李踐贏利模式商業(yè)系統(tǒng)

贏利模式TM商業(yè)系統(tǒng)誠信宣言

我鄭重承諾：保證誠信正直！絕不違反規(guī)那么！絕不弄虛作假！

宣誓人：企業(yè)家的三大根本思想

1、數(shù)字思維2、成果思維

3、內(nèi)向思維贏利模式八大步驟市場調(diào)研一、市場調(diào)研政策法規(guī)調(diào)研分析競爭對(duì)手調(diào)研分析產(chǎn)品調(diào)分析目標(biāo)客戶調(diào)研分析——四只眼睛看市場1、政策法規(guī)調(diào)研分析法律法規(guī)產(chǎn)業(yè)政策稅收政策金融政策政策法規(guī)是企業(yè)的第一大風(fēng)險(xiǎn)2、競爭對(duì)手調(diào)研分析1.為什么要調(diào)研競爭對(duì)手2.誰是我們的競爭對(duì)手？3.調(diào)研渠道4.主要內(nèi)容5.如何建立情報(bào)組織？6.保密管理1.對(duì)手優(yōu)劣勢2.組織結(jié)構(gòu)〔總部、子公司以及核心區(qū)域的組織結(jié)構(gòu)〕3.核心人才〔管理、技術(shù)、創(chuàng)新、營銷方面和核心人才〕4.產(chǎn)品狀況〔研發(fā)、主營產(chǎn)品、附加/非主營產(chǎn)品〕5.管理手段6.營銷手段、策略〔價(jià)格策略、通路/渠道、推廣/廣告策略〕7.客戶資源〔大客戶〕：核心戰(zhàn)場區(qū)域在哪里及區(qū)域表現(xiàn)/占有率8.最新舉措〔更新信息〕：前7項(xiàng)的變化及其它信息9.成功經(jīng)驗(yàn)10.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析〔細(xì)分到月的銷售收入、直接/間接本錢、費(fèi)用、毛利率、稅后利潤〕主要內(nèi)容3、產(chǎn)品調(diào)研分析〔1〕行業(yè)調(diào)研總量、速度、趨勢〔2〕產(chǎn)品細(xì)分市場是群體用戶是個(gè)體企業(yè)只為一小局部人效勞同類產(chǎn)品以價(jià)格、質(zhì)量細(xì)分產(chǎn)品調(diào)研的目的1.認(rèn)清你的產(chǎn)品2.認(rèn)清行業(yè)趨勢3.認(rèn)清競爭對(duì)手與目標(biāo)客戶4.產(chǎn)品的差異化與創(chuàng)新高價(jià)格低高質(zhì)量低4、目標(biāo)客戶調(diào)研分析1.地理區(qū)域細(xì)分——省、市、區(qū)、縣2.人口細(xì)分——年齡、家庭、性別、教育3.從行為細(xì)分——購置時(shí)機(jī)、環(huán)境、使用率、態(tài)度、忠誠度、購置方式4.從消費(fèi)心理細(xì)分——個(gè)性、收入、生活方式目的1.明確目標(biāo)消費(fèi)者2.他們的需求是什么？他們的問題是什么？尋找時(shí)機(jī)MarketResearch二、尋找時(shí)機(jī)〔SWOT分析〕1.SWOT分析〔舉例：某知名家電公SWOT案例〕1.完善的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道2.快速的產(chǎn)品分銷能力3.具備了一定的信息技術(shù)根底4.物流體系的改造和升級(jí)為公司開展超級(jí)連鎖實(shí)行品牌戰(zhàn)略奠定了根底。5.專業(yè)化的銷售隊(duì)伍、有實(shí)力的客戶群體和千千萬萬忠實(shí)的用戶已成為公司最重要的戰(zhàn)略資源。劣勢W優(yōu)勢S威脅T時(shí)機(jī)OSOWT分析SOWT分析1.渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺(tái)分銷能力未得到有效釋放2.為適應(yīng)未來品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略急需儲(chǔ)藏大量合格專業(yè)人才3.“高本錢、低利潤〞的運(yùn)作模式尚未得到徹底改變我們的3大劣勢1.借力WTO，實(shí)現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略。2.國內(nèi)家電行業(yè)的渠道整合給公司的成長帶來時(shí)機(jī)3.突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務(wù)為根底的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。SOWT分析SOWT分析我們的3大時(shí)機(jī)我們的7大威脅1.