精益生產(chǎn)管理體系方式

精益生產(chǎn)方式

(LeanProduction)所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換〔或稱新的價(jià)值〕過程。過程控制INOUT資源產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值≥資源＋管理本錢永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本三種經(jīng)營(yíng)思想為了保持高額利潤(rùn)，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、本錢中心型售價(jià)=本錢＋利潤(rùn)本錢上升要保持原有利潤(rùn)必須提高售價(jià)壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價(jià)中心型利潤(rùn)=售價(jià)－本錢本錢保持不變，用售價(jià)決定利潤(rùn)缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)思想產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無法完全掌控3、利潤(rùn)中心型本錢=售價(jià)－利潤(rùn)在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越廉價(jià)，為保持目標(biāo)利潤(rùn)不變，追求本錢越來越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場(chǎng)份額，保持領(lǐng)先地位。精益生產(chǎn)方式〔LP=JIT+柔性〕

精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品＋柔性生產(chǎn)根據(jù)市場(chǎng)需求變化能及時(shí)〔即時(shí)〕柔性對(duì)應(yīng)生產(chǎn)，目錄第一局部:認(rèn)識(shí)工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二局部:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三局部:利用5S等技術(shù)實(shí)現(xiàn)精確的內(nèi)部物流第四局部:精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理第五局部:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點(diǎn)第六局部:目前精益生產(chǎn)的開展----VSM價(jià)值流程分析

以批量降低本錢本錢降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量少品種大批量生產(chǎn)JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式〔消費(fèi)旺盛，商品供給相對(duì)缺乏的時(shí)代〕福特汽車1980年以前。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費(fèi)問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水〞中。2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪費(fèi)，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點(diǎn)什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；

盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少〞的界限，也是浪費(fèi)。

只有識(shí)別了問題，才能改善庫(kù)存的浪費(fèi)制造太多的浪費(fèi)不良修理的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)停滯的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)過分加工的浪費(fèi)豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識(shí)工廠常見燒錢現(xiàn)象某公司倉(cāng)庫(kù)管理科準(zhǔn)備建立評(píng)價(jià)在庫(kù)本錢制度，統(tǒng)計(jì)了近3個(gè)月的數(shù)據(jù)如下：1.原材料月保管金額總計(jì)：3000萬元/月成品月保管金額總計(jì)：5000萬元/月2.原材料保管使用面積：4250平方米/月成品保管使用面積：8250平方米/月該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：25元/平方米.月3.使用人員：原材料組——30名工人+1名職員成品組——15名工人+1名職員該公司工人平均費(fèi)用1250元/月；職員2560元/月庫(kù)存的浪費(fèi)

4、每月倉(cāng)庫(kù)管理科的經(jīng)費(fèi)〔例辦公用品、清潔費(fèi)用、電費(fèi)等〕為5萬元/月，請(qǐng)根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。分析：建立模擬本錢，也就是制定：

倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存本錢制度案例〔續(xù)一〕以下全是庫(kù)存浪費(fèi)

零部件、材料的庫(kù)存半成品的庫(kù)存成品的庫(kù)存已向供給商訂購(gòu)的在途零部件已發(fā)貨的在途成品浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生真正解決問題的長(zhǎng)久對(duì)策回避問題沒方法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)對(duì)一下應(yīng)該保持庫(kù)存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費(fèi)即成事實(shí)庫(kù)存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)長(zhǎng)期存在誰也不認(rèn)為不合理形成浪費(fèi)管理制度無意識(shí)浪費(fèi)制造量＞市場(chǎng)需要：是浪費(fèi)前工序生產(chǎn)〔投入〕量＞后工序用量制造太多的浪費(fèi)·生產(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無所事事；·時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；·機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來，導(dǎo)致等待。停滯〔等待〕的浪費(fèi)辛辛苦苦一年才有10%純利。庫(kù)存與在制品的金額占年度營(yíng)業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)庫(kù)存是萬惡之源觀念上：庫(kù)存、停滯、制造太多

