精益生產(chǎn)管理體系方式

精益生產(chǎn)方式

(LeanProduction)所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換〔或稱新的價值〕過程。過程控制INOUT資源產(chǎn)品產(chǎn)品價值≥資源＋管理本錢永續(xù)經(jīng)營之根本三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、本錢中心型售價=本錢＋利潤本錢上升要保持原有利潤必須提高售價壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價中心型利潤=售價－本錢本錢保持不變，用售價決定利潤缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型本錢=售價－利潤在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越廉價，為保持目標(biāo)利潤不變，追求本錢越來越低同時率先降價，以強占市場份額，保持領(lǐng)先地位。精益生產(chǎn)方式〔LP=JIT+柔性〕

精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品＋柔性生產(chǎn)根據(jù)市場需求變化能及時〔即時〕柔性對應(yīng)生產(chǎn)，目錄第一局部:認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二局部:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三局部:利用5S等技術(shù)實現(xiàn)精確的內(nèi)部物流第四局部:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第五局部:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點第六局部:目前精益生產(chǎn)的開展----VSM價值流程分析

以批量降低本錢本錢降低進一步擴大批量少品種大批量生產(chǎn)JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式〔消費旺盛，商品供給相對缺乏的時代〕福特汽車1980年以前。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水〞中。2,少品種同消費多層次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪費，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點什么是浪費什么是浪費：

不增加價值的活動，是浪費；

盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少〞的界限，也是浪費。

只有識別了問題，才能改善庫存的浪費制造太多的浪費不良修理的浪費搬運的浪費停滯的浪費管理的浪費動作的浪費過分加工的浪費豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價在庫本錢制度，統(tǒng)計了近3個月的數(shù)據(jù)如下：1.原材料月保管金額總計：3000萬元/月成品月保管金額總計：5000萬元/月2.原材料保管使用面積：4250平方米/月成品保管使用面積：8250平方米/月該工廠建筑面積每月費用為：25元/平方米.月3.使用人員：原材料組——30名工人+1名職員成品組——15名工人+1名職員該公司工人平均費用1250元/月；職員2560元/月庫存的浪費

4、每月倉庫管理科的經(jīng)費〔例辦公用品、清潔費用、電費等〕為5萬元/月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。分析：建立模擬本錢，也就是制定：

倉庫庫存本錢制度案例〔續(xù)一〕以下全是庫存浪費

零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供給商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品浪費的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生真正解決問題的長久對策回避問題沒方法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費暫時增加庫存應(yīng)對一下應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費即成事實庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費長期存在誰也不認(rèn)為不合理形成浪費管理制度無意識浪費制造量＞市場需要：是浪費前工序生產(chǎn)〔投入〕量＞后工序用量制造太多的浪費·生產(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時，便無所事事；·時常因缺料而使機器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；·機器設(shè)備時常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計圖并未送來，導(dǎo)致等待。停滯〔等待〕的浪費辛辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財務(wù)報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)庫存是萬惡之源觀念上：庫存、停滯、制造太多

可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。

搬送的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。動作的浪費管理浪費所有的事后管理與補救管理救火式管理重復(fù)管理等了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：〔Leadtime)信息處理周期物品流動周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)方案作成采購方案作成采購周期加工周期組裝周期送貨周期工廠管理追求Win=Market=(Quality×Tech〕/(Cost×Time)贏市場品質(zhì)技術(shù)本錢時間永續(xù)經(jīng)營之根本——持續(xù)獲得利潤生產(chǎn)管理追求管理工程1、品質(zhì)(Quality)2、本錢(Cost)3、交期(Delivery)4、平安環(huán)境(Safety5S〕5、效率〔Productivity〕6、士氣〔Moral〕第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)方案管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理與制造管理別離:生產(chǎn)規(guī)模一旦到達一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理生產(chǎn)管理供給鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費者的供給鏈管理〔SCM=SupplyChainManagement〕。所謂制造管理：所謂生產(chǎn)管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？生產(chǎn)管理的組織的定位總經(jīng)理事業(yè)籌劃室生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理設(shè)計部品保部生管部技術(shù)部制造部大中型工廠采購部銷售副總經(jīng)理市場部方案組構(gòu)成組倉庫組倉庫組生產(chǎn)管理管理工程生產(chǎn)管理管理工程主生產(chǎn)方案達成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理內(nèi)容制訂與確定生產(chǎn)方案與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)那么維護產(chǎn)品物料構(gòu)成〔BOM〕一覽表對生產(chǎn)進度、訂購材料等進行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨方案預(yù)期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案按方案制訂的情報同顧客直接性來劃分：

