàn)的事情，一位最高主管要有熱忱和積極的人格，并鼓舞員工的熱忱。優(yōu)秀的管理人員會(huì)以身作那么，身教比言教好，一位優(yōu)秀的管理人員不僅要靠理論，還要靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理。一名優(yōu)秀的管理人員必須是團(tuán)隊(duì)的一員，而且他懂得團(tuán)隊(duì)的作用，懂得培養(yǎng)和鼓勵(lì)下屬，不逃避問(wèn)題，而是積極解決問(wèn)題，身為管理人員，最先考慮的是幫助別人，不安于現(xiàn)狀，敢于冒險(xiǎn)嘗試，并能享受工作的樂(lè)趣。以上是瑪麗·凱·阿什對(duì)企業(yè)高級(jí)管理者應(yīng)具備素質(zhì)的評(píng)價(jià)，下面是美國(guó)洛克菲勒財(cái)團(tuán)洛克菲勒的法那么：批判繼承的態(tài)度、眼光敏銳，把握時(shí)機(jī)，決不可草率行事、培養(yǎng)出精明能干的一班人馬、永不氣餒的性格品質(zhì)、取信于人是百年之計(jì)。我想無(wú)論是瑪麗·凱·阿什還是洛克菲勒以及其他的有名的企業(yè)家，在他們假設(shè)干成功的素質(zhì)中，都包含三條最重要的素質(zhì)：正直、勤奮、與人相處的能力、能與別人一起工作及能通過(guò)別人把工作干好的能力。我們從我國(guó)的傳統(tǒng)文化出發(fā)，總結(jié)出如下幾條企業(yè)家必有的素質(zhì)：抓住機(jī)遇、功底與才華、信念、敬業(yè)精神、承受力、人際關(guān)系、善于表現(xiàn)自己、口才。80年代初，一位日本的企業(yè)家來(lái)中國(guó)考察，考察后他得出結(jié)論：中國(guó)既沒(méi)有真正的企業(yè)也沒(méi)有真正的企業(yè)家。90年代當(dāng)這位日本企業(yè)家再次來(lái)到中國(guó)時(shí)，情況已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，他滿懷希望地看到，中國(guó)真正面向市場(chǎng)的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)，不過(guò)，真正具有企業(yè)家素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者仍是寥寥無(wú)幾。所以我們會(huì)常?？吹狡髽I(yè)家如同一個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)一樣用"百米跑"的速度去跑"馬拉松"，或者是用"馬拉松"的速度去跑"百米跑"，結(jié)果會(huì)怎樣不言而喻，假設(shè)一個(gè)企業(yè)家不正確分析自己企業(yè)的自身?xiàng)l件、根底資源、品牌形象、外圍環(huán)境等，盲目地追求高速度高利潤(rùn)，雖然在短期內(nèi)到達(dá)相當(dāng)?shù)囊?guī)模，實(shí)現(xiàn)相當(dāng)高的利潤(rùn)，但同時(shí)也因快速開(kāi)展而營(yíng)養(yǎng)不良，或因追求某一指標(biāo)傷及其它，或因外表繁榮掩蓋其它，那么企業(yè)倒閉是必然的。應(yīng)該說(shuō)所有的企業(yè)家在愿望上都期待企業(yè)長(zhǎng)久的開(kāi)展，但在眼前利益的驅(qū)使下，不知不覺(jué)掉進(jìn)短期行為的陷阱。所以我們不得不成認(rèn)在長(zhǎng)期方案體制的禁錮下，企業(yè)只不過(guò)是政府的附屬單位而已，企業(yè)家也僅是政府派駐的執(zhí)行人員，長(zhǎng)此以往，造就了一代知識(shí)面窄、管理僵化、缺乏創(chuàng)新意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)家，并與世界拉開(kāi)了差距。同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理上不可防止的存在著誤區(qū)，以下是常見(jiàn)的四大誤區(qū)：一、人才工程的誤區(qū)：用人問(wèn)題是企業(yè)管理機(jī)構(gòu)中最有影響力的因素之一。一種有利于人才成長(zhǎng)的鼓勵(lì)機(jī)制，能夠有效的激發(fā)職工的敬業(yè)精神。于是，許多企業(yè)都搞起了人才工程，但效果并不理想，其主要原因是存在誤區(qū)。1、重進(jìn)不重用。許多企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量觀。把住質(zhì)量觀固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有些企業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不理想，沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。2、靠高薪留人。現(xiàn)有一些企業(yè)資產(chǎn)管理者，對(duì)那些高級(jí)人才用高薪留人，說(shuō)是向外資企業(yè)學(xué)習(xí)。其實(shí)高薪只是外資企業(yè)對(duì)人才管理的一個(gè)方面，外資不僅給高級(jí)人才高工資，更重要的是培養(yǎng)人才、提供人才的開(kāi)展時(shí)機(jī)，讓他們施展自己的才能，并成認(rèn)他們的勞動(dòng)價(jià)值。而片面地認(rèn)為用高薪留人，是不正確的。二、概念化誤區(qū)：許多企業(yè)有時(shí)都會(huì)有這種感覺(jué)，企業(yè)的規(guī)模大就等于企業(yè)的效益大。于是拼命擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，盲目開(kāi)發(fā)產(chǎn)品工程，想方設(shè)法爭(zhēng)取銀行貨款，增加資產(chǎn)投入，結(jié)果給企業(yè)造成許多損失。再如，名聲就等于名牌。一些開(kāi)展起來(lái)的企業(yè)和企業(yè)家產(chǎn)生了企業(yè)和企業(yè)家出了名就能使企業(yè)成為名企業(yè)的錯(cuò)誤概念，拼命給企業(yè)進(jìn)行各種宣傳和包裝。甚至不惜重金召開(kāi)一些座談會(huì)、訂貨會(huì)、花上幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)，靠講大話、講空話嘩眾取寵，給企業(yè)造名聲。結(jié)果不僅未能給企業(yè)創(chuàng)知名牌，反而讓企業(yè)背上了沉重的包袱。三、規(guī)章制度誤區(qū)，目前我國(guó)一些企業(yè)的管理者非常重視管理制度的建立，制定的非常詳細(xì)，這確實(shí)是件好事。但他們片面的認(rèn)為；完善企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)的工作效率就會(huì)提高，企業(yè)的效益就會(huì)增加；而把企業(yè)工作效率不高，效率不強(qiáng)的原因歸根于制度不全。強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度的作用是沒(méi)有錯(cuò)的，它對(duì)企業(yè)的工作效率、企業(yè)效益確實(shí)起到一定的作用，但不是絕對(duì)的。規(guī)章制度的建立是企業(yè)管理的一種手段，不是目的。關(guān)鍵是要讓全體職工了解、認(rèn)識(shí)企業(yè)的生存與他們自己的開(kāi)展有著密切的關(guān)系，要讓他們了解企業(yè)、認(rèn)識(shí)企業(yè)、保護(hù)企業(yè)，真正認(rèn)識(shí)到自己也是企業(yè)的主人。假設(shè)一味強(qiáng)調(diào)管理制度是解決一切問(wèn)題的靈丹妙藥，就會(huì)在管理上產(chǎn)生誤區(qū)。四、技術(shù)創(chuàng)新的誤區(qū)，在目前市場(chǎng)普遍不太好的情況下，許多企業(yè)都不約而同搞起了技術(shù)創(chuàng)新，加大了技術(shù)開(kāi)發(fā)的投資力度，有的搞風(fēng)險(xiǎn)投資，有的買(mǎi)新的技術(shù)成果、專(zhuān)利等等。這些現(xiàn)象說(shuō)明了企業(yè)正逐步走向成熟，向高新產(chǎn)業(yè)開(kāi)展，但是他們追求技術(shù)創(chuàng)新的行為容易受急功近利的思想左右。結(jié)果欲速那么不達(dá)，反而給企業(yè)造成了巨大的損失。1、技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)定位的誤區(qū)。有的企業(yè)一說(shuō)到技術(shù)創(chuàng)新普遍認(rèn)為搞出那些高新技術(shù)、高科技產(chǎn)品才是技術(shù)創(chuàng)新。放棄和減少了對(duì)一些市場(chǎng)比較好的老產(chǎn)品的改良和投入，挖空心思、不惜代價(jià)去尋找那些高新技術(shù)產(chǎn)品，不僅浪費(fèi)了許多財(cái)力和精力，而且失去了原來(lái)銷(xiāo)售比較好的老產(chǎn)品市場(chǎng)，使企業(yè)受到損失。2、技術(shù)創(chuàng)新誤為只是產(chǎn)品的創(chuàng)新，有的企業(yè)資產(chǎn)管理者認(rèn)為技術(shù)的創(chuàng)新只是產(chǎn)品的創(chuàng)新，忽略了對(duì)產(chǎn)品工藝的創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。從而投入了大量的人力、物力和財(cái)力對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)研究。雖然產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了，有的還是高新技術(shù)產(chǎn)品，但由于工藝、營(yíng)銷(xiāo)、管理工作根本上不去，新產(chǎn)品還是難以走向市場(chǎng)。為此，我們?cè)谶M(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，也要重視對(duì)其它工作的創(chuàng)新。現(xiàn)在的時(shí)代是企業(yè)"微利"的時(shí)代，更要求企業(yè)少走彎路，抓住機(jī)遇，要抓住機(jī)遇，就要分析國(guó)內(nèi)外的環(huán)境，而對(duì)于企業(yè)而言，除了要研究世界的政治經(jīng)濟(jì)文化等，對(duì)跨國(guó)公司的研究是必不可少的。國(guó)外的企業(yè)和中國(guó)的企業(yè)都在忙些什么？從GATT到WTO，對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)兩個(gè)似曾相識(shí)的字眼，歷經(jīng)15年的談判，中國(guó)終于參加世界經(jīng)濟(jì)的懷抱，在與WTO握手相擁的時(shí)刻，我們的行業(yè)企業(yè)也感覺(jué)到想說(shuō)愛(ài)它并不是一件很容易的事，對(duì)業(yè)界來(lái)說(shuō)意味著一場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)和劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)自眾多國(guó)外企業(yè)的沖擊，在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)上，市場(chǎng)更不會(huì)相信眼淚，倒閉、失業(yè)的陰影將籠罩在無(wú)法適應(yīng)新游戲規(guī)那么的企業(yè)。同時(shí)有一些優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)企業(yè)正在積極研究新的游戲規(guī)那么，研究對(duì)策，因?yàn)檫@次真的是參與競(jìng)爭(zhēng)了，要?jiǎng)诱婕一锪耍瑫r(shí)一些國(guó)外的跨國(guó)公司也在積極備戰(zhàn)，研究對(duì)策，權(quán)衡利弊。而我們卻有太多太多的行業(yè)不容樂(lè)觀，我與同行在談及各個(gè)行業(yè)時(shí)，我們比喻輕紡產(chǎn)品是真正的擁抱了朝陽(yáng)，汽車(chē)工業(yè)確是任重而道遠(yuǎn)，金融界振臂而?狼來(lái)了"，就此言之，WTO對(duì)行業(yè)來(lái)講確是一朵帶刺的玫瑰。只有老百姓覺(jué)得機(jī)遇多多，快樂(lè)多多。但就業(yè)還是有人歡喜有人愁。我們還要認(rèn)真地審視一下國(guó)外的一些大型跨國(guó)企業(yè)，如IBM，三星、諾基亞、GE、西門(mén)子都在積極制定分析新的開(kāi)展戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)藏，同時(shí)也加大了對(duì)中國(guó)的投資力度?？鐕?guó)公司將我國(guó)作為全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的重要環(huán)節(jié)，加大投資力度，從而在我國(guó)展開(kāi)了一場(chǎng)名副其實(shí)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。首先是跨國(guó)公司的組織管理戰(zhàn)略進(jìn)行了定位，一是在中國(guó)的組織管理機(jī)構(gòu)普遍進(jìn)行了升級(jí)；二是跨國(guó)公司總部相繼遷入我國(guó)；三是全球性研究中心開(kāi)始在中國(guó)設(shè)立。例如美國(guó)的眾多企業(yè)，過(guò)去在中國(guó)的投資并非是他們主要的或是重要的工程，現(xiàn)在隨著中國(guó)的入世以及中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)地位的提升，越來(lái)越多的大公司將中國(guó)的業(yè)務(wù)視為核心的工程，由總裁和董事長(zhǎng)等最高決策者督導(dǎo)。同時(shí)跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，多數(shù)跨國(guó)公司已在中國(guó)投資建立了全球性生產(chǎn)基地和制造中心，投資的目的是進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和占領(lǐng)中國(guó)的市場(chǎng)，在中國(guó)生產(chǎn)，在中國(guó)銷(xiāo)售。而跨國(guó)公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是用聯(lián)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。富士和柯達(dá)在國(guó)際市場(chǎng)上斗爭(zhēng)劇烈，互不相讓?zhuān)谖覈?guó)民族感光材料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻結(jié)成了同盟軍，用平起平坐的價(jià)格來(lái)扼殺我國(guó)的后起之秀樂(lè)凱。