【S書店人員績效考核存在的問題與對策7400字（論文）】

S書店人員績效考核存在的問題與對策目錄摘要 4一、相關(guān)理論概述 5（一）績效考核的定義 5（二）績效考核的目的 51.為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障 52.實(shí)現(xiàn)員工個人管理提供依據(jù) 5（三）績效考核的內(nèi)容 6二、S書店人員績效考核的現(xiàn)狀及問題 6（一）S書店人員績效考核的現(xiàn)狀分析 61.考核主體現(xiàn)狀 62.考核程序現(xiàn)狀 73.考核內(nèi)容現(xiàn)狀 84.考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀 8（二）S書店人員績效考核存在的問題 91.考核內(nèi)容模糊，沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向 92.考核過程中缺少雙向溝通 93.沒有形成完善的制度及沒有形成完善的體系流程 94.績效考核的周期太短，側(cè)重太過單一 10三、S書店人員績效考核的策略 10（一）績效考核內(nèi)容的反饋 10（二）保持持續(xù)不斷的溝通 11（三）人員績效考核體系的實(shí)施保障 12（四）管理人員考核人員及周期的設(shè)定 12參考文獻(xiàn) 14摘要隨著科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)全球化與競爭的強(qiáng)化，企業(yè)對員工工作的主動性與創(chuàng)造性的依賴越來越重。企業(yè)想要在這個以知識經(jīng)濟(jì)為主體的時代不被競爭對手打敗，亦或想成為行業(yè)的領(lǐng)軍者、創(chuàng)業(yè)先鋒，那么就需要掌握一些先進(jìn)的管理思想和管理理念。因?yàn)槠髽I(yè)間的競爭最終將體現(xiàn)在人力資源的競爭上，所以，企業(yè)將采取怎樣的績效考核方式，以最大程度來調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，成為了企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性問題。關(guān)鍵詞:書店；績效考核；戰(zhàn)略；組織一、相關(guān)理論概述（一）績效考核的定義績效考核簡稱為考績，顧名思義，就是對個人或團(tuán)隊(duì)或組織進(jìn)行考核。最早起源于英國，用于英國文官制度改革。取得效果后，后來推廣到了企業(yè)人力資源管理中。對員工個人而言，有效的績效考核可以激發(fā)員工的潛力，引導(dǎo)員工不斷自我提升。對企業(yè)而言，通過績效考核可以提高企業(yè)整體運(yùn)營狀況，進(jìn)一步向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)靠近。企業(yè)頒布的績效考核若想達(dá)到考績的目的，又能被考核人員接受，那么應(yīng)滿足如下要求:公開性與客觀性原則、開放溝通原則、差別性原則、常規(guī)性與發(fā)展性原則、及時反饋原則?？冃Ч芾?，是績效考核突破原有的功能發(fā)展而成的?？冃Э己藘H是績效管理中的一部分，是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段。為的是要持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾淼倪^程包含計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、考核(See)和反饋(Feedback)四個階段，即PDSF。（二）績效考核的目的績效考核的目的是多種多樣的，不僅僅局限于薪酬體系的設(shè)計(jì)，其根本目標(biāo)是為了提高組織和員工的績效能力，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。1.為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障現(xiàn)在的績效考核己超出了人力資源管理的范疇，上升到了一個更高的層次。