預(yù)期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案根據(jù)預(yù)期生產(chǎn)方案安排生產(chǎn),必然會出現(xiàn)過?；蛉狈σ驗轭櫩鸵蠼回浧诙?時間來不及,所以要預(yù)期生產(chǎn)方案我們呢？JIT生產(chǎn)方案的制定核心思想拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理別離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時，使生產(chǎn)順暢進行。JIT生產(chǎn)方案與銷售之間規(guī)那么JIT生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案+周次生產(chǎn)方案+翌日生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機型、數(shù)量，下月大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便制造、采購等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)方案:根據(jù)市場客戶需求,完成品在庫及最今實際生產(chǎn)進度,在月度方案的根底上改定,形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)方案。JIT月度〔周〕生產(chǎn)方案的制定------

滾動式生產(chǎn)方案

合同評審致評審合同相關(guān)部門：接市場部門40周的10月21日〔周四〕為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在10月21日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人：審核人：日期：致生產(chǎn)部：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成假設(shè)選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評審致庫房：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。1、有2、缺乏假設(shè)選2時，請附上品名及數(shù)量明細(xì)清單制定人：審核人：日期：合同評審致采購：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫房清單)1、能按時調(diào)達2、不能假設(shè)選1時，請附上預(yù)定到達品名\數(shù)量\時間\定單明細(xì)清單假設(shè)選2時，請簡述原因與附加的條件等制定人：審核人：日期：合同評審致XX部：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成假設(shè)選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評審生產(chǎn)管理中的模式選擇方法①、②都有被動的色彩！方法③才是主動的做法！實際定單實際定單過剩缺乏庫存上限值庫存下限值工廠庫存及生產(chǎn)一覽增產(chǎn)減產(chǎn)庫存上限值庫存下限值出某企業(yè)流通庫存一覽表生產(chǎn)方案的編排兩種思路一，生產(chǎn)方案：既制定最終產(chǎn)品方案，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)方案。D車間計劃A車間計劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品使用出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式〔Push〕生產(chǎn)方案推進式〔Push〕生產(chǎn)方案問題

確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時是否需要。物流和信息流基本上是分離生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。成品、在制品、半成品庫存大量存在，占用大量的場地與人員123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)方案生產(chǎn)看板？物流同信息流不別離,反向倒推方案部門成品方案制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)方案拉動式〔PULL〕產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計劃倉庫出庫采購訂單A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時送貨信息流JIT的既日生產(chǎn)方案：公司生產(chǎn)方案部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)方案。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)方案，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板〞來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。D車間計劃A車間計劃成品計劃+看板看板看板看板JIT即日生產(chǎn)方案的制定與執(zhí)行各生產(chǎn)中心用看板指示好處？1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，防止了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品2、因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，防止和減少了不急需品的庫存量；3、因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量〔市場需求〕是一致的?！皽p少中間層，管理扁平化〞主生產(chǎn)方案與看板實施6個根底條件1、

物料編號碼體系建立2、

工序坐標(biāo)制定3、

庫房倉位坐標(biāo)制定4、主生產(chǎn)方案零點確實定5、

各工序LT〔LeadTime〕6、提前量計算〔前置時間LeadTime〕JIT變革需要從實物流改善為起點JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠(yuǎn)不變的是‘變化’〞?！坝肋h(yuǎn)存在更好的方法〞改善的著眼點：從現(xiàn)場5S為根底由點到線，由線到面，由面到鏈。1、先從制造過程瓶頸點、問題點改善。2、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運、庫存等點的改善，所有的物、人被激活使之流動，變成“流水線〞3、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的改善之后，就讓別的車間向這個車間看齊，就變成“面的改善〞。這一般稱為“橫向展開〞。4、最終為鏈的改善：銷售←生產(chǎn)→供給商

JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：改善體系徹底的5S〔6S〕管理員工的培訓(xùn)〔QC7工具、IE手法、ISO等〕全員、全面、全過程自主保養(yǎng)專業(yè)保養(yǎng)焦點改善評價：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity品質(zhì)改善初期改善業(yè)務(wù)改善人財培養(yǎng)環(huán)境改善才第三局部：實施精益生產(chǎn)的根底工作

——5S簡介

中國人在企業(yè)管理最突出的問題

“如果訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了〞，“中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥〞?！柨偛脧埲鹈粽浴逗栔袊臁?S說明書：「成分」