再一個(gè)是采取分化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，跨國(guó)公司利用我國(guó)企業(yè)之間的市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，以資金、技術(shù)支持及合資提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為由，對(duì)我國(guó)的企業(yè)進(jìn)行控制，外表是中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是跨國(guó)公司支持下的瓜分中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。從跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的力度來(lái)看，我們不難看出，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)是有非常充分的準(zhǔn)備的，中國(guó)的企業(yè)家在忙于怎么應(yīng)付新的游戲規(guī)那么的時(shí)候，外國(guó)的企業(yè)家真的是在虎視眈眈地注視著我們的企業(yè)，所以國(guó)內(nèi)的企業(yè)必須要重新審視企業(yè)所處的環(huán)境，從而規(guī)劃企業(yè)未來(lái)的開(kāi)展方向和目標(biāo)，讓企業(yè)在新的環(huán)境下謀求新的開(kāi)展。現(xiàn)在我們的企業(yè)所處的環(huán)境是技術(shù)快速普及極快、產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)也非常劇烈、行業(yè)生產(chǎn)過(guò)剩，消費(fèi)市場(chǎng)相對(duì)缺乏，在這樣的大背景下，外鄉(xiāng)市場(chǎng)就是國(guó)際市場(chǎng)，以速度、人才、創(chuàng)新、效勞和互聯(lián)網(wǎng)為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的新經(jīng)濟(jì)模式正在形成。以電腦和互聯(lián)網(wǎng)為代表的當(dāng)代重大技術(shù)進(jìn)步正進(jìn)一步推動(dòng)生產(chǎn)力高速成長(zhǎng)。傳播、營(yíng)銷(xiāo)和效勞方式正發(fā)生著巨大的變革，從而改變了財(cái)富生產(chǎn)和積累的方式，改變了原有的商業(yè)游戲規(guī)那么，新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新企業(yè)層出不窮，產(chǎn)品生命周期大大縮短，更新?lián)Q代不斷加速，個(gè)性化內(nèi)容的效勞不斷豐富，新的營(yíng)銷(xiāo)模式和營(yíng)銷(xiāo)手段不斷涌現(xiàn)。面對(duì)這樣的局面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，從而引發(fā)各個(gè)行業(yè)曠日持久的降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，以消費(fèi)品為主體的諸多競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)已進(jìn)入了微利經(jīng)營(yíng)的年代。而新興的高科技企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也經(jīng)歷著對(duì)其生存能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)和不顧后果的效勞承諾是否依然奏效？面對(duì)快速多變的市場(chǎng)、殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、瞬息萬(wàn)變的信息海洋，如何調(diào)整企業(yè)策略？如何在傳統(tǒng)中開(kāi)拓未來(lái)？這是目前我們每一個(gè)企業(yè)都無(wú)法回避的問(wèn)題。我們面臨著新的市場(chǎng)生存機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟(jì)一體化的澎湃浪潮已經(jīng)越來(lái)越明顯地改變著世界的政治、經(jīng)濟(jì)、文化的格局，在世界和平與全球經(jīng)濟(jì)一體化的影響下，局部地區(qū)的戰(zhàn)爭(zhēng)沖突對(duì)民眾的影響，甚至還不如幾年一次的世界杯足球賽和奧運(yùn)會(huì)那樣另人關(guān)注，現(xiàn)在我們的生活總是被大洋此岸的陣陣海風(fēng)所卷動(dòng)。在外鄉(xiāng)即國(guó)際的中國(guó)市場(chǎng)，在也沒(méi)有幾千年農(nóng)耕文化下詩(shī)情畫(huà)意般的自給自足，也沒(méi)有了昨日"浮夸風(fēng)"之下不著邊際的狂燥，如今有的只是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)復(fù)原后赤裸裸的現(xiàn)實(shí)。中國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)不是大旱就是大澇，始終面臨著生存的挑戰(zhàn)。出路何在？出路就在于結(jié)合外鄉(xiāng)的需求，把握全球經(jīng)濟(jì)演變的走向，抓住市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，使企業(yè)國(guó)際化。1999年?財(cái)富?雜志在上海舉行論壇，這是一次世界500強(qiáng)的實(shí)力演示，跨國(guó)企業(yè)的雄姿使國(guó)內(nèi)"稱王稱霸"的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看到了"恐龍王國(guó)"的真實(shí)圖景。實(shí)力的差距使國(guó)人清醒地認(rèn)識(shí)到中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)大舞臺(tái)上還很稚嫩。如果不能盡快走向國(guó)際市場(chǎng)去經(jīng)受洗禮，使企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的變革，而是津津樂(lè)道在國(guó)內(nèi)市?窩里斗"中爭(zhēng)出個(gè)你高我低，這種小富即安的想法是不能使企業(yè)利于世界強(qiáng)企之林的，充其量只能是一個(gè)小老樹(shù)而矣！現(xiàn)在國(guó)際化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)生存和開(kāi)展的根本要求，只有進(jìn)攻才是最平安的防守。只有"圍魏"才能"救趙"。現(xiàn)在我們談環(huán)境不能不說(shuō)由互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)引發(fā)的新經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)展雖然是近幾年的事，可它所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)、文化、生活等方面的變化是深刻而長(zhǎng)遠(yuǎn)的?；ヂ?lián)網(wǎng)引來(lái)了"e時(shí)代"，從美國(guó)硅谷、香港數(shù)碼港到北京中關(guān)村、深圳的高交會(huì)，一批年輕有知識(shí)的"斗牛士"在短時(shí)間內(nèi)演繹出了許多由"知識(shí)改變財(cái)富，知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富"的現(xiàn)代傳奇故事，雖然它有些急躁，有時(shí)似乎讓人覺(jué)得企業(yè)在開(kāi)展中沒(méi)有邊際，但畢竟互聯(lián)網(wǎng)已像空氣和水一樣，開(kāi)始滲透到傳統(tǒng)社會(huì)組織與組織，人與人之間的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。面對(duì)新環(huán)境，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)將會(huì)面臨更為嚴(yán)重的困境，所謂中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)，是指由方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)度過(guò)程中成長(zhǎng)壯大起來(lái)的、以民用消費(fèi)品為代表的，按傳統(tǒng)方式實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造和銷(xiāo)售的企業(yè)。它是與高新技術(shù)和以互聯(lián)網(wǎng)為核心建立的，以未來(lái)前景為主要追求目標(biāo)的企業(yè)相對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織體系。隨著中國(guó)20年的改革開(kāi)放，以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)大需求的拉動(dòng)，與人民生活品質(zhì)改善密切相關(guān)的產(chǎn)品和企業(yè)，如家電、通訊、IT、食品和效勞等行業(yè)，經(jīng)過(guò)20世紀(jì)90年代曠日持久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和淘汰戰(zhàn)，已經(jīng)進(jìn)入了變革成熟的市場(chǎng)格局，進(jìn)入了真正的規(guī)模經(jīng)營(yíng)和微利經(jīng)營(yíng)的格局。面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)家將選擇怎樣的開(kāi)展方向，將帶著自己的企業(yè)怎樣向前開(kāi)展？這是企業(yè)家必須要思考的問(wèn)題。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)圈中的生命體，從小到大，由弱到強(qiáng)，盛極而衰，同樣要遵循生命的根本規(guī)律，失敗是必然，勝利恰恰是偶然的，生存力是企業(yè)家始終不可無(wú)視的問(wèn)題。在險(xiǎn)惡的市場(chǎng)環(huán)境中，生存和開(kāi)展始終是企業(yè)的兩大命題。所謂核心生存能力，就是維系企業(yè)生存的最根本的技術(shù)、設(shè)備和資源條件。從投資到管理，從用人到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策、慎重的決策、務(wù)實(shí)的業(yè)務(wù)方案、穩(wěn)扎穩(wěn)打的根底建設(shè)和管理等等，都是支持企業(yè)開(kāi)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)只要誕生就已經(jīng)捆綁在企業(yè)的戰(zhàn)車(chē)上，面對(duì)每年每月每天的成長(zhǎng)目標(biāo)，不能有絲毫懈怠。企業(yè)創(chuàng)立期是資本沉淀期，許多企業(yè)為了每天的吃飯問(wèn)題而奔波，管理者親力親為、節(jié)衣縮食、如履薄冰，有朝不保夕的危機(jī)感。當(dāng)企業(yè)有了一定的規(guī)模，在多角化投資，獵奇新的領(lǐng)域時(shí)，危機(jī)感就淡薄了，決策就輕率了，事實(shí)上此時(shí)更應(yīng)該三思而行。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志反復(fù)講"我們不做沒(méi)有把握的事"，可見(jiàn)，不管企業(yè)有多大，準(zhǔn)備缺乏，倉(cāng)促上馬，就可能敗下陣來(lái)。在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)決策者如果不能審時(shí)度勢(shì)，量力而行，從長(zhǎng)計(jì)議，就可能貪圖一時(shí)爭(zhēng)斗之快，忘記自己有限的生存本錢(qián)，這種心態(tài)就會(huì)毀掉企業(yè)的生存根本。當(dāng)今各行各業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都非常劇烈，人們從方案經(jīng)濟(jì)走過(guò)來(lái)后還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種陣勢(shì)，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的沖動(dòng)、國(guó)有企業(yè)的心態(tài)，常常導(dǎo)致大打出手，以"降價(jià)"、"跳樓"、"免費(fèi)午餐"等割肉方式來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，寧要市場(chǎng)量，不要財(cái)務(wù)帳，寧要市場(chǎng)率不要利潤(rùn)率，結(jié)果是嚴(yán)重傷害了企業(yè)的核心生存能力，造成許多企業(yè)規(guī)模做大，利潤(rùn)下降，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更沒(méi)有清晰的顧客、需求和效勞的概念，為追求點(diǎn)機(jī)率，為實(shí)現(xiàn)圈錢(qián)上市的目標(biāo)而選擇燒錢(qián)吸引注意力的經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)銷(xiāo)手段，完全背離了正常的企業(yè)行為，背離了企業(yè)的根本生存法那么。作為一個(gè)企業(yè)，形式和內(nèi)容可以不同，但本質(zhì)沒(méi)有不同，如何認(rèn)識(shí)顧客，效勞顧客？如何確立根本的商業(yè)模型？如何進(jìn)行有效的營(yíng)銷(xiāo)推廣？如何整合和轉(zhuǎn)化資源，創(chuàng)造企業(yè)增值等等，這些都是企業(yè)家必須正視的根本問(wèn)題，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生存的核心問(wèn)題。雖然我們常常講企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)開(kāi)展的問(wèn)題，但最根本的問(wèn)題是核心生存力，在這個(gè)急躁的世界，企業(yè)家必須要遵循持續(xù)生存之道，無(wú)論現(xiàn)在和將來(lái)都永不過(guò)時(shí)。海信總裁周厚鍵曾說(shuō)"海信要做強(qiáng)而不是要做大。只有做強(qiáng)才能做大"。強(qiáng)才是企業(yè)最終的決策標(biāo)準(zhǔn)。