企業(yè)的技術(shù)含量低，成為規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的瓶勁。2.參加WTO，公司面臨“國內(nèi)競爭國際化〞的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。3.國內(nèi)市場的不標(biāo)準(zhǔn)和信用的缺失使公司的時(shí)機(jī)本錢增加4.A公司的快速擴(kuò)張和開展。5.B公司上市后經(jīng)營目標(biāo)針對(duì)本公司。6.C公司搶奪客戶。7.小公司價(jià)格惡性競爭。優(yōu)勢時(shí)機(jī)尋找切入點(diǎn)二、尋找時(shí)機(jī)〔SWOT分析〕續(xù)案例：深圳萬科的10年加法〔1984-1993年〕·1987年，王石在深圳組建成現(xiàn)代科教儀器展銷中心〔萬科前身〕經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)?！?988年，政府批準(zhǔn)萬科股改方案，募集基金2800萬，萬科進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，并涉足工業(yè)加工?！?990年，萬科進(jìn)入連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領(lǐng)域?！ぶ?993年，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工等13大類?！そ?jīng)過10年的加法，萬科開展成為中國多元化的集團(tuán)企業(yè)?！?992年，王石算了一筆帳，把多元化經(jīng)營時(shí)期所有虧的錢和賺的錢相加，結(jié)果竟然是虧損?！ざ嘣?jīng)營的思路，導(dǎo)致萬科資源配置過于分散，業(yè)績上升乏力?！ね粫r(shí)期，走多元化開展道路的聯(lián)想、海爾和華為集團(tuán)的開展速度和規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了萬科。·1995年，萬科開始全面調(diào)整房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略，一改正去商場、公寓、寫字樓什么都干的做法，轉(zhuǎn)為以開發(fā)城市中檔居民住宅為主?！?996年，萬科轉(zhuǎn)讓當(dāng)時(shí)廣東水飲料市場占有率第一的怡寶食品飲料公司；·1997年，萬科轉(zhuǎn)讓屬下的揚(yáng)聲器制造廠及供電效勞公司，轉(zhuǎn)讓之時(shí)，揚(yáng)聲器產(chǎn)品占國內(nèi)市場達(dá)40%·2000年2月，萬科轉(zhuǎn)讓深圳萬科精品制造公司100%的股權(quán)；·2001年8月，萬科將持有的萬佳百貨72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤；·10年專業(yè)化，造就了一個(gè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的萬科；沒有10年的減法，也就沒有今天中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商。案例：深圳萬科的10年加法〔1993-2003年〕明確客戶三、明確客戶1.客戶購置的好處是什么？_______________________________2.在何處購置？何處使用？_______________________________3.在何時(shí)購置？_______________________________4.客戶對(duì)價(jià)格的承受度_______________________________5.客戶對(duì)品質(zhì)的期望_______________________________——對(duì)目標(biāo)客戶，你了解什么？6.客戶對(duì)效勞的期望___________________________________7.購置時(shí)是單獨(dú)或與他人一起？___________________________________8.購置頻率如何？___________________________________9.客戶購置的傳播誘因___________________________________10.未來3年，以上問題會(huì)發(fā)生怎樣的變化？___________________________________三、明確客戶1.客戶戰(zhàn)略定位2.分類管理3.成功模式4.