民營企業(yè)規(guī)范化管理分析

民營企業(yè)標準化管理序言中國改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的開展，成為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成局部?，F(xiàn)在，民營企業(yè)引起了政府，產(chǎn)業(yè)界，學術界的關注，成為中國經(jīng)濟改革的一個熱點話題。由于民營企業(yè)是具有中為特色社會主義的以民間資本為主的混合弄經(jīng)濟，因此，民營企業(yè)就是以民營資本組建起來的產(chǎn)業(yè)群體，從狹義上說，就是私營企業(yè)。我國大多數(shù)的民營企業(yè)在經(jīng)歷了快速開展之后，都處于成長期向轉變的關鍵時期，也就是我們常說的民營企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)階段〞，企業(yè)要想進一步的開展，進入成熟期，就必需加強管理，即使之標準化。我國的民營企業(yè)在這個劇烈競爭的市場上容易出局是因為民營企業(yè)的特點所決定的：1為家簇企業(yè),一個家簇管理著整個企業(yè)或占據(jù)著整個企業(yè)的關鍵部門。2資金較少，規(guī)模不大，市場份額不多，競爭力不強。3文化背景不夠深厚，企業(yè)文化沒有強的沉淀。4企業(yè)的人力資源流失嚴重，因此企業(yè)的人事不太穩(wěn)定。5企業(yè)的管理混亂，結構不健全，運行機制不太完善。6企業(yè)的財務上漏洞大，財務制度不太完善，存在很大的問題。正是因為以上的特性以至于民營企業(yè)的抗風險系數(shù)不高，競爭多力不強.在這個競爭力極強的環(huán)境中對于民營企業(yè)的開展有很大困難。企業(yè)的管理，是一種以人為中心，有意識，有目的行為和過程。管理者通過方案，組織，控制，協(xié)調，分配等各種手段，對企業(yè)行為進行改善和促進，保證其預期目標的實現(xiàn)。標準化管理就是排出不合理，不正常的管理，使管理更加有效，合理。曾經(jīng)有人把企業(yè)比作一個復雜的龐大的網(wǎng)絡，那么管理就是保證其有效運行的驅動程序。這個比喻十分的切實，因為管理可以說無處不在，沒有管理的世界將是一團糟，這就是說管理的范圍很廣很大，就是具體到一個公司的管理，具范圍也是很大的，它貫穿于公司運營的整個過程之中，從上面的意義上來看，管理也是生產(chǎn)力。管理也能出效益，卓越的管理也能為企業(yè)生開展做出最直接的突出奉獻。在面對全球化市場競爭的形勢下，民營企業(yè)的科學管理起著不可替代的決定性作用，對企業(yè)的前途與命運有十分重要的實質意義。今天全球化市場的競爭，不僅僅是技術與質量的競爭，更是融入了智慧的經(jīng)營管理的綜合水平的較量。與之而來的競爭結果是勝出者將獲得更多的市場份額與開展機遇，而失敗者只能出局。在面對生死的競爭和挑戰(zhàn)，我國的民營企業(yè)應該采取什么樣的根本性對策呢？有關專家認為中國的民營企業(yè)的關鍵是要切實加強管理，煉好內功。2024年2月1日浙江電視臺播出溫州的“土龜〞企業(yè)家和“海龜〞企業(yè)家的辯論會，在這個會上企業(yè)家們經(jīng)過了極劇烈辯論，雖然他們有很多的意見不同，但這個觀點是不容質疑的：科學標準的管理制度和靈巧多變的運行機制對中國的民營企業(yè)的開展有至關重要作用的?？梢娍茖W標準的管理制度和良好的運行機制對公司的開展是極其重要并且是不可替代的。我相信民營企業(yè)只要能重視和加強企業(yè)管理，就完全有能力在國際競爭舞臺上占有一席之地。但是事上民營企業(yè)的管理是十分不標準的，在管理上有很大的漏洞，以致于企業(yè)常常面臨危機，甚至于關門破產(chǎn)。所以民營企業(yè)在這方面需要加強標準化。民營企業(yè)標準化管理自中國參加ＷＴＯ之后，經(jīng)濟全球化一體化的進程加快，我國的企業(yè)面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)，而我國的民營企業(yè)更是首當其沖。企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是局部企業(yè)根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)開展了，還沿用老一套，無法起到應有的效用；三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原那么立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。企業(yè)結構不合理正如一個人一樣,意味著先天缺乏，一個企業(yè)有五大職能，即人力資源、財務、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷,如果在五方面資源投入不合理，資源未到達最正確配置，即使在某方面投入再多，企業(yè)的效率效益可能也是低下的。企業(yè)不是看資源投入了多少，而是看是不是進行了合理投入，也就是說資源是否到達最正確配置。這就需要標準化管理，標準化管理的根本方式必須是以德治為本、法治為輔，即以“德〞為體，以“法〞為用。