通過績效考核可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營狀況、及時了解戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，可提高企業(yè)的核心競爭力、為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)提供依據(jù)和保障、可使企業(yè)的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相聯(lián)系起來，進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展提供有力保障。2.實(shí)現(xiàn)員工個人管理提供依據(jù)績效考核是員工工作績效控制的有效手段。在實(shí)際應(yīng)用中可以帶來以下好處:一是考績結(jié)果可以為調(diào)整薪資、升遷、獎懲、培訓(xùn)等人事決定提供科學(xué)依據(jù)；二是通過考績可給員工提供工作反饋，使其發(fā)揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，從而能對癥下藥，找出可以提高自身能力的途徑，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展；三是通過績效評價，可使員工定期與上級就績效進(jìn)行溝通的機(jī)會;四是可以作為組織成員提高競爭意識和危機(jī)意識的手段?？偠灾?，實(shí)施績效考核就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃雙重目的而設(shè)計(jì)的。（三）績效考核的內(nèi)容總體來講，可以將考績的內(nèi)容分為兩大類:一是業(yè)績考核;二是行為考核。業(yè)績考核是最基本的考核，它衡量的是企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展做出了多少貢獻(xiàn)，是對員工完成工作情況的考察和評價，側(cè)重于最終結(jié)果，可直觀體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是員工業(yè)務(wù)能力及發(fā)展?jié)摿Φ淖钪苯芋w現(xiàn)，是員工在企業(yè)發(fā)展中的價值和發(fā)揮作用的最有效方式，也是企業(yè)選人、用人、提拔人最基本的依據(jù)。行為考核衡量的是員工在工作中的行為表現(xiàn)，體現(xiàn)在工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、組織能力、適應(yīng)能力、品德等方面?，F(xiàn)在很多企業(yè)都過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績，而忽視行為過程，這將會導(dǎo)致業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則。這樣的人在企業(yè)發(fā)展中將會帶來負(fù)面影響，會成為企業(yè)進(jìn)步的障礙。一旦被提拔為管理人員，影響將更大。所以，行為考核也是企業(yè)需要重視的。二、S書店人員績效考核的現(xiàn)狀及問題（一）S書店人員績效考核的現(xiàn)狀分析1.考核主體現(xiàn)狀從LX招標(biāo)代理公司成立之初直到現(xiàn)在，公司的績效考核一共是經(jīng)歷了3個發(fā)展階段:（1）在行政管理期間形式的考核。最關(guān)鍵的一個特征應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立情況，在具體工作中，不分情況的對不同層次的員工設(shè)立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只是用考察員工是否存在缺勤的狀況或者為員工定級來對員工進(jìn)行評價，考勤的主要目的是為了與獎金的扣罰服務(wù)，定級則是與員工晉升相關(guān)。當(dāng)年終時，要對員工的一年表現(xiàn)進(jìn)行綜合評價，但通常由組織結(jié)構(gòu)中的管理者來判定這一評價標(biāo)準(zhǔn)，在定級之后較長時間內(nèi)，員工關(guān)系會表現(xiàn)出不協(xié)調(diào)，工作情緒也不夠積極，對組織整體工作的開展提高了難度。造成這一狀況的發(fā)生與日常評價考核不完善分不開，某些管理層人員僅憑自己的主觀判斷進(jìn)行抉擇，或者根據(jù)形象和感覺來做決定，造成了考核無效的結(jié)果。