【S手機(jī)銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式分析與評(píng)價(jià)的案例分析（定量論文）8600字】

S手機(jī)銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式分析與評(píng)價(jià)的案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u1前言 2財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)理論概述 2.1財(cái)務(wù)管理的含義及其內(nèi)容 2.1.1財(cái)務(wù)管理的含義 2.1.2財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 2.2財(cái)務(wù)管理模式的含義及其內(nèi)容 2.2.1財(cái)務(wù)管理模式的含義 2.2.2財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容 2.3財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性 3S企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀 3.1S企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介 3.2S企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析 3.2.1S企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀 3.2.2S企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式 4S企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)存問(wèn)題 4.1籌資環(huán)節(jié)缺乏規(guī)劃 4.2投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配 4.3利潤(rùn)分配隨意性高 5S企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式處理對(duì)策 5.1制定科學(xué)籌資規(guī)劃 5.2根據(jù)資金儲(chǔ)備綜合選擇投資項(xiàng)目 5.3建立利潤(rùn)分配制度 6結(jié)論 參考文獻(xiàn) 前言隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的逐漸加深，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中逐漸意識(shí)到了財(cái)務(wù)管理的重要作用，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展條件，目前其財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要包括籌資、投資以及利潤(rùn)分配等。投資是企業(yè)集團(tuán)為獲得相應(yīng)收益而做出的經(jīng)營(yíng)決策，也是企業(yè)集團(tuán)資金增值的重要手段和方法。因此，投資決策是十分重要的。而財(cái)務(wù)管理即要幫助企業(yè)更為準(zhǔn)確、科學(xué)的進(jìn)行投資決策，從客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律出發(fā)，幫助企業(yè)做出有利的投資決策。融資是企業(yè)集團(tuán)需要面臨的重要課題，由于企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)力普遍不強(qiáng)，受到資本限制，就必須要開(kāi)辟另外的資金通道。利潤(rùn)分配是將集團(tuán)公司的剩余利潤(rùn)資本對(duì)各大股東進(jìn)行利潤(rùn)分配，如何讓分配與留存的資金保持一個(gè)合理的比例關(guān)系是非常關(guān)鍵的，而財(cái)務(wù)管理模式即幫助企業(yè)集團(tuán)打開(kāi)資金通道，解決融資渠道狹窄、融資手段單一以及融資方式滯后等問(wèn)題。本文結(jié)合S企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，分析其財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題并提出解決這些問(wèn)題的對(duì)策建議。2財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)理論概述2.1財(cái)務(wù)管理的含義及其內(nèi)容2.1.1財(cái)務(wù)管理的含義所謂財(cái)務(wù)管理，在本文中主要指的是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，不管是盈利還是負(fù)債，都要通過(guò)財(cái)務(wù)管理這一重要環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理是將集團(tuán)公司內(nèi)所有的財(cái)務(wù)信息資源進(jìn)行整合，然后合理分配資源，不管是籌資、融資還是對(duì)資源進(jìn)行分配都需要完善的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，另外財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)公司的人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等密切相關(guān)，因?yàn)椴还苁巧a(chǎn)、制造和加工都會(huì)需要用到成本，而成本管理也是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，所有在集團(tuán)公司當(dāng)中，財(cái)務(wù)管理的有效關(guān)系到一個(gè)集團(tuán)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。