可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)。

搬送的浪費(fèi)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動(dòng)作稍慢，對(duì)生產(chǎn)也不會(huì)有太大的影響，就不會(huì)潛心研究動(dòng)作浪費(fèi)造成的效率低下問題。動(dòng)作的浪費(fèi)管理浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：〔Leadtime)信息處理周期物品流動(dòng)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)方案作成采購(gòu)方案作成采購(gòu)周期加工周期組裝周期送貨周期工廠管理追求Win=Market=(Quality×Tech〕/(Cost×Time)贏市場(chǎng)品質(zhì)技術(shù)本錢時(shí)間永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本——持續(xù)獲得利潤(rùn)生產(chǎn)管理追求管理工程1、品質(zhì)(Quality)2、本錢(Cost)3、交期(Delivery)4、平安環(huán)境(Safety5S〕5、效率〔Productivity〕6、士氣〔Moral〕第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)方案管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理與制造管理別離:生產(chǎn)規(guī)模一旦到達(dá)一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。1、常常會(huì)發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時(shí)也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過剩的問題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理生產(chǎn)管理供給鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供給鏈管理〔SCM=SupplyChainManagement〕。所謂制造管理：所謂生產(chǎn)管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？生產(chǎn)管理的組織的定位總經(jīng)理事業(yè)籌劃室生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理設(shè)計(jì)部品保部生管部技術(shù)部制造部大中型工廠采購(gòu)部銷售副總經(jīng)理市場(chǎng)部方案組構(gòu)成組倉(cāng)庫(kù)組倉(cāng)庫(kù)組生產(chǎn)管理管理工程生產(chǎn)管理管理工程主生產(chǎn)方案達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場(chǎng)上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理內(nèi)容制訂與確定生產(chǎn)方案與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)那么維護(hù)產(chǎn)品物料構(gòu)成〔BOM〕一覽表對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、訂購(gòu)材料等進(jìn)行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨方案預(yù)期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案按方案制訂的情報(bào)同顧客直接性來劃分：

預(yù)期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案根據(jù)預(yù)期生產(chǎn)方案安排生產(chǎn),必然會(huì)出現(xiàn)過剩或缺乏因?yàn)轭櫩鸵蠼回浧诙?時(shí)間來不及,所以要預(yù)期生產(chǎn)方案我們呢？JIT生產(chǎn)方案的制定核心思想拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理別離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫(kù)存、在制品以及庫(kù)存在流通渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。JIT生產(chǎn)方案與銷售之間規(guī)那么JIT生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案+周次生產(chǎn)方案+翌日生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量，下月大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便制造、采購(gòu)等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)方案:根據(jù)市場(chǎng)客戶需求,完成品在庫(kù)及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度,在月度方案的根底上改定,形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)方案。JIT月度〔周〕生產(chǎn)方案的制定------

滾動(dòng)式生產(chǎn)方案

合同評(píng)審致評(píng)審合同相關(guān)部門：接市場(chǎng)部門40周的10月21日〔周四〕為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在10月21日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人：審核人：日期：致生產(chǎn)部：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對(duì)不能完成假設(shè)選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評(píng)審致庫(kù)房：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。1、有2、缺乏假設(shè)選2時(shí)，請(qǐng)附上品名及數(shù)量明細(xì)清單制定人：審核人：日期：合同評(píng)審致采購(gòu)：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫(kù)房清單)1、能按時(shí)調(diào)達(dá)2、不能假設(shè)選1時(shí)，請(qǐng)附上預(yù)定到達(dá)品名\數(shù)量\時(shí)間\定單明細(xì)清單假設(shè)選2時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等制定人：審核人：日期：合同評(píng)審致XX部：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對(duì)不能完成假設(shè)選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評(píng)審生產(chǎn)管理中的模式選擇方法①、②都有被動(dòng)的色彩！方法③才是主動(dòng)的做法！實(shí)際定單實(shí)際定單過剩缺乏庫(kù)存上限值庫(kù)存下限值工廠庫(kù)存及生產(chǎn)一覽增產(chǎn)減產(chǎn)庫(kù)存上限值庫(kù)存下限值出某企業(yè)流通庫(kù)存一覽表生產(chǎn)方案的編排兩種思路一，生產(chǎn)方案：既制定最終產(chǎn)品方案，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)方案。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫(kù)A零件入庫(kù)最終產(chǎn)品使用出庫(kù)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式〔Push〕生產(chǎn)方案推進(jìn)式〔Push〕生產(chǎn)方案問題

確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。物流和信息流基本上是分離生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。成品、在制品、半成品庫(kù)存大量存在，占用大量的場(chǎng)地與人員123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)方案生產(chǎn)看板？物流同信息流不別離,反向倒推方案部門成品方案制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)方案拉動(dòng)式〔PULL〕產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計(jì)劃倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)采購(gòu)訂單A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨信息流JIT的既日生產(chǎn)方案：公司生產(chǎn)方案部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)方案。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)方案，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板〞來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃成品計(jì)劃+看板看板看板看板JIT即日生產(chǎn)方案的制定與執(zhí)行各生產(chǎn)中心用看板指示好處？1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，防止了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品2、因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，防止和減少了不急需品的庫(kù)存量；3、因?yàn)樯a(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量〔市場(chǎng)需求〕是一致的?！皽p少中間層，管理扁平化〞主生產(chǎn)方案與看板實(shí)施6個(gè)根底條件1、