我想上面的這句話也許能為目前國(guó)內(nèi)的大多數(shù)正在開(kāi)展的企業(yè)起到清醒頭腦的作用?！踩持袊?guó)呼喚職業(yè)企業(yè)家〔四〕開(kāi)展是硬道理，但開(kāi)展更需要企業(yè)家，這更是硬道理本節(jié)答復(fù)如下問(wèn)題：企業(yè)家如何帶著企業(yè)向前開(kāi)展？企業(yè)家應(yīng)該注意的問(wèn)題？企業(yè)家如何正確的分析問(wèn)題？為什么大多數(shù)企業(yè)折戟沉沙？企業(yè)家如何分析企業(yè)與外部環(huán)境？在?商業(yè)周刊?雜志全球1000家大企業(yè)排行榜上，美國(guó)大企業(yè)從1989年353家增加到1999年的494家，約占半數(shù)。494家大企業(yè)就意味著有494位優(yōu)秀的企業(yè)家在世界的經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上雄霸風(fēng)云。企業(yè)家是企業(yè)的領(lǐng)頭羊，他決定企業(yè)的開(kāi)展方向，是贏利還是虧損，是經(jīng)營(yíng)百年還是突然倒閉，是被動(dòng)挨打還是揚(yáng)眉吐氣。我們現(xiàn)在總在講企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心就是企業(yè)家。企業(yè)是人的結(jié)合體，每個(gè)人的素質(zhì)都會(huì)對(duì)企業(yè)的活力產(chǎn)生影響，但這種影響只有在一定的組織結(jié)構(gòu)中才能發(fā)揮出來(lái)，只有凝聚在一起才能產(chǎn)生合力，使他們目標(biāo)一致，并能積極有效地開(kāi)展工作。在這里承擔(dān)這一任務(wù)的就是企業(yè)家。一名優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)正確帶著他的團(tuán)隊(duì)，并知道如何帶著企業(yè)正確的向前開(kāi)展？企業(yè)只有兩個(gè)功能：一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)，一個(gè)是創(chuàng)新。只有靠營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新才能有績(jī)效，其它的都是本錢(qián)。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)家而言，他必須認(rèn)真審視下面三個(gè)問(wèn)題：一是營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新，二是戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)，三是人才。創(chuàng)新是企業(yè)家要首考的主要事情，我這里所說(shuō)的創(chuàng)新不是企業(yè)家關(guān)起門(mén)來(lái)按照自己的思想、思維去創(chuàng)新。因?yàn)槲覀儾坏貌怀烧J(rèn)一個(gè)人的創(chuàng)新能力畢竟有限，所以企業(yè)家要完成由個(gè)人創(chuàng)新導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新；完成單一產(chǎn)品導(dǎo)向系列產(chǎn)品，做到一次創(chuàng)新向持續(xù)創(chuàng)新的過(guò)渡，重要的還要做到觀念的領(lǐng)先。觀念的領(lǐng)先往往決定企業(yè)的生死攸關(guān)；其次企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)，我們生活在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的年代，干什么都少不了與人競(jìng)爭(zhēng)，要想在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地就要講戰(zhàn)略。我們?cè)煜さ膽?zhàn)略不外乎有兩種，一種是當(dāng)和尚撞鐘的無(wú)戰(zhàn)略現(xiàn)象，另一種是滿紙荒唐言，不符合實(shí)際的大躍進(jìn)戰(zhàn)略，而以上的企業(yè)不是凍死路邊，就是被遺棄荒野。所以企業(yè)家必須制定企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展戰(zhàn)略，并結(jié)合企業(yè)具體階段的策略，才能使企業(yè)開(kāi)展壯大；再就是人才，這更是企業(yè)家要考慮的問(wèn)題了，沒(méi)了人就等于企業(yè)沒(méi)了一切。我在為一個(gè)企業(yè)做咨詢時(shí)總感覺(jué)很頭痛，最后究其原因是這家經(jīng)營(yíng)了5年的企業(yè)竟然沒(méi)能形成一個(gè)穩(wěn)定作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)的悲哀，但也是企業(yè)家的悲哀，這樣的企業(yè)可想而知是沒(méi)有什么后勁的。所以企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)用人時(shí)要學(xué)學(xué)劉邦，在守業(yè)時(shí)要學(xué)學(xué)唐太宗，我想這樣的企業(yè)家?guī)е钠髽I(yè)要是開(kāi)展不大，那太陽(yáng)真的會(huì)是從西邊出來(lái)了。我認(rèn)識(shí)一位老總，而且也與他共過(guò)事，前期他能夠和員工齊心協(xié)力，共同創(chuàng)業(yè)，但是隨著公司業(yè)績(jī)?cè)黾樱坏宦?tīng)員工的意見(jiàn)，而且在戰(zhàn)略上也是盲目的或是無(wú)戰(zhàn)略的，最后他只能苦嘗企業(yè)滅亡的痛苦。重新再思索一下企業(yè)家和企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)家今天還豪言萬(wàn)丈，可是明天像卸了氣的皮球，中國(guó)的企業(yè)變化快，今天的企業(yè)還在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可是明天就煙消云散，不是易兵，就是換主。大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)今天很難知道以后的事，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上似乎存在一種短命的現(xiàn)象，這種短命現(xiàn)象或多或少和企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)有直接或間接的關(guān)系。以以下舉的就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)折戟沉沙短命的幾個(gè)病癥，從里面我們能夠看到一些優(yōu)秀的企業(yè)家如何正確的處理問(wèn)題，企業(yè)是如何運(yùn)用資源來(lái)有效解決和處理一些利于和不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。從而做到客觀理智的分析外部環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際情況，從而不會(huì)犯如下企業(yè)所犯的錯(cuò)誤。同時(shí)這也是企業(yè)家應(yīng)該注意的問(wèn)題，因?yàn)槲覀儾荒芤幌戮屯?0年代那曾經(jīng)輝煌而又最終敗北的企業(yè)，例如我們熟悉的巨人、紅蘋(píng)果、石家莊造紙廠、中原制藥廠等，下面所列的上述敗北的企業(yè)是可以對(duì)號(hào)入座的，但我們不希望再有新的有朝氣的企業(yè)參加到這個(gè)行列中來(lái)。抱殘守缺，創(chuàng)新乏術(shù)一個(gè)企業(yè)要獲得成功，應(yīng)朝新的道路前進(jìn)，不要總是重蹈被踩爛了的成功之路，一味的抱殘守缺，沒(méi)有創(chuàng)新，企業(yè)家如果總是按照固有?心理定勢(shì)"，不將固有的東西推陳出新，企業(yè)必將損失沉重。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，但不能拔苗助長(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要抓住主線，但不能守株待兔。曾在改革開(kāi)放中率先導(dǎo)入CI戰(zhàn)略的太陽(yáng)神集團(tuán)，1993年曾創(chuàng)下10億元銷(xiāo)售額，但現(xiàn)在卻悄聲匿跡了，最主要的因素，就是企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)新，總是拿著過(guò)去的成功來(lái)當(dāng)作今天的起步，10年之間只還是當(dāng)初的兩個(gè)產(chǎn)品：太陽(yáng)神甘菊型和猴頭型口服液。作為一個(gè)企業(yè)這樣的做法是不可思議的，而后果確是有目共睹的。企業(yè)家是公司經(jīng)營(yíng)的舵手，也許昨天他的觀念是他撐著一個(gè)漁船就能捕到魚(yú)并能賺到很多錢(qián)，而今天他的觀念一定要?jiǎng)?chuàng)新，因?yàn)榻裉齑螋~(yú)的船已經(jīng)變成了打捕澇，甚至是加工于一體的非常先進(jìn)的打漁船了，所以企業(yè)家必須對(duì)船上的船員進(jìn)行組織的重新編排，來(lái)適應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，這就是用組織的創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)外部環(huán)境的變化。有了企業(yè)家觀念上的進(jìn)步，又加上有了完整的組織，正確分析天時(shí)，地利和人和，采取正確的方法，正確的方法可以是市場(chǎng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，有了這些創(chuàng)新在深的魚(yú)企業(yè)都能捕到。其實(shí)世界上著名的大公司為什么能經(jīng)營(yíng)百年，一個(gè)非常重要的原因，就是他不斷的研究市場(chǎng)和消費(fèi)者，不斷的創(chuàng)新?？煽诳蓸?lè)敢于打這樣的戰(zhàn)略廣告?這就是可口可樂(lè)"，"永遠(yuǎn)的可口可樂(lè)。"這是和企業(yè)的不斷創(chuàng)新分不開(kāi)的。1985年4月24日，美國(guó)可口可樂(lè)的董事長(zhǎng)宣布，改變飲譽(yù)世界的可口可樂(lè)的配方，可口可樂(lè)是世界上最大的飲料公司，行銷(xiāo)世界150個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1981年銷(xiāo)售額達(dá)63億美元；1986年可口可樂(lè)占領(lǐng)了世界非酒類(lèi)飲料市場(chǎng)的36%。相傳可口可樂(lè)的配方嚴(yán)格保密，僅為幾個(gè)人所知，密藏在亞特蘭大市銀行的保險(xiǎn)柜里。在可口可樂(lè)聲譽(yù)卓著、暢銷(xiāo)不衰的情況下，公司改變配方是非常大膽的舉動(dòng)。消息傳出，可口可樂(lè)的強(qiáng)進(jìn)對(duì)手百事可樂(lè)樂(lè)不可支，認(rèn)為可口可樂(lè)改變配方，正好說(shuō)明百事可樂(lè)戰(zhàn)勝了他們贏得了顧客。為此，全體員工放假一天，并在報(bào)上刊登通欄廣告："大家知道但凡好的東西用不著改變，百事可樂(lè)的成就迫使對(duì)方走此下策。"也許百事可樂(lè)快樂(lè)得早了些，天底下沒(méi)有一成不變的東西，顧客的習(xí)慣和品味同樣如此，即使如可口可樂(lè)這樣的傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品，人們還是希望它變的更好些。在對(duì)190名消費(fèi)者進(jìn)行嘗試調(diào)查說(shuō)明，55%的消費(fèi)者喜愛(ài)這種低糖份、低卡路里、更加濃郁芳香的新飲料，44%的顧客仍喜愛(ài)老飲料，說(shuō)明改革是順乎人心的。由于老飲料愛(ài)好者的強(qiáng)烈抗議，7月4日，可口可樂(lè)公司宣布恢復(fù)生產(chǎn)老配方可口可樂(lè)，但新配方也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)，以滿足不同顧客的不同需要。事實(shí)上，可口可樂(lè)上市99年，并非從未改變配方，在此期間最少改正13次。1903年進(jìn)行的一次大的改變，應(yīng)顧客的普遍要求去掉了占配方1/40000的可卡因。在這次宣布改變配方后不久，可口可樂(lè)公司又傳出新聞，決定對(duì)飲料容器也實(shí)行一次大改變，用新的塑料罐代替被認(rèn)為是當(dāng)時(shí)最正確飲料容器的鋁罐。可口可樂(lè)公司的這份不斷革新之風(fēng)是由"可口可樂(lè)"的新強(qiáng)人戈施達(dá)刮起的，1981年3月，90歲高齡的可口可樂(lè)董事會(huì)的前主席退位，年僅48甑穆薏小じ曄┐锏Ｈ味祿嶂饗孀罡咧蔥兇芄堋６雜謖餳易鞣繅還岜Ｊ氐墓糾此擔(dān)饈歉鼉籃椎木俁喚齬灸誆浚值娜聳慷幾械絞終鵓?在前任主席領(lǐng)導(dǎo)下的可口可樂(lè)公司，執(zhí)行穩(wěn)鍵、保守的政策由來(lái)已久，而公司營(yíng)業(yè)仍有可觀的利潤(rùn)和不斷地增長(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)似乎無(wú)改革整頓的必要，但不甘墨守成規(guī)，力求革新，具有一付"超常意識(shí)"經(jīng)營(yíng)頭腦的戈施達(dá)，并不安于現(xiàn)狀，迅速革新經(jīng)營(yíng)，使公司的業(yè)務(wù)情況為之大變。他上任后的第一年，就做了兩件有聲有色的大事：一是把可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到中國(guó)大陸，在北京制造并出售可口可樂(lè)；二是花7億美元的重金買(mǎi)下了哥倫比亞電影公司。從小事上也可看出戈施達(dá)除舊立新、創(chuàng)新思變的氣質(zhì)，多年來(lái)，可口可樂(lè)廣告的口號(hào)是"請(qǐng)飲可口可樂(lè)，使你心曠神怡！"很多人為了這份美的感受而愛(ài)上了可口可樂(lè)。但在新的競(jìng)爭(zhēng)面前，需要一個(gè)更通俗、更有力的新口號(hào)，戈施達(dá)推出了這個(gè)新口號(hào)："這就是可口可樂(lè)！"朝氣蓬勃地表達(dá)出可口可樂(lè)的地位聲譽(yù)和自信。和可口可樂(lè)公司的開(kāi)展不同，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的先驅(qū)-福特汽車(chē)公司的滄桑經(jīng)歷，頗耐人尋味。盡管福特家族仍是美國(guó)最著名的豪門(mén)巨富之一，但實(shí)際已是江河日下，難以再現(xiàn)昔日雄風(fēng)了。