控制的技術(shù)及方法

控制的技術(shù)與方法第一節(jié)預算控制一、預算控制(一)預算的概念、作用1.預算的概念。預算是一種方案，是用數(shù)字編制的反映組織在未來某一時期的綜合方案，預算通過財務形式把方案數(shù)字化，并把這些方案分解落實到組織的各層次和各部門中去，這樣預算和方案相聯(lián)系，且與組織系統(tǒng)相適應，能到達實施管理控制的目的。預算就是把方案緊縮成一些數(shù)字以實現(xiàn)條理化，明確資金的使用，以及用實物計量投入量和產(chǎn)出量等。主管人員明確了這些，就可以進行人員和任務的委派、協(xié)調(diào)和組織等活動，并在適當?shù)臅r間，將組織活動的結(jié)果和預算進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時采取措施糾正偏差，以保證組織在預算的限度內(nèi)去完成任務。2.預算的作用。預算的作用主要表現(xiàn)在以下四個方面：⑴明確工作目標。預算作為一種方案，規(guī)定了組織一定時期的總目標以及各部門的具體目標。這樣就使各個部門了解本單位的經(jīng)濟活動與整個組織經(jīng)營目標的關(guān)系，明確了各自的職責及其努力方向，從各自角度去完成組織的戰(zhàn)略目標。⑵協(xié)調(diào)部門關(guān)系。預算把組織各方面工作納入到統(tǒng)一方案之中，促使組織各部門相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣，到達平衡。在保證組織總體目標最優(yōu)前提下，組織各自的經(jīng)營活動。⑶控制日?；顒?。編制預算是組織管理起點，也是控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)。在預算執(zhí)行過程中，各部門應通過計量、比照，及時揭露實際脫離預算的差異并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，保證預算目標的順利完成。⑷考核業(yè)績標準。預算確定的各項指標，也是考核各部門工作成績的根本尺度。在評定各部門工作業(yè)績時，要根據(jù)預算的完成情況，分析偏離的程度和原因，劃清責任，獎罰清楚，促使各部門為完成預算規(guī)定的目標努力工作。3.預算的分類預算按照綜合程度、內(nèi)容、編制方法有不同的分類。按照綜合程度不同劃分為一般預算(傳統(tǒng)預算)和全面預算(總預算)。組織結(jié)構(gòu)的復雜性和組織活動的廣泛性，決定了一個組織要控制的因素不是一個而是多個：人、財、物、時間、信息、環(huán)境。以往有許多專門的技術(shù)和方法僅是針對某一個或幾個因素來實現(xiàn)控制，我們把這種控制稱之為一般預算(傳統(tǒng)預算)。要對組織工作成效進行全面控制，必須提出一些綜合控制的方法和技術(shù)，使主管人員對組織管理中的工作成效進行總的而不是部門的衡量和控制，這種方法就是全面預算(總預算)。按照控制的具體內(nèi)容分類：主要包括經(jīng)營預算、財務預算和專門預算三局部。按照編制方法不同分類為一般編制方法預算，幾種專門方法預算即彈性預算、零基預算、滾動預算?！捕硞鹘y(tǒng)預算傳統(tǒng)預算(一般預算)是以貨幣及其他數(shù)量形式所反映的有關(guān)組織未來一段時期內(nèi)局部的經(jīng)營活動各工程標的行動方案與相應措施的數(shù)量說明。1.傳統(tǒng)預算編制方法傳統(tǒng)預算的編制方法可歸納為三個步驟：⑴以外推法將過去的支出趨勢(或上年度支出額)延伸至下一年度。⑵將數(shù)額酌情予以增加，以適應工資提高和物價上漲引起的人工本錢和原材料本錢提高。⑶將數(shù)額再予以提高，以滿足修改原方案和修改原設計方案所需追加的預算支出，通常這方面到達原預算的30%或更多。2.編制方法的依據(jù)⑴上年的每一個支出工程均為必要，而且都是實現(xiàn)組織目標和任務所不可缺少的。⑵上年的每個支出工程在下一年度中仍有繼續(xù)進行的必要，且與其他方案相比較更為必要。⑶上年的每個支出工程均系以本錢效益最大方式實施的。⑷上年的每個支出工程下一年仍然需要，充其量只需對其中的人工本錢和原材料本錢做某些調(diào)整。3.傳統(tǒng)預算必然導致的危險傾向⑴每個預算年度開始，各單位以上年實際支出為根底，再增列一筆資金，稍加修飾后，作為新方案提交上級領(lǐng)導審批。⑵主持預算審批者，明知預算中“水分〞，但因不能全面透徹了解情況，一律砍掉30%左右，隨后開始各執(zhí)己見的爭吵過程。⑶隨之預算編制完成，盡管所有單位都有意見，但年復一年，仍不見起色。⑷這種不問青紅皂白砍一刀作法，有經(jīng)驗的事先有準備者還能過得去，而對實事求是者那么叫苦不迭。預算主要是一種控制手段。編制預算過程實際上就是控制過程的第一步即擬定標準。而傳統(tǒng)編制預算方法的擬定標準存在種種危險傾向。預算工作中存在著一些使預算控制失效的危險傾向。首先，容易導致控制過細。某些預算控制方案是如此全面和詳細，以致束縛了主管人員在管理本部門時所必須的自主權(quán)，出現(xiàn)了預算過細過死的危險；其次，容易導致本位主義，預算目標有時會取代組織目標，因為有些主管人員只把注意力集中在自己部門的費用不超過預算，導致忘卻了首先是千方百計實現(xiàn)組織目標；再次，容易導致效能低下。