物料編號(hào)碼體系建立2、

工序坐標(biāo)制定3、

庫(kù)房倉(cāng)位坐標(biāo)制定4、主生產(chǎn)方案零點(diǎn)確實(shí)定5、

各工序LT〔LeadTime〕6、提前量計(jì)算〔前置時(shí)間LeadTime〕JIT變革需要從實(shí)物流改善為起點(diǎn)JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠(yuǎn)不變的是‘變化’〞。“永遠(yuǎn)存在更好的方法〞改善的著眼點(diǎn)：從現(xiàn)場(chǎng)5S為根底由點(diǎn)到線，由線到面，由面到鏈。1、先從制造過程瓶頸點(diǎn)、問題點(diǎn)改善。2、在不斷積累對(duì)瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫(kù)存等點(diǎn)的改善，所有的物、人被激活使之流動(dòng)，變成“流水線〞3、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的改善之后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，就變成“面的改善〞。這一般稱為“橫向展開〞。4、最終為鏈的改善：銷售←生產(chǎn)→供給商

JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：改善體系徹底的5S〔6S〕管理員工的培訓(xùn)〔QC7工具、IE手法、ISO等〕全員、全面、全過程自主保養(yǎng)專業(yè)保養(yǎng)焦點(diǎn)改善評(píng)價(jià)：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity品質(zhì)改善初期改善業(yè)務(wù)改善人財(cái)培養(yǎng)環(huán)境改善才第三局部：實(shí)施精益生產(chǎn)的根底工作

——5S簡(jiǎn)介

中國(guó)人在企業(yè)管理最突出的問題

“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開始會(huì)擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了〞，“中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥〞?！柨偛脧埲鹈粽浴逗栔袊?guó)造》5S說明書：「成分」

整理〔SEIRI〕整頓〔SEITON〕清掃〔SEISO〕清潔〔SEIKETSU〕素養(yǎng)〔SHITSUKE〕為什么稱之為“5S〞？

中、日之差異在哪里？中國(guó)企業(yè)：熱衷于口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動(dòng)〔運(yùn)動(dòng)〕沒有結(jié)合日常工作的具體做法，對(duì)提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。日本企業(yè)：把5S看做現(xiàn)場(chǎng)管理必須具備的根底管理技術(shù)。5S明確具體做法，簡(jiǎn)單有效，且融入到日常工作中，能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。5S是一種企業(yè)行為——提升人的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物

物品應(yīng)該放在哪里

應(yīng)該如何放置

如何區(qū)分

數(shù)量多少適宜等等對(duì)錯(cuò)清清楚楚。有效地實(shí)施5S，能通過自身對(duì)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)約束人的行為，提升人的品質(zhì)。5S活動(dòng)概念——整理區(qū)分“要〞與“不要〞的物品。留下“要〞的，去除“不要〞的物品定義目的“騰出〞空間防止誤送，誤用。清理積壓物料，設(shè)備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；?建立清爽的工作環(huán)境。本、量、利事例事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會(huì)上出售軟件A。該銷售公司以120元單價(jià)從廠商買到軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的權(quán)利。A軟件售價(jià)為每件200元，該公司給展銷會(huì)主辦方，付給2000元做為2天展銷期的攤位租金，假設(shè)不再有其它本錢及事項(xiàng)。問：盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是多少？收入－變動(dòng)本錢－固定本錢＝0推行5S的首戰(zhàn)：去除不要物，留下要的物品。領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程全體部門與員工從自己身邊開始去除不要物。所有員工要轉(zhuǎn)變觀念：去除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)在有限的空間內(nèi)定義目的消除尋找的浪費(fèi)。整齊有序的工作現(xiàn)場(chǎng)。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定根底。制定放置標(biāo)準(zhǔn)，把必要物品按制定的標(biāo)準(zhǔn)正確放置。整頓整頓要明確“3決定〞：定點(diǎn)、定容、定量在設(shè)備、人員、經(jīng)濟(jì)許可下:追求最小面積、空間、數(shù)量。主要對(duì)象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用零配件,工具,夾具,模具,設(shè)備，文件記錄。物料的定點(diǎn)、定容、定量方法倉(cāng)庫(kù)物料：三分原那么分區(qū)、分架、分層以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。每區(qū)內(nèi)分架。每架內(nèi)分層，橫縱坐標(biāo)設(shè)定。三同原那么：同定單同一種物料同一倉(cāng)位如果我們要用電腦管理倉(cāng)庫(kù)物料來一批判定合格物料要輸入哪些根本情報(bào)第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理