2.1.2財(cái)務(wù)管理內(nèi)容對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司來(lái)講，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容包含方面很多，然而最主要的卻是圍繞三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行的，一是籌資，二是投資，三是對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有資源實(shí)現(xiàn)利益分配。不管是哪個(gè)方面都是為了讓企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，如籌資是為了讓集團(tuán)公司內(nèi)的一切現(xiàn)金流量活動(dòng)能夠順暢，營(yíng)運(yùn)資金能力變強(qiáng)；投資是為了讓了讓集團(tuán)公司將富裕的資金投入到更高價(jià)值的項(xiàng)目當(dāng)中去盈利，使公司獲得更多利潤(rùn)，提高綜合實(shí)力；利益分配是將公司內(nèi)的剩余資金、價(jià)值等分配給股東們，不管股權(quán)大小、股利多少，都要按照資源配置合理進(jìn)行利益分配，以讓投資者享受到集團(tuán)公司盈利創(chuàng)造的利潤(rùn)（見(jiàn)圖1所示）。讓投資者享受集團(tuán)公司盈利創(chuàng)造的利潤(rùn)使公司獲得更多利潤(rùn)，提高綜合實(shí)力公司現(xiàn)金流量活動(dòng)順暢，營(yíng)運(yùn)資金能力變強(qiáng)利益分配投資籌資財(cái)務(wù)管理讓投資者享受集團(tuán)公司盈利創(chuàng)造的利潤(rùn)使公司獲得更多利潤(rùn)，提高綜合實(shí)力公司現(xiàn)金流量活動(dòng)順暢，營(yíng)運(yùn)資金能力變強(qiáng)利益分配投資籌資財(cái)務(wù)管理圖1財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)2.2財(cái)務(wù)管理模式的含義及其內(nèi)容2.2.1財(cái)務(wù)管理模式的含義財(cái)務(wù)管理模式，顧名思義，指的是集團(tuán)公司內(nèi)所有的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須要按照一個(gè)規(guī)范或者是標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，這個(gè)模式可以是理論性的、大眾化的，也可以是針對(duì)性的，按照集團(tuán)公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)來(lái)制定的。總而言之，集團(tuán)公司內(nèi)的資金要想創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)，就必須要對(duì)其按照一定的模式進(jìn)行管理，如為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)或者是按照某項(xiàng)體系實(shí)施管理，是為了在一定的時(shí)間內(nèi)將公司內(nèi)的財(cái)務(wù)資源按照一定的財(cái)務(wù)理念、管理模式實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的方式。財(cái)務(wù)管理模式的中心點(diǎn)就是平衡集團(tuán)公司內(nèi)各方之間的聯(lián)系，如投資者、經(jīng)營(yíng)者等，便于其在固定模式下實(shí)現(xiàn)最高效率運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。2.2.2財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容財(cái)務(wù)管理模式涵蓋方方面面的內(nèi)容，這與其含義密切相關(guān)，在前文含義中我們已經(jīng)提到了目標(biāo)、制度、戰(zhàn)略等內(nèi)容，而在財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容當(dāng)然最主要的幾個(gè)方面就包括這幾項(xiàng)。