編制是以去年成果為根底按比例增長，在最后平衡時又多半被削減，當初確定的數(shù)字要大于實際需求數(shù)。為了克服預算上述的缺乏，有必要采用可變的或靈巧的預算。這類預算通常是隨著銷售額或產(chǎn)出量的變化而變化的，即可變預算，或編制“可抉擇的〞和補充的預算等方法?！踩橙骖A算1.全面預算的含義全面預算是以貨幣及其他數(shù)量形式所反映的有關(guān)組織未來一段時期內(nèi)全部經(jīng)營活動各工程標的行動方案與相應措施的數(shù)量說明。在現(xiàn)代管理實踐中，全面預算處于承上啟下的地位，即：它以經(jīng)營決策的結(jié)果為依據(jù)，是決策的繼續(xù)，同時又是控制的先導與考核業(yè)績的前提條件。它的意義在于：第一，可以使決策目標具體化、系統(tǒng)化、定量化，從而可以全面地協(xié)調(diào)、規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部各部門各層次的經(jīng)濟關(guān)系與職能，使之服從于未來經(jīng)營總體目標的要求；第二，由于全面預算是方案的數(shù)量說明，能夠明確規(guī)定企業(yè)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營人員各自職責及相應的奮斗目標，可以使人人事先做到心中有數(shù)；第三，全面預算量化指標可做為日?？刂频囊罁?jù)；第四，經(jīng)過分解落實的預算規(guī)劃目標能與個人業(yè)績考評結(jié)合起來，成為獎勤罰懶，評估優(yōu)劣的準繩。2.全面預算體系的構(gòu)成全面預算是一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機體。構(gòu)成全面預算內(nèi)容的各種預算的集合形成了全面預算體系。具體包括特種決策預算、日常業(yè)務預算與財務預算三大類內(nèi)容。特種決策預算最能直接表達決策的結(jié)果，它實際是中選方案的進一步規(guī)劃，如資本支出預算，其編制依據(jù)可追溯到?jīng)Q策之前收集到的有關(guān)資料，只不過預算比決策估算更細致精確些罷了。日常業(yè)務預算通常按經(jīng)營年度編制，指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的有關(guān)經(jīng)營業(yè)務的各種預算，具體有：銷售預算，生產(chǎn)預算，直接材料消耗及采購預算，直接工資及其他直接支出預算、制造費用預算、產(chǎn)品生產(chǎn)本錢預算、銷售及管理費用預算等，這些預算前后銜接，相互補充，即有實物量指標，又有價值量和時間量指標。財務預算是專門反映預算期財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的有關(guān)預算的總稱，具體包括現(xiàn)金預算、預計收益表、預計資產(chǎn)負債表和預計財務狀況變動表等。由于價值指標可以總括反映經(jīng)營期決策預算與業(yè)務預算的結(jié)果，亦有人稱財務預算為總預算，其余預算稱為輔助預算或分預算。3.全面預算的編制程序全面預算的編制應以決策確定的經(jīng)營目標為出發(fā)點，根據(jù)市場預測和目標利潤，貫徹以銷定產(chǎn)原那么，按先業(yè)務預算后財務預算的順序編制。其程序示意圖見圖17—1。全面預算的組織也另有特點。通常由企業(yè)領(lǐng)導，總會計師和供產(chǎn)銷、財務等負責人員組成一個預算委員會，專門制定有關(guān)制度，組織并協(xié)調(diào)各類預算的編制，直至最終審定預算并監(jiān)督其執(zhí)行。在西方通常先由基層按照規(guī)定的原那么及目標，自行編制本單位的預算，經(jīng)上司審核修訂調(diào)整、綜合平衡和匯總后，呈報最高領(lǐng)導或其委派的預算委員會批準執(zhí)行。這種自下而上的編制預算的流程能夠表達下級參與管理，實現(xiàn)自我意識的精神，從而有助于調(diào)動各方面的積極性，比自上而下硬性攤派任務更易被接受，也更切合實際。在時間上，全面預算一般要在下年度到來之前二三個月就著手編制，按規(guī)定進程由各級人員組織編、報、審等工作，至年底要形成完整的預算體系公布下去。4.全面預算的特征以外表上看，現(xiàn)代管理會計體系中的全面預算與我國改革以前工業(yè)企業(yè)實行的生產(chǎn)技術(shù)財務方案有類似之處，譬如兩者都從數(shù)量上說明方案期全部經(jīng)營活動的內(nèi)容為，都必須表達有關(guān)方針、目標及任務，都可以在一定程度上作為日常管理的標準尺度，也可以作為總結(jié)分析評價工作成果的依據(jù)。但兩者根本區(qū)別在于指導思想的不同，前者以目標利潤為前提，以銷定產(chǎn)，注意研究市場環(huán)境找米下鍋；后者在產(chǎn)品經(jīng)濟思想指導下，以上級下達的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)值任務為奮斗目標，不重視市場供求(事實上沒有形成市場觀念)，物資由國家調(diào)配，產(chǎn)品由商業(yè)包銷。當然這種局面隨著開放搞活，開展市場經(jīng)濟和改革創(chuàng)新已有所改善。