比如也就是首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、自我類似的判別差錯等的存在和管理者想套近乎、搞不正之風(fēng)的片面成心行為差錯，就會形成不盡善盡美的最終結(jié)果。這種考核方式最大的弊端就是最終評定者是管理者本身，就相當(dāng)于對管理人員毫無約束力，考核形式存在度為。（2）人事管理考核制度。人事部門是一個組織中的關(guān)鍵部門，常常出現(xiàn)一些問題。主要表現(xiàn)在:人事部門設(shè)立的對管理者的評價機(jī)制只是一種形式，或者只是為了應(yīng)付一些部門的檢查，具體實(shí)施過程毫無作用，某些管理人員對這一制度完全不了解。而對普通員工的績效考核設(shè)置和實(shí)施過程中，也是為了獎金發(fā)放或者扣罰工資而服務(wù)的。而在這一處理過程中，并未準(zhǔn)確和清晰的向員工告知考核標(biāo)準(zhǔn)或者加過。綜合來說，既沒有對管理人員形成真正有效的評價體系，又沒有建立準(zhǔn)確、清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，只是規(guī)定一些通用的事項(xiàng)，導(dǎo)致人事部門的整個評價體系都失去了設(shè)置的作用和意義，毫無價值。（3）全面考核制度體系。這一方式主要表現(xiàn)在企業(yè)在建立和實(shí)施全面考核績效體系后，各個部門崗位的只能需要全面的界定，也就意味著全體員工要重新應(yīng)聘。不過由于企業(yè)體系建設(shè)不夠完整，具體處理績效過程就會變成形式化或者程序化操作。在績效處理結(jié)果出來后，也就是在企業(yè)向員工派發(fā)績效工資時使用，也無法真正拉開員工的績效差距，并不能激勵員工的工作熱情。2.考核程序現(xiàn)狀每到年初的時候，公司便會重新修正各部門的相關(guān)考核制度，并結(jié)合新的一年計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)等內(nèi)容簽訂《經(jīng)營責(zé)任書》，細(xì)化具體考核內(nèi)容的各個指標(biāo)，并將其量化處理，重新分解指標(biāo)中的各個內(nèi)容。在經(jīng)營期結(jié)束后，即年終時再展開績效考核處理，結(jié)合各部門的處理結(jié)果與年初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，向員工發(fā)放績效工資。責(zé)任書中通常包含較多的內(nèi)容，如具體工作事項(xiàng)、業(yè)績評價指標(biāo)、利潤成本項(xiàng)目指標(biāo)等。具體實(shí)施過程中，根據(jù)不同部門職能的特殊要求，也會做出一定的調(diào)整。所以，責(zé)任書可以被視為書店在進(jìn)行績效處理工作中的一項(xiàng)主要根據(jù)，無論是管理部門還是人事部門在處理績效結(jié)果中都應(yīng)該充分考慮責(zé)任書的重要作用。為了能夠更加公平的對待工作人員的勞動效率、勞動結(jié)果，從而制定出能夠起到激勵作用的獎勵、處罰政策，升職加薪政策等，書店會制定出不同崗位上工作人員所對應(yīng)的考核機(jī)制，并且對這些考核機(jī)制提出一些指導(dǎo)意見。一個公司的《人力資源能績薪酬管理與考評意見》要求是對一個公司工作人員進(jìn)行考核的基礎(chǔ)準(zhǔn)則，并且據(jù)此制定出一系列對中高層管理人員的職責(zé)規(guī)定制度，明確了各管理人員的相關(guān)責(zé)任制度之后再進(jìn)行月度考核以及年終的考核等。每一個單位對包括總經(jīng)理及副總經(jīng)理在內(nèi)的相關(guān)負(fù)責(zé)、管理人員打分是根據(jù)每個月的月際考核以及在單位工作過程中各個單位所打的分?jǐn)?shù)作為最終依據(jù)，而且最終的成績與其當(dāng)月的工資相掛鉤，其中的具體細(xì)節(jié)要依據(jù)《公司目標(biāo)薪酬管理辦法》進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。這些中層以上的領(lǐng)導(dǎo)薪金在自己的部門進(jìn)行年終結(jié)算時獲得，這些薪金的多少與其在年度考核以及月考核時對工作目標(biāo)的完成的情況相聯(lián)系。3.考核內(nèi)容現(xiàn)狀S書店對不一樣崗位的職員選用同一套績效考評目標(biāo)體系?