1981年，福特汽車(chē)公司在全世界的營(yíng)業(yè)額共380億美元，但在美國(guó)本國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)中福特汽車(chē)所占比重卻越來(lái)越小，1978年還占23.7%，以后便下降到16.6%。美國(guó)通用汽車(chē)公司創(chuàng)立于1908年，比福特汽車(chē)公司晚五年，但業(yè)務(wù)上卻后來(lái)居上，近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，福特車(chē)在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)中所占比例從未越過(guò)1/4，而通用汽車(chē)公司那么穩(wěn)占半壁江山。且大有擴(kuò)展之勢(shì)。福特汽車(chē)公司創(chuàng)業(yè)之初遙遙領(lǐng)先的局面已是一去不復(fù)返了。究其原因，就因?yàn)楦Ｌ毓竟滩阶苑?，?dāng)變不變，因循守舊而造成的。在亨利，福特的創(chuàng)業(yè)階段，他是以敢于推陳出新而著稱的，在美國(guó)的?巴爾的摩太陽(yáng)報(bào)?評(píng)選美國(guó)十位影響最大的企業(yè)家時(shí)，"汽車(chē)大王"亨利·福特便以壓倒多數(shù)名列第一，其實(shí)這就是因?yàn)樗麆?chuàng)業(yè)時(shí)敢于創(chuàng)新，制出了美國(guó)第一輛汽車(chē)并創(chuàng)辦了曾是全美國(guó)最大汽車(chē)工業(yè)公司-福特汽車(chē)公司。從1903年到1906年這三年里，福特共推出了八九種新型車(chē)，這種創(chuàng)新速度在汽車(chē)制造業(yè)中是空前的，但到了20年代初，福特便再也未有所建樹(shù)，他一味以單一的車(chē)種-T型車(chē)維持市場(chǎng)，當(dāng)公司里有人向他提出新的建議時(shí)，他總是堅(jiān)決頂回去-福特車(chē)只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它顏色耐舊些。福特在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上滿足于已有的成就，固步自封，因而很快被銳意改革的對(duì)手超越。1923年，任美國(guó)通用汽車(chē)公司總經(jīng)理的斯隆。被管理學(xué)史稱之為"現(xiàn)代化組織天才"。他以趕超福特公司為目標(biāo)，實(shí)行了兩項(xiàng)針?shù)h相對(duì)的策略。在產(chǎn)品上，他努力滿足各個(gè)階層的不同需求，推?雪佛來(lái)"、"潘迪克"、"別克"等五個(gè)不同牌子的新車(chē)種，五路大軍和福特的單一車(chē)種作戰(zhàn)，爭(zhēng)奪美國(guó)市場(chǎng)。使得福特公司沒(méi)有還手之力，從而大大開(kāi)展了通用汽車(chē)公司的精力，穩(wěn)固和擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。1980年3月，掌管福特汽車(chē)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)達(dá)35年之久的福特二世〔亨利，福特的孫子〕辭去董事會(huì)主席職務(wù)，讓位于福特家族以外的人菲利普·卡德威爾。美國(guó)各大報(bào)刊無(wú)不競(jìng)相報(bào)道，紛紛宣布這是"77年福特王朝的結(jié)束"。人們大多都有一種求新的欲望，如果你把握了這一點(diǎn)并盡力為此做點(diǎn)什么，那么你的事業(yè)就會(huì)不斷開(kāi)展。創(chuàng)新是人類(lèi)社會(huì)永恒的主題，更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持贏家地位的產(chǎn)品，必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長(zhǎng)久不衰的生命力，才能贏得市場(chǎng)、贏得生存和開(kāi)展的空間，所以產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在，杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范。1802年，法國(guó)移民德魯莽·愛(ài)雷內(nèi)·杜邦在美國(guó)特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)立了杜邦公司。他沒(méi)想到的是，在企業(yè)走過(guò)兩個(gè)世紀(jì)后，杜邦成了位居美國(guó)500強(qiáng)第13位的跨國(guó)公司，并被?幸福?雜志評(píng)為當(dāng)今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。1997年銷(xiāo)售收入450億美元，盈利41億美元。在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)"其興也勃，其亡也忽"，已經(jīng)司空見(jiàn)慣。杜邦為什么能在其經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域長(zhǎng)盛不衰？不斷創(chuàng)新，正是杜邦成功的秘密所在；面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，不斷的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、使杜邦始終與市場(chǎng)前進(jìn)的步伐為伍。在20世紀(jì)即將過(guò)去的時(shí)候，回憶20世紀(jì)化學(xué)工業(yè)給人類(lèi)生活帶來(lái)一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片、尼龍、滌綸等，幾乎都是杜邦研究人員創(chuàng)造的，并被開(kāi)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場(chǎng)，給消費(fèi)者帶來(lái)利益的同時(shí)，企業(yè)也獲得了生存的空間。但是，在世紀(jì)初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火藥市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，在股東們正為公司向何處去進(jìn)行投票時(shí)，公司創(chuàng)始人的三個(gè)重孫出資收購(gòu)了公司，并對(duì)公司進(jìn)行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品，1903年，公司在新澤西建立了東部實(shí)驗(yàn)室，然后在威明頓市建立了中央實(shí)驗(yàn)室，專(zhuān)門(mén)從事在纖維素方面的研究，沿著這一道罰虐羈劑似浯踴鷚┥蚨嘣ど淖?。通?0世紀(jì)以來(lái)一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來(lái)滾滾財(cái)源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。如目前全世界39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。而杜邦公司每年多達(dá)幾百項(xiàng)的專(zhuān)利創(chuàng)造，也為只有9.8萬(wàn)名員工的杜邦公司確保其在國(guó)際市場(chǎng)上的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力提供了堅(jiān)實(shí)的根底和保證。1997年，杜邦公司創(chuàng)立了了450億美元的銷(xiāo)售收入，其中300億美元是由杜邦公司自主技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中90%的產(chǎn)品是在1997年首次向市場(chǎng)推出。杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，始終以"生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就會(huì)贏得顧客"作為自己的經(jīng)營(yíng)思想，在世界化工市場(chǎng)占據(jù)非凡的優(yōu)勢(shì)。然而從50年代中期開(kāi)始，它的市場(chǎng)占有率不斷下降。對(duì)此，杜邦公司組織專(zhuān)家進(jìn)行了全面的市場(chǎng)調(diào)查分析，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公司好于同行，論產(chǎn)品包裝那么不如同行。于是杜邦公司在包裝上做了重大改良，很快扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)銷(xiāo)售不利的局面。經(jīng)過(guò)90多年的開(kāi)展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實(shí)驗(yàn)站已開(kāi)展成為世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學(xué)家進(jìn)行廣泛交談之后認(rèn)為，隨著現(xiàn)代社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了保證杜邦公司作為美國(guó)工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長(zhǎng)期開(kāi)展?jié)摿Φ目茖W(xué)技術(shù)領(lǐng)域上下工夫。為此進(jìn)入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新力爭(zhēng)使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期在延長(zhǎng)30~50年的同時(shí)，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品如生物工程、電子學(xué)上，重點(diǎn)是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開(kāi)發(fā)用于汽車(chē)制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術(shù)、改良農(nóng)作物基因技術(shù)、注重環(huán)境保護(hù)的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對(duì)3000個(gè)想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，需要5~7年的時(shí)間。近年來(lái)，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的研究經(jīng)費(fèi)和研究人員做了充實(shí)，加大了研究經(jīng)費(fèi)的投資，引進(jìn)了大量的科學(xué)研究人員。就中央實(shí)驗(yàn)站來(lái)說(shuō)，研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)逐年增加，目前每年已到達(dá)數(shù)億美元，研究人員已經(jīng)到達(dá)1200多名，占其遍布世界研究人員總數(shù)的1/4。分析：可口可樂(lè)的創(chuàng)新使它享譽(yù)百年，福特的觀念不改使它失去霸主地位，杜邦公司對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術(shù)和產(chǎn)品上處于領(lǐng)先地位。在近兩個(gè)世紀(jì)的拼搏之中長(zhǎng)盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新開(kāi)展的道路。這正如創(chuàng)新管理專(zhuān)家羅沙貝·坎特如是說(shuō)："創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開(kāi)始，經(jīng)過(guò)精心培育直到它盛開(kāi)；然后被帶到其它一些地方，這種花就開(kāi)始傳播起來(lái)，而且在一定的條件下，會(huì)培育更大量和豐富的鮮花"。企業(yè)的創(chuàng)新之花，更需要企業(yè)對(duì)其進(jìn)行細(xì)心的培育和管理，良好的效益來(lái)自杰出的管理，向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)。管理是一門(mén)科學(xué)，好的企業(yè)家一定是一個(gè)好的管理者，企業(yè)要開(kāi)展壯大一定要使管理和企業(yè)的開(kāi)展同時(shí)。管理根底不扎實(shí)，企業(yè)好景難長(zhǎng)久，企業(yè)的開(kāi)展有創(chuàng)業(yè)、開(kāi)展〔成長(zhǎng)〕、成熟和穩(wěn)定四個(gè)階段，在這四個(gè)階段中，要針對(duì)企業(yè)的目標(biāo)制定不同的管理模式，如企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期主要采取的是經(jīng)驗(yàn)管理、效率管理和本錢(qián)管理，而到了成熟期就要采取戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理。管理是伴隨著企業(yè)的開(kāi)展而向前開(kāi)展的，企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)的開(kāi)展階段相匹配。企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)規(guī)模相均衡。在世界的商業(yè)舞臺(tái)上，每天都上演著精彩的節(jié)目，幾多成功的企業(yè)因管理綜合癥而突然倒下；幾多新興的企業(yè)，因管理有方而快速成長(zhǎng)。下面的例子說(shuō)明了管理滯后而給企業(yè)造成了不可估量的損失。企業(yè)開(kāi)展，管理滯后奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長(zhǎng)，管理滯后而釀成的悲劇。1981年奧斯本博士在美國(guó)的硅谷創(chuàng)辦奧斯本計(jì)算機(jī)有限公司。奧斯本公司在18個(gè)月內(nèi)就開(kāi)展成為擁有四億美元的中型企業(yè)，并占領(lǐng)便攜式計(jì)算機(jī)80%的份額，成為信息產(chǎn)業(yè)的佼佼者。然而到1983年9月，奧斯本公司不得不向聯(lián)邦政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，奧斯本公司的歷史就像流星一樣短暫和輝煌，為什么會(huì)是這樣？