但如何在社會主義市場經(jīng)濟條件下，實現(xiàn)科學預算方案管理仍是一個尚未圓滿解決的課題。此外，西方全面預算與變動本錢計算、預算決策以及本錢控制，責任會計等配套成龍，相輔相成，而我們對現(xiàn)代會計的理論本身研究就不夠，應用管理會計的方法困難很多，尚未形成完整體系，因此片面強調(diào)照搬全面預算模式恐怕也不大適宜。〔四〕其他預算簡介1.彈性預算彈性預算并非獨立的預算而只是與傳統(tǒng)預算程序相對立存在的一種預算編制的方法。在傳統(tǒng)預算過程中，某預算期本錢費用和利潤都只是在一個預定的產(chǎn)銷業(yè)務量水平的根底上編制預算的，這種百分之百地依賴一種業(yè)務量編制預算的方法叫固定預算。顯然，一旦這種預算賴以存在的前提——預算業(yè)務量與實際水平相距甚遠時(這種情況在當今復雜的市場環(huán)境中屢屢發(fā)生)，必然導致有關(guān)本錢費用及利潤的實際水平與預算水平因根底不同而失去可比性，不利于開展控制與考核。譬如預計業(yè)務量為生產(chǎn)能量的100%，實際為120%時，那么在本錢方面實際脫離預算的差異就會包括本不該在本錢分析范疇內(nèi)出現(xiàn)的非主觀因素——業(yè)務量增長造成的差異(對本錢來說，只要分析單位用量差異和單位差異就夠了，業(yè)務量差異根本無法控制，分析也沒有意義)。彈性預算正是為了克服固定預算的缺點而設計的，它是在本錢性態(tài)分析的根底上，按一系列可能到達的預計業(yè)務量水平(如按一定百分比間隔)編制能適應多種情況預算的方法。由于它能規(guī)定不同的業(yè)務量條件下的預算收支，適用面寬，機動性強，具有彈性，故稱為彈性預算，也有人稱變動預算或滑動預算。彈性預算的適用范圍：彈性預算從理論上講適用于全面預算中與業(yè)務量有關(guān)的各種預算，但從實用角度看，主要用于編制彈性本錢費用預算和彈性利潤預算等。在實務中，由于收入、利潤可按概率的方法進行風險分析預算，直接材料、直接人工可按標準本錢制度進行標準預算，只有制造費用、推銷及行政管理費等間接費用應用彈性預算頻率較高，以致于有人將彈性預算誤認為只是編制費用預算的一種方法。編制彈性本錢預算應在選擇適當業(yè)務量計量單位并確定其有效變動范圍的根底上，按該業(yè)務量與有關(guān)本錢費用工程之間的內(nèi)在關(guān)系進行分析而實現(xiàn)的。常見的方法有公式法、列表法、圖示法。2.零基預算零基預算是區(qū)別于傳統(tǒng)的增量預算而設計的一種編制費用預算的方法。所謂增量預算一般是以現(xiàn)有本錢費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預算期業(yè)務量水平及有關(guān)降低本錢的措施，調(diào)整有關(guān)費用工程而編制預算的方法。這種預算往往不加分析地保存或接受原有本錢工程，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減，容易造成浪費，并使不必要的開支合理化。零基預算不是以現(xiàn)有費用為前提，而是一切從零做起，從實際需要和可能出發(fā)，像對待決策工程一樣，逐項審議各種費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算本錢的一種方法。零基預算的程序是：首先針對企業(yè)在預算年度的總體目標以及由此確定的各預算單位的具體目標和業(yè)務活動水平提出相應費用方案方案，并說明每一費用的理由與數(shù)額；其次，按“本錢效益分析〞方法比較每一項費用及相應的效益，評價每項開支方案的重要程度(最好能相應劃分等級，區(qū)分不可防止本錢與可延緩本錢)，以便區(qū)別對待；第三，對不可防止費用工程優(yōu)先分配資金，對可延緩本錢那么可根據(jù)動用資金情況，按輕重緩急分級依次安排預算工程，最后經(jīng)協(xié)調(diào)后具體規(guī)定有關(guān)指標，逐項下達費用預算。應該看到零基預算同開辦新事務一樣以零為出發(fā)點，不受現(xiàn)有框框限制，對一切費用一視同仁，能促使各方面精打細算、量力而行，合理使用資金，因而可大幅度壓縮開支，提高效益。但這必帶來浩繁的工作量，搞不好會顧此失彼，難突出重點。因此在實行零基預算方法時，一方面要充分調(diào)動和利用各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，主動控制開支；另一方面又要掌握重點，統(tǒng)籌組織，量力而行。該法自本世紀60年代美國人提出來之后，至今已被西方興旺國家制造企業(yè)做為間接費用預算的編制方法。二、傳統(tǒng)的非預算控制方法(一)視察視察也可以說是最古老、最直接的控制方法，它的根本作用就在于獲得第一手信息。視察優(yōu)點還表現(xiàn)在組織的管理者保持和不斷更新對組織的感覺，認識組織是否運轉(zhuǎn)順利正常?？梢园l(fā)現(xiàn)被埋沒的人才，從下級得到靈感和啟發(fā)。更重要的是對下級的鼓勵作用，對下級的關(guān)心，彼此的溝通。當然也會有一定的消極作用，例如上級對下級的干預和不信任等誤解產(chǎn)生，或者說不能充分授權(quán)的一種表現(xiàn)。盡管如此，一個優(yōu)秀的管理者仍始終堅持這種做法。