所謂“德治〞，即從確立領導者的道德觀念、管理理念開始，將它們融會貫穿于全部的管理制度、管理機制、管理手段、管理環(huán)節(jié)、管理過程之中，并通過各級管理者的日常言行、日常工作和生活真實地表現(xiàn)出來。只有這樣，才能從根本上即從每個員工和管理者的心中，理解它、認同它、遵守它。這是管理者始終應該追求的上乘境界?？偨Y現(xiàn)代成功企業(yè)的開展經(jīng)驗，可以得出這樣一個結論：管理具有強大的力量和成效，任何企業(yè)只要從企業(yè)的實際出發(fā)，通過選擇合理的體制模式，組織形式經(jīng)營方式，就能把企業(yè)的潛能最大限度地調動發(fā)揮出來，就能讓企業(yè)充滿朝氣與活力，就能提高企業(yè)的競爭能力，就能在無論怎樣變化的市場中，占有屬于自己的生存空間。一．民營企業(yè)管理中存在的問題我國民營企業(yè)主要分布在東部和城鎮(zhèn)，西部地區(qū)民營企業(yè)也在不斷的開展之中，我國東部有2/3以上的民營企業(yè)，并且開展快速穩(wěn)定。從城鄉(xiāng)來年看，城鎮(zhèn)民營企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模較大，農村民營企業(yè)因為資源有限，數(shù)量較少，規(guī)模不大。我國民營企業(yè)對社會的奉獻是越來越大，民營企業(yè)對社會的直接奉獻方面有突出成績，有關資料顯示：2000年度，全國500家上規(guī)模民營企業(yè)納稅總額大125.4億元，上規(guī)模民營企業(yè)中前100家完成出18.6億美元，2000年錢國民營企業(yè)從業(yè)人約為2406.5。民營企業(yè)的開展在促進經(jīng)濟增長，繁榮市場，方便人發(fā)生活，為國家提供積累方面發(fā)揮著日益重要的作用，而且吸納了大量社會閑散人員和下崗職工，為社會穩(wěn)定做出了奉獻。雖然我國民營企業(yè)規(guī)模越來越大，但是管理上卻上不去，比方說家族管理阻礙了企業(yè)的開展，生產(chǎn)管理混亂，財務不健全，人力資源管理不標準，等很多方面存在很大的問題。下面我將從以下幾個方面進行詳細的說明和論述。１．家族化管理問題。?南方周末?報1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構成財務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關資料還說明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族〞成員擔任的比例高達40%。從這份資料我們可以看出我國民營企業(yè)大多是實行家族式管理的，家族企業(yè)就是不管何種所有制形式及管理方式，只要某個家族在這個企業(yè)中占有統(tǒng)治地位，就屬于家族企業(yè)。我國民營企業(yè)大局部為家族式企業(yè)的原因有以下幾點：一是開始創(chuàng)業(yè)時，是家里人冒著風險和你一起去開企業(yè)打天下的，以致于企業(yè)開展之后，這些原老在企業(yè)在占有了重要的地位和控制了很大的權力，這就是創(chuàng)業(yè)時為家族式管理打下的伏筆。二是在企業(yè)開辦之初，缺少資金，需要減少管理本錢和人工本錢，而家族的人可以無償?shù)淖龅竭@些，為企業(yè)的開展做出了奉獻。三由于法律制度不健全，管理企業(yè)之人必須選用自己信的過的人，而家族中的人有著親情的根底，所以為較理想的人選。所以很多企業(yè)的老板就是一個家族的家長，企業(yè)管理核心是一個或少數(shù)幾個領導人組成，核心以外是由一些近親組成的小圈子，他們向核心提供信息和業(yè)務。最外才是一般的雇員。這就是大多數(shù)民營家族企業(yè)的組成模式。家族管理對民營企業(yè)的建立可以說功不可抹，但是它卻在民營企業(yè)開展的道路上成了絆腳石。當企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段到擴張階段，特別是企業(yè)到達一定的規(guī)模時，家族企業(yè)的管理就會出現(xiàn)很多弊端。比方，企業(yè)規(guī)劃的迅速擴大會遇到家庭資金供給相對有限的矛盾，特別是在我國民營企業(yè)融資制度限制的情況下，這一矛盾就顯的十分突出；規(guī)模的迅速擴大對管理的標準化要求會提高，而家族成員的管理水平相對較低，不能適應企業(yè)的開展；企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)技術水平和產(chǎn)品檔次提升對研發(fā)的要不也會加強，但這會受到家族成員技術研發(fā)能力的制約和壓制；企業(yè)規(guī)模的擴大，需要招聘大量的各種人材，這需要管理人放權，這與家族成員的欲望相反，以至企業(yè)開展緩慢。在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團開展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和缺乏，家族式管理已成為制約企業(yè)開展的“瓶頸〞。家族式的管理模式現(xiàn)在成了企業(yè)開展最大阻力，只有放棄或打破這種模式建立新的合理的標準化管理模式才能使企業(yè)得到最大的開展。