控制的作用、方法與實務(wù)

控制第章10●控制的含義、作用●控制的過程與要素●控制方法●控制實務(wù)本章內(nèi)容要點控制的含義與作用控制，從其最傳統(tǒng)的意義方面說，就是按照方案標難來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以確保方案目標的實現(xiàn)?？刂坡毮芨攀?/p>

控制的含義與作用整個企業(yè)組織而言，控制工作所發(fā)揮的作用可以歸納為兩大方面：(1)防止和糾正偏差的發(fā)生，使方案執(zhí)行結(jié)果符合方案目標的要求，這是控制確保組織的穩(wěn)定運行的作用；(2)修改原訂方案或重新制訂新的方案，通過積極調(diào)整方案目標來保證組織對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，這是控制確保組織的應(yīng)變能力的作用。控制工作的根本過程1.確立標準常用的控制標準有四類：一是時間標準，二是數(shù)量標準，三是質(zhì)量標準，四是本錢標準。2.測量實績與界定偏差它分為兩個步驟：一是測定或預(yù)測實際工作成績；二是進行實績與標準的比較。3.分析原因與采取措施。

控制的過程與要素控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素從控制過程的步驟分析中可以看出，有效地控制活動必須滿足以下條件：(1)具有明確的控制目的(2)具有及時、可靠、適用的信息(3)具有行之有效的行動措施控制的過程與要素反響控制、前饋控制和現(xiàn)場控制這是按照控制信息獲取的時間點來劃分的。反響控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差(此為負反響)，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導致原定標準和目標脫離現(xiàn)實，這時采取措施調(diào)整方案(此為正反響)?？刂品椒ㄇ梆伩刂浦荚讷@取有關(guān)未來的信息，依此進行反復(fù)認真的預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與方案要求的偏差預(yù)先確定出來(此為負前饋)，或者事先覺察內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化(此為正前饋)，以便提前采取適當?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生。前饋控制亦稱預(yù)先控制，它由于未雨稠繆地采取了防患于未然的行動，從而可以克服反響控制系統(tǒng)的滯后性。反響控制、前饋控制和現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制那么是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。反響控制、前饋控制和現(xiàn)場控制這是從問題的重要性和影響程度來劃分的。任務(wù)控制亦稱運營控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動進行的。其控制的主要任務(wù)是確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務(wù)，因此以負反響控制為主。

戰(zhàn)略控制、管理控制和任務(wù)控制管理控制是一種財務(wù)控制，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。管理控制通稱為責任預(yù)算控制。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略方案實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制、管理控制和任務(wù)控制這是按控制力量的來源來分類的。外在控制是指一單位或個人的工作目標和標準的制訂，以及為了保證目標和標準的順利實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。

外在控制與內(nèi)在控制內(nèi)在控制不是“他人〞控制〔它既不是來自上級主管的“人治〞，也不是來自程序規(guī)那么的“法治〞)，而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標準并采取行動糾正偏差。外在控制與內(nèi)在控制

控制工作可以按其所發(fā)生的專業(yè)領(lǐng)域進行分類，但在不同類型的組織中，由于其具體專業(yè)活動的內(nèi)容不盡一樣，所以控制對象也各異。專業(yè)控制從企業(yè)組織來看，其專業(yè)控制的內(nèi)容有：(1)庫存控制(2)進度控制(3)產(chǎn)量控制(4)預(yù)算控制(5)內(nèi)部和外部審計(6)人事管理控制等專業(yè)控制(1)庫存控制(2)進度控制(3)產(chǎn)量控制(4)預(yù)算控制(5)內(nèi)部和外部審計(6)人事管理控制等控制是一種功能，它使管理周期完滿運轉(zhuǎn)。在實際中，控制主要考慮三點因素：運作、財務(wù)與人力資源。具體控制手段如下：1、設(shè)置標準，控制運行2、控制有選擇地實施于戰(zhàn)略要點3、財政控制靠收支預(yù)算來施行4、經(jīng)營控制的重點在原料、工作進度與質(zhì)量5、人力資源控制的重點在保持職工隊伍充滿活力，設(shè)立工作標準控制實務(wù)實例分析情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙清掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機，可他們只收拾了40架次。問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項操作?

答案保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題：1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓、指導和鼓勵員工上做得更好些。2、側(cè)重于標準。有以下兩項重要標準應(yīng)該重審一下：工作量標準。它們是能夠到達的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把他仍的工作量標淮降下來，定個可以到達的水準，比方說每天清掃45架次.質(zhì)量標準。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格〞呢?所有的垃圾都掃掉了，客宙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。標準總是應(yīng)該反映本錢文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。

3、側(cè)重于方案、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間清掃干凈？航空公司應(yīng)該提倡哪項政策——是低本錢加上差勁的效勞呢，還是一塵不染、窗明幾凈？對完成任務(wù)來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作哪些改進？答案實例分折情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰(zhàn)。為了彌補降低了的銷售收入,公司經(jīng)理安排了削減本錢的方案，由三局部組成。主要目標是減少原材料本錢的10％、生產(chǎn)本錢的15％以及銷售本錢的5％。問題：公司打算用哪種控制手段來到達這些目標?

答案公司可能會采用以下的控制手段：1.預(yù)備控制，公司以降低原材料的進價(或稱預(yù)算)為目標，因此，采購部門可能盡力以加大批量多得折扣來到達它。2.同步控制，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)量標準，降低它的本錢標準；對銷售部門來說，是增加銷售的新標準(或稱定額)，緊縮廣告費用，降低運輸費用(或稱預(yù)算)。對生產(chǎn)部門要每天監(jiān)控，而對銷售部門是每星期一次。3.反響控制。為了向公司高層管理說明在那些選定的領(lǐng)域里實施的其他控制手段是否有效，或者最好是實施于別的例如設(shè)計規(guī)格上，或者換個思路，最好是提高銷售水平從而在生產(chǎn)和銷售上都獲得規(guī)模效益——對所有這些，反響控制總是非常有用的。實例分析

情形：鴻運公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時55英里，因為把車速降下來，公司的汽油本錢可以節(jié)約10％以上。但是，那些卡車司機們對這條新規(guī)定大為不滿，因為他們寧愿開快車，以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留。海魄公司為了確認司機們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時。而以前只有車上那個計程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽誤或消磨掉的時間，很容易聽憑司機編造。

不出所料，卡車司機們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準確，實耗時間記錄儀也沒有反映真實的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負責，因為是碼頭上裝卸貨物太慢的緣故。問題：假設(shè)你是鴻運公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車司機們接受這套新的控制措施呢?實例分析

要想緩和司機們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一種方法你都可以考慮：(1)實事求是地告訴卡車司機們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因為汽油價格越漲越高，請大家一起來抵消這方面的本錢開支是合情合理的。(2)幫助司機們出主意想方法；養(yǎng)成一種新的駕駛習慣，來適應(yīng)這個新的車速限制。

分析要點(3)公司調(diào)整一下卡車運貨途中的用時標準，為了避免司機們對抗