員工激勵方案

員工激勵方案

員工鼓勵方案1

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。海底撈雖然是一家火鍋店，但它的核心業(yè)務卻不是餐飲，而是效勞。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的狀況下，“海底撈特色”日益豐富。海底撈的員工鼓勵措施與效果主要概括為以下幾點：

一、良好的晉升通道

海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)進展路徑，并清楚地向他們說明該進展途徑及待遇。每位員工入職前都會得到這樣的承諾?！昂５讚片F(xiàn)有的治理人員全部是從效勞員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工供應公正公正的進展空間，假如你誠懇與勤奮，并且信任：用自己的雙手可以轉(zhuǎn)變命運。那么，海底撈將成就你的將來！”該措施滿意了職工對自我實現(xiàn)的需要，鼓勵了員工對更好將來的追求。

二、獨特的考核制度

海底撈對治理人員的考核特別嚴格，除了業(yè)務方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿足度、后備干部的培育等，每項內(nèi)容都必需到達規(guī)定的標準。

這幾項不易評價的考核內(nèi)容，海底撈都有自己衡量的標準。例如“員工激情“，總部不定期的會對各個分店進展檢查，觀看員工的留意力是不是放在客人的身上，觀看員工的工作熱忱和效勞的效率。假如有員工沒有到達要求，就要追究店長的責任。海底撈通過獨特的考核制度，既標準了治理人員的治理行為，又使得治理人員可以通過不同的措施，鼓勵員工的工作熱忱。

三、敬重與關(guān)愛，制造和諧大家庭

海底撈的治理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會，都能了解下屬的心理需求。這樣，他們才能發(fā)自內(nèi)心地關(guān)愛下屬，并且賜予員工工作與生活上的支持和幫忙，同時也得到員工的認可。

在海底撈，敬重與善待員工始終被放在首位。海底撈實行“員工嘉獎規(guī)劃“，給優(yōu)秀員工配股。此外，海底撈的治理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍，并且規(guī)定，必需給全部員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，全部房間配備空調(diào)、電視，電腦，宿舍有特地人員治理、保潔，員工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。若是某位員工生病，宿舍治理員會伴隨他看病、照看他的飲食起居。同時，海底撈的全部崗位，除了根本工資之外，都有浮開工資與獎金，作為對員工良好工作表現(xiàn)的鼓舞。考慮到絕大局部員工的家庭生活狀況，公司有針對性的制定了很多細節(jié)上的待遇。

在敬重與善待員工的問題上，海底撈還有不少“創(chuàng)意”。例如，將發(fā)給先進員工的獎金直接寄給他的父母。

在如此和諧的文化與工作氣氛的鼓勵下，員工們的熱忱日益高漲，提出許多建議。并且，只要是合理的，公司都會接受。這些鼓勵措施既滿意了員工的根本需求同時也滿意了他們的敬重需求與自我實現(xiàn)的需求，激發(fā)了員工的仆人翁意識。

在我們看來，海底撈的勝利效勞是取勝的關(guān)鍵，但是如何做到將效勞差異化戰(zhàn)略勝利灌輸給全部員工，鼓勵每一個員工共同努力才是真正至關(guān)重要的。要做到真正的顧客滿足必需將標準化的流程、制度和效勞員的推斷力和制造力結(jié)合起來。員工的制造力不是治理出來的，而是通過一整套系統(tǒng)鼓勵出來的。這些鼓勵系統(tǒng)提升了員工的滿足度，滿足的員工就會帶來優(yōu)質(zhì)的效勞，提高顧客滿足度以及降低很多餐飲企業(yè)都很頭痛的鋪張和損耗等隱形本錢。海底撈更多依靠的是對餐飲業(yè)效勞員這種特別工作的理解，而不是生搬硬套一些書本上的先進理論，在實際操作中，恰恰是其鼓勵機制符合了海底撈自身的實際，滿意了員工各個層次的需求，使員工最大程度地發(fā)揮了個人潛力，使得海底撈在劇烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟，并得到了穩(wěn)步進展。

由海底撈的例子我們可以看出，餐飲企業(yè)應當充分意識到在鼓勵機制的各個階段都應當依據(jù)員工的特點實行適當有效的鼓勵措施，保證員工的積極性和個人力量較好的發(fā)揮，消退他們在工作中的各種消極心情，增加他們在企業(yè)中的成就感和歸屬感，并形成工作動力，是我國餐飲業(yè)在一線員工鼓勵問題上的動身點。