2．人力資源管理問題。民營企業(yè)人力資源機制十分不合理，難以引進和留住人才，有關資料顯示，據(jù)調查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在民營企業(yè)中比較嚴重。針對這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬鼓勵制度、工藝流程再造、崗位責任制、工作環(huán)境設計、組織結優(yōu)化、團隊協(xié)作鼓勵，等等。但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難求、人才難留。原因有以下幾點：一是企業(yè)沒有真正的意識到人才的可用性，以及真正放權這些人，使人才無用武之地，使得人心松散涼了人心；二是家族成員依仗自己是元老，與吸收進來的人才發(fā)生矛盾和摩擦，更有甚者處處打擊新進人員，以顯示自己的權力和地位；三是對外來人員對企業(yè)的奉獻視而不見，不能有一個客觀的公平的評價，缺少一個好的標準的人才管理機制，而導致員工的付出得不來應有的回報；四是沒有尊重人才，沒有強調員工的主體性、關心員工的自我實現(xiàn)的意識，把員工當成“物〞來管理，忽略人的需求、愿望，也就必然不能滿足員工的各方面的需求；五是企業(yè)不愿意在員工的學習和開發(fā)上花資金和精力，導致人才的流失。有些老板提升一個人因為他喜愛他的性格，比方老板是個快刀斬亂麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的人；老板是一個十分穩(wěn)當，凡事拖拖拉拉的人，就樂意提升性格優(yōu)柔寡斷，謹慎萬分的員工；老板是一個愛出風頭，講排場，好面子的人，就不喜愛那些踏實，“迂〞的人。這樣做不僅浪費了一批人才，還使一些性格不合老板意而有真才實學的人“報國無門〞。留住人才是民營企業(yè)家們必須要考慮的一個問題，缺乏人力資源的民營企業(yè)，最終將走向末路。3．財務管理問題。企業(yè)財務管理十分混亂，經(jīng)常使企業(yè)陷入危機，使之出現(xiàn)這種情況的因素主要有：一是現(xiàn)金周轉不夠充分，因為現(xiàn)金是商業(yè)動作必須的，而企業(yè)常常因此而出現(xiàn)這種那種的問題，甚至破產(chǎn)，出現(xiàn)現(xiàn)金周轉不夠的原有以幾點：資金缺乏，收款不理想，付款方案不良，存貨過多不能使資金回籠。這些因素導致現(xiàn)金缺乏，因此常常有債主上門的危機；二是沒有做好本錢控制，管理人員拿著資金的管理權卻沒有好好的管理資金，以至于本錢高升，開支過高，使企業(yè)的郊外過小或缺乏，三是沒有良好的資信不能有效的籌集資金，小的企業(yè)沒有能力上市籌集資金，銀行借貸成了主要的籌資途徑，如果企業(yè)管理人的個人信譽，企業(yè)聲譽，收支記錄不是良好的話，可能會影響其資金的籌集，管理人無法有效籌集資金，管理資金，使公司常常陷于財政危機之中。4．生產(chǎn)管理上混亂，質量上不去。民營企業(yè)從小到大，開展十分迅速，規(guī)模的擴大并沒有與管理掛鉤，這之間存在很大的矛盾。在生產(chǎn)管理和質量管理上也無法適應快速的開展，而導致生產(chǎn)管理上混亂，以至于在生產(chǎn)上浪費很大的人力物力財力，而質量也沒上不去，雖然企業(yè)家都知道把企業(yè)做大就要擴大規(guī)模，但是他卻沒有真正在意管理上的進度是否跟上了生產(chǎn)，跟上了企業(yè)的開展，直到出現(xiàn)問題，才發(fā)現(xiàn)管理沒跟上以至于生產(chǎn)浪費了太多的資源，占用了大量的時間，而卻沒有取得相當?shù)男Ч?。有的因為質量問題，使產(chǎn)品滯銷，存貨積壓，占用大量的資金，就出現(xiàn)了這樣那樣的很多的問題，使企業(yè)步入危機，因此而失敗的民營企業(yè)不在少數(shù)，生產(chǎn)管理混亂的原因有以下幾點：一是管理人員不夠，因為企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴大了，而管理人員沒相應的增加，管理人員管理不過來而出現(xiàn)混亂；二是上層沒有真正的放權，因為上層對下層的不信認，或是不愿失去權力，以至于下層管理人員沒有權力去管，這樣結果自然可想而知了；三是管理人員常常流動，導致管理起來十分的困難，因為民營企業(yè)的人員流動比率較高，常常因為人員的流動，新進來的人員需要適應，而老的人員卻在心猿意馬，三心二意；四是生產(chǎn)部門與其它部門不夠協(xié)調，因為部門各個部門都有自己的利益，所以各部門為了自己的利益而不和甚至為難對方，這樣也經(jīng)常使生產(chǎn)管理變的更難。5．缺少危機管理意識企業(yè)經(jīng)營中的危機，表示由于內在矛盾的激化，企業(yè)不能按照原有軌道開展下去，而新的秩序又沒有建立起來，新舊秩序的摩擦使企業(yè)陷入危機和混亂之中，而民營企業(yè)在初期開展之后，大規(guī)模的快速開展使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)此種危機，當大量的失控，混亂，無序出現(xiàn)在企業(yè)之中時，企業(yè)將面臨失敗的地步，正是因為大多民營企業(yè)家文化層次不高，缺少管理的根底，當企業(yè)面臨危機時，管理者不沉著鎮(zhèn)靜及時果斷地采取正確的緊急預控措施，充分發(fā)揮各種資源的優(yōu)勢，就很難渡過難關化險為夷。