1981年的春天，奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識(shí)，敏銳的發(fā)現(xiàn)微型電腦市場(chǎng)已經(jīng)崛起，并率先開(kāi)發(fā)出世界第一臺(tái)便攜式商用電腦--奧斯本一號(hào)。奧斯本一號(hào)僅重24磅，可以放在公文包里，售價(jià)僅為1795美元，比IBM公司和蘋(píng)果公司的產(chǎn)品都廉價(jià)，而且性能好。奧斯本公司非常注重降低本錢(qián)和擴(kuò)大銷(xiāo)售，公司采取許多措施來(lái)降低本錢(qián)。同時(shí)，公司采取了假設(shè)干重大舉措來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。1981年在"西海之濱計(jì)算機(jī)交易會(huì)"的展示廳中，展出巨幅標(biāo)語(yǔ)"騰飛的奧斯本公司"。1982年與美國(guó)最大的計(jì)算機(jī)零售商"計(jì)算機(jī)園地公司"簽定巨額合同，將銷(xiāo)售額翻了一番。1982年投入350萬(wàn)美元廣告費(fèi)。到1982年底公司銷(xiāo)售額到達(dá)1億美元，資產(chǎn)到達(dá)4億美元，市場(chǎng)份額高達(dá)80%。奧斯本公司成為美國(guó)成長(zhǎng)最快的企業(yè)，奧斯本博士被認(rèn)為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷，公司注重營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，卻無(wú)視內(nèi)部管理。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無(wú)法控制經(jīng)費(fèi)支出。奧斯本是一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀的管理者。1983年公司董事會(huì)提議，聘請(qǐng)管理專(zhuān)家約尼克擔(dān)任公司的總經(jīng)理，約尼克到任后，繼續(xù)強(qiáng)化公司的營(yíng)銷(xiāo)體系，沒(méi)有改良營(yíng)銷(xiāo)管理，雖然公司開(kāi)發(fā)了經(jīng)理一號(hào)和經(jīng)理二號(hào)電腦，但是，經(jīng)理一號(hào)沒(méi)有如期交貨，奧斯本銷(xiāo)售下降，由于信息產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新太慢。從1983年3月開(kāi)始，公司的銷(xiāo)售額下降，虧損逐月增加。到9月，公司就不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。分析：奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，它的失敗那么是經(jīng)驗(yàn)式管理一直沿用和營(yíng)銷(xiāo)失誤的結(jié)果。超級(jí)智囊蘭德公司對(duì)奧斯本公司的診斷結(jié)論是：公司開(kāi)展失控，公司決策者不懂管理。同樣IBM"巨人綜合癥"現(xiàn)象也另人深思，IBM公司是國(guó)際著名商業(yè)器械制造公司，它是世界電子計(jì)算機(jī)工業(yè)的藍(lán)色巨人，自1946年起，它的利潤(rùn)就年年增長(zhǎng)，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)。到1984年，它的利潤(rùn)高達(dá)65億美元，35萬(wàn)員工遍布世界各地。到1989年公司銷(xiāo)售額到達(dá)677億元。IBM公司一直是華爾街股市的寵兒。然而在1992年，IBM的神話開(kāi)始破滅，1992年公司全年凈虧損49.7億元，創(chuàng)下美國(guó)歷史上最高公司虧損記錄。1992年IBM公司裁員4.3萬(wàn)元，并方案在1993年在裁減2.5萬(wàn)人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。藍(lán)色巨人怎么了？問(wèn)題出現(xiàn)在管理模式上。IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司的最高管理部門(mén)決定。嚴(yán)格的行為舉止，統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，藍(lán)西裝、白襯衫和黑領(lǐng)帶，代表者藍(lán)色巨人的形象。公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。1992年著名的管理評(píng)論家里斯在?幸福?雜志撰文指出，IBM是"又大又胖"，大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。蘭德公司認(rèn)為，"拒絕變化--是所有超級(jí)企業(yè)的通病"。在計(jì)算機(jī)工業(yè)的快速變化面前，IBM總是反響遲鈍。它繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級(jí)制度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權(quán)制度、臃腫的管理機(jī)構(gòu)、明哲保身的處世哲學(xué)，逐步開(kāi)展成為自滿、保守和自大的思維模式，它嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經(jīng)心的處理顧客關(guān)系、效勞和質(zhì)量管理的問(wèn)題，因怕負(fù)責(zé)任和保持既得利益，對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)持消極觀望態(tài)度。1993年格斯特納成為IBM的新總裁。他對(duì)公司進(jìn)行了一系列的調(diào)整和改革，并把計(jì)算機(jī)效勞作為公司新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場(chǎng)。他的座右銘是：客戶排第一，IBM排第二，部門(mén)排第三。經(jīng)過(guò)5年的努力，IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計(jì)算機(jī)效勞商。分析：IBM公司犯了管理的"巨人綜合癥"，不動(dòng)管理大手術(shù)不可救。蘭德公司對(duì)IBM公司管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。摸石過(guò)河，戰(zhàn)略危機(jī)我們都知道武大郎賣(mài)炊餅，他賣(mài)炊餅只是為了謀生，他不會(huì)去想一年以后會(huì)怎樣？重新來(lái)審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)е钠髽I(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的開(kāi)展從來(lái)沒(méi)有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣(mài)企業(yè)又能堅(jiān)持多久呢？1997年上半年，中國(guó)最大的企業(yè)明星是廣東珠海的巨人集團(tuán)。巨人集團(tuán)創(chuàng)立于80年代末，曾經(jīng)是中國(guó)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域最有朝氣和活力的一家企業(yè)，由它研究的巨人漢卡占據(jù)著中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，也因此巨人成為眾多民營(yíng)企業(yè)的佼佼者。但1997年巨人集團(tuán)再次引起社會(huì)媒體的廣泛關(guān)注，原因是因?yàn)樗膬?nèi)部產(chǎn)生了危機(jī)，巨人集團(tuán)進(jìn)入了多元化的階段，先后進(jìn)入了生物工程、房地產(chǎn)、計(jì)算機(jī)軟件領(lǐng)域，后造成了資金的短缺而使巨人變成了小矮人，在媒體爭(zhēng)先的報(bào)道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出歷史舞臺(tái)是必然的。巨人的失敗是戰(zhàn)略上的失敗，沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，即使在戰(zhàn)術(shù)上暫時(shí)獲得輝煌，但畢竟是短暫的。沒(méi)有特色，重心失衡經(jīng)濟(jì)快速開(kāi)展直接產(chǎn)生的一個(gè)表象是一個(gè)有明顯特征的個(gè)性時(shí)代的產(chǎn)生，新一代年輕人的形象是前幾代人所無(wú)法接受的，現(xiàn)在是個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定要有特色，企業(yè)沒(méi)有特色就意味著你的重心要發(fā)生偏離。現(xiàn)在開(kāi)酒店的老板都知道，經(jīng)營(yíng)一定要有特色，否那么將無(wú)法立足，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尤為如此，重心要放在研究消費(fèi)者的個(gè)性，尤其是產(chǎn)品更要有自己獨(dú)到的特點(diǎn)，這樣才能在眾多的商品中展露頭腳。這種經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)對(duì)現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為重要，麥當(dāng)勞將重心放在研究我們的兒童上，它成功了。麥當(dāng)勞走的是特色經(jīng)營(yíng)的路子，特色經(jīng)營(yíng)作為一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方法，在現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展中有著重要的意義。所謂特色經(jīng)營(yíng)就是使自己的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)保持一種獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，以此來(lái)吸引消費(fèi)者，使消費(fèi)者產(chǎn)生一種新鮮感，而企業(yè)有了經(jīng)營(yíng)上的特色，也就有了經(jīng)營(yíng)上的重心。美國(guó)的麥當(dāng)勞是實(shí)行特色經(jīng)營(yíng)的最好例子，麥當(dāng)勞在世界快餐業(yè)中久負(fù)盛名，不管你在哪個(gè)國(guó)家，你都可以品嘗到真正美國(guó)口味的麥當(dāng)勞快餐，麥當(dāng)勞之所以在全世界獲得巨大的成功，博得眾多消費(fèi)者的青睞，這主要?dú)w功于它的特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正是特色經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞成了快餐的代名詞。麥當(dāng)勞快餐店，30多年來(lái)自始至終堅(jiān)持著三條經(jīng)營(yíng)方針，即："品質(zhì)上乘，效勞周到，地面清潔"。這就是麥當(dāng)勞的特色。在劇烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)里，技術(shù)有獨(dú)到之處，產(chǎn)品有自己的特性，這是一個(gè)企業(yè)賴以生存的根底。為了質(zhì)量上乘。麥當(dāng)勞快餐店制定了一套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如：牛肉必須選擇精瘦肉、馬鈴薯要儲(chǔ)存一段時(shí)間以調(diào)整其淀粉及糖的含量等等。它們的食品也到達(dá)了標(biāo)準(zhǔn)化的程度，做到國(guó)內(nèi)外所有分店的食品質(zhì)量都保持一致。為了保持清潔，男性職工必須每天刮胡子，所有工作人員不許留長(zhǎng)發(fā)，要經(jīng)常洗澡、修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，器具全部采用不銹鋼制品等。由此，麥當(dāng)勞店以清潔而聞名于世。麥當(dāng)勞店還規(guī)定所有快餐店的效勞員，都穿具有明顯花紋的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱?M"字的霓虹燈標(biāo)志。設(shè)計(jì)了"麥當(dāng)勞叔叔"這個(gè)另人難忘的廣告形象，給顧客留下難以忘懷的印象。麥當(dāng)勞的特色經(jīng)營(yíng)就特在抓住顧客的心理，把效勞質(zhì)量、食物品質(zhì)和衛(wèi)生人們關(guān)心的問(wèn)題作為自己的特色。這種特色經(jīng)營(yíng)必然會(huì)吸引顧客的心，在不經(jīng)意間使他們成為麥當(dāng)勞的忠實(shí)支持者。特色經(jīng)營(yíng)，我們首先考慮的就是這些特色對(duì)人們的吸引力，人們對(duì)這些特色的喜好程度將決定著整個(gè)特色經(jīng)營(yíng)的成功與否。我們應(yīng)該知道，只有真正是人們所需要的事物才會(huì)有強(qiáng)大的吸引力。因此，作為一個(gè)企業(yè)在研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)一個(gè)工程的時(shí)候首先要考慮人們所需要的是什么？不需要是什么？然后才能制定特色經(jīng)營(yíng)策略。麥當(dāng)勞的另一特色是抓住了世界各國(guó)兒童的心理，現(xiàn)在"麥當(dāng)勞叔叔"已經(jīng)在孩子們的心理樹(shù)立了一個(gè)完美的形象，快餐店里專(zhuān)門(mén)設(shè)置的兒童樂(lè)園，供孩子們邊吃邊玩，真可謂是想盡了一切方法使每一家分店成為對(duì)孩子最有吸引力的地方?？茖W(xué)的開(kāi)展，商品經(jīng)濟(jì)高度開(kāi)展的結(jié)果，使人們的消費(fèi)心理成熟，而消費(fèi)個(gè)性表達(dá)的也越來(lái)越明顯，這就要企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的獨(dú)特性也是特色經(jīng)營(yíng)的一局部，用特色產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，保持領(lǐng)先地位；另一方面又要注意，不應(yīng)過(guò)于追求完善，不必追求處處領(lǐng)先。只要做到有自己的特色，與眾不同，就可以大有作為。