整理〔SEIRI〕整頓〔SEITON〕清掃〔SEISO〕清潔〔SEIKETSU〕素養(yǎng)〔SHITSUKE〕為什么稱之為“5S〞？

中、日之差異在哪里？中國企業(yè)：熱衷于口號、標(biāo)語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動〔運動〕沒有結(jié)合日常工作的具體做法，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。日本企業(yè)：把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的根底管理技術(shù)。5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能實實在在地提升人的品質(zhì)。5S是一種企業(yè)行為——提升人的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場、現(xiàn)物

物品應(yīng)該放在哪里

應(yīng)該如何放置

如何區(qū)分

數(shù)量多少適宜等等對錯清清楚楚。有效地實施5S，能通過自身對現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)約束人的行為，提升人的品質(zhì)。5S活動概念——整理區(qū)分“要〞與“不要〞的物品。留下“要〞的，去除“不要〞的物品定義目的“騰出〞空間防止誤送，誤用。清理積壓物料，設(shè)備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；?建立清爽的工作環(huán)境。本、量、利事例事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出售軟件A。該銷售公司以120元單價從廠商買到軟件，并享有一個月賣不出時，按原價退回的權(quán)利。A軟件售價為每件200元，該公司給展銷會主辦方，付給2000元做為2天展銷期的攤位租金，假設(shè)不再有其它本錢及事項。問：盈虧平穩(wěn)點是多少？收入－變動本錢－固定本錢＝0推行5S的首戰(zhàn)：去除不要物，留下要的物品。領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程全體部門與員工從自己身邊開始去除不要物。所有員工要轉(zhuǎn)變觀念：去除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)在有限的空間內(nèi)定義目的消除尋找的浪費。整齊有序的工作現(xiàn)場。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定根底。制定放置標(biāo)準(zhǔn)，把必要物品按制定的標(biāo)準(zhǔn)正確放置。整頓整頓要明確“3決定〞：定點、定容、定量在設(shè)備、人員、經(jīng)濟許可下:追求最小面積、空間、數(shù)量。主要對象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用零配件,工具,夾具,模具,設(shè)備，文件記錄。物料的定點、定容、定量方法倉庫物料：三分原那么分區(qū)、分架、分層以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。每區(qū)內(nèi)分架。每架內(nèi)分層，橫縱坐標(biāo)設(shè)定。三同原那么：同定單同一種物料同一倉位如果我們要用電腦管理倉庫物料來一批判定合格物料要輸入哪些根本情報第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理

回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上月月末庫存金額/本月實際使用金額例：2月月末物料庫存金額：2千萬元3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2月某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率物料管理的3個要點:

不斷料不呆料不積料平安庫存量平安庫存量=緊急訂購必要時間每日使用量×定義:

應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時交貨完成而應(yīng)急的庫存

一般的計算公式:定義最低庫存量最低庫存量=正常訂購必要時間每日使用量×一般計算公式:+平安庫存量定義:接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時間所對應(yīng)的需求量

最大庫存量最大庫存量=一個生產(chǎn)周期時間×計算公式:+平安庫存量每日使用量定義:在設(shè)備使用經(jīng)濟性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。訂貨點:時間最大庫存最低庫存平安庫存訂貨點訂貨點采購時間采購時間訂貨量:計算公式:訂貨量=一個生產(chǎn)周期時間需求量-平安庫存量=最大庫存量計算平安\最低\最大庫存原那么依據(jù)供給商距離遠(yuǎn)近：遠(yuǎn)的庫存數(shù)量大，近的數(shù)量小物料體積大小體積大庫存數(shù)量小，體積小的庫存數(shù)量大物料金額貴重金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大生產(chǎn)本錢換型時間長數(shù)量大，換型時間短數(shù)量小運輸工具本錢盡可能將利用運輸工具〔滿載，運輸本錢低〕購置周期的縮短、批量變小※交貨的細(xì)分〔交貨批量縮小〕

〔1〕平安庫存降低〔2〕峰值降低供給商的地理選擇除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然界資源的零件、物料外，供給商一般選擇在車程在2~4h以內(nèi)的廠家。供給商的送貨1，本地區(qū)域的供給商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商送貨1~數(shù)回/日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家租憑車輛每日巡回收貨。供給翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)方案指定日送貨。2，外地外國的供給商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商送貨1回/周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回/月第五局部:JIT在制造過程實施的三大要點

JIT在制造過程實施的三大要點在制造過程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡〔均衡化與匹配〕2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個流8ABCDEFGHIJ瓶頸不平衡時的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)〔能力匹配〕生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6流水線平衡率線速160秒〔客戶需求〕線速(節(jié)拍)=運行時間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水線生產(chǎn)效率?CycleTime(CT)流水線平衡率計算個別效率與整體效率個別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時為了鼓勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種鼓勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進行鼓勵。工序1100個10元工序2120個20元工序4100個10元工序395個－5元精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化