，F(xiàn)行的績效考評目標(biāo)體系以職員的工作效果為導(dǎo)向、以成績目標(biāo)為首要考評目標(biāo)，首先就是采納成績目標(biāo)達(dá)成狀況的考評方式，經(jīng)過一個月的考核，然后憑借這一考核結(jié)果對工作人員分配工資及獎金。因?yàn)槟壳暗目己梭w系對于管理層的工作態(tài)度、能力以及表現(xiàn)的考核結(jié)果不足，急需尋找出一套合適的考評制度以及詳細(xì)的考核方法。4.考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀因?yàn)镾書店的績效考評系統(tǒng)首要用于職員的薪酬核算，因而，書店的考評周期是以月度考核和年度考核互相結(jié)合的方法。每月3日前，由數(shù)據(jù)抄送部分將所擔(dān)任的數(shù)據(jù)完成狀況，經(jīng)本總經(jīng)理簽字后抄送人力資源部，人力資源部依據(jù)所抄送的數(shù)據(jù)來鑒定各管理人員在上個月度的績效體現(xiàn)?？冃Э荚u的結(jié)果首要應(yīng)用在薪酬分配、年終獎發(fā)放兩個方面，而沒有將考核結(jié)果應(yīng)用于職員訓(xùn)練發(fā)展、工作變遷、職業(yè)生涯規(guī)劃以及書店戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等方面。（二）S書店人員績效考核存在的問題1.考核內(nèi)容模糊，沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向如果考核的目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰，就不能體現(xiàn)考核的意義，不能清晰的對管理層的任務(wù)完成和結(jié)果進(jìn)行反饋?？己藘H僅關(guān)系員工的工作業(yè)績，一切以業(yè)績說話，而忽略了員工在工作中的其他特長，尺有所短寸有所長，每個人都有每個人的長處，考核的目的是促進(jìn)S書店的發(fā)展。在管理學(xué)中領(lǐng)導(dǎo)者都被分為智慧型、勇氣型、鼓舞型、服務(wù)型。為了促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，有的管理者善于組織間的協(xié)調(diào)、有的管理者工作能力突出、有的善于鼓舞士氣，我們應(yīng)該設(shè)置多種不同的考核內(nèi)容來綜合評價員工的整體素質(zhì)，達(dá)到為S書店擇優(yōu)選才，增強(qiáng)競爭力，達(dá)成公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。2.考核過程中缺少雙向溝通考核過程中的溝通是指考核者與被考核者之間的雙向溝通，不斷加強(qiáng)雙方之間的溝通，可以減少誤會，增加信任感，能讓考核過程更順暢。但是，目前S書店績效考核反饋只是處在考核者發(fā)布、被考核者接收的單向溝通狀態(tài)，而沒有給被考核的工作人員一個有效的溝通渠道。這樣只有評審過程，而缺少與標(biāo)準(zhǔn)對比差異的過程，讓工作人員無從知曉自己的工作到底好在哪、差在哪、哪些需要發(fā)揚(yáng)、哪些需要改進(jìn)，嚴(yán)重影響了績效考核的有效性。比如，考核前，管理者應(yīng)與員工溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn);考核結(jié)束后，雙方應(yīng)通過反饋面談來共同制定今后的改進(jìn)方案。績效面談是真正實(shí)現(xiàn)績效改善和提高的重要手段，而書店在這方面幾乎沒有投入，由此導(dǎo)致員工對績效考核不理解甚至有抵觸情緒?？冃Э己耸且粋€雙向溝通的過程，但從現(xiàn)實(shí)來看，湖南省新華書店有限責(zé)任公司顯然只有下行的單向溝通。3.沒有形成完善的制度及沒有形成完善的體系流程關(guān)于S書店員工績效考核辦法是通過多年的工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)得來的，考核過程缺乏依據(jù)，考核制度沒有詳細(xì)的章程，考核指標(biāo)缺少細(xì)致的量化。因?yàn)榭己酥贫鹊牟煌晟疲箚T工的績效評價沒有依據(jù)可循，那么評價結(jié)果就顯得不夠準(zhǔn)確，達(dá)不到考核應(yīng)有的效果。雖然公司有了績效考核制度，并設(shè)立了績效考核方案，但如果考核過程沒有環(huán)環(huán)相扣形成一個閉環(huán)系統(tǒng)，那么績效考核很容易就流于形式、只是走走過場罷了。