三大核心產(chǎn)品定位四、產(chǎn)品定位確定目標(biāo)市場M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品和市場M1M2M3P1P2P3有選擇的專業(yè)化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化M1M2M3P1P2P3市場專業(yè)化M1M2M3P1P2P3全面覆蓋注：P—產(chǎn)品M—市場1.產(chǎn)品的五大黃金價(jià)值1〕名字2〕包裝3〕服務(wù)4〕賣點(diǎn)5〕品質(zhì)產(chǎn)品的五大黃金價(jià)值2.常用的五大戰(zhàn)略1〕差異化戰(zhàn)略2〕低本錢戰(zhàn)略3〕聚焦戰(zhàn)略4〕區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略5〕附加價(jià)值戰(zhàn)略好名字是產(chǎn)品成功的一半——名正言順劉德華——?jiǎng)⒏s葉童——李詩詩梁詠琪——梁碧芝李玟——李美林舒淇——林立慧關(guān)之琳——關(guān)家慧孟庭葦——陳秀文秦漢——孫祥鐘可口可樂百事可樂寶馬一樣的東西，區(qū)隔不一樣，結(jié)果就不一樣。確定產(chǎn)品賣點(diǎn)——獨(dú)特的銷售主張〔USP法那么〕1.獨(dú)特2.給消費(fèi)者好處〔客戶有需求〕3.競爭對(duì)手沒有4.支持點(diǎn)——單一而精準(zhǔn)贏利目標(biāo)五、贏利目的1.財(cái)務(wù)目標(biāo)①銷售額②回收款③成本④費(fèi)用⑤毛利潤⑥稅后利潤⑦應(yīng)收賬款⑧庫存2.客戶目標(biāo)①新客戶開發(fā)率②客戶流失率③客戶滿意度④客戶投訴率⑤客戶重復(fù)購置率財(cái)務(wù)指標(biāo)〔KPI〕預(yù)算指示細(xì)分〔按月分解〕客戶指標(biāo)〔KPI〕客戶指標(biāo)細(xì)分〔按月分解〕產(chǎn)品指標(biāo)〔KPI〕一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二合計(jì)3.制定目標(biāo)的五項(xiàng)原那么1.明確的2.可量化3.具有挑戰(zhàn)4.大小結(jié)合，長遠(yuǎn)結(jié)合5.要有時(shí)限公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)……千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)4.預(yù)算制定方法5.預(yù)算制定步驟6.制定預(yù)算的核心重點(diǎn)績效管理六、績效管理——價(jià)值連城的管理方法績效管理的四大步驟：〔一〕制定明確的目標(biāo)績效目標(biāo)的四大關(guān)鍵：1.責(zé)任者2.數(shù)字化3.時(shí)限4.分解細(xì)化公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)……千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)部門目標(biāo)層層分解a.細(xì)項(xiàng)法那么b.業(yè)績目標(biāo)與時(shí)間結(jié)點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕：財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售收入回收款人均銷售額成本毛利潤利潤應(yīng)收賬款庫存客戶目標(biāo)新客戶開發(fā)率客戶流失率客戶滿意度客戶投訴率客戶重復(fù)購置率〔二〕措施與方案：措施、方案就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)二確定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。〔三〕評(píng)估與檢討員工只做你檢查的事1.每日目標(biāo)評(píng)估檢討2.每周目標(biāo)評(píng)估考核3.每月目標(biāo)評(píng)估考核4.每季目標(biāo)評(píng)估考核5.每年目標(biāo)評(píng)估考核五定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)每天績效評(píng)估1.兩會(huì)制度

晨會(huì)+夕會(huì)2.3每3對(duì)照