市場中到處暗藏著危機，民營企業(yè)那么要更謹慎地防范危機。如果民營企業(yè)不能認識危機，預防危機，就不能避開危機。作為民營企業(yè)老板，都希望企業(yè)在市場的競爭中有一席之地，并獲得長足的開展能力，所以精通管理之道是必須的，在這個風云市場中樹立危機意識是十分必要的。如何預防危機，危機一旦發(fā)生如何應對，這是民營企業(yè)家必須要關注的問題。6．管理根底薄弱問題民營企業(yè)快速開展與管理根底工作薄弱之間存在很大的問題，一個具有高度社會責任感的企業(yè)，要求自身能快速開展的欲望和要求是正常的，因為開展的快，能夠根本上說明這個企業(yè)有強有力的實力和很強的市場沖擊力，但這一切，必須建立在良好的企業(yè)管理根底工作之上。在我國的民營企業(yè)中，由于開始開展的速度較快，擴張沖動強烈，來不及顧不上做好管理的根底工作，使之合理化，標準化，這就為企業(yè)的后期開展帶來了一定的阻礙，出現(xiàn)諸多問題。例如：一些企業(yè)沒有建立好銷售網(wǎng)絡，沒有很好的渠道來銷售自己的產(chǎn)品，使企業(yè)處于被動地位，得到更大的市場占有率；一些企業(yè)不注重新產(chǎn)品的開發(fā)和研究，以至于企業(yè)的產(chǎn)品跟不上時代，不能很好的滿足顧客；一些民營企業(yè)雖然已經(jīng)有相當?shù)慕?jīng)營規(guī)模，但在管理上仍停留在創(chuàng)業(yè)時期，憑經(jīng)驗進行市場分析和預測，而不注重實際的市場調查和分析，運用科學的手段進行研究；還有些企業(yè)無視了在戰(zhàn)略方案，人力資源，財務管理，生產(chǎn)管理等實施根底性的工作，使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中陷入困境。二民營企業(yè)如何進行標準化管理我國的民營企業(yè)家在高速開展之后以經(jīng)意識到，他們的企業(yè)需新的制度，需新的管理模式，而不是老舊的家族管理。這就是說明標準化管理在民營企業(yè)家的地位變的十分越來越重要。當然這只是想法而已，如果要進行標準化管理，這就需要老板們拿出自己的膽識，這是一個危險而痛苦的過程，他需要企業(yè)家們挺身對抗家族的反對和干預，同時要有對抗外界壓力的思想，因為這個過程可能不是立竿見影的，或者這個過程的實施中會有很多的意想不到的事情出現(xiàn)。我們用以下一個圖表來簡要的說明一下什么是標準化管理要注意的。在民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，經(jīng)營中心是市場營銷，一切工作以市場為中心，組織結構不明確，依靠企業(yè)家的個人權威和家長式的模式來領導工作，員工以業(yè)績來說話，沒業(yè)績什么都不是。在標準化管理下，要以管理者的模式領導下，以授權方式給下層有能力的人相應的權責利，建立好的企業(yè)制度，用適當?shù)墓膭罘绞?，來提高員工的工作效率，使企業(yè)正常的運行。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在?日本還有競爭力嗎？?中說，“日本公司需要通過定位于利潤、制定明確的戰(zhàn)略和加強雇員鼓勵來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。〞這句話也說出了標準化管理的特點。創(chuàng)業(yè)時期〔非標準化管理階段〕成熟時期〔標準化管理階段〕經(jīng)營中心市場營銷工作效率組織結構非正式組織正式組織權力結構個人權威指揮授權領導模式企業(yè)家長式管理者式目標體系市場業(yè)績方案管理報酬體系所有權工資獎勵分析說明，一個企業(yè)的成長除了宏觀環(huán)境外，主要取于企業(yè)內部是否有一個完美的標準的管理制度。只有先進的符合企業(yè)開展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進和回憶企業(yè)的開展。民營企業(yè)的開展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈巧高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內先進的管理經(jīng)驗，結合自身情況，大步邁向股份化、標準化，建立起適應企業(yè)開展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學管理模式。世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)開展能力這一核心目標展開和建立的，應具有以下一些共同點：1〕企業(yè)經(jīng)營權和所別離，實行董事、臨事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負責制。2〕企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位。