(二)報告報告是用來向負責人全面地、系統(tǒng)地闡述方案的進展情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到什么效果、預計可能出現(xiàn)的問題的重要方式。控制報告的主要目的是指一種如有必要，即可采取相應措施依據(jù)的信息。對控制報告的要求是：適時；突出重點；指出例外情況；盡量簡明扼要。實施方案的主管按掌握情況的需要，可歸納為以下四個方面：1．投入程度。主管人員需確定本人參與程度；也應確定在每項方案上花費的時間、介入程度。2．進展情況。就是說，主管人員需要獲得哪些應由他向上級或有關(guān)部門匯報有關(guān)方案進展情況。3．重點情況。指明應由方案主管人員注意和決策的問題。4．全面情況。應掌握的全盤情況，而不能只是些特殊情況。(三)比率分析對于組織經(jīng)營活動中各種不同度量之間的比率分析，是一項非常有益的和必要的控制技術(shù)和方法。“有比較才有鑒別〞，也就是說，信息都是通過事物之間的差異傳達的。一般說來，僅從有關(guān)組織經(jīng)營管理工作成效的絕對數(shù)的度量中是很難得出正確的結(jié)論的。我們在對組織經(jīng)營活動做出是否有顯著成效的結(jié)論之前，首先要明確比較的標準。企業(yè)經(jīng)營活動分析常用的比率可以分為兩大類，即財務比率和經(jīng)營比率。前者是說明企業(yè)財務狀況；后者主要用于說明企業(yè)經(jīng)營活動狀況。財務比率，企業(yè)的財務狀況綜合地反映著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。通過財務狀況的分析可以迅速地、全面地了解一個企業(yè)資金來源和資金運用情況；了解企業(yè)資金利用的效果以及企業(yè)的支付能力和清償債務的能力。常用的財務分析比率有以下幾類：資本金利潤率、銷售利潤率、本錢費用利潤率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。經(jīng)營比率，更直接地說明企業(yè)經(jīng)營狀況的指標，這些比率是經(jīng)營比例。常用的有以下幾種：市場占有率、相對市場占有率、投入—產(chǎn)出比率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)值能耗率等。(四)盈虧分析盈虧分析，是指根據(jù)銷售量、本錢和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈虧情況進行分析的一種方法，又稱量、本、利分析法(詳見前述決策方法)。運用盈虧分析法，將能有助于企業(yè)根據(jù)主客觀條件采取相應的措施，調(diào)整有關(guān)因素使企業(yè)實現(xiàn)扭虧增盈。第二節(jié)網(wǎng)絡方案技術(shù)一、網(wǎng)絡方案技術(shù)的由來網(wǎng)絡方案技術(shù)是一種利用網(wǎng)絡理論來安排工程方案，求得最優(yōu)的方案方案，并用來組織和控制方案的執(zhí)行，以到達預期目標的科學管理方法。它包括：關(guān)鍵路線法、方案評審技術(shù)、隨機網(wǎng)絡模擬技術(shù)。前二者統(tǒng)稱網(wǎng)絡方案技術(shù)。在管理控制中，除了要注意人、財、物等因素外，對于時間的控制也是極為重要的。因為沒有期限的工作，是無從談及效益和效率的。本世紀初，亨利·甘特提出了圖表系統(tǒng)法，即甘特圖表法。這種圖表說明生產(chǎn)方案中各項活動在時間上的相互關(guān)系，被稱之管理方法的革命。表達了“控制關(guān)鍵點〞的原理。經(jīng)對甘特圖原理的研究和開展，1957年美國蘭德公司和杜邦化學公司聯(lián)合提出了關(guān)鍵路線法，用來方案和控制其所屬的化工廠維修工作，如杜邦公司的路易維爾維修工程，收益顯著。1966年又有了新的突破，美國在阿波羅登月空間系統(tǒng)的計算中，又提出了隨機網(wǎng)絡模擬技術(shù)，解決了阿波羅登月空間系統(tǒng)計算和安排問題。60年代初我國開始應用網(wǎng)絡方案技術(shù)，尤其是近年來網(wǎng)絡方案技術(shù)在我國工業(yè)企業(yè)得到大面積的推廣，效果顯著。網(wǎng)絡方案技術(shù)適用于全部工程的整體方案，也可以應用于局部工程的局部方案。工程規(guī)模越大越復雜，工程越多，應用它就越有效。如開發(fā)宇宙空間，國防建設的重大工程，工業(yè)基地的大型工程，以及組織機構(gòu)的調(diào)整。二、網(wǎng)絡方案技術(shù)的根本原理網(wǎng)絡方案技術(shù)的根本原理是：利用網(wǎng)絡圖表達方案進度的安排及其中各項工作(工序)之間的相互關(guān)系，形象地反映出整個工程或任務的全貌；在此根底上進行網(wǎng)絡分析計算網(wǎng)絡時間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路；利用時差不斷地改善網(wǎng)絡方案，求得工期、資源與本錢的優(yōu)化方案。在方案執(zhí)行過程中，通過信息反響進行有效地監(jiān)督和控制，以保證到達預定的方案目標。所以網(wǎng)絡方案技術(shù)是充分合理的利用資源，通過協(xié)調(diào)，到達提高效率和經(jīng)濟效益的一種科學的方案管理方法。