A車間在制品B車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)一個流同期化的一種不同車間要與主生產(chǎn)方案同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)方案以外，其他車間不要調(diào)度員〔統(tǒng)計員、方案員〕安排生產(chǎn)方案消除中間層，縮短前置時間〔LeadTime〕，管理扁平化同期生產(chǎn)一個流特點----單件(單批次)生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)本錢低實現(xiàn)一個流準(zhǔn)時化需要的變革

工廠布局與一個流瓶頸工序——設(shè)備問題與設(shè)備效率提高人的效率——標(biāo)準(zhǔn)時間與動作分析“萬能工〞與柔性組織

集群導(dǎo)向布局：同類工藝的集中放置在一起.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局：按產(chǎn)品工藝流程，一個流向布局混合布局：集群導(dǎo)向布局＋產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局1、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局2、一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向

工廠布局與一個流常見的浪費設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？我們的設(shè)備效率是如何計算？是多少？設(shè)備效率提升速度低下消耗〔基準(zhǔn)周期0.5分/個;實際周期0.8分/個〕15分60分460分400分200分196分475分工作時間負(fù)荷時間稼動時間有效稼動時間〔生產(chǎn)量〕價值稼動時間〔最終良品〕管理停止時間〔早晚令、5S等〕LOSS停止時間故障停止20分品種切換20分品質(zhì)故障停止20分400個/日392個/日不良廢棄品消耗〔8個〕80分120分4分〔某一日〕稼動時間=運行時間點點停32次〔5分鍾以下〕

設(shè)備損耗計算

設(shè)備管理的浪費

以“多品種、小批量〞為特征的均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的重要措施，而實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題.

縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時間是減少瓶頸、降低本錢、改進產(chǎn)品質(zhì)量和實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。SMED精益生產(chǎn)實踐快速生產(chǎn)切換法

-------「一分鐘換?！?/p>

生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)SingleMinuteExchangeofDie產(chǎn)品快速切換常用方法品種切換〔轉(zhuǎn)換〕時間1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作〞和“外部操作〞;2).將“內(nèi)部操作〞轉(zhuǎn)化為“外部換操作〞;3).縮短內(nèi)部操作時間.4〕.徹底的5SSMED法有四個根本要求：快速換摸案例演示精益設(shè)備管理——

初步⑴壞了再修，沒壞不管它⑵花時間保養(yǎng)，效果不大⑶慢慢修理，沒什么可急的⑷各自作戰(zhàn)，井水不犯河水〔操作者只管做，維修員只顧修〕⑸好用就用，不好用拉倒〔設(shè)備沒有改進，人員不會成長〕⑹要知道故障總是難免的⑺設(shè)備全部定期大修、定時更換設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱

小資料：

⑴自然劣化：由于設(shè)備運動、負(fù)荷、時間等因素引

發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。30%

大局部自然劣化定期、定量交換備件可以防止。

⑵強制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等根本條

件不佳，或違背設(shè)備操作、運轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使

用條件而引發(fā)的設(shè)備性能和壽命下降。70%

讓使用者學(xué)會設(shè)備操作，參與設(shè)備管理，

只要擰緊、加油和清掃就可以防止強制劣化。設(shè)備巡查工序化2〕建立巡檢工作站/元件分布圖1〕作成設(shè)備巡檢路線圖STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118處STN-1元件分布圖

人人1、教育訓(xùn)練2、點檢基準(zhǔn)3、……教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備維護制度建立掌握自主保全技能能看見設(shè)備的管理狀態(tài)早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常迅速處置與避免異常

設(shè)備設(shè)備設(shè)備的基本條件保持與改善1、初期清掃2、發(fā)生源對策3、……設(shè)備的基本條件保持與改善設(shè)備維護制度建立設(shè)備維護制度建立能看見設(shè)備的管理狀態(tài)能看見設(shè)備的管理狀態(tài)5S是工廠管理的根底決定的事項能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì)時間分析與標(biāo)準(zhǔn)時間的設(shè)定動作分析1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或本錢2、提高員工效率，降低人工本錢3、降低勞動強度掐秒表比賽動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、平安、經(jīng)濟的作業(yè)方法。是IE根底手法之一。動作分析目的：