不少有遠(yuǎn)大抱負(fù)，具有高水平的企業(yè)家，往往因?yàn)閾?dān)憂自己的成果不完善，結(jié)果在瞬息萬(wàn)變的商戰(zhàn)中，錯(cuò)過(guò)機(jī)遇。廣告效益，一味造名，還記得秦池嗎？還記得愛(ài)多嗎？還記得為爭(zhēng)奪電視標(biāo)王而氣宇宣昂的企業(yè)家們嗎？現(xiàn)在已然風(fēng)光不在了！這些事發(fā)生的年代并不久遠(yuǎn)，能夠引起回憶的是企業(yè)扔進(jìn)了大把的鈔票，企業(yè)家的"今天開(kāi)進(jìn)電視臺(tái)一輛桑塔納，明天開(kāi)出一輛奧迪"的豪言壯語(yǔ)也似乎變成了昨日落地的黃花。企業(yè)獲得了短暫的輝煌，但企業(yè)的地基沒(méi)有牢固，輝煌只是建在泡沫之上，禁不起市場(chǎng)的考驗(yàn)。廣告效益的立竿見(jiàn)影是能夠考證的，但廣告不能長(zhǎng)久伴隨著企業(yè)業(yè)績(jī)的攀升，企業(yè)業(yè)績(jī)的攀升還得靠企業(yè)的腳踏實(shí)地，抓住機(jī)遇，步步提升。事事均到，貪大求全有些企業(yè)的老總到一起總是比自己手下有多少企業(yè)，好似誰(shuí)比誰(shuí)少一個(gè)就十分的沒(méi)有面子，不管是好是壞，先統(tǒng)統(tǒng)端過(guò)來(lái)，吃不了就兜著走，反正我原來(lái)的企業(yè)效益大大的好，有能力將它消化。有的企業(yè)一旦形成了點(diǎn)規(guī)模，就耐不住寂寞，今天東走走，明天西轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，要么進(jìn)行低本錢(qián)的擴(kuò)張，要么進(jìn)行收購(gòu)，要么涉足新領(lǐng)域，然而大多數(shù)這樣的企業(yè)吃到的并非是牛奶和面包，而是石頭和草料，企業(yè)家也常讓人感到："出師未捷身先死，常使英雄淚滿巾"。企業(yè)從小到大，這本身就蘊(yùn)藏著一個(gè)艱苦創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，每位企業(yè)的老總都能講出一個(gè)幾乎讓所有人都感動(dòng)，甚至是讓人聽(tīng)了都能流淚的創(chuàng)業(yè)史，國(guó)內(nèi)一位頗有名度的老板在和我談及他的創(chuàng)業(yè)歷程的時(shí)候，仍然表現(xiàn)出一臉的堅(jiān)強(qiáng)和沖動(dòng)，他回憶著自己騎著三輪車(chē)到幾十里的地方送貨，邊騎車(chē)邊吃著剛買(mǎi)來(lái)的包子，工作的地方就是一間破舊的房子。我是懷著非常敬佩的心情聽(tīng)完了這位老總的講話，然而當(dāng)他談及自己以后的創(chuàng)業(yè)打算時(shí)，他幾乎要做所有的行業(yè)，其實(shí)創(chuàng)業(yè)艱難，守業(yè)更難，守業(yè)的時(shí)候更需要企業(yè)穩(wěn)一穩(wěn)，有開(kāi)展的雄心是好的，但什么事都想涉獵就是貪大求全了，而且還讓人覺(jué)得有丟西瓜，撿芝麻的感覺(jué)。一名優(yōu)秀的企業(yè)家首先要明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，任何一個(gè)企業(yè)為了生存和獲得成功，必須擁有一套固定的信念，作為制定政策和采取行動(dòng)的前提。80年代以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)論壇和瑞士洛桑國(guó)際管理研究班進(jìn)行一年一度的企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)，能夠反映出參評(píng)國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)文化等方面的管理能力。1996年瑞士洛桑國(guó)際管理研究院發(fā)布的企業(yè)管理國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力包括四大指標(biāo)：一、生產(chǎn)率，反映綜合生產(chǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率和部門(mén)生產(chǎn)率；二、勞動(dòng)本錢(qián)和勞動(dòng)報(bào)酬，反映勞動(dòng)本錢(qián)、勞動(dòng)報(bào)酬、經(jīng)理報(bào)酬和工程師報(bào)酬；三、經(jīng)營(yíng)績(jī)效，反映產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)r(jià)格比、質(zhì)量管理、顧客管理、新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間、公司信譽(yù)、董事會(huì)作用和社會(huì)責(zé)任；四、管理效率，反映企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識(shí)、公司規(guī)模、產(chǎn)品可靠性、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、高級(jí)管理人員、產(chǎn)業(yè)關(guān)系和勞資關(guān)系。1998年，瑞士洛桑國(guó)際管理研究院將評(píng)價(jià)指標(biāo)調(diào)整成五大類(lèi)，包括全面質(zhì)量管理、顧客導(dǎo)向、企業(yè)市場(chǎng)文化、企業(yè)家精神和社會(huì)責(zé)任。我國(guó)的企業(yè)在1994年就參加了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)。我國(guó)企業(yè)管理的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力1994年排名世界第45位，1998年排名世界第30位。1996年我國(guó)企業(yè)在管理指標(biāo)中表現(xiàn)較差的指標(biāo)是企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)、生產(chǎn)率、產(chǎn)品價(jià)格質(zhì)量比、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間和高級(jí)管理人員等，排名是倒數(shù)前三名。而在1997年新的排名仍在下降。而在這里不能不提的是中國(guó)高級(jí)經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)力世界排名是46位，企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)世界排名是45位。這個(gè)指標(biāo)確實(shí)要讓我們的企業(yè)及企業(yè)家有所深思。企業(yè)在當(dāng)今環(huán)球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化為主的時(shí)代里，顯得更為突出和重要，美國(guó)的富國(guó)強(qiáng)兵之路，從某種意義而言就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大有力，從而使美國(guó)富甲一方。企業(yè)是微觀經(jīng)濟(jì)的主體，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接參與者。與其它大國(guó)相比，美國(guó)政府對(duì)企業(yè)的直接干預(yù)較少，政府的主要職責(zé)是為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，其中最主要是：建立健全法律法規(guī)；不斷調(diào)整財(cái)政、金融和其它政策，為企業(yè)創(chuàng)造寬松的融資和經(jīng)營(yíng)環(huán)境；提供優(yōu)質(zhì)的人才資源，滿足企業(yè)對(duì)各類(lèi)人才的需求。經(jīng)濟(jì)大國(guó)重視大企業(yè)的開(kāi)展和作用，美國(guó)在全球市場(chǎng)處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是美國(guó)擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的大企業(yè)。在這些企業(yè)中有一批具有膽略和創(chuàng)新觀念的企業(yè)家，開(kāi)展是硬道理，但開(kāi)展不能沒(méi)有企業(yè)，更不能沒(méi)有企業(yè)家。中國(guó)古代的四大創(chuàng)造一直是每一位中國(guó)人的驕傲?？墒钱?dāng)今中國(guó)從1991年到1997年科技少有創(chuàng)新，這和中國(guó)人力資源的開(kāi)發(fā)和建設(shè)程度是分不開(kāi)的，古代之所以有四大創(chuàng)造是因?yàn)楫?dāng)時(shí)有讓人創(chuàng)造的機(jī)制和土壤，而現(xiàn)在我們更需要有打造企業(yè)家創(chuàng)新的土壤和機(jī)制，這樣的舉措在古代我們就已經(jīng)有之了，今天我們?nèi)ソ梃b一下古人，這樣可以通古知今，能夠正衣冠，我想不是什么難事，況且冬天遲早要過(guò)去的，春天離我們是不會(huì)遙遠(yuǎn)的。二企業(yè)文化說(shuō)白了就是企業(yè)的理想企業(yè)文化是語(yǔ)錄，是價(jià)值本節(jié)答復(fù)如下問(wèn)題企業(yè)文化的位置？企業(yè)文化與溝通？企業(yè)文化與業(yè)績(jī)？企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？和國(guó)內(nèi)一位老總談及企業(yè)文化時(shí)，老總的表情是不屑一顧的，用他的話來(lái)講，企業(yè)最重要的是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，至于企業(yè)文化只不過(guò)是一個(gè)花瓶，擺在那里，沒(méi)什么實(shí)際用處。我當(dāng)時(shí)并沒(méi)有反駁他的意見(jiàn)，因?yàn)槲抑浪钠髽I(yè)實(shí)際情況，拼命的建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，用不斷的更換人員想試圖扭轉(zhuǎn)企業(yè)不斷下滑的業(yè)績(jī)，企業(yè)談不上有什么凝聚力，我在好長(zhǎng)時(shí)間真的無(wú)從決斷企業(yè)的問(wèn)題出在哪？因?yàn)槌霈F(xiàn)問(wèn)題是多種多樣的，一線銷(xiāo)售人員沒(méi)有明確的目標(biāo)應(yīng)該完成什么？中層管理人員更不知道怎樣去鼓勵(lì)新招來(lái)的員工，公司也沒(méi)有管理的制度來(lái)約束企業(yè)的員工，我起初判定是企業(yè)的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，因?yàn)楣镜墓芾硪恢笔墙?jīng)驗(yàn)式的隨機(jī)管理，但在后來(lái)的調(diào)查中被我推翻了，更明確的癥結(jié)是已經(jīng)開(kāi)展了5年的公司沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化，再加上公司沒(méi)有明確的開(kāi)展方向、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)原那么，這樣就自然而然產(chǎn)生了公司內(nèi)部的一系列管理上的不暢，企業(yè)在開(kāi)展的初期不需要明確企業(yè)的文化，但當(dāng)企業(yè)開(kāi)展到一定的階段后，就必須有企業(yè)的價(jià)值觀和開(kāi)展觀，這正好比一個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程，他在小時(shí)候不會(huì)形成自己的價(jià)值觀，而到他長(zhǎng)大時(shí)，他就一定會(huì)形成自己的價(jià)值觀，要不他一定會(huì)活得很茫然，更不用說(shuō)他的成功了。一個(gè)企業(yè)其實(shí)就是一個(gè)人，在其成長(zhǎng)的過(guò)程中，不斷提升和鍛煉自己的人格，并在不斷的開(kāi)展中表現(xiàn)出一種獨(dú)到的與眾不同的精神。著名的聯(lián)想集團(tuán)，有一句著名的廣告語(yǔ)："人類(lèi)失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣。"假設(shè)企業(yè)沒(méi)有企業(yè)文化，它會(huì)怎樣？大概熟悉歷史的人都知道，19世紀(jì)中葉以后，西方列強(qiáng)用大炮翻開(kāi)了中國(guó)的國(guó)門(mén)，打破了中國(guó)帝國(guó)之最的神話，我們不得不成認(rèn)西洋鬼子洋武器的厲害，但又不得不成認(rèn)西洋鬼子的勝利是文化的勝利，中國(guó)的失敗自然是文化的失敗。當(dāng)然一個(gè)企業(yè)的文化不可能和一個(gè)國(guó)家的文化相比。但如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，必然就要像19世紀(jì)戰(zhàn)敗的中國(guó)一樣，終究會(huì)被外國(guó)實(shí)力強(qiáng)大的公司所淘汰。中國(guó)參加WTO，跨國(guó)公司也在從各個(gè)方面積極備戰(zhàn)，它們不僅在中國(guó)賺到了鈔票。而且最為厲害的是跨國(guó)公司吸收了中國(guó)現(xiàn)代最為優(yōu)秀的知識(shí)青年，他們?cè)谕馄缶吐?，不僅是高額的薪水，更為重要的是他們誠(chéng)服外企的文化，太多的優(yōu)秀青年正在被一個(gè)個(gè)外企的文化所包圍，在看看我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)，能耐的都跳槽進(jìn)外企業(yè)了。這里我想引用一位老總的話："員工跳槽，不僅僅是因?yàn)樾剿祝且驗(yàn)槲覀兤髽I(yè)沒(méi)有能夠留住人才的文化"。一個(gè)民族的成長(zhǎng)，從某種意義上來(lái)說(shuō)是他文化的不斷成長(zhǎng)，五六十年代的人們都知道自己明明是肚子餓，卻又非常的精神飽滿，依然掄圓了臂膀干四化，為什么呢？因?yàn)樗麄冇幸环N精神，一種有讓他們心悅誠(chéng)服的精神食糧。反映到我們的企業(yè)，這就是目前流行的MI。MI是企業(yè)文化的核心精髓，它反映了企業(yè)的奮斗方向，精神、價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)的理念。80年代以來(lái)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的作用越來(lái)越大，從而引起了廣泛的關(guān)注，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織觀和價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的開(kāi)展起著積極的作用，尤其是價(jià)值觀影響著組織成員的思考和行為，優(yōu)秀組織之所以對(duì)企業(yè)的每一位成員有很強(qiáng)的凝聚力，就是因?yàn)樗泻诵牡膬r(jià)值體系。