員工鼓勵方案2

1、雇傭保障———讓員工感受職業(yè)安全

酒店應通過設計保障政策削減員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員規(guī)劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就提倡終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和仆人翁的意識，實現(xiàn)員工對酒店的忠誠。

2、系統(tǒng)培訓———讓員工持續(xù)充電

酒店不僅應讓員工有充電的時機，并且有持續(xù)的充電時機，為每一個有需要的員工建立

培訓檔案，與員工一起進展職業(yè)規(guī)劃，將員工的進展與酒店的進展聯(lián)系起來。同時提倡建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氣氛可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的`閱歷。

3、即時支付———讓員工感受準時雨

薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生鼓勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟狀況的轉(zhuǎn)變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必需即時支付，無論是發(fā)獎金還是賜予休假，賜予嘉獎或表揚都必需即時。另外當員工心情低落時，也應當實行即時的薪酬支付，而心情高漲時則可實行延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定心情。

4、小型鼓勵———讓員工樂不思蜀

酒店應增加小型鼓勵，在不削減鼓勵重量的同時，適當提高鼓勵的掩蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模嘉獎會比大規(guī)模嘉獎更有效。小型鼓勵會讓員工常常沉醉在受嘉獎的歡樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的鼓勵效果，增加員工的工作動力。

5、心理契約———讓員工有意外收獲

削減定期嘉獎，增加不定期嘉獎，以抑制員工由于對固定嘉獎的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的嘉獎，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。

6、聯(lián)絡家屬———讓大家、小家成為一家

酒店應設立一些特地為員工家屬供應的特殊福利，比方在節(jié)日之際邀請家屬參與酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子供應禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿意。

7、充分敬重———讓員工在公平中進取

敬重能夠贏得人心。酒店應視員工為合，酒店的全部者、治理者和員工在人格上是公平的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿一樣的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給一般員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消退了雙方的情感屏障。

8、量身定做———讓員工享受一對一鼓勵

現(xiàn)在大多數(shù)酒店鼓勵措施針對性不強，對員工的最正確需要的捕獲仍舊停留在簡潔的粗略估量上，沒有以真實的調(diào)查和科學的需要分析為根底，也沒有結(jié)合酒店自身的特點來制定鼓勵政策和措施，所以鼓勵政策缺乏針對性和準時性，消失了鼓勵空當現(xiàn)象和鼓勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的鋪張。酒店要提高鼓勵的效率就應當對員工（特殊是A類核心員工）實行“一對一”的鼓勵。依據(jù)員工不同的狀況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。

員工鼓勵方案3

考慮到建筑設計企業(yè)的特別性和鼓勵的原理和特性，建筑設計企業(yè)的鼓勵體系，不簡單建立，但是簡單破裂；點狀或孤立改良效果不明顯。因此，建筑設計企業(yè)員工鼓勵體系的構(gòu)建，必需著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改良。

盡管員工鼓勵是存在相當困難的一項工作，但是依據(jù)筆者對員工鼓勵相關(guān)討論結(jié)果顯示，有效的員工鼓勵體系構(gòu)建的原則可以表述的非常簡潔?？梢哉f，構(gòu)建有效的員工鼓勵體系，只需要保障在適宜的環(huán)境中，適宜的員工在適宜的崗位上從事適宜的工作，并獲得適宜的反應或回報。

有效鼓勵原則包括四個關(guān)鍵要素，

一是適宜的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是員工工作目標定向和行為表現(xiàn)掌握的軟導向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值推斷的標準。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值制造體系，沒有建立多勞多得的價值安排體系，沒有開掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必定矮化工作的價值，導致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。

二是適宜的員工?！斑m宜的員工“具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必需盡可能保證人崗匹配。給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有鼓勵作用，由于他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得競賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術(shù)根底，聰慧的大腦，但是仍舊不能說建筑設計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此推斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必需把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培育人才?！斑m宜的員工“其次層面的含義是適當數(shù)量的人做一樣崗位的工作，即通常說的“定編“。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員構(gòu)造的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的準確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先，就可以從肯定程度上保證人員效率和人工本錢掌握。

三是適宜的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的根本單位。工作的劃分不清楚，不科學，接口不嚴謹、不清楚、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的進展。一般而言，分工越細，依靠學習曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年進展的建筑設計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的狀況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應的，人員配置工作需要精細化，人才開發(fā)需要制度化。

第四個關(guān)鍵要素，也是最終一個關(guān)鍵要素，是適宜的反應或回報。員工從事工作，必定有其追求。哪么，賜予員工適當?shù)姆磻蚧貓笫怯行Ч膭畹谋囟ōh(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)酬勞的增長。

在實踐中