回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月實(shí)際使用金額例：2月月末物料庫(kù)存金額：2千萬元3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2月某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率物料管理的3個(gè)要點(diǎn):

不斷料不呆料不積料平安庫(kù)存量平安庫(kù)存量=緊急訂購(gòu)必要時(shí)間每日使用量×定義:

應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時(shí)交貨完成而應(yīng)急的庫(kù)存

一般的計(jì)算公式:定義最低庫(kù)存量最低庫(kù)存量=正常訂購(gòu)必要時(shí)間每日使用量×一般計(jì)算公式:+平安庫(kù)存量定義:接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對(duì)應(yīng)的需求量

最大庫(kù)存量最大庫(kù)存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間×計(jì)算公式:+平安庫(kù)存量每日使用量定義:在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫(kù)存的最大量。訂貨點(diǎn):時(shí)間最大庫(kù)存最低庫(kù)存平安庫(kù)存訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)采購(gòu)時(shí)間采購(gòu)時(shí)間訂貨量:計(jì)算公式:訂貨量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量-平安庫(kù)存量=最大庫(kù)存量計(jì)算平安\最低\最大庫(kù)存原那么依據(jù)供給商距離遠(yuǎn)近：遠(yuǎn)的庫(kù)存數(shù)量大，近的數(shù)量小物料體積大小體積大庫(kù)存數(shù)量小，體積小的庫(kù)存數(shù)量大物料金額貴重金額貴重庫(kù)存數(shù)量小，金額低庫(kù)存數(shù)量大生產(chǎn)本錢換型時(shí)間長(zhǎng)數(shù)量大，換型時(shí)間短數(shù)量小運(yùn)輸工具本錢盡可能將利用運(yùn)輸工具〔滿載，運(yùn)輸本錢低〕購(gòu)置周期的縮短、批量變小※交貨的細(xì)分〔交貨批量縮小〕

〔1〕平安庫(kù)存降低〔2〕峰值降低供給商的地理選擇除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然界資源的零件、物料外，供給商一般選擇在車程在2~4h以內(nèi)的廠家。供給商的送貨1，本地區(qū)域的供給商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商送貨1~數(shù)回/日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家租憑車輛每日巡回收貨。供給翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)方案指定日送貨。2，外地外國(guó)的供給商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商送貨1回/周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回/月第五局部:JIT在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)

JIT在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)在制造過程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡〔均衡化與匹配〕2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個(gè)流8ABCDEFGHIJ瓶頸不平衡時(shí)的庫(kù)存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)〔能力匹配〕生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6流水線平衡率線速160秒〔客戶需求〕線速(節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺(tái)=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水線生產(chǎn)效率?CycleTime(CT)流水線平衡率計(jì)算個(gè)別效率與整體效率個(gè)別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了鼓勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種鼓勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。工序1100個(gè)10元工序2120個(gè)20元工序4100個(gè)10元工序395個(gè)－5元精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化

A車間在制品B車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)一個(gè)流同期化的一種不同車間要與主生產(chǎn)方案同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)的過程除主生產(chǎn)方案以外，其他車間不要調(diào)度員〔統(tǒng)計(jì)員、方案員〕安排生產(chǎn)方案消除中間層，縮短前置時(shí)間〔LeadTime〕，管理扁平化同期生產(chǎn)一個(gè)流特點(diǎn)----單件(單批次)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)本錢低實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革

工廠布局與一個(gè)流瓶頸工序——設(shè)備問題與設(shè)備效率提高人的效率——標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析“萬能工〞與柔性組織

集群導(dǎo)向布局：同類工藝的集中放置在一起.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局：按產(chǎn)品工藝流程，一個(gè)流向布局混合布局：集群導(dǎo)向布局＋產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局1、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局2、一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向

工廠布局與一個(gè)流常見的浪費(fèi)設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？我們的設(shè)備效率是如何計(jì)算？是多少？設(shè)備效率提升速度低下消耗〔基準(zhǔn)周期0.5分/個(gè);實(shí)際周期0.8分/個(gè)〕15分60分460分400分200分196分475分工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間有效稼動(dòng)時(shí)間〔生產(chǎn)量〕價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間〔最終良品〕管理停止時(shí)間〔早晚令、5S等〕LOSS停止時(shí)間故障停止20分品種切換20分品質(zhì)故障停止20分400個(gè)/日392個(gè)/日不良廢棄品消耗〔8個(gè)〕80分120分4分〔某一日〕稼動(dòng)時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間點(diǎn)點(diǎn)停32次〔5分鍾以下〕

設(shè)備損耗計(jì)算

設(shè)備管理的浪費(fèi)

以“多品種、小批量〞為特征的均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要措施，而實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題.

縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間是減少瓶頸、降低本錢、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。SMED精益生產(chǎn)實(shí)踐快速生產(chǎn)切換法

-------「一分鐘換?！?/p>

生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)SingleMinuteExchangeofDie產(chǎn)品快速切換常用方法品種切換〔轉(zhuǎn)換〕時(shí)間1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作〞和“外部操作〞;2).將“內(nèi)部操作〞轉(zhuǎn)化為“外部換操作〞;3).縮短內(nèi)部操作時(shí)間.4〕.徹底的5SSMED法有四個(gè)根本要求：快速換摸案例演示精益設(shè)備管理——

初步⑴壞了再修，沒壞不管它⑵花時(shí)間保養(yǎng)，效果不大⑶慢慢修理，沒什么可急的⑷各自作戰(zhàn)，井水不犯河水〔操作者只管做，維修員只顧修〕⑸好用就用，不好用拉倒〔設(shè)備沒有改進(jìn)，人員不會(huì)成長(zhǎng)〕⑹要知道故障總是難免的⑺設(shè)備全部定期大修、定時(shí)更換設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱

小資料：

⑴自然劣化：由于設(shè)備運(yùn)動(dòng)、負(fù)荷、時(shí)間等因素引

發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。30%

大局部自然劣化定期、定量交換備件可以防止。

⑵強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤(rùn)滑、振動(dòng)等根本條

件不佳，或違背設(shè)備操作、運(yùn)轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使

用條件而引發(fā)的設(shè)備性能和壽命下降。70%

讓使用者學(xué)會(huì)設(shè)備操作，參與設(shè)備管理，

只要擰緊、加油和清掃就可以防止強(qiáng)制劣化。設(shè)備巡查工序化2〕建立巡檢工作站/元件分布圖1〕作成設(shè)備巡檢路線圖STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118處STN-1元件分布圖

人人1、教育訓(xùn)練2、點(diǎn)檢基準(zhǔn)3、……教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備維護(hù)制度建立掌握自主保全技能能看見設(shè)備的管理狀態(tài)早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常迅速處置與避免異常

設(shè)備設(shè)備設(shè)備的基本條件保持與改善1、初期清掃2、發(fā)生源對(duì)策3、……設(shè)備的基本條件保持與改善設(shè)備維護(hù)制度建立設(shè)備維護(hù)制度建立能看見設(shè)備的管理狀態(tài)能看見設(shè)備的管理狀態(tài)5S是工廠管理的根底決定的事項(xiàng)能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì)時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定動(dòng)作分析1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或本錢2、提高員工效率，降低人工本錢3、降低勞動(dòng)強(qiáng)度掐秒表比賽動(dòng)作分析或稱動(dòng)作研究是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的全部作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行觀測(cè)分析，研究人的各種動(dòng)作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、平安、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE根底手法之一。動(dòng)作分析目的：

標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間〔StandardTime=ST〕

標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5個(gè)必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件〔例如環(huán)境〕3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練度與必要的技能4、勞動(dòng)強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：到達(dá)規(guī)定的品質(zhì)要求在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的根底上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工藝對(duì)應(yīng)時(shí)間,稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法〔PredeterminedTimeSystem〕，簡(jiǎn)稱PTS法。按照動(dòng)作的性質(zhì)將其分解成根本的動(dòng)素〔動(dòng)作〕，同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為根本的動(dòng)素〔動(dòng)作〕，然后查表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。國(guó)際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法——PTS法人的生產(chǎn)效率

作業(yè)效率＝Σ標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard

MOD將人的根本動(dòng)作分為21種，不同人做同一動(dòng)作〔作業(yè)條件相同〕所需時(shí)間根本相同〔≤10%〕。人身體不同部位做動(dòng)作時(shí)，其動(dòng)作所用時(shí)間值互成比例關(guān)系人的級(jí)次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動(dòng)作的時(shí)間消耗值，作為它的時(shí)間單位模特法的21種動(dòng)作都以手指動(dòng)作一次(移動(dòng)距離2.5cm)的時(shí)間消耗值為基準(zhǔn)1MOD=0.129S