每人、每天、每件事對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照過程、對(duì)照結(jié)果日?qǐng)?bào)表：客戶拜訪日?qǐng)?bào)表周評(píng)估表：公司名稱：部門：部門主管：填報(bào)時(shí)間：月日單位：萬元月經(jīng)營總結(jié)表：公司名稱：部門：部門主管：填報(bào)時(shí)間：月日單位：萬元行動(dòng)日志日?qǐng)?bào)表：周一年月日周目報(bào)表〔四〕鼓勵(lì)與處分通過評(píng)估與檢討，必須知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有如果已實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)與嘉獎(jiǎng)1.薪酬的根本制度低底薪+高提成員工做鼓勵(lì)的事：工資〔30%〕+績效獎(jiǎng)勵(lì)〔70%〕毛利提成〔毛利=收入—本錢—營業(yè)稅金〕2.新員工鼓勵(lì)制度3.月業(yè)績英雄團(tuán)隊(duì)表彰制度4.職稱評(píng)定待遇A.客戶代表〔普通員工〕B.高級(jí)客戶代表〔評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)60萬以上，補(bǔ)貼100元通訊費(fèi)，每半年評(píng)定一次〕C.工程經(jīng)理〔評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)100萬以上，享受公司副經(jīng)理待遇，每半年評(píng)定一次〕D.工程副總監(jiān)〔評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)150萬以上，享受公司經(jīng)理待遇，每半年評(píng)定一次〕E.工程總監(jiān)督〔評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)300萬以上，享受副總監(jiān)待遇，每半年評(píng)定一次〕5.半年和全年業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)制度A.客戶部每月業(yè)績前3名，由公司人力資源部與獲獎(jiǎng)?wù)邷贤Q定獎(jiǎng)勵(lì)方式，〔比方：公司領(lǐng)導(dǎo)親自請(qǐng)員工及家屬吃飯，旅游等〕。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：每月底線合同100萬元以上〔部門經(jīng)理以上職務(wù)不參與此項(xiàng)評(píng)比〕。B.上半年業(yè)績前3名員工，到外省公司參觀、考察、學(xué)習(xí)一次。〔回收款上半年不低于120萬，全年不低于250萬〕C.全年業(yè)績前3名員工，第一名不低于1萬元的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；第二名不低于8000元的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；第三名不低于6000元的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?！驳谝幻刹⒘?，其余不并列，總?cè)藬?shù)不超過4人〕6.重大業(yè)績重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)7.促銷鼓勵(lì)8.流動(dòng)紅旗A.在規(guī)定的期限內(nèi)，超額指標(biāo)的超額局部給予重獎(jiǎng)B.年度當(dāng)月毛利額創(chuàng)下紀(jì)錄的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)人給予重獎(jiǎng)C.被大客戶獎(jiǎng)勵(lì)的給予重獎(jiǎng)D.創(chuàng)下單項(xiàng)同類合同毛利最高者給予重獎(jiǎng)E.有特殊奉獻(xiàn)者，給予重獎(jiǎng)〔創(chuàng)新建議，額外奉獻(xiàn)等〕A.捆綁銷售的提高獎(jiǎng)勵(lì)比例B.積壓商品銷售的提高獎(jiǎng)勵(lì)比例C.在規(guī)定一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)銷售的提高獎(jiǎng)勵(lì)比例D.促銷期內(nèi)銷售的提高獎(jiǎng)勵(lì)比例每月業(yè)績第一名部門獎(jiǎng)金1000元，保存紅旗一個(gè)月。每年業(yè)績〔回收款〕前三名可在紅旗上簽名留念。公司表彰大會(huì)成功經(jīng)驗(yàn)交流9.