企業(yè)的競爭關鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或效勞，因此企業(yè)需要結合實情進行詳細的調研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。3〕重視企業(yè)制度、文化的建設和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氣氛，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。4〕有良好的公眾意識，不把企業(yè)當作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。5〕重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和鼓勵。6〕實事求是，凡事重在落實，一切以科學為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。7〕高效的決策機制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定開展的均衡。8〕注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入，重視產(chǎn)品的品牌建設和售后效勞，以科技領先，思想觀念領先。民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機制向能夠調動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機制轉化。民營企業(yè)也要建立一套完善的科學決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運營體系、質量監(jiān)督控制體系和技術工作體系。同時，企業(yè)還應建立一套高效率的運行機制，如鼓勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的缺乏。企業(yè)的成長開展要具有能夠激活的管理機制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長和開展的內在推動力營企業(yè)可持續(xù)成長和開展的內在動力，是要不斷調整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內部價值評估和價值分配體系，克服開展過程中不平衡的利益機制。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生〞才能到達成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和開展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的開展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強在政策、法律及其他方面的扶植和引導，我相信民營企業(yè)必將得到更加蓬勃的開展。我們就從以下幾個方來討論一下民營企業(yè)如何進行標準化管理。１．標準用人機制，加強人才開發(fā)。人力資源是民營企業(yè)最大的資源，只有規(guī)劃好人力資源，表達出現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的以人為本的精神，就能使許多困難迎刃而解，收取最大的經(jīng)營利益。人是企業(yè)最具影響力的因素，員工是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)〞，他們奉獻維系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。我國參加ＷＴＯ以后面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇的核心，即在于充分開發(fā)企業(yè)的人力資源，調動人的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設備、廠房。管理者必須懂得如何鼓勵人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應。如員工檔案管理，包括培訓檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之申，這些比較根底的是人事管理。打好根底后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。最重要的也是最高端的是人本管理。首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是前景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而獻身。二是人力資源二元論。人不僅是本錢，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價值的人員、核心人員，產(chǎn)權既是精神的需要，同時也存在物質劇增的可能性。