三、網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖是因其形狀似網(wǎng)絡而得名。它是表達一項方案任務的進度安排、各項作業(yè)(工序)之間的相互銜接關(guān)系，以及所需的時間、資源的圖解模型。(一)網(wǎng)絡圖構(gòu)成網(wǎng)絡圖是由活動、事項和線路三個局部組成。1．活動。在一項生產(chǎn)(工程)任務中，活動是工藝技術(shù)和組織管理上相對獨立的單位，即一項作業(yè)或一道工序。一項生產(chǎn)任務可以劃分為假設干個活動。完成活動需要消耗一定資源和時間。例如：機床的拆卸、清洗，零件的整修，零件的加工等都是活動。有些活動雖然不消耗資源，不使用任何設備，但它需要一定時間才能完成，如水泥澆灌后的養(yǎng)護，技術(shù)性的工休等，也應看作是活動?；顒邮怯眉^線表示的。箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結(jié)束，箭頭指示是活動進行的方向；箭線上方注明活動的名稱，箭線下部標明活動所需時間，如圖17—2所示。活動名稱活動開始活動結(jié)束時間圖17—2活動的表示方法一般情況下，箭線的長短與時間無關(guān)，但在要求畫標準網(wǎng)絡圖時，箭線的長度應與時間成正比。一道工序(活動)完成之后，緊接著開始進行的工序稱為該工序的緊后工序，同樣一道工序只有在前面工序活動完成后才能開始，前面緊挨著的工序稱為本工序的緊前工序。對于一項工程或方案任務，在任務開始前沒有緊前工序，在任務結(jié)束后沒有緊后工序。虛活動是一種特殊活動，它是不存在的虛設活動，只是用來表示活動之間相互依存和相互制約的邏輯關(guān)系，它不消耗資源也不占用時間。虛活動用虛箭線來表示。2．事項(結(jié)點)。事項是表示一項活動的開始和結(jié)束，它是相鄰活動的分界點或銜接點。在網(wǎng)絡圖中，它是兩條或兩條以上箭線的交接點，故稱結(jié)點。事項用標有號碼的圓圈表示。網(wǎng)絡圖中只有一個始點事項，表示一項工程或方案的開始；只有一個終點的事項，表示工程或方案的結(jié)束；其余的事項都具有雙重的意義，它是前項活動的結(jié)束又是后項活動的開始。事項既不消耗資源，也不占用時間，僅僅表示某項活動開始或結(jié)束的瞬間的一個符號。3．路(線路)。在網(wǎng)絡圖中，線路是指從始點開始，順著箭頭所指的方向，連續(xù)到達終點為止的通道。一般網(wǎng)絡圖都有假設干個通道。一條線路各工序活動的作業(yè)時間之和稱為路長。在所有各條線路的路長中，總有一條最長的線路，也就是需要工時最多的線路，稱之為關(guān)鍵線路。關(guān)鍵線路用粗箭頭或用雙箭線表示。關(guān)鍵線路上的工序稱為關(guān)鍵工序，關(guān)鍵工序完成與否關(guān)系到工程任務的總工期，是整個工程的關(guān)鍵所在。網(wǎng)絡圖分析主要是找出工程或方案任務的關(guān)鍵線路。在實踐中，關(guān)鍵線路并不是唯一的，而且常常發(fā)生變化，即在一定條件下，關(guān)鍵線路與非關(guān)鍵線路可以互相轉(zhuǎn)換。如果采取一定技術(shù)措施后，可以縮短關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工序的作業(yè)時間，那么使非關(guān)鍵線路上一般工序成為主要矛盾，成為工程的關(guān)鍵，引起關(guān)鍵線路的轉(zhuǎn)移。要隨時注意其動態(tài)性變化，對工作進行相應的調(diào)整。(二)網(wǎng)絡圖的繪制方法每項工程或方案任務都是由許多作業(yè)活動所組成的，這些活動之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系。組織安排方案必須服從于客觀存在的這種邏輯關(guān)系，才能使這些作業(yè)活動順利進行，保證任務按期完成。依據(jù)這些邏輯關(guān)系，繪制網(wǎng)絡圖時可用順推法和逆推法。(三)網(wǎng)絡圖的繪制原那么1.兩個結(jié)點間只許有一條箭線。如兩結(jié)點之間有數(shù)條平行的作業(yè)活動，需要增加結(jié)點和引入虛工序加以解決(如圖17—3所示)。2．在網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)17—4所示的“閉路循環(huán)〞。如出現(xiàn)這種“閉路循環(huán)〞使用電子計算機時出現(xiàn)死環(huán)，而沒有結(jié)論。3．網(wǎng)絡圖中有一個始點和一個終點，即所謂“一源〞、“一匯〞。中間不允許出現(xiàn)始結(jié)點和終結(jié)點。4．結(jié)點的編號不能重復。5．對外協(xié)作應明確標在所需工作上。如圖17—5(a)所表示的(m)→，為外協(xié)訂購的機器設備，它是交給③→④，還是交給③→⑤，很不明確，如圖17—8(b)所示，那么外協(xié)機器設備可明確為④→⑥工作所需要。6、網(wǎng)絡圖的編號原那么為了便于管理和計算，網(wǎng)絡圖中的結(jié)點要統(tǒng)一編號。每個結(jié)點都應編排一個順序號，由左向右、由上向下、由小到大不能重復。對某一項活動，箭尾的編號要小于箭頭的編號。