業(yè)績排行榜部門業(yè)績排名個(gè)人業(yè)績排名10.提前完成業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)提前完成全年任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)制度10月31日前，完成計(jì)算合同額：分配：經(jīng)理40%，員工60%2000萬獎(jiǎng)勵(lì)15萬3000萬獎(jiǎng)勵(lì)25萬4000萬獎(jiǎng)勵(lì)35萬11.負(fù)鼓勵(lì)——末位淘汰制12.部門經(jīng)理上能下13.負(fù)鼓勵(lì)——設(shè)立電網(wǎng)A.每月業(yè)績排行，3次末位者，自動(dòng)離職B.所有員工每月工作用毛利量化考核C.專業(yè)部門，后勤行政所有員工的獎(jiǎng)金，與當(dāng)月公司利潤掛鉤，浮動(dòng)考核按照全年目標(biāo)方案實(shí)施每月、每季、半年業(yè)績考核假設(shè)三個(gè)月未到達(dá)目標(biāo)設(shè)定的60%，自動(dòng)離職每個(gè)崗位定責(zé)、定量，假設(shè)3個(gè)月未到達(dá)目標(biāo)60%，自動(dòng)離職同樣事故，3次錯(cuò)誤或3次投訴，自動(dòng)離職麥當(dāng)勞立即解聘的23種行為一、有意違犯平安標(biāo)準(zhǔn)或不服從指示而影響工作伙伴和顧客的平安。二、填寫麥當(dāng)勞文件時(shí)間虛報(bào)資料。三、未經(jīng)批準(zhǔn)挪用公司的錢財(cái)或不及時(shí)將公司的錢放入保險(xiǎn)柜或平安的地方。四、假編申請(qǐng)表或有關(guān)雇員的假的信息。五、不全額支付或未得到正常的批準(zhǔn)擅自拿取或增送麥當(dāng)勞的食品和麥當(dāng)勞的財(cái)產(chǎn)給他人。六、向任何人〔包括對(duì)新聞界、電臺(tái)、電視臺(tái)和媒介代表〕陳述或泄露有關(guān)麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)或貿(mào)易秘密和機(jī)密信息。七、成心對(duì)任何“免費(fèi)食品〞贈(zèng)劵不收賬和/或記賬。八、在非工作時(shí)間內(nèi)未經(jīng)批準(zhǔn)或未付款就使用公司食品。九、對(duì)雇員和顧客粗俗的舉動(dòng)，對(duì)同事和顧客使用下流的、猥褻的、侮辱性的語言〔如性騷擾〕。十、不立即報(bào)告任何嚴(yán)重的慢性病或傳染病特別是腸道傳染病，或成心危害雇員和顧客的健康。十一、來餐廳上班時(shí)，尚未擺脫酒醉或毒品作用。上班中喝酒或吸毒，或在公司內(nèi)使用、藏有、接受、處理或出售酒精或毒品。十二、接受承包商或貨物供給商的禮品或任何財(cái)務(wù)方面的利益。十三、在時(shí)間卡上填假記錄或?yàn)槠渌鼏T工打卡或是欺騙出勤。十四、未經(jīng)麥當(dāng)勞的允許為獲利而為其它雇主工作或經(jīng)營其它生意。十五、違反麥當(dāng)勞保全、平安政策、給公司造成損失。十六、工作時(shí)間睡覺或表現(xiàn)懶散。十七、未經(jīng)上級(jí)允許擅離工作崗位，或嚴(yán)重的上班遲到，早退。十八、偽造申請(qǐng)或提供不真實(shí)的資料，欺騙性請(qǐng)求休息或假稱生病欺騙性缺席。十九、在工作以外刑事犯罪，不管這罪行是否與其工作有關(guān)，成心攻擊或傷害、威脅其他雇員或顧客或企圖如此。二十、擅自修改公司政策及公告。二十一、成心毀壞公物。二十二、以任何手段侵占公司財(cái)務(wù)〔如：偽造或虛填報(bào)銷單、收據(jù)等〕。二十三、違反國家和政府法令。行動(dòng)力的兩大根源追求快樂逃離痛苦如果已實(shí)現(xiàn)通過評(píng)估與檢討，如果沒有實(shí)現(xiàn)1.分析為完成目標(biāo)的原因與障礙2.怎樣改進(jìn)、是否處分績效管理的四大步驟市場營銷七、市場營銷1960年世界營銷專家羅姆.麥卡錫提出了4P營銷組合產(chǎn)品——向目標(biāo)消費(fèi)者提供的“產(chǎn)品或效勞〞。價(jià)格——客戶為獲得產(chǎn)品與效勞必須支付的金額。通路——使產(chǎn)品或效勞到達(dá)目標(biāo)客戶手中進(jìn)行的所有活動(dòng)。推廣——如何說服目標(biāo)客戶購置產(chǎn)品或效勞的活動(dòng)。4P4P4C4P產(chǎn)品需求價(jià)格合適通路方便推廣溝通4C推銷營銷推銷過程營銷過程營銷組合〔一〕、產(chǎn)品〔營銷組合的第一個(gè)P〕1.打造完整產(chǎn)品1.核心價(jià)值〔產(chǎn)品本身物質(zhì)功能〕2.