共有的價(jià)值觀念使組織成員能夠迅速的判斷和決策問(wèn)題，還能夠促進(jìn)組織內(nèi)部部門(mén)之間組織成員的溝通。從卡通電影起家的迪斯尼公司，從最初的一個(gè)米老鼠，經(jīng)過(guò)70年的漫長(zhǎng)歷程，如今壯大成為擁有4家游樂(lè)場(chǎng)、一家電影制片公司、一家播送公司及假設(shè)干家商店的娛樂(lè)業(yè)巨人。1995年公司的總資產(chǎn)到達(dá)153億美元。事業(yè)的壯大，卻始終沒(méi)有改變沃特·迪斯尼的初衷：制造并生產(chǎn)快樂(lè)。迪斯尼的經(jīng)營(yíng)理念一直伴隨著公司的成長(zhǎng)，可見(jiàn)起了非常關(guān)鍵的作用。大多那些能夠維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都有一個(gè)非常明確的理念文化，理念文化成為這些公司開(kāi)展的重要組成局部，它是存在于贏利目的背后的核心價(jià)值和思想，這種價(jià)值和思想鼓勵(lì)著全公司的人，并且在很長(zhǎng)的一段時(shí)間保持不變。企業(yè)的理念文化是構(gòu)成企業(yè)文化的根底文化。世界上優(yōu)秀的企業(yè)都有自己企業(yè)的理念文化，下面我們來(lái)看一看世界上優(yōu)秀企業(yè)的對(duì)企業(yè)理念文化的描述。海爾的經(jīng)營(yíng)理念：海爾應(yīng)像海，一旦匯入大海的大家庭中，每一個(gè)分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，隨著海的號(hào)令，執(zhí)著而又堅(jiān)決不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即便粉身碎骨也在所不辭。沒(méi)有思路就沒(méi)有出路，觀念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)。顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。IBM的經(jīng)營(yíng)理念：尊重每一個(gè)員工。不惜時(shí)間地使顧客滿意。追求最優(yōu)異的成績(jī)。摩托羅拉的經(jīng)營(yíng)理念：本公司存在的目的是"榮耀的為社會(huì)效勞，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和效勞"。不斷的自我創(chuàng)新。開(kāi)發(fā)潛在的創(chuàng)造力。不斷改良公司的各項(xiàng)工作--包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量和顧客滿意程度。尊重員工的個(gè)性。老實(shí)、正直、講究職業(yè)道德。3M公司的經(jīng)營(yíng)理念：我們真正的事業(yè)是解決問(wèn)題。創(chuàng)新："你不應(yīng)該扼殺一種新的產(chǎn)品設(shè)想"。絕對(duì)正直。尊重個(gè)人進(jìn)取心和個(gè)人開(kāi)展。容忍老實(shí)努力的結(jié)果帶來(lái)的損失。提供高質(zhì)量和可信賴的產(chǎn)品。通用電器公司通過(guò)技術(shù)與創(chuàng)新改善生活質(zhì)量。對(duì)顧客、員工、社會(huì)和股東的義務(wù)保持相互依存的平衡關(guān)系〔沒(méi)有明確的等級(jí)之分〕。給予個(gè)人義務(wù)與機(jī)遇。老實(shí)與正直?；萜展緦?duì)我們所從事的事業(yè)做出技術(shù)奉獻(xiàn)〔"我們公司存在的目的是做出奉獻(xiàn)"〕。尊重員工，并為他們提供機(jī)遇，包括分享成功的機(jī)遇。對(duì)我們所在的社區(qū)履行義務(wù)，并做出奉獻(xiàn)。根據(jù)顧客的需要和購(gòu)置力確定產(chǎn)品的等級(jí)。利潤(rùn)與增長(zhǎng)是促進(jìn)其它所有目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具。保潔公司提供一流的產(chǎn)品。不斷自我完善。老實(shí)與公正。尊重和關(guān)心個(gè)人。索尼公司享受有益于公眾的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來(lái)的真正的樂(lè)趣。弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位。做開(kāi)拓者--不模仿別人，努力做別人不做的事。尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力。以上的幾個(gè)大企業(yè)都取得了令行業(yè)羨慕的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)的取得當(dāng)然和先進(jìn)的管理、合理的績(jī)效體系分不開(kāi)的，但一個(gè)企業(yè)能夠在多年使企業(yè)的業(yè)績(jī)持續(xù)上升，而員工的積極、有效性又能正常的發(fā)揮，這就是企業(yè)文化所做的奉獻(xiàn)了，可以說(shuō)整個(gè)業(yè)績(jī)的取得是圍繞企業(yè)文化中核心這一使命去展開(kāi)的。上面幾個(gè)著名的公司都把顧客利益，把顧客效勞放在首要的位置，把尊重人，使人才盡力發(fā)揮、創(chuàng)新作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的保障，都立志在本行業(yè)提供最好的產(chǎn)品和效勞，可以說(shuō)企業(yè)的理念文化成為企業(yè)開(kāi)展的"阿拉丁"神燈，是企業(yè)最為核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，如果說(shuō)企業(yè)家極其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)開(kāi)展的動(dòng)力源，那么企業(yè)文化那么是提供這種動(dòng)力源的水和土壤，它從某種意義而言成了推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，并能適應(yīng)目前變化飛速的信息時(shí)代。企業(yè)的理念文化是企業(yè)的使命、宗旨、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和組織開(kāi)展的目標(biāo)方向。是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想和思維方法，所以說(shuō)企業(yè)的理念文化是一個(gè)整體的稱呼。企業(yè)文化是公司成立伊始就是要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的事，它更多地表達(dá)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)目的，是形成企業(yè)凝聚力的重要保障。日本電器公司的創(chuàng)始者松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)："一個(gè)企業(yè)的成功，當(dāng)然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經(jīng)營(yíng)理念，無(wú)疑是最重要的因素。"換句話說(shuō)經(jīng)營(yíng)理念居于主宰企業(yè)成敗的地位。經(jīng)營(yíng)理念之于企業(yè)，如羅盤(pán)之于航海中的船舶，因此它的重要性不言而喻"。企業(yè)的理念文化不僅為企業(yè)的開(kāi)展指明了方向，而且能夠使企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)部門(mén)的員工得到思想和業(yè)務(wù)上的溝通。企業(yè)的理念使員工在統(tǒng)一的目標(biāo)和統(tǒng)一的思想指導(dǎo)下進(jìn)行工作，有利于員工之間進(jìn)行溝通和交流，有利于問(wèn)題的快速排除和解決。從而能夠充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使工作更加積極有效，這樣就為管理翻開(kāi)了便利的渠道，這種好處直接表達(dá)在公司客戶量的增加，效勞質(zhì)量的提升，部門(mén)之間溝通的協(xié)調(diào)，從而使公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升，可以這樣講，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的企業(yè)就是企業(yè)文化建立比較成功的企業(yè)。而且還有一點(diǎn)需要證明的是，企業(yè)理念文化能夠使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)和提升。當(dāng)然企業(yè)文化的核心局部是企業(yè)的理念文化〔MI〕，它還包括企業(yè)的視覺(jué)識(shí)別局部〔VI〕和企業(yè)的活動(dòng)識(shí)別〔BI〕，三方面的綜合就是企業(yè)文化的整體體系〔CIS〕。有的學(xué)者將CIS比喻成一棵大樹(shù)，MI是大樹(shù)的根，BI是大樹(shù)的枝，VI是大樹(shù)的葉，換句話說(shuō)，CI是以MI和BI為其表現(xiàn)的形式，BI是MI的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，VI是MI的靜態(tài)表現(xiàn)。我調(diào)查了許多公司發(fā)現(xiàn)這樣的一種情況。企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的愿望甚至超過(guò)了他們的老板，大多數(shù)員工都愿意在管理標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境好的環(huán)境下工作，我們現(xiàn)在看到許多優(yōu)秀的人才紛紛跳槽到外資企業(yè)，其實(shí)有很重要的一點(diǎn)就是外企的企業(yè)文化吸引著他們。現(xiàn)在管理的模式很多，其實(shí)核心局部都是想要使企業(yè)所有人員能夠目標(biāo)一致，使人員在工作上積極有效的發(fā)揮。那么文化管理是最適合企業(yè)的管理。但愿國(guó)內(nèi)的企業(yè)能夠重視文化管理的作用。因?yàn)槿魏稳硕贾来炙?、鄙陋的人很難獲得人的認(rèn)可，同樣一個(gè)不重視文化的公司也很難獲得客戶的認(rèn)可和贊同。〔二〕你的企業(yè)文化統(tǒng)一了嗎？本節(jié)答復(fù)如下問(wèn)題：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)組織的作用？企業(yè)文化與管理？企業(yè)文化的凝聚作用？企業(yè)文化與鼓勵(lì)？中國(guó)的千古文化使人情練達(dá)，但也形成了個(gè)體一條龍，群體一窩蟲(chóng)的現(xiàn)象，好在窩里自相殘殺，說(shuō)白了是思想差異指導(dǎo)下的行動(dòng)不統(tǒng)一，反映到企業(yè)里，是企業(yè)文化氣氛不好，自然造成管理很混亂，試問(wèn)中國(guó)有幾個(gè)IBM式的企業(yè)文化，不知用寥寥無(wú)幾這個(gè)詞是說(shuō)對(duì)了還是說(shuō)錯(cuò)了。我們都知道一個(gè)人想成就一件事是非常困難的，然而一個(gè)有方案、有目標(biāo)的組織做一件事就相對(duì)容易的多，由于長(zhǎng)期以來(lái)，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)不注重企業(yè)文化的建立，特別是一些中小型的企業(yè)更加不注重企業(yè)文化的建立，開(kāi)展沒(méi)有幾年時(shí)間就倒閉了。中國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)文化悠久的國(guó)家，千年的歷史塑造了中國(guó)的特殊文化，這種特殊的文化在一定程度上影響著我們企業(yè)組織，如過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，無(wú)視群體的力量，在決策上只是一個(gè)人或是幾個(gè)人說(shuō)的算，從某種角度而言這些東西就是我們相當(dāng)多企業(yè)里仍然在用的企業(yè)文化，從而使企業(yè)組織內(nèi)部人際復(fù)雜。爭(zhēng)斗劇烈，不是在企業(yè)中流行這樣的一句話嗎？與天斗，與地斗，不如與人斗，與人斗其樂(lè)無(wú)窮。這也許是我們大多數(shù)企業(yè)目前的寫(xiě)照吧？何謂有效的企業(yè)？我想要把握好兩點(diǎn)：一是企業(yè)的目標(biāo)一致性，二是所有員工能做到積極有效性，一個(gè)能夠生存的企業(yè)首先就要把握好兩點(diǎn)，這樣才能成為一個(gè)有效的企業(yè)，那么企業(yè)文化對(duì)企業(yè)組織的作用表達(dá)在哪里呢？方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，每一個(gè)人都感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈。而在市場(chǎng)上能站穩(wěn)腳跟，不斷開(kāi)展壯大的企業(yè)都有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化。企業(yè)用企業(yè)文化的價(jià)值觀教育員工，在獲得絕大多數(shù)員工的認(rèn)同后，就成為企業(yè)極大的凝聚力和積極向上的生命力，同時(shí)企業(yè)文化也成為品牌的內(nèi)涵。世界上一些大公司如將企業(yè)理念中質(zhì)量觀念融入到產(chǎn)品制造中去，使企業(yè)獲得了開(kāi)展。惠普的質(zhì)量觀：惠普公司從成立初就對(duì)質(zhì)量非常重視，并用這種觀念教育了一代又一代的員工。正如HEWLETT和PACKARD一再?gòu)?qiáng)調(diào)的"要十分注重產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)橛脩粲梦覀兊漠a(chǎn)品去測(cè)量他們的產(chǎn)品"。例如在一些涉及網(wǎng)絡(luò)控制，線路分析的問(wèn)題上，線路通與不通，誤碼率是多少，這些都是用惠普的儀器測(cè)量的，假設(shè)這些測(cè)量?jī)x器質(zhì)量不好，那就向客戶提供了錯(cuò)誤的信息，甚至有些工廠用惠普的儀器直接測(cè)試，以判斷其是否合格?