所以從前期的企業(yè)戰(zhàn)略績效計(jì)劃的制定一直到后期的績效溝通和績效結(jié)果的運(yùn)用都需要一環(huán)環(huán)緊密銜接。4.績效考核的周期太短，側(cè)重太過單一考核的定位問題也是績效考核的重點(diǎn)，同時也是一個決定性問題。S書店的績效考核對于考核的定義是對利益分配所需的依據(jù)，這樣的考核方式，雖然對職員有鼓勵效果，但同時地也會對職員的心理產(chǎn)生巨大的負(fù)擔(dān)，長久來看是不利的。無論處于何種工作上，具體的考核都是以年度和月度為標(biāo)準(zhǔn)，因此對績效考核的及時性以及激勵效果的反饋是非常有限的，員工培訓(xùn)、職位變化、職務(wù)升遷上是否有效就更難確定了?，F(xiàn)代化思維下的管理，其管理進(jìn)程的控制就是考核的重要目的，而核心的管理目的就是通過對職員的績效的了解與查驗(yàn)然后安排工作，通過其結(jié)果的反饋進(jìn)一步去提升工作人員的效率和改進(jìn)公司管理模式?？己说玫浇Y(jié)果后便是對工作人員進(jìn)行獎賞與懲罰以及協(xié)調(diào)各方的利益。另外，通過績效考核，還可以讓員工知道公司對他的期望。通過考核周期的設(shè)定。讓每位員工分階段達(dá)成不同的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，使得每個職員對自己都能夠有所認(rèn)識，考核周期無論是過長還是過短對于職員能力提升以及整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是不利的、各個職員皆對在工作中實(shí)現(xiàn)進(jìn)步有很大的期待，但如果只有目標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)人而不去進(jìn)行引導(dǎo)的話，就會給員工一種無措的感覺，公司進(jìn)行績效考核就是引導(dǎo)作用，可以使職員對自己應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善的方面有所感悟，使職員的發(fā)展力能夠逐步增強(qiáng)。三、S書店人員績效考核的策略（一）績效考核內(nèi)容的反饋依據(jù)每個工作人員的評價成績，高層管理人員應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行分析，并當(dāng)面和管理人員進(jìn)行交流，面對考核過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)當(dāng)及時糾正，并制定相應(yīng)的措施加以完善，使績效考核更加科學(xué)合理。同時，根據(jù)不同的評價結(jié)果，應(yīng)當(dāng)制定獎懲制度，從而有效促進(jìn)績效考核的實(shí)施力度。為了確?？冃Х答伱嬲勥_(dá)到預(yù)期的目的，S書店分管副總經(jīng)理需要做好充分的準(zhǔn)備工作:1.收集被考評者績效考評結(jié)果等資料，分管副總經(jīng)理需要對這些材料進(jìn)行總結(jié)，找到需要面談的問題，有針對性地開展面談工作。2.安排績效面談的時間和地點(diǎn)。面談的時間一般是在得出確定的績效考核結(jié)果之后，針對績效結(jié)果進(jìn)行面談。面談的地一般是辦公室，也可以是咖啡廳等休閑一類的場所，目的是制造一種輕松的氛圍。3.熟悉管理人員的相關(guān)資料。這些資料包括管理人員的家庭背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特、業(yè)績情況等。這樣在會使面談過程更加自然、親切，有利于面談工作的順利展開。S書店人員績效面談能幫助人員分析工作成功或者失敗的原因，確定下一步的努力方向并提出解決問題的意見。在面談的過程中因注意傾聽，在討論敏感問題時注意是針對問題而不是針對人，最大限度的維護(hù)對方自尊，從而增進(jìn)信任，促進(jìn)績效面談的成功。在進(jìn)行面談交流時，應(yīng)當(dāng)留意一些情況的出現(xiàn)。（二）保持持續(xù)不斷的溝通S書店實(shí)施績效考核管理的目的是希望不斷提升公司員工的整體素質(zhì)，以增強(qiáng)S書店的核心競爭力?？