有形價(jià)值〔產(chǎn)品的相關(guān)價(jià)值〕3.附加價(jià)值〔產(chǎn)品綜合感受〕v2.產(chǎn)品的生命周期3.打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品雙S曲線業(yè)績開發(fā)1.不斷的產(chǎn)品改進(jìn)〔汽車、、電視機(jī)〕2.不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新〔索尼系列、風(fēng)馳研發(fā)戶外媒體系列〕4.打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品九種建立需求的方式營銷專家安索夫提出的九種建立需求的方式普通廣告牌如何打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品1.先感應(yīng)、后回應(yīng)、現(xiàn)客戶、后產(chǎn)品2.個(gè)性化效勞、量身訂制競爭越劇烈，價(jià)格越靠近本錢〔二〕、價(jià)格〔營銷組合的第二個(gè)P)1.五種定價(jià)法1.本錢定價(jià)法，即本錢+利潤2.目標(biāo)利潤定價(jià)法，即確定目標(biāo)產(chǎn)品的利潤3.需求導(dǎo)向定價(jià)法，即先了解客戶愿承受的價(jià)格再限制本錢。4.競爭導(dǎo)向定價(jià)法，以競爭者的價(jià)格為根底制定高或低的價(jià)格5.產(chǎn)品線定價(jià)法。2.定價(jià)決策過程以下企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格提高1%經(jīng)營利潤就可以提高定價(jià)的重要性〔局部企業(yè)的價(jià)格杠桿率〕〔資料引自沃頓商學(xué)院〕〔三〕、通路〔營銷組合的第三個(gè)P〕1.產(chǎn)品分銷通路模式分銷渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最終消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中經(jīng)過的各個(gè)組織所形成的通道。1.銷售人員直銷2.直銷3.網(wǎng)絡(luò)直銷4.電視購物5.電郵、、郵遞6.資料庫營銷直接通路一層通路二層通路三層通路制造商制造商制造商制造商消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者零售商零售商零售商批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商一級(jí)批發(fā)商2.確定中間商的數(shù)目目的：長短設(shè)計(jì)、寬窄設(shè)計(jì)。1.獨(dú)家分銷：在一定地區(qū)內(nèi)只選定一家中間商經(jīng)銷或代銷。2.選擇性分銷：在一定地區(qū)內(nèi)有條件地選擇假設(shè)干家中間商。3.密集性分銷：布置盡可能多的分銷點(diǎn)，渠道盡可能的寬。3.通路管理1.選擇渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括：中間商的歷史長短、聲譽(yù)好壞、經(jīng)營范圍、銷售的獲利能力、協(xié)作精神、人員素質(zhì)、所處位置、顧客類型等。2.培訓(xùn)渠道成員生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)不斷地培訓(xùn)中間商，使消費(fèi)者感到與中間商溝通就是在與生產(chǎn)商溝通。3.鼓勵(lì)渠道成員生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)把渠道成員當(dāng)成最終消費(fèi)者對(duì)待，了解他們的需求，盡力滿足他們的需求以鼓勵(lì)他們努力銷售產(chǎn)品。應(yīng)堅(jiān)持“利益均沾，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)〞的原那么。4.評(píng)價(jià)渠道成員每隔一段時(shí)間，生產(chǎn)商就必須考查一下渠道成員的銷售情況、庫存水平、裝運(yùn)時(shí)間、促銷合作、顧客反響等方面，目的是保證渠道始終高效運(yùn)行。5.解決渠道沖突由于目標(biāo)和利益不同，渠道成員之間可能會(huì)產(chǎn)生沖突，這就需要生產(chǎn)商出面進(jìn)行調(diào)解。6.調(diào)整渠道策略廠商必須根據(jù)變化了的市場環(huán)境調(diào)整網(wǎng)