四、網(wǎng)絡時間的計算網(wǎng)絡圖畫出后，要進行網(wǎng)絡時間的計算。需要計算的時間包括作業(yè)時間、事項(結(jié)點)時間、工序時間和時差。(一)作業(yè)時間確實定作業(yè)時間是指在一定技術(shù)組織條件下，為完成一項工作或一道工序所需的時間，也就是每項活動的延續(xù)時間。確定作業(yè)時間，有兩種方法：1、單一時間估計法。這種方法是指對各項活動的作業(yè)時間，只確定一個時間值。這個時間值是根據(jù)大多數(shù)人的經(jīng)驗估計的最大可能的一個作業(yè)時間。它適用于不可知因素較少，有經(jīng)驗可借鑒的情況。2、三種時間估計法。這種方法是根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計的理論，先估計三個時間然后再求最可能平均時間的方法。這三個時間：最樂觀時間a、最保守時間b和最可能時間m。其計算公式：作業(yè)時間＝(a+4m+b)/6(二)事項(結(jié)點)時間的計算結(jié)點時間包括最早開始時間和最遲結(jié)束時間。1、結(jié)點最早開始時間的計算。計算方法為：某結(jié)點的最早開始時間＝前一結(jié)點最早開始時間+前結(jié)點至該結(jié)點的作業(yè)時間結(jié)點最早開始時間在圖上用“□〞表示。計算結(jié)點的最早開始時間規(guī)那么是從網(wǎng)絡圖的開始結(jié)點開始，起始點時間為零，順箭線方向，自左向右，用加法逐個結(jié)點計算，有多條線路的取最大值，直至終點。2、結(jié)點最遲結(jié)束時間的計算。結(jié)點最遲結(jié)束時間是指以該結(jié)點為結(jié)束的各工序最遲必須完工的時間，目的是為了保證后續(xù)工序按時開始，或整個工程按期完工。計算公式為：某結(jié)點的最遲結(jié)束時間＝后一結(jié)點的最遲結(jié)束時間-該結(jié)點到后一結(jié)點的作業(yè)時間計算結(jié)點的最遲結(jié)束時間，是從網(wǎng)絡的終點開始、逆箭線方向，自右向左，用減法逐結(jié)點計算。多線路的結(jié)點取線路中最小值，直到網(wǎng)絡的始點。結(jié)點的最遲結(jié)束時間在圖上用△表示。(三)時差的計算時差是指某道工序的機動時間或?qū)捲r間。如某道工序可在最早開始時開工，又可在最遲時間結(jié)束完工，這兩個時差假設大于該工序的作業(yè)時間，就產(chǎn)生時差。時差越大機動時間就越大，潛力就越大；反之機動時間就少。在實際工作中多采用工序的總時差，它是在不影響生產(chǎn)周期的前提下，各工序在最早開始與最遲結(jié)束這兩個時間范圍內(nèi)可以靈巧的時間。工序總時差=工序最遲開始時間-工序最早開始時間-作業(yè)時間(五)關(guān)鍵線路的計算在網(wǎng)絡圖中，時差為零的關(guān)鍵工序連接起來的線路，即關(guān)鍵線路。確定有三種方法。1、最長路線法。這種方法是從網(wǎng)絡的起始結(jié)點順箭線方向到結(jié)束點，有許多線路，計算其中需時間最長的線路，即關(guān)鍵線路。2、時差法。先計算出各工序的總時差，工序總時差為零的工序連接起來，即關(guān)鍵線路。3、破圈法。從網(wǎng)絡圖的起始結(jié)點開始，順著箭線方向找出由幾個結(jié)點圍成的圈，即由兩條不同的線路形成的環(huán)。如果形成圈的線路作業(yè)時間不等，可將其中作業(yè)時間短的一條線路刪去，保存下來的是作業(yè)用時長的一條線路。這樣依次破圈，直至到結(jié)束結(jié)點，最后留下來的是關(guān)鍵線路。五、網(wǎng)絡方案的優(yōu)化有了初步的網(wǎng)絡方案，找到了關(guān)鍵線路，求出了完成整個工作任務的總時間，還不是最優(yōu)的網(wǎng)絡方案。最優(yōu)的網(wǎng)絡方案應該是工期短、資源省、本錢低的方案方案。所以，要達此目的要對網(wǎng)絡方案進行優(yōu)化，主要有時間優(yōu)化、時間—資源優(yōu)化、時間—本錢優(yōu)化。(一)時間優(yōu)化時間優(yōu)化是指在人力、材料、設備和資金根本上有保證的條件下，尋求最短的生產(chǎn)周期。具體可以采用壓縮關(guān)鍵線路上工序的作業(yè)時間；改變工序銜接關(guān)系，盡量組織平行作業(yè)；優(yōu)先保證關(guān)鍵活動上的人力和物力，在非關(guān)鍵活動上挖掘潛力等方法。(二)時間—資源優(yōu)化時間—資源優(yōu)化是指在一定的工期條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最正確結(jié)合，到達即縮短時間，又節(jié)省資源的目的。這就必須從兩個方面努力：一是在資源一定的條件下，盡量縮短生產(chǎn)周期；二是在工期一定的條件下，求得資源最省。平衡資源時，要按每一工種，每一類物資，每一項設備進行具體的平衡，要求優(yōu)先保證關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工序和時差較小的工序?qū)Y源的需要，做到合理地調(diào)配資源。必要時，適當調(diào)整完工期限和利用工序的時差，錯開開工時間來平衡資源。(三)時間—本錢優(yōu)化時間—本錢優(yōu)化是指所選擇的方案不僅時間要短，而且本錢要低，根據(jù)最低總本錢尋求最正確周期。