福保賽格倉(cāng)儲(chǔ)物流案例

福保賽格倉(cāng)儲(chǔ)物流案例一、案例介紹:深圳賽格儲(chǔ)運(yùn)有限公司下屬的福保賽格實(shí)業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：福保賽格）。福保賽格在深圳市福田保稅區(qū)擁有28000平方米的保稅倉(cāng)。公司的問(wèn)題主要是保稅倉(cāng)的固定資產(chǎn)超過(guò)8000萬(wàn)，而每年的利潤(rùn)卻不到500萬(wàn)，資產(chǎn)回報(bào)率太低。提高保稅倉(cāng)庫(kù)區(qū)工作人員士氣，努力增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務(wù)的比例，大幅提高倉(cāng)租費(fèi)以外的收入來(lái)源，爭(zhēng)取到更多利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，淘汰利潤(rùn)率低的C類(lèi)客戶(hù)等都是要?jiǎng)菰诒匦械膯?wèn)題。公司現(xiàn)狀分析：福保賽格的主要客戶(hù)包括日本理光國(guó)際通運(yùn)有限公司、華立船務(wù)有限公司、伯靈頓國(guó)際物流有限公司、華潤(rùn)物流等近百家外資、港資物流企業(yè)和分布于珠三角地區(qū)的制造企業(yè)。福保賽格面向這些企業(yè)，提供保稅倉(cāng)的長(zhǎng)租和短租服務(wù)，并附帶從事流通加工等物流增值服務(wù)。福保賽格的在職員工約40名。包括5名管理人員，10名左右的叉車(chē)工人和搬運(yùn)工人，另外還有報(bào)關(guān)員、報(bào)檢員、客戶(hù)服務(wù)人員、倉(cāng)庫(kù)管理員、勤雜人員（含門(mén)衛(wèi)和設(shè)備檢修人員）等約20多人。福保賽格的贏利模式是以倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位出租為核心的物流服務(wù)項(xiàng)目的收費(fèi)?；臼召M(fèi)項(xiàng)目是倉(cāng)租費(fèi)。另外還有裝車(chē)、卸車(chē)、并柜/拼箱，對(duì)貨品進(jìn)行貼標(biāo)、縮膜/打板、換包裝、簡(jiǎn)單加工（如分包、重新組合包裝、簡(jiǎn)單裝配等），以及代客戶(hù)進(jìn)行報(bào)關(guān)、報(bào)檢等服務(wù)項(xiàng)目的收費(fèi)。主要支出是人工、水電、倉(cāng)儲(chǔ)物和設(shè)備折舊帶來(lái)的維修維護(hù)費(fèi)用等。福田保稅區(qū)的特點(diǎn)在于有通向香港落馬洲的進(jìn)出境通道（一號(hào)通道）和通向深圳市區(qū)的進(jìn)出關(guān)通道（二號(hào)通道）。貨物進(jìn)出境只需向海關(guān)備案，而進(jìn)出關(guān)則需要報(bào)關(guān)?？蛻?hù)可以利用保稅區(qū)境內(nèi)關(guān)外的政策優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整批進(jìn)境，分批入關(guān)的延遲納稅優(yōu)惠，或反之提前退稅的好處。存在的問(wèn)題福保賽格的倉(cāng)庫(kù)主要是平面?zhèn)}，有部分庫(kù)區(qū)采用立體貨架。以托盤(pán)為基本搬運(yùn)單元，用叉車(chē)（以及地牛）進(jìn)行進(jìn)出庫(kù)搬運(yùn)和庫(kù)內(nèi)搬運(yùn)。一樓是越倉(cāng)區(qū)，有五輛燃?xì)鈩?dòng)力的叉車(chē)。二樓到十樓為儲(chǔ)存區(qū)，每層都有一到兩臺(tái)電動(dòng)叉車(chē)（用蓄電池驅(qū)動(dòng)）。有兩個(gè)大型貨運(yùn)電梯上下。車(chē)輛?？康脑屡_(tái)有十多個(gè)車(chē)位，可以停靠貨柜車(chē)、箱式車(chē)等多種型號(hào)的運(yùn)輸車(chē)輛。福保賽格目前仍然是以訂單為驅(qū)動(dòng)，以業(yè)務(wù)為中心進(jìn)行運(yùn)做的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)企業(yè)。還沒(méi)有轉(zhuǎn)型到以客戶(hù)服務(wù)為中心。在該公司管理層的推動(dòng)下，公司上下全體員工已經(jīng)樹(shù)立了全面質(zhì)量管理的理念，并以ISO9000質(zhì)量管理體系的要求建立了規(guī)范化的質(zhì)量文檔體系。但該公司尚未正式申請(qǐng)或通過(guò)ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。二、思考題1、試討論福保賽格公司存在的問(wèn)題及解決方案？2、結(jié)合案例，談?wù)勅绾伪３治锪髌髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。三、案例分析1、答案：自2002年底到2003年底，賽格儲(chǔ)運(yùn)有限公司與賽邦軟件合作開(kāi)發(fā)了一套全新的，基于Web的B/S體系的物流管理系統(tǒng)，覆蓋了運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算等各個(gè)方面。從而實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)網(wǎng)上下單、網(wǎng)上查詢(xún)訂單處理狀態(tài)、庫(kù)存狀態(tài)、帳單明細(xì)等，可以做到實(shí)時(shí)結(jié)算和預(yù)約結(jié)算。福保賽格面臨的最大的問(wèn)題是如何提高資產(chǎn)回報(bào)率。保稅倉(cāng)的固定資產(chǎn)超過(guò)8000萬(wàn)，而每年的利潤(rùn)卻不到500萬(wàn)。與運(yùn)輸業(yè)務(wù)相比（貨柜車(chē)輛的固定資產(chǎn)只有1000多萬(wàn)，每年貢獻(xiàn)的利潤(rùn)卻達(dá)到2000萬(wàn)以上），資產(chǎn)回報(bào)率太低。提高保稅倉(cāng)庫(kù)區(qū)工作人員士氣，努力增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務(wù)的比例，大幅提高倉(cāng)租費(fèi)以外的收入來(lái)源，爭(zhēng)取到更多利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，淘汰利潤(rùn)率低的C類(lèi)客戶(hù)等都是可能的解決途徑。為了使得公司能夠上臺(tái)階，提高保稅倉(cāng)的資產(chǎn)回報(bào)率，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候通過(guò)ISO9000的認(rèn)證。福保賽格希望通過(guò)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理來(lái)持續(xù)改進(jìn)自己的管理流程，并通過(guò)信息化的手段來(lái)輔助管理的開(kāi)展。他們所考慮的思路與前面我們所探討的質(zhì)量管理學(xué)大師戴明所持的觀(guān)點(diǎn)有很多層度的吻合，首先他們希望建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)制度，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃。然后通過(guò)在部門(mén)中持續(xù)不斷的開(kāi)展培訓(xùn)和流程監(jiān)控，消除內(nèi)部部門(mén)之間的隔閡，提升所有員工主動(dòng)為客戶(hù)服務(wù)的意識(shí)，并且消除員工對(duì)于管理層的恐懼感，敢于提出自己的觀(guān)點(diǎn)和看法；逐步取消妨礙基層員工的工作暢順的因素、以及量化考核指標(biāo)；并且通過(guò)最高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與，在企業(yè)內(nèi)部形成一種計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的全體員工認(rèn)同的管理文化。對(duì)外開(kāi)發(fā)更多的高端客戶(hù)，樹(shù)立以客戶(hù)為中心的意識(shí)（強(qiáng)烈關(guān)注客戶(hù)的滿(mǎn)意度），提出“要把服務(wù)做在客戶(hù)沒(méi)有想到之前”的口號(hào)。通過(guò)內(nèi)部的管理流程挖潛和對(duì)外客戶(hù)的優(yōu)質(zhì)增值服務(wù)來(lái)獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2答案：借鑒世界500強(qiáng)企業(yè)及國(guó)外物流巨頭培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)的物流企業(yè)可通過(guò)如下途徑構(gòu)建與培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力：