工場(chǎng)內(nèi)的作業(yè)動(dòng)作上肢動(dòng)作下肢動(dòng)作其他動(dòng)作移動(dòng)動(dòng)作終結(jié)動(dòng)作移動(dòng)反射觸摸抓取放置Ｍ１：手指的動(dòng)作Ｍ２：手腕的動(dòng)作Ｍ３：前臂的動(dòng)作Ｍ４：上臂的動(dòng)作Ｍ５：手臂伸直狀態(tài)的動(dòng)作〔Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３〕Ｇ０：碰觸、觸摸Ｇ1：普通的抓Ｇ３：〔注〕復(fù)雜的抓Ｐ０：簡(jiǎn)單的放Ｐ２：〔注〕小心地放Ｐ５：〔注〕非常小心地放Ｆ３：腳部的動(dòng)作Ｗ５：步行Ｌ１：補(bǔ)充重量Ｅ２：〔獨(dú)〕眼睛的使用Ｒ２：〔獨(dú)〕拿起后調(diào)整Ｄ３：〔獨(dú)〕判斷和手指的動(dòng)作Ａ４：〔獨(dú)〕用力壓Ｃ４：回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動(dòng)作Ｂ１７：蹲下并站起的動(dòng)作Ｓ３０：從椅子上站起又坐下〔注〕需要集中注意力的動(dòng)作〔獨(dú)〕其他動(dòng)作停止時(shí)才能分析的動(dòng)作ＭＯＤ記號(hào)體系動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原那么4個(gè)最根本的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性〔1〕減少動(dòng)作數(shù)〔2〕同時(shí)進(jìn)行動(dòng)作〔3〕動(dòng)作的距離縮短〔4〕動(dòng)作舒適案例：第六局部、目前精益生產(chǎn)的開展——

VSM〔價(jià)值流程圖〕方法簡(jiǎn)介VSM〔ValueStreamMapping：價(jià)值流程圖〕VSM〔價(jià)值流程圖〕方法誕生與運(yùn)用VSM〔價(jià)值流程圖〕方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報(bào)〔業(yè)務(wù)〕流程、實(shí)物流程的方法。上述幾個(gè)日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收〔銷售額〕增益〔利潤(rùn)〕，甚至其中很多年份以2位數(shù)增長(zhǎng)。我們?cè)谥榻侵薜钠髽I(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)運(yùn)用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂〔深圳〕公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽2年咨詢

以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)VSM改善革新著眼點(diǎn)以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，把不產(chǎn)生價(jià)值、占用資源業(yè)務(wù)〔情報(bào)〕流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)刪除根據(jù)現(xiàn)狀實(shí)際流程與數(shù)據(jù)，采用VSM〔ValueStreamMapping：價(jià)值流程圖〕方法分析。在不增加資源的情況下，用縮短時(shí)間〔LeadTime〕為改善突破點(diǎn)，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)?！埠竺嫖淖种谐０袻eadTime用L/T代表〕從明確市場(chǎng)需求→生產(chǎn)方案制訂→生產(chǎn)組織〔采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)〕→生產(chǎn)制造→成品出貨全過程的時(shí)間〔TotalLeadTime〕出發(fā)縮短情報(bào)流時(shí)間、實(shí)物流時(shí)間在采用VSM〔價(jià)值流程圖〕方法同時(shí)，標(biāo)注每個(gè)情報(bào)流環(huán)節(jié)、實(shí)物流環(huán)節(jié)運(yùn)做時(shí)間〔LeadTime〕以時(shí)間為著眼點(diǎn)通過VSM〔價(jià)值流程圖〕方法，尋找出價(jià)值損耗、時(shí)間損耗〔Loss〕在尋找出的眾多損耗中，從迅速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality(CTQ))選擇確定改善大課題在經(jīng)營(yíng)層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題〔改善大課題從初期參謀主導(dǎo)逐步過度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)〕，基層員工個(gè)別自主提案。每個(gè)改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)具體事物問題〔現(xiàn)物〕具體分析，采取的方法現(xiàn)實(shí)可操作，即3A公司經(jīng)營(yíng)理念“三現(xiàn)主義〞。反對(duì)生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式〞以自主大課題改善為核心舊流程新流程生產(chǎn)組織時(shí)間價(jià)值損耗Loss時(shí)間短、損耗小