它分兩種情況進行優(yōu)化，一是在工期一定的條件下，求得最低本錢；另一種是在本錢即定的條件下尋求最短工期。網(wǎng)絡方案的優(yōu)化，一般工作量較大，每一次優(yōu)化都要重新計算網(wǎng)絡時間，重新確定關(guān)鍵線路，因此最好借助于電子計算機進行運算。六、網(wǎng)絡方案的編制程序網(wǎng)絡方案因使用對象不同，其編制過程有所差異，但它們的共同時驟如下：1.確定目標，進行調(diào)查研究。首先應確定什么任務應用網(wǎng)絡方案技術(shù)，預期到達的目標。其中包括工期目標、資源的節(jié)約和費用降低值。要對完成的總?cè)蝿占靶枰瓿傻母黜椚蝿?、工作要求和該項工程所有的工序、參加人員、相互聯(lián)系等，進行全面、充分、細致的了解和掌握，并進行深入分析。2.方案工程的分解。應將整個方案任務根據(jù)工藝技術(shù)和組織管理的要求，劃分為相對獨立的活動(工序)，做到分工明確，程序清楚，工作內(nèi)容及職責范圍具體。3.確定活動之間的相互順序和銜接關(guān)系。實際上就是確定作業(yè)活動的展開順序，匯編成清單，以建立網(wǎng)絡的邏輯關(guān)系。4.繪制網(wǎng)絡草圖。根據(jù)確定的邏輯關(guān)系和繪制網(wǎng)絡圖的規(guī)那么將各作業(yè)活動在圖紙上銜接起來，構(gòu)成初步的網(wǎng)絡圖。5.根據(jù)作業(yè)工作量確定作業(yè)時間。明確完成每個作業(yè)活動所需的時間，根據(jù)工作量按工時定額計算作業(yè)時間；如無工時定額可查的情況下，可按三種可能時間(最快可能完成時間、最可能完成的時間和最大可能完成時間)進行估計。6.網(wǎng)絡時間參數(shù)計算。計算結(jié)點和活動的時間參數(shù)。7.計算時差，確定關(guān)鍵線路和生產(chǎn)周期。通過時差計算，找出關(guān)鍵線路，便于分析研究和改善關(guān)鍵工序的工作。關(guān)鍵線路的作業(yè)總時間即為該工程任務的生產(chǎn)周期。8.網(wǎng)絡圖的綜合平衡和選擇最優(yōu)方案。為了到達預定目標，對網(wǎng)絡圖進行改進和優(yōu)化，使之更加科學，更加實際。通過召開會議，用征求意見和征集合理化建議方法，集中群眾和各部門意見，分析研究和修改網(wǎng)絡圖，使網(wǎng)絡圖在可以預見的靜態(tài)條件下到達比較完善的程度。9.編制正式網(wǎng)絡圖，下達生產(chǎn)任務。完善后的網(wǎng)絡圖作為正式網(wǎng)絡方案，明確分工，銜接責任和完工日期，同時對每一個作業(yè)活動的技術(shù)標準和標準，按圖紙和文字的形式，下達給有關(guān)部門和操作者，作為行動的準那么。七、網(wǎng)絡方案技術(shù)的優(yōu)缺點(一)網(wǎng)絡方案技術(shù)的優(yōu)點1．它使主管人員去作方案，因為不編制方案，不把各項工作有機的結(jié)合起來，就不可能進行時間網(wǎng)絡事項分析；2．它促使把方案工作交付下去逐級完成，因為，每個下層主管人員都必須對其所負責的工作做出方案；3．它把注意力集中于可能需要采取校正措施的那些關(guān)鍵問題；4．控制有了可能，因為，如果主管人員不能縮短某些活動的時間，發(fā)生延誤就要影響后續(xù)各個工程，以至整個工作。5．具有子系統(tǒng)的整個網(wǎng)絡系統(tǒng)，可使主管人員在恰當?shù)臅r間針對組織機構(gòu)中適當?shù)穆毼还芾韺哟翁岢鰣蟾?，并為采取行動施加壓力?二)網(wǎng)絡方案技術(shù)的缺點1、只強調(diào)時間因素而不強調(diào)費用因素，所以它只適用于注重時間因素的那些方案，或適用于那些時間因素與費用因素有密切的、直接關(guān)系的規(guī)劃。2由于作業(yè)時間的長短對于網(wǎng)絡方案技術(shù)的運用關(guān)系重大，如方案本身模糊不清，對時間進度“瞎估計〞，這樣方案沒有實際意義。第三節(jié)綜合控制管理控制工作采用了許多不同種類的控制方法和手段。由于組織結(jié)構(gòu)的復雜性和組織活動的廣泛性，決定了組織要控制的因素不是一個兩個而是多個：人、財、物、時間、信息、環(huán)境等。控制的方法有些是適用于局部控制，也就是說控制的因素是一個兩個或幾個，例如程序控制方法、產(chǎn)品質(zhì)量控制方法、生產(chǎn)費用控制的方法等等。還有一種控制方法能夠控制整個組織工作績效的方法，使主管人員對組織管理中的工作成效進行總的而不是部門衡量和評價，這種方法稱為綜合控制的方法。綜合控制首先要解決的問題是確定衡量全部績效的標準。因為財源是組織的一個重要的約束條件，衡量一個組織全部工作績效的綜合標準和最終標準應是經(jīng)濟方面的指標。因此，一般來說，綜合控制主要是財務方面的控制，也就是說從財務的角度控制那些直接影響經(jīng)濟指標大小的因素。例如：投資、收入、支出、負債等。這里介紹的最常用的綜合控制方法：全面預算控制方法、損益控制法、投資報酬率控制法、管理審計和經(jīng)營審計。一、損益控制法損益控制法是根據(jù)一個組織的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的一種方法。