進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)分析與準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位是我國(guó)物流企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要前提。企業(yè)應(yīng)在周密的市場(chǎng)調(diào)查與科學(xué)的分析預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上，了解貨主企業(yè)的真實(shí)需求與期望值，以顧客利益最大化為宗旨，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)定位、客戶(hù)需求定位、產(chǎn)品定位及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位。

專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)

企業(yè)擁有資源的有限性、信息的不充分性以及市場(chǎng)的非獨(dú)占性，決定了企業(yè)不可能也不必要實(shí)行大而全、小而全的經(jīng)營(yíng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)也必須區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，集中資源、技術(shù)與管理，通過(guò)整合與優(yōu)化，在某一領(lǐng)域做精做深，不斷改進(jìn)與完善，通過(guò)為貨主企業(yè)提供獨(dú)特的利益與貢獻(xiàn)而形成自己的比較優(yōu)勢(shì)。持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新

持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新是培育與維護(hù)物流企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能永久地占據(jù)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，也沒(méi)有一種競(jìng)爭(zhēng)力能使企業(yè)長(zhǎng)期地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)遵循PDCA循環(huán)及運(yùn)用全面管理思想，進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)改進(jìn)與創(chuàng)新、體制改進(jìn)與創(chuàng)新、機(jī)制改進(jìn)與創(chuàng)新、管理改進(jìn)與創(chuàng)新，適時(shí)催生并形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

尋求差異化

企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程實(shí)質(zhì)上也就是尋求并形成差異化的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)在真實(shí)把握貨主企業(yè)需求及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)策略的基礎(chǔ)之上，圍繞著客戶(hù)價(jià)值最大化，在服務(wù)、質(zhì)量、速度與成本等可感知的效用方面尋找市場(chǎng)空缺，發(fā)現(xiàn)突破口，并進(jìn)行培育與鞏固，樹(shù)立自己獨(dú)特的長(zhǎng)期的比較優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提煉并形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

管理科學(xué)化

核心競(jìng)爭(zhēng)力蘊(yùn)育在企業(yè)良好的治