標(biāo)準(zhǔn)時間〔StandardTime=ST〕

標(biāo)準(zhǔn)時間5個必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件〔例如環(huán)境〕3、熟練度：進行操作的人具備中等偏上的熟練度與必要的技能4、勞動強度與速度：沒有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：到達規(guī)定的品質(zhì)要求在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的根底上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工藝對應(yīng)時間,稱標(biāo)準(zhǔn)時間。預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法〔PredeterminedTimeSystem〕，簡稱PTS法。按照動作的性質(zhì)將其分解成根本的動素〔動作〕，同時事先明確其時間值，然后在將人所進行的全部操作分解為根本的動素〔動作〕，然后查表得出正常時間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時間。國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時間計算法——PTS法人的生產(chǎn)效率

作業(yè)效率＝Σ標(biāo)準(zhǔn)時間實際作業(yè)時間ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard

MOD將人的根本動作分為21種，不同人做同一動作〔作業(yè)條件相同〕所需時間根本相同〔≤10%〕。人身體不同部位做動作時，其動作所用時間值互成比例關(guān)系人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時間消耗值，作為它的時間單位模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時間消耗值為基準(zhǔn)1MOD=0.129S

工場內(nèi)的作業(yè)動作上肢動作下肢動作其他動作移動動作終結(jié)動作移動反射觸摸抓取放置Ｍ１：手指的動作Ｍ２：手腕的動作Ｍ３：前臂的動作Ｍ４：上臂的動作Ｍ５：手臂伸直狀態(tài)的動作〔Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３〕Ｇ０：碰觸、觸摸Ｇ1：普通的抓Ｇ３：〔注〕復(fù)雜的抓Ｐ０：簡單的放Ｐ２：〔注〕小心地放Ｐ５：〔注〕非常小心地放Ｆ３：腳部的動作Ｗ５：步行Ｌ１：補充重量Ｅ２：〔獨〕眼睛的使用Ｒ２：〔獨〕拿起后調(diào)整Ｄ３：〔獨〕判斷和手指的動作Ａ４：〔獨〕用力壓Ｃ４：回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動作Ｂ１７：蹲下并站起的動作Ｓ３０：從椅子上站起又坐下〔注〕需要集中注意力的動作〔獨〕其他動作停止時才能分析的動作ＭＯＤ記號體系動作經(jīng)濟性原那么4個最根本的動作經(jīng)濟性〔1〕減少動作數(shù)〔2〕同時進行動作〔3〕動作的距離縮短〔4〕動作舒適案例：第六局部、目前精益生產(chǎn)的開展——

VSM〔價值流程圖〕方法簡介VSM〔ValueStreamMapping：價值流程圖〕VSM〔價值流程圖〕方法誕生與運用VSM〔價值流程圖〕方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報〔業(yè)務(wù)〕流程、實物流程的方法。上述幾個日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收〔銷售額〕增益〔利潤〕，甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。我們在珠江三角洲的企業(yè)進行咨詢時運用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂〔深圳〕公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽2年咨詢

以創(chuàng)造價值為著眼點VSM改善革新著眼點以創(chuàng)造價值為著眼點，把不產(chǎn)生價值、占用資源業(yè)務(wù)〔情報〕流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)刪除根據(jù)現(xiàn)狀實際流程與數(shù)據(jù)，采用VSM〔ValueStreamMapping：價值流程圖〕方法分析。在不增加資源的情況下，用縮短時間〔LeadTime〕為改善突破點，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)?！埠竺嫖淖种谐０袻eadTime用L/T代表〕從明確市場需求→生產(chǎn)方案制訂→生產(chǎn)組織〔采購、倉儲〕→生產(chǎn)制造→成品出貨全過程的時間〔TotalLeadTime〕出發(fā)縮短情報流時間、實物流時間在采用VSM〔價值流程圖〕方法同時，標(biāo)注每個情報流環(huán)節(jié)、實物流環(huán)節(jié)運做時間〔LeadTime〕以時間為著眼點通過VSM〔價值流程圖〕方法，尋找出價值損耗、時間損耗〔Loss〕在尋找出的眾多損耗中，從迅速對應(yīng)市場、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality(CTQ))選擇確定改善大課題在經(jīng)營層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進改善大課題〔改善大課題從初期參謀主導(dǎo)逐步過度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)〕，基層員工個別自主提案。每個改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場，對具體事物問題〔現(xiàn)物〕具體分析，采取的方法現(xiàn)實可操作，即3A公司經(jīng)營理念“三現(xiàn)主義〞。反對生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式〞以自主大課題改善為核心舊流程新流程生產(chǎn)組織時間價值損耗Loss時間短、損耗小