所謂管理目標(biāo)，就是某個(gè)集團(tuán)公司為了將財(cái)務(wù)、資金等實(shí)現(xiàn)利益、價(jià)值最大化的目標(biāo)，往往會(huì)通過(guò)“理財(cái)”來(lái)實(shí)現(xiàn)，但是并非所有的集團(tuán)公司目標(biāo)都是利潤(rùn)最大化，因?yàn)榻^大多數(shù)的集團(tuán)公司還是將實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值作為自己公司文化主旨的；管理制度，是為了平衡集團(tuán)總公司和子公司之間的關(guān)系，總公司的管理制度對(duì)子公司起到引導(dǎo)作用，但是子公司也要視實(shí)際而定制度，在集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題上，不管是什么集團(tuán)公司都會(huì)有所爭(zhēng)議，而為了讓權(quán)責(zé)之間關(guān)系更為清晰明了，往往會(huì)按照集中程度來(lái)劃分體制，如分權(quán)、集權(quán)和相融，這三種體制管理模式不同，決策方向不同，分配方向更不同，總公司是否對(duì)子公司的財(cái)務(wù)存在統(tǒng)一管理權(quán)，要看其管理體制；戰(zhàn)略是為了讓集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要圍繞可持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展這一目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為了迎合愈發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而企業(yè)集團(tuán)為表現(xiàn)出“長(zhǎng)期收益”，往往在開(kāi)展擴(kuò)張、緊縮還是穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面有爭(zhēng)議，當(dāng)集團(tuán)處于利益上升時(shí)期時(shí)，往往會(huì)選擇擴(kuò)張，而當(dāng)公司處于利益均衡時(shí)，會(huì)選擇穩(wěn)健發(fā)展，當(dāng)集團(tuán)處于負(fù)債較多且資金運(yùn)營(yíng)不良時(shí)，則會(huì)選擇緊縮財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容不能一概而論，因?yàn)楦鱾€(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、技術(shù)水平等存在差異，所以在財(cái)務(wù)管理模式上就千差萬(wàn)別。2.3財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性一個(gè)企業(yè)集團(tuán)如果沒(méi)有固定的財(cái)務(wù)管理模式，那么總公司及其下屬公司的財(cái)務(wù)制度將無(wú)序可循，也無(wú)準(zhǔn)可依。財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)有很重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。首先，財(cái)務(wù)目標(biāo)方面。集團(tuán)公司每年在年終或者是年初時(shí)都會(huì)按照上一年度的工作總結(jié)來(lái)規(guī)劃下一年的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理模式就會(huì)進(jìn)行調(diào)整，財(cái)務(wù)目標(biāo)變化，然而如果模式不變，則集團(tuán)公司的年度經(jīng)營(yíng)則會(huì)陷入無(wú)章可循狀態(tài)，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理模式是跟隨財(cái)務(wù)目標(biāo)的變化而不斷發(fā)生改變的。其次，財(cái)務(wù)制度方面。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)是靠財(cái)務(wù)制度或者體系來(lái)運(yùn)行的，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括集團(tuán)公司年度收入或者是原材料發(fā)生成本以及營(yíng)運(yùn)資金等等，這些都是主要財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)制度與集團(tuán)公司的各個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都密切相關(guān)，比如說(shuō)公司的人力資源管理制度當(dāng)中包括績(jī)效考核制度，財(cái)務(wù)每個(gè)月度、季度和年度都會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的員工工作情況實(shí)施考評(píng)，而員工福利、薪資和獎(jiǎng)金發(fā)放都和財(cái)務(wù)息息相關(guān)，如果最基本的績(jī)效考核制度都不能完善的話，那么財(cái)務(wù)制度更無(wú)從依靠，不能很好地為公司的組織主要組成——員工服務(wù)。最后，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略即集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年度目標(biāo)、計(jì)劃而所做出的經(jīng)濟(jì)決策，如投資、籌資或者是利益分配等決策計(jì)劃。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)實(shí)施的，在實(shí)施戰(zhàn)略前要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前景進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)，要摒棄價(jià)值最小化的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，保留價(jià)值最大化的項(xiàng)目，投資決策的科學(xué)、有效將直接影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否順利實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)行的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般都是利潤(rùn)最大化，經(jīng)濟(jì)效益為先。