傮w上講，有效的績效考核管理系統(tǒng)在績效考核管理的實(shí)施階段是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。目標(biāo)第一，考評初期，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人必須和被考評者進(jìn)行溝通，明確績效的目標(biāo)和要求，使員工正確的理解和接受并能全心投入，積極工作。計(jì)劃第二，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。監(jiān)督第三，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人可以通過多種檢測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量，并激勵下屬達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)乃至超過標(biāo)準(zhǔn)。對達(dá)不到考評標(biāo)準(zhǔn)的員工，通過監(jiān)測和確認(rèn)，幫助他們改進(jìn)工作，迎頭趕上優(yōu)秀者。指導(dǎo)第四，當(dāng)下屬有困難時，上級直接主管可以與下屬交換意見，解釋有關(guān)決策指令的含義，說明預(yù)定的步驟和方法;也可以召集有關(guān)人員共同研討，集思廣益，合作攻關(guān);對不切合實(shí)際的計(jì)劃、目標(biāo)和措施進(jìn)行必要的調(diào)整，以促進(jìn)員工工作績效的提高。支援第五，直接主管不僅僅應(yīng)對下屬的具體工作進(jìn)行必要的指導(dǎo)，還應(yīng)在精神上、物質(zhì)上給與必要的支援和幫助，主動為下屬排憂解難，以增強(qiáng)他們的信心，鼓舞他們的斗志。（三）人員績效考核體系的實(shí)施保障為了使優(yōu)化后的績效考核體系方案得到有效執(zhí)行，就需要有一個良好的企業(yè)文化和良好的企業(yè)制度做推動。所以績效考核的順利進(jìn)行需要一個配套的績效考核體系機(jī)制來保障。S書店需要管理制度的支撐?？冃Э己梭w系是各企業(yè)走向科學(xué)管理的必經(jīng)之路，也是企業(yè)管理制度中的一部分。在績效考核前要建立完整的崗位說明書和任職資格說明等。目前，S書店在這一方面的制度還不夠完善。另外，在績效計(jì)劃階段，還要做好相應(yīng)的培訓(xùn)，讓考核者和被考核者了解和認(rèn)識績效考核工作，這也是S書店目前所缺乏的一個過程。所以S書店績效考核體系的順利進(jìn)行需要相關(guān)的企業(yè)管理制度的支撐?？冃Э己说淖罱K目的是為了企業(yè)的良性發(fā)展，而不單單是是作為薪酬分配的依據(jù)。所以S書店的管理層只有充分認(rèn)識到績效考核的重要性和必要性，才能讓績效考核上行下效的進(jìn)行下去，充分發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。另一方面，績效考核在執(zhí)行過程中，不僅是涉及到被考核部門，還可能會涉及到其他部門的配合和協(xié)作，所以有了管理層領(lǐng)導(dǎo)的支持與重視，能讓績效考核工作更有效的被執(zhí)行下去。（四）管理人員考核人員及周期的設(shè)定通常來說，挑選評估主體要依據(jù)相應(yīng)的準(zhǔn)則，主要有:第一，要依據(jù)真實(shí)的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行評估，不能不切實(shí)際；第二，需要掌握所測評職位特征和崗位需求；第三，進(jìn)行評價要以提高管理質(zhì)量為最終目標(biāo)。評價管理人員，通常選用該管理人員的直接領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行，這是由于直接領(lǐng)導(dǎo)人有監(jiān)督管理該管理人員的義務(wù)，而且比較熟悉他們崗位的特點(diǎn)。在此條件下，依據(jù)這種方式，上級領(lǐng)導(dǎo)可以更好的監(jiān)督管理員工，對他們工作方面的不足，可以進(jìn)行指導(dǎo)和糾正，從而提高管理人員的工作績效，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。所以說，對個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評估過程中，通常選用每個部門