由于損益表能夠反映該組織在一定期間內(nèi)收入和支出的具體情況，從而有助于從收支方面說明影響組織績效的直接原因，并有利于從收入和支出方面進一步查明影響利潤的原因。所以，損益控制法的實質(zhì)，是對利潤和直接影響利潤的因素進行控制。損益控制是基于這樣一個前提：如果企業(yè)的宗旨是爭取利潤的話，那么企業(yè)的每個部門都應為實現(xiàn)這個宗旨作出奉獻。這樣，實行損益控制，每個主要部門或分公司都要列具收入和費用，并定期計算其損益狀況。有些單位設有自己的會計小組，還有些單位是由總會計部門編制財務報表，但無論在哪種情況下，企業(yè)都希望這些單位能單獨列出它們各自的營利活動記錄，正如控股公司對其子公司實施控制那樣。一般說來，損益控制法僅適用于企業(yè)中較大的單位，如果較小的部門也都編制損益表，那么日常的營利活動的記錄工作量太大了。損益控制法也意味著分公司或部門的主管人員擁有相當廣泛的職權(quán)，可以按照他們認為有利于實現(xiàn)企業(yè)目標的方式來經(jīng)營他們管轄的部門。但凡組織單位越是完整和帶有全局性，就越有可能實行嚴格的損益控制法。因此，該法適于產(chǎn)品分公司和地區(qū)分公司實行，效果也最好。因為在這種情況下某種產(chǎn)品的銷售效勞與生產(chǎn)職能都是在同一管轄下進行的。實施損益控制法的前提，是要求企業(yè)有較高的管理水平；要劃清各部門或各單位的責任，實行較嚴格的企業(yè)內(nèi)部核算制(如建立企業(yè)內(nèi)部的核算體系、建立企業(yè)內(nèi)部銀行、實行內(nèi)部結(jié)算貨幣及支票，制定合理的企業(yè)內(nèi)部價格等)；把企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)算轉(zhuǎn)帳關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售〞關(guān)系。在多數(shù)情況下，損益控制法，不適用于公司總部的職能部門和效勞部門，雖然這些部門也可以出售他們的勞務，這些單位最好實行可變預算之類的控制方法。對損益控制法的評價：損益控制法有其局限性，即需進行大量的核算工作和公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳的票據(jù)工作，會計記錄的重復，各種費用的分攤，以及在公司內(nèi)部所花的時間和精力等等，所有這一切都可能使損益控制法的實行的代價太大。當不適當?shù)幕蜻^分的應用這方法時尤其如此。同時，影響損益控制法實行的因素還有，最高層主管者不希望把更多的權(quán)力授予下屬各部門的負責人，以使公司所屬各部門完全一體化。損益控制法另一個局限性是部門之間可能會引起競爭，而過分的獨立性無助于公司的協(xié)調(diào)一致。盡管損益控制法有上述局限性，但它為最高主管部門的經(jīng)理提供了最正確的全面控制手段。二、投資回收率控制投資回收率是指組織中所有的投資額和利潤額的比，用這個相對數(shù)來衡量整個公司或公司某一局部的成效。這種方法用的量度是投資回收率，即公司或分公司所取得的利潤與歸它支配的資金額之比。它不把利潤看成一個絕對數(shù)，而是使用資金回收率這個相對數(shù)。因此，企業(yè)的目標也就相應地不是最大限度的利潤額，而是最大限度的資金回收率。投資回收率綜合地反映了企業(yè)經(jīng)營的成果，因此對投資回收率的分析必然涉及到組織中各部門的財務狀況，可以用它作為分析和比照各部門成效的共同標準，同時也容易據(jù)此追查出現(xiàn)偏差的原因。影響投資回收率的相關(guān)因素。影響投資回收率的因素很多，因此，在采用該法實施控制時，一定要逐一分析而不能無視這些因素。例如：投資回收率的提高，可能是由于有較高的銷售利潤率，也可能是由于不斷提高資金周轉(zhuǎn)率的結(jié)果，還可能是由于增加了一定的廠房投資而生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，或者增加了一定的產(chǎn)量而降低了銷售費用的結(jié)果。影響投資回收率的因素見圖17—7。圖17-7影響投資回收率的各種因素之間的相互關(guān)系應該看到在圖17—10所列出的諸因素相互之間的關(guān)系都是靜態(tài)的。在實際控制過程中，還應該考慮時間價值，即用動態(tài)的分析方法，國外普遍采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法(工程現(xiàn)值法)。其計算公式為：式中：D·C·F—動態(tài)投資回收率I1、I2——低貼現(xiàn)率、高貼現(xiàn)率PV——低貼現(xiàn)率時的凈現(xiàn)值(正)NV——高貼現(xiàn)率時的凈現(xiàn)值(負)對投資回收率控制方法的評價：應用投資回收率進行控制必須確定一個合理的回收率，還要收集有關(guān)銷售額、銷售本錢等方面的信息，當然，這項工作有一定難度。運用投資回收率進行全面控制的優(yōu)點：第一，它可以把管理的注意力集中于企業(yè)經(jīng)營的主要目標，即從現(xiàn)有的資本出發(fā)爭取最大限度的利潤。第二，在職權(quán)分散的情況下，它能起到控制作用，因為它不僅可以提供資金使用效率的絕對數(shù)字，同時還可以在組織內(nèi)部各部門之間以及與其他組織之間進行投資效率的比較。第三，它能