不管是財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度還是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這些都是財(cái)務(wù)管理模式的重要組成，這些都直接影響集團(tuán)公司的順利運(yùn)營(yíng)，影響其在愈發(fā)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中是否能夠占據(jù)一席之地甚至領(lǐng)先于其他集團(tuán)公司成為行業(yè)巨頭。3S企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀3.1S企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介S企業(yè)公司于1993年在上海成立，主營(yíng)業(yè)務(wù)是手機(jī)售賣，在全國(guó)形成了一個(gè)大型的手機(jī)連鎖集團(tuán)，現(xiàn)在不管是東部發(fā)達(dá)城市還西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)城市中都有S集團(tuán)公司的影子，在全國(guó)擁有1000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，且2016年全年手機(jī)銷量突破1000萬(wàn)部，收入幾近40個(gè)億。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)除了售賣手機(jī)之外，還有營(yíng)銷和手機(jī)有關(guān)的零件，如數(shù)據(jù)線、手提電腦、平板、維修手機(jī)、手機(jī)貼膜、手機(jī)殼以及除了售賣手機(jī)項(xiàng)目之外的數(shù)碼產(chǎn)品，如數(shù)碼相機(jī)、影音設(shè)備等等，這些都是S集團(tuán)公司已經(jīng)試營(yíng)業(yè)成功的拓展項(xiàng)目。公司現(xiàn)在以法人治理為組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖2所示），包括董事會(huì)、股東、經(jīng)營(yíng)管理層和監(jiān)事等組成，并且旗下的子公司多達(dá)十多家，每個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)范圍不大一樣，有的只以售賣手機(jī)為主，有的已經(jīng)拓展了其他數(shù)碼項(xiàng)目。華番投資公司華聯(lián)投資公司管理中心各子公司新怡股份公司新豐股份公司新城股份公司新樂(lè)股份公司營(yíng)銷部生產(chǎn)部人力資源財(cái)務(wù)部監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)股東會(huì)華番投資公司華聯(lián)投資公司管理中心各子公司新怡股份公司新豐股份公司新城股份公司新樂(lè)股份公司營(yíng)銷部生產(chǎn)部人力資源財(cái)務(wù)部監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)股東會(huì)控股公司 參股公司 參圖2S企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)3.2S企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析3.2.1S企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀從S企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況來(lái)看，該集團(tuán)公司的總收入和利潤(rùn)等很高，且將每個(gè)子公司的資產(chǎn)進(jìn)行合并之后總資產(chǎn)的數(shù)量也很可觀。2016年，總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到40.293億元，利潤(rùn)達(dá)到0.135億元，總資產(chǎn)數(shù)額是8.299億元，凈資產(chǎn)數(shù)額是2.638億元，負(fù)債金額達(dá)到5.661億元。2016年底的期末速動(dòng)比率和流動(dòng)比率分別是0.29%和0.89%，從這點(diǎn)來(lái)看，S企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。從以上數(shù)據(jù)中可以看出：1）公司在2014年-2016年經(jīng)營(yíng)期間，償債能力越來(lái)越弱，因?yàn)樗賱?dòng)比率和流動(dòng)比率這兩個(gè)比值都在急速下降，從這點(diǎn)來(lái)看，公司的短期償債能力比較弱，而公司雖然實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)收入快速增長(zhǎng)，但是實(shí)際上存貨積壓的現(xiàn)象也非常嚴(yán)重，存貨積壓導(dǎo)致該集團(tuán)公司的可使用流動(dòng)資金減少，變現(xiàn)能力降低，資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)比較高，而公司或多或少得可能會(huì)承擔(dān)償債風(fēng)險(xiǎn)。