，F(xiàn)在惠普有美國(guó)、德國(guó)的工廠，質(zhì)量控制都是電腦控制，可隨時(shí)打印出生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行狀況，即使在這種情況下，在質(zhì)量方面也有內(nèi)外的雙重指標(biāo)，但內(nèi)部的質(zhì)量把關(guān)實(shí)際上有嚴(yán)格的內(nèi)部指標(biāo)，為的就是要留有一定的余地，嚴(yán)格保證到達(dá)我們向用戶承諾的指標(biāo)。那么到底什么是質(zhì)量呢？惠普認(rèn)為好的質(zhì)量并不代表最全的功能，而是最好的滿足用戶的需求，既最適用的?；萜諏?duì)質(zhì)量的定義?用戶對(duì)整體產(chǎn)品的感受"，不少用戶買(mǎi)了產(chǎn)品后只注意產(chǎn)品的有形實(shí)體，而整體產(chǎn)品意味著什么呢？整體產(chǎn)品包括三個(gè)局部：首先是核心產(chǎn)品、即產(chǎn)品的功能，它有什么樣的性能，能滿足怎樣的需求；其次是有形的產(chǎn)品，即產(chǎn)品的式樣、品牌、包裝等；還有很重要的一局部是附加產(chǎn)品，是用戶購(gòu)置有形產(chǎn)品時(shí)的全部附加效勞和利益。整體產(chǎn)品給顧客提供一個(gè)完整?環(huán)"，從想購(gòu)置，到市場(chǎng)選擇、采購(gòu)、安裝培訓(xùn)、直到最后的使用，整體產(chǎn)品給用戶提供一套完整的效勞，使用戶能夠最有效的使用好產(chǎn)品，產(chǎn)品能最大限度的發(fā)揮價(jià)值，以電腦產(chǎn)品為例，用戶所花全部費(fèi)用只?1%是花在有形產(chǎn)品和核心產(chǎn)品上，其余79%那么花在有關(guān)效勞與支持、產(chǎn)品維護(hù)與升級(jí)和培訓(xùn)等附加產(chǎn)品上。由此可見(jiàn)附加產(chǎn)品實(shí)際上是一個(gè)重要的組成局部。惠普公司內(nèi)部有一個(gè)價(jià)值傳遞系統(tǒng)，它由市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、內(nèi)部問(wèn)題處理部門(mén)、銷(xiāo)售與維修渠道管理機(jī)構(gòu)和提供支持效勞部門(mén)等機(jī)構(gòu)構(gòu)成，分別向用戶提供售前支持〔如產(chǎn)品咨詢、資料傳真效勞、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品信息查詢等〕、售中支持〔隨時(shí)了解訂貨情況、貨物信息和按時(shí)發(fā)貨等〕及售后支持〔系統(tǒng)安排培訓(xùn)、技術(shù)支持熱線、維修中心、用戶意見(jiàn)反響等〕。這樣公司不僅能向用戶提供全面的效勞，而且能使各個(gè)職能機(jī)構(gòu)明確自己的價(jià)值定位，本部門(mén)給用戶帶來(lái)了什么利益，用戶提出了什么新的要求。這種價(jià)值傳遞系統(tǒng)將我們的產(chǎn)品及其帶給用戶的利益一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地傳遞到用戶，每一個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真地了解用戶的期望值，努力滿足并超過(guò)期望值，使用戶感到物有所值，物超所值。滿意的用戶是每一個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，但滿意的員工與滿意的用戶有著密切的聯(lián)系?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有滿意的員工就沒(méi)有滿意的用戶，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)無(wú)論如何宣傳，用戶對(duì)企業(yè)的印象更多的來(lái)自于企業(yè)的第一次接觸。這種接觸可能是和銷(xiāo)售人員、工程師的直接接觸，也可能僅僅是一個(gè)電話。第一次和用戶的接觸我們稱之?真實(shí)的一剎那"。因此，每一個(gè)員工都必須清醒的認(rèn)識(shí)到每一個(gè)人所扮演的角色，在與用戶接觸時(shí)，盡可能留下最美好的一剎那，惠普公司每一年半實(shí)施一次員工滿意度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果直接匯至總部。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，惠普每年投入大量人力進(jìn)行員工培訓(xùn)，并制定員工開(kāi)展方案，制定完善的獎(jiǎng)懲制度和接班人方案，其目的就是提高員工素質(zhì)，支持員工的自我開(kāi)展。惠普員工的自我開(kāi)展有四個(gè)階段：自我約束階段，定義為嚴(yán)于律己，不做違法亂紀(jì)的事情；自我管理階段，是指兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真做好份內(nèi)工作；自我鼓勵(lì)階段，員工應(yīng)積極向上，在做好本職工作的根底上，幫助別人做好工作；最后是自我學(xué)習(xí)階段，員工要不斷追求新知，充實(shí)自己，在所有的資源中，人是最珍貴的，教育好自己的員工，一個(gè)企業(yè)就能從無(wú)到有，從小到大。應(yīng)該說(shuō)惠普的質(zhì)量觀念，整體產(chǎn)品概念、價(jià)值傳遞系統(tǒng)和滿意的員工培訓(xùn)方案都是基于惠普的企業(yè)文化開(kāi)展起來(lái)的，現(xiàn)已根植于惠普每個(gè)員工的觀念之中，構(gòu)成了惠普企業(yè)文化最根本的局部。什么是惠普之道？正如BillHewlett在?惠普之道?中指出的："這是由一種信念衍生出來(lái)的政策和行動(dòng)，這種信念是："相信任何人在工作中追求完美的創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。"所以惠普總是盡力營(yíng)造寬松的氣氛，管理層人員給每一個(gè)員工輕松、自我開(kāi)展的時(shí)機(jī)使他們?cè)诠芾眍I(lǐng)域里做出最大的成績(jī)，這是一種與人為善的價(jià)值觀，她期望員工能在工作中發(fā)揮創(chuàng)造性和靈巧性，不斷的追求，鼓勵(lì)他們做出卓越的奉獻(xiàn)和成就。任何一個(gè)大企業(yè)都不能靠個(gè)人的努力獲得成功，因此要有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神?；萜諆r(jià)值觀還包括最重要的兩點(diǎn)：一是信任和尊重人，給員工自我做出決定的權(quán)力，還有一點(diǎn)是員工首先要成為老實(shí)和正直的人，惠普公司在商業(yè)活動(dòng)中始終遵循商業(yè)道德。每個(gè)員工進(jìn)入公司都要接受企業(yè)道德的宣傳教育，假設(shè)在工作中出現(xiàn)了違反商業(yè)道德的行為，會(huì)受到除名的處分。惠普公司成立近60年來(lái)，不斷的向目標(biāo)努力著?；萜盏哪繕?biāo)首先是創(chuàng)造利潤(rùn)，只有不斷的創(chuàng)造利潤(rùn)，公司才能得以生存和開(kāi)展，接下來(lái)是在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，贏得用戶不斷成長(zhǎng)，腳踏實(shí)地的向前邁進(jìn)。當(dāng)然還有創(chuàng)造企業(yè)有特色的管理方式，惠普的經(jīng)營(yíng)策略和管理方式：惠普特色的管理包括走動(dòng)式的管理，即領(lǐng)導(dǎo)不斷的與下級(jí)員工接觸，了解他們的想法，及時(shí)的鼓勵(lì)他們，也鼓勵(lì)員工加強(qiáng)橫向的交流和聯(lián)系；目標(biāo)管理，經(jīng)理先設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，由員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；開(kāi)放式管理，任何員工都可以隨時(shí)向最高級(jí)主管陳述，不會(huì)出現(xiàn)有話沒(méi)處說(shuō)的情況；全面質(zhì)量管理是一個(gè)重要的組成局部，前面已經(jīng)詳細(xì)介紹過(guò)；最后是公開(kāi)交流，惠普提倡與用戶之間開(kāi)誠(chéng)不公的交流方式，相互溝通，相互了解。在幾十年的成長(zhǎng)過(guò)程中，惠普公司逐漸形成了有特色的企業(yè)文化?；萜詹粌H向用戶提供好的產(chǎn)品和效勞，其獨(dú)特的企業(yè)文化和管理也受到了世人的認(rèn)同。企業(yè)只有創(chuàng)造了共同的價(jià)值觀，并在這種共同價(jià)值觀指導(dǎo)下，企業(yè)才能長(zhǎng)久開(kāi)展，任何企業(yè)都不愿看到：企業(yè)的員工是一盤(pán)散沙，員工的目標(biāo)不在市場(chǎng)，而在互相爭(zhēng)斗，既然不愿意看到，就要反思企業(yè)的文化，首先考慮的是企業(yè)的文化統(tǒng)一了嗎？企業(yè)文化是蕭何，成也他，敗也他本節(jié)答復(fù)如下問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)的成功的根底是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根底？對(duì)成功企業(yè)的思索？企業(yè)家與企業(yè)文化的建立？中國(guó)可能是目前世界上惟一能夠保持其文化自始至終不變的國(guó)家，多少年來(lái)一直秉承著儒家思想，而世界上的各類(lèi)宗教都經(jīng)歷了自己的興盛和衰落，自從創(chuàng)制漢字以來(lái)，世界上各種各樣的語(yǔ)言在成長(zhǎng)在消亡，有的即使留存下來(lái)也面目全非，而惟有中國(guó)始終保持它的傳統(tǒng)文化。所以中國(guó)的文化讓不知道多少代中國(guó)人感覺(jué)驕傲和自豪，更多的還有沾沾自喜。這種優(yōu)越感一直持續(xù)到19世紀(jì)中葉的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)，從這以后我們一直處在被動(dòng)挨打的局面，而我們的歷史教科書(shū)也記載著中國(guó)被動(dòng)挨打的一段痛，挨打是因?yàn)槲幕湮榱耍俏幕氖?，可?jiàn)文化對(duì)于一個(gè)國(guó)家的影響是非常大的。企業(yè)文化："成也蕭何，敗也蕭何"，一個(gè)企業(yè)成功的根底是企業(yè)文化，企業(yè)文化表達(dá)著企業(yè)與別的企業(yè)不同的哲學(xué)體系，是一個(gè)企業(yè)智慧的結(jié)晶，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所重視，文化力是企業(yè)巨大的精神力量，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根底。從管理角度講，"能人管理將逐步讓位于"制度管理"，"制度管理"那么將讓位于"企業(yè)文化管理"，"企業(yè)文化管理"開(kāi)展到一定程度，實(shí)現(xiàn)了文化認(rèn)同之后，上升到自覺(jué)?無(wú)級(jí)別的管理"。但企業(yè)文化建設(shè)只能采用"小雨潤(rùn)物的方式"，是"細(xì)無(wú)聲"的，是連續(xù)持久的。試圖采用急風(fēng)暴雨式、強(qiáng)制式的"運(yùn)動(dòng)"是無(wú)補(bǔ)于事的，相反還會(huì)適得其反。我們的企業(yè)家如果解不開(kāi)"運(yùn)動(dòng)情節(jié)"，不僅是企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)的其它的各項(xiàng)建設(shè)也都會(huì)難以有效推進(jìn)。企業(yè)文化在企業(yè)推進(jìn)的過(guò)程中也是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定，比方一個(gè)剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)，產(chǎn)品的質(zhì)量是非常重要的，所以企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品的質(zhì)量文化，在信息時(shí)代，企業(yè)要在管理、產(chǎn)品改良、創(chuàng)新等方面要過(guò)多的給予重視，這就形成了企業(yè)的管理文化、創(chuàng)新文化等。那么何謂企業(yè)的創(chuàng)新文化？如果認(rèn)為創(chuàng)新是少數(shù)人的事情，有些企業(yè)確實(shí)如此，但在優(yōu)秀的企業(yè)中，就不是那么回事。優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，把創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的靈魂，把創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心，企業(yè)的全體員工，從上到下，都關(guān)心創(chuàng)新、支持創(chuàng)新、主動(dòng)創(chuàng)新。從企業(yè)精神、組織制度、人事管理到各個(gè)部門(mén)的管理，都表達(dá)出了一種創(chuàng)新的意識(shí)，鼓勵(lì)探索、輕視失敗、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新成為企業(yè)的根本觀念和行為準(zhǔn)那么。如果說(shuō)，創(chuàng)新企業(yè)是全面創(chuàng)新管理，那么，創(chuàng)新文化就是全員創(chuàng)新管理。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司〔3M公司〕以創(chuàng)新文化聞名于世，被認(rèn)為是美國(guó)最具創(chuàng)新活力的公司，公司成立于1902年，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣泛，包括辦公用品、衛(wèi)生保健、電力、運(yùn)輸、通訊、教育和航空航天等。1992年，在?財(cái)富?雜志500強(qiáng)中名列第28位，銷(xiāo)售額到達(dá)139億美元，利潤(rùn)12億美元。幾十年來(lái)，公司始終保持銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，比其它公司更快更多的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，公司產(chǎn)品多達(dá)6萬(wàn)多種，公司營(yíng)業(yè)收入的30%來(lái)自最近5年內(nèi)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品。公司的"第十一律"是："你不可扼殺對(duì)新產(chǎn)品的設(shè)想"。公司的管理特點(diǎn)是：不過(guò)度方案，文牘從簡(jiǎn)，視錯(cuò)誤為正常現(xiàn)象予以接受，定期打破常規(guī)，鼓勵(lì)采取行動(dòng)，使來(lái)自下層