三是職業(yè)生涯。公司給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的。企業(yè)有人那么行，無人那么止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？首先靠環(huán)境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實做事的良好氣氛，這是軟環(huán)境。至于硬環(huán)境，比方從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機還是坐火車；住宿是住標準間還是公寓；又比方我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的覆環(huán)境。是否不斷地與時俱進，不斷地與企業(yè)實力的增長相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價值、品牌、平臺相匹配。二靠時機。企業(yè)是否能給員工提供不斷提高的平臺。工作時機、開展空間、創(chuàng)業(yè)時機都是員工非常看重的東西。企業(yè)的內部時機也有很多種，關鍵是讓員工感受得到。時機擺在那里，只要你有能力做就一定有你發(fā)揮的地方。三靠能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)能力分為兩個層次。第一個層次是技術路徑。以縱橫為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當于名校教授，各校教授是一個概念，指的是他的財務回報、受尊重程度、社會地位等等綜合因素。第二個層次是領導路徑。指從大業(yè)務員到管理者再到領導者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。不斷拔高你，迫使你承擔更多的責任，挖掘出你最大的潛力。四靠薪酬留人?？v橫的薪酬結構是技能、崗位價值決定了大家的崗位工資，年功和學歷決定了根本工資，績效決定了一年的總收入，市場價值實際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否到達外部公平。對于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。２．打破家族企業(yè)的模式，建立有新的有效的組方式對企業(yè)進行標準化管理。我國的民營企業(yè)大多數(shù)均為家族式企業(yè)，執(zhí)行家族化管理，這種管理方式在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期起到了很大的作用，但在企業(yè)未來的開展道路中，家族企業(yè)的管理方式就不可能在適合企業(yè)的開展。要打破家族企業(yè)的模式，尋求一種適合企業(yè)的新的管理方式，要么徹底的放棄家族企業(yè)方式，必行現(xiàn)代企業(yè)標準化的管理方式，要么對家族企業(yè)進行改造，建立現(xiàn)化家族企業(yè)，使行股份多元化制，實行標準化的管理。規(guī)模大的民營企業(yè)，在進行企業(yè)制度改革時，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)股權多元化，以入股形式，吸收更多的股東，使家族的權力縮小。這種方式可以解決企業(yè)開展資金缺乏的問題，從外部來看，銀行借貸，政策歧視以有民營企業(yè)的信用危機，使企業(yè)很難獲得債權資本。所以股權多元化可以為企業(yè)帶來更多的資金，吸收更多的高級人才，使企業(yè)具有更大的開放性。構建企業(yè)決策機構，管理機構，監(jiān)督機構，三機分立相互合作相互監(jiān)督的現(xiàn)代標準化管理，形成標準化，制度化的企業(yè)管理與決策機制。對于規(guī)模較小的民營企業(yè)，可以將家族與現(xiàn)代企業(yè)標準化制度相結合，建立現(xiàn)代家族企業(yè)。這至少做到以下幾個方面：一是企業(yè)產(chǎn)權開放。企業(yè)的股東不能由家族成員持有完全局部，面應該將一局部股權轉給非家族成員持有，這樣有利于權力的分散和加強企業(yè)的控制。二是職位要開放，不能是家族的親人就一定要是主管部門的頭，應該讓企業(yè)中有能力的人得到升遷，而不是其是不是家族的成員，這也是給予全體員工以公平競爭的時機和成長空間，同時是一種鼓勵手段。不然這個企業(yè)很難有什么成就。三是財務上公開。股權的開放就必然要求財務公開，財務不開放，其他股東的利益就得不到保障，就很難做到公平和公正，即使事實上是公正的，其他股東也還會感到不公正。３．做好戰(zhàn)略，從上層做好標準化管理。所謂“人無遠慮，必有近憂〞，辦企業(yè)最忌眼光短淺，得過且過，經(jīng)營者必須高瞻遠矚，運籌帷幄，對企業(yè)的開展進行長期性，整體性，全局性，高層次的戰(zhàn)略謀劃，惟有如此，才能使企業(yè)健康，有序，持續(xù)地開展。