S公司在2014-2016年經(jīng)營(yíng)期間的償債風(fēng)險(xiǎn)見(jiàn)表1所示。表1S公司在2014-2016年經(jīng)營(yíng)期間存在償債風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目201420152016速動(dòng)比率48%32%29%流動(dòng)比率125%103%89%資產(chǎn)負(fù)債率62.54%74.33%68.21%數(shù)據(jù)來(lái)源：按照S公司2014-2016年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理所得2）從以上對(duì)S公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得知，公司自2014-2016年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)期間，貨幣資金的數(shù)額不斷降低，貨幣資金在總金額中的比例也不斷下降。貨幣資金現(xiàn)狀如下表2所示。表2S公司自2014-2016年經(jīng)營(yíng)貨幣資金現(xiàn)狀表單位：億元財(cái)務(wù)指標(biāo)201420152016貨幣資金5.8993.6541.023總資產(chǎn)10.6679.8978.299貨幣資金所占比例55.30%36.92%12.33%數(shù)據(jù)來(lái)源：按照S公司2014-2016年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理所得3）從以上對(duì)S公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得知，公司自2014-2016年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)期間，凈資產(chǎn)的收益率也呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)，通過(guò)考察得知，凈利潤(rùn)持續(xù)不斷地降低的因素是因?yàn)闀?huì)計(jì)成本、管理成本與銷售成本不斷上升，S公司2014-2016年收益現(xiàn)狀見(jiàn)表3所示。表3S公司2014-2016年收益現(xiàn)狀表單位：億元財(cái)務(wù)指標(biāo)201420152016凈資產(chǎn)總金額2.9362.7832.638凈利潤(rùn)0.6290.5650.135凈資產(chǎn)收益率21.42%20.30%5.12%數(shù)據(jù)來(lái)源：按照S公司2014-2016年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理所得3.2.2S企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式S企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式主要經(jīng)歷了三個(gè)主要時(shí)期。第一個(gè)階段：在1993年-1998年期間，因?yàn)楣境踅?，且公司還處在生命的最初期，公司不管是擴(kuò)展業(yè)務(wù)還是維持經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀都需要資金投入，而公司在市場(chǎng)中還未站穩(wěn)腳跟，公司文化也未形成，公司資源配置也未進(jìn)行統(tǒng)一，而公司的內(nèi)控制度尚未建立，財(cái)務(wù)管理也未得到重視，財(cái)務(wù)目標(biāo)、制度和戰(zhàn)略更無(wú)從談起，此時(shí)公司所實(shí)施的財(cái)務(wù)管理模式是高度集權(quán)式。第二個(gè)階段：1999-2004年，因?yàn)镾公司剛開(kāi)始設(shè)立分公司，且分公司在全國(guó)各地的排布還不是很規(guī)范，主要集中在一線、二線城市，每個(gè)分公司到各地之后還處在創(chuàng)業(yè)初始期，業(yè)務(wù)范圍也不集中，可以用一句話來(lái)概括“什么掙錢賣什么”，總公司的企業(yè)文化未波及到分公司，而地域間的差異令業(yè)務(wù)差別也很大，從該階段，S公司的財(cái)務(wù)管理模式是適度放權(quán)，讓各地分公司的經(jīng)理人能夠根據(jù)本區(qū)域的實(shí)際情況和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)情況等制定財(cái)務(wù)管理制度和體系。第三個(gè)階段：2005-2017年，因?yàn)镾公司經(jīng)歷了總公司與分公司分別發(fā)展至逐漸成熟的階段之后，公司的企業(yè)文化已經(jīng)在全國(guó)普及開(kāi)來(lái)，然而因?yàn)楣驹诓粩嗤卣箻I(yè)務(wù)期間，雖然實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)散，但是償債能力現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀。公司在該階段的財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)，即授予分公司一定的投資決策權(quán)力，并且分公司所做的財(cái)務(wù)目標(biāo)、制度和戰(zhàn)略等都可以不用向總公司授權(quán)，總公司的權(quán)威形同虛設(shè)，這種分權(quán)“各自為政”的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)象直接威脅到S公司的整體利益、整體競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，所有的投融資活動(dòng)都是由分公司的主要負(fù)責(zé)人說(shuō)了算，局部搞“特殊化”的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。4S企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)存問(wèn)題財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)存問(wèn)題很多，如籌資環(huán)節(jié)缺少規(guī)劃、投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配和利潤(rùn)分配隨意性高等問(wèn)題，這些財(cái)物管理模式問(wèn)題的存在嚴(yán)重影響到公司的整體效益和綜合實(shí)力，影響到S企業(yè)集團(tuán)成熟、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.1籌資環(huán)節(jié)缺乏規(guī)劃對(duì)S公司的籌資環(huán)節(jié)進(jìn)行考察不難發(fā)現(xiàn)，該公司的籌資活動(dòng)依舊主要以銀行貸款為主，向銀行發(fā)起貸款，而因?yàn)榉謾?quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于籌資環(huán)節(jié)，S集團(tuán)的各個(gè)子公司籌資時(shí)都是各行其是，互不干預(yù)，總公司也缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。如山東濟(jì)南S子公司2016年需籌資365萬(wàn)元作為拓展業(yè)務(wù)資金，但是2015年時(shí)凈利潤(rùn)金額是65萬(wàn)元，需要再籌集300萬(wàn)元的活動(dòng)資金。山東青島S子公司2015年凈利潤(rùn)金額是646.67萬(wàn)元，除了2016年開(kāi)展業(yè)務(wù)所需314萬(wàn)元的資金之外，還剩余332.67萬(wàn)元作為再投資項(xiàng)目資金。S集團(tuán)總公司未考慮實(shí)際，批準(zhǔn)了山東濟(jì)南S子公司的籌資要求，但是忽略掉可以通過(guò)向青島“暫借填補(bǔ)”的方法，將青島的剩余再投資項(xiàng)目資金先暫借給濟(jì)南子公司，這樣不僅不用支付銀行高利息，還能夠?qū)崿F(xiàn)兩地業(yè)務(wù)盈余的財(cái)務(wù)目標(biāo)。但是因?yàn)镾集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)型，至今也沒(méi)有建立一個(gè)良好的、統(tǒng)一的、科學(xué)的籌資平臺(tái)，并且子公司與子公司之間的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間未實(shí)現(xiàn)透明和分享，未實(shí)施集約型財(cái)務(wù)管理模式，所以導(dǎo)致濟(jì)南S子公司的還款壓力大，且青島S子公司的流動(dòng)現(xiàn)金未得到充分發(fā)揮利用價(jià)值。4.2投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配對(duì)S公司的投資環(huán)節(jié)進(jìn)行考察不難發(fā)現(xiàn)，投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是，屢見(jiàn)不鮮。S公司雖然明確了子公司的投資項(xiàng)目可以不經(jīng)由總公司決定，由各地掌管子公司的股東自行商議即可，然而卻忽視了資金管理的重要性?，F(xiàn)在，S公司在總公司內(nèi)還未建立統(tǒng)一的投資決策部門，而各個(gè)子公司因?yàn)檎莆胀顿Y實(shí)權(quán)，每次做投資決策之后才上報(bào)給S集團(tuán)的大股東，而因?yàn)榭偣救鄙賹?duì)投資決策統(tǒng)一考察這一環(huán)節(jié)，對(duì)各地的投資項(xiàng)目是否盈利、資金負(fù)債、償債能力與盈利能力等都不熟悉，所以很難對(duì)其投資決策進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，而當(dāng)子公司的投資決策與資金管理脫離導(dǎo)致子公司的財(cái)務(wù)狀況存在嚴(yán)重的問(wèn)題時(shí)，S總公司的股東才開(kāi)始關(guān)注投資失利的整個(gè)過(guò)程，但是往往為時(shí)已晚，大錯(cuò)已經(jīng)鑄成，即使再精明的投資決議也回天乏術(shù)，子公司只有自食其果，自己承擔(dān)賠本風(fēng)險(xiǎn)。4.3利潤(rùn)分配隨意性高通過(guò)對(duì)S集團(tuán)公司的利潤(rùn)分配進(jìn)行考察發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)分配的隨意性比較高，因?yàn)榭偣緦?duì)資金未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一控制和管理，所以公司資金利潤(rùn)分配也就不科學(xué)，無(wú)據(jù)可依。因?yàn)镾公司的總公司大股東們?nèi)狈?duì)資金重新分配、規(guī)劃的觀念，比如說(shuō)當(dāng)子公司年度盈利比較多時(shí)只懂得享受紅利，卻忽視了對(duì)子公司的剩余利潤(rùn)進(jìn)行再分配，所以子公司的資金往往隨意性比較高，且流動(dòng)性比較大，拓展業(yè)務(wù)時(shí)也未考慮潛在風(fēng)險(xiǎn)，只一味地追求高利潤(rùn)，與資金管理相脫節(jié)，這導(dǎo)致股東的資金權(quán)益得不到保障，嚴(yán)重威脅到股東們的資金安全。而且，如果利潤(rùn)分配和資金管理相脫節(jié)的現(xiàn)象比較嚴(yán)重的話，還可能會(huì)令資金管理徹底失控，甚至還可能會(huì)出現(xiàn)子公司的經(jīng)理人擅自挪用公款和會(huì)計(jì)舞弊的現(xiàn)象。5S企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式處理對(duì)策針對(duì)S企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式弊端，如在籌集資金、投資項(xiàng)目和利益分配方面存在的問(wèn)題提出可行性的建議，筆者分別從制定科學(xué)籌資規(guī)劃、根據(jù)資金儲(chǔ)備綜合選擇投資項(xiàng)目和建立利潤(rùn)分配制度等方面提出處理建議和對(duì)策。5.1制定科學(xué)籌資規(guī)劃對(duì)S企業(yè)集團(tuán)的籌資環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)、合理地規(guī)劃，除了向銀行借款、民間貸款以及社會(huì)募集資金之外，子公司之間還可以進(jìn)行資金互動(dòng)，總公司可以在每個(gè)年度將各個(gè)子公司的凈利潤(rùn)和年度工作計(jì)劃進(jìn)行公開(kāi)，建立專門的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)站，由各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，對(duì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行公開(kāi)，對(duì)一切財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)透明化處理。在公司官網(wǎng)上上列入公司籌資規(guī)劃的項(xiàng)目、所需金額和金額來(lái)源計(jì)劃，是需要向總公司或者是子公司借款還是向銀行、民間借貸，這些都要在官網(wǎng)中一一列明。這也是集約型的財(cái)務(wù)管理模式的主要表現(xiàn)，即筆者建議，可以在S集團(tuán)公司實(shí)施集約型的財(cái)務(wù)管理模式，將分權(quán)逐一集中到總公司，既要向子公司適度放權(quán)，也要維護(hù)總公司財(cái)務(wù)管理的權(quán)威，該模式能夠?qū)⒐镜氖Ｓ噘Y金得到充分利用，并且將利潤(rùn)和社會(huì)價(jià)值得到最大化收益。集約型的財(cái)務(wù)管理模式是把S公司原先的松散式籌資轉(zhuǎn)向由總公司統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃，籌資決策關(guān)鍵就在于所要籌集的金融資本，如銀行借款、貸款和民間借貸等都一切符合低風(fēng)險(xiǎn)和低成本的特點(diǎn)，要盡可能為S集團(tuán)公司節(jié)約資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)總公司的作用和功能，總公司的綜合實(shí)力、實(shí)際效益即是分公司的，不要讓分公司徹底獨(dú)立，在對(duì)籌資進(jìn)行規(guī)劃時(shí)盡量體現(xiàn)出資源得到最大化配置的原則。對(duì)于S集團(tuán)公司的籌資決策來(lái)講，資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃是其重點(diǎn)與核心，指的是S集團(tuán)公司的資金構(gòu)成必須要符合合理化、科學(xué)化的比例，如果銀行借款、民間借貸之間的比例關(guān)系不協(xié)調(diào)的話，則資本結(jié)構(gòu)未保持在最佳狀態(tài)，也就能夠?qū)崿F(xiàn)籌資最佳規(guī)劃的目標(biāo)。5.2根據(jù)資金儲(chǔ)備綜合選擇投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目的選擇必須要建立在資金儲(chǔ)備基礎(chǔ)上，不要盲目擴(kuò)大生產(chǎn)和業(yè)務(wù)范圍，S企業(yè)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是售賣手機(jī)及其數(shù)碼附屬商品，如果脫離投資項(xiàng)目，就可能會(huì)讓股東承擔(dān)不可預(yù)估的資金風(fēng)險(xiǎn)。所以筆者建議，必須要根據(jù)資金的儲(chǔ)備，子公司可以在每年度的年末或者是年初核算出年度利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、存貨流動(dòng)資金、壞賬等等，要將公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做一個(gè)整體的規(guī)劃，計(jì)算清楚自身公司的盈利能力、償債能力、負(fù)債率、盈利率等等，要選擇一個(gè)恰當(dāng)時(shí)機(jī)和恰當(dāng)?shù)耐顿Y項(xiàng)目進(jìn)行投資，要將風(fēng)險(xiǎn)控制在最小化狀態(tài)。