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨劇烈，市場環(huán)境更加復雜多變，綜觀國內外迅速壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十清楚顯，企業(yè)要在這個復雜多變的劇烈環(huán)境中謀求生存與開展，戰(zhàn)略是必不可少的，戰(zhàn)略著眼于長遠利益，為適應企業(yè)的內外形勢面做出的總體性規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關系到企業(yè)在市場競爭中的興衰存亡，它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存形勢和開展方向，進而決定最重的工作內容和競爭方式。戰(zhàn)略不僅對民營企業(yè)涉及全局的重大問題具有決定性意義，而且對民營企業(yè)的局部問題和上常管理工作具有牽動、指導和標準的作用。所以做好一個戰(zhàn)略對企業(yè)而主是十分必要的。，首先要形成一個好的戰(zhàn)略指導思想因為它是整個戰(zhàn)略的靈魂用來指導戰(zhàn)略的制定和實施的根本思路與觀念；戰(zhàn)略指導思想形成以后，企業(yè)在對戰(zhàn)略部環(huán)境進行充分分析認識的根底上就要確定戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)實際情況看出的在一定時間內所預期獲得的成果或所追求的期望值戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的重點為企業(yè)未來的生存和開展，謀求長遠的經(jīng)濟效益和系統(tǒng)的最優(yōu)化，使企業(yè)的生產(chǎn)、技術、營銷以及一切經(jīng)營動與開展變化的外部世界相適應。戰(zhàn)略不可能面面俱到，沒有重點就沒有戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的可能性或是效果上就要大打折扣根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，采取新穎獨特、別具一格和卓有成效的戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略目標的達成和戰(zhàn)略行動的推進具有重要作用。為企業(yè)做出明確的定位，有一個重要的作用就是防止企業(yè)的盲目擴張，防止企業(yè)在做的擴張中死亡，在制定開展戰(zhàn)略時，應遵循順應環(huán)境原那么，全面性原那么和動態(tài)性原那么。在實過程中，企業(yè)內外部環(huán)境的變化會影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，企業(yè)必須定期和不定期的進行檢查并做出適當?shù)恼{整?？傊?，只有環(huán)境戰(zhàn)略組織協(xié)調一致并相互適應才能發(fā)揮最大的作用，也就是我們通常說的環(huán)境—戰(zhàn)略—組織三維一體的ＥＳＯ戰(zhàn)略模式。４．標準好生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的重要內容，現(xiàn)代企業(yè)在科技體制中及經(jīng)營方式以經(jīng)開展到相當高的水平，企業(yè)的內局部工越來越細，使得任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的失誤都可能使整個生過程無法進行。如何加強生產(chǎn)組織管理，如何確定合理的生產(chǎn)規(guī)模如何搞好生產(chǎn)控制，是每個企業(yè)亟侍解決的問題，所以，建立科學修理而又充滿活力的生產(chǎn)管理機制，是民營企業(yè)健康開展的保證。美國經(jīng)濟學家說過：企業(yè)必須追求完美，樹立“質量、效勞、清潔、價值〞四個理念。走你的路，世界上什么也代替不了堅忍不拔；才干代替不了，那些雖有才干卻一事無成者，我們見的最多；天資代替不了，天生聰穎面一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的流浪漢在這個世界比比皆是。惟有朝霞不拔，堅決信心，才能無往而不勝?，F(xiàn)代生產(chǎn)管理的重大責任，在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致，管理效果越好；反之，兩者越不一致，管理效果就越差。合理組織企業(yè)的生產(chǎn)過程是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，也是提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟效益，促進生產(chǎn)力開展的根本保證，企業(yè)產(chǎn)品特點。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模企業(yè)彩的設備及式藝方法和企業(yè)專業(yè)化水平都對生產(chǎn)過程有很大的影響所以對于民營企業(yè)經(jīng)營管理，應用系統(tǒng)分析和技術經(jīng)濟分析的方法，確定