另外，總公司也必須要建立一個(gè)統(tǒng)一的投資決策部門，將子公司發(fā)布的投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合預(yù)估，看該投資項(xiàng)目是否盈利、盈利范圍、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)大小等等。投資決策的服務(wù)評(píng)價(jià)與效益評(píng)價(jià)是為了更好的對(duì)S集團(tuán)公司的整體資本進(jìn)行有效節(jié)約，而投資決策的有效性能夠讓公司的其他經(jīng)濟(jì)價(jià)值和剩余資本等充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，這樣S集團(tuán)公司的綜合效益也能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的目標(biāo)。對(duì)于投資決策必須要考慮的是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的大小，要考慮到當(dāng)投資決策實(shí)施之后會(huì)給公司的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和資本等造成怎樣的影響，要考慮最優(yōu)影響和最壞后果，要將種種發(fā)生可能性的概率進(jìn)行綜合考慮和評(píng)比。但是風(fēng)險(xiǎn)畢竟是風(fēng)險(xiǎn)，并非是不可接觸的，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)則無(wú)高收益，所以在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也不要忽略高收益的原則，要考慮風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在行。對(duì)于S集團(tuán)公司來(lái)講，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般是在投資決策方面比較集中，當(dāng)籌集的資金出現(xiàn)剩余價(jià)值時(shí)，則可以利用剩余價(jià)值進(jìn)行投資。分公司在對(duì)自身公司的投資決策報(bào)告給總公司之后，本身風(fēng)險(xiǎn)分散的原則，必須要將投資決策分配給不同的項(xiàng)目，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目賠本，那么另外一個(gè)項(xiàng)目則可能收益，這樣就能有效實(shí)現(xiàn)收支平衡。5.3建立利潤(rùn)分配制度要在S集團(tuán)公司的總公司內(nèi)建立統(tǒng)一的利潤(rùn)分配制度，子公司將每年度的財(cái)務(wù)報(bào)告遞交至總公司之后，由總公司統(tǒng)一分配利潤(rùn)，分配利潤(rùn)的對(duì)象除了各法人代表、股東和子公司經(jīng)理人之外，還包括普通員工，要讓員工切身感受到利潤(rùn)分配制度的作用和重要性，與自身利益掛鉤才能夠認(rèn)清“權(quán)責(zé)”之間的利弊。此外，S集團(tuán)公司的法人代表、股東等要樹(shù)立利潤(rùn)分配的觀念，摒棄隨意性強(qiáng)的意識(shí)，要讓其認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)隨意分配的風(fēng)險(xiǎn)，如貪污腐敗侵吞公財(cái)給公司帶來(lái)的不良影響。而且利潤(rùn)分配制度的建立要和資金管理緊密聯(lián)系在一起，要盡量防范與資金管理相脫節(jié)的現(xiàn)象，因?yàn)槔麧?rùn)分配是建立在對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)管理的基礎(chǔ)上的。利潤(rùn)分配制度的建立需要同時(shí)掌握股東短期與長(zhǎng)期收益和利潤(rùn)，要掌握分配和留存之間的關(guān)系。對(duì)于剩余資本的利潤(rùn)分配方面，分配與留存必須要維持一個(gè)合理的比例，這樣才能夠做到有效和合理利潤(rùn)分配。6結(jié)論綜上所述，S集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)型的，其導(dǎo)致籌資活動(dòng)、投資環(huán)節(jié)和利益分配等存在一些比較嚴(yán)重的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的整體運(yùn)營(yíng)與綜合實(shí)力的提高，所以鑒于此，筆者建議，S集團(tuán)公司可以采用集約型財(cái)務(wù)管理模式，將公司內(nèi)的財(cái)務(wù)資源不管是總公司還是分公司都做到合理配置，要將集團(tuán)公司內(nèi)的所有財(cái)物經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行集中，并且給子公司適度放權(quán)，因?yàn)槿绻^(guò)度放權(quán)的話則可能會(huì)讓總公司失去對(duì)子公司的總控制功能，而適度放權(quán)才能夠?qū)公司的總公司與子公司之間保持一個(gè)相互尊重、相互依賴又相互制約的經(jīng)濟(jì)和諧關(guān)系，既要根據(jù)其實(shí)際情況開(kāi)展財(cái)務(wù)管理，又要不脫離總公司的財(cái)務(wù)管控，總部財(cái)務(wù)管理者必須要實(shí)時(shí)掌握總公司與子公司的會(huì)計(jì)信息，要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化管理，并且對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行科學(xué)、合理地安排，這是集約