企業(yè)管理企業(yè)全景管理

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密

企業(yè)全景管理盲人摸象的故事對我們的啟示目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)開展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是營利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征公司的根本形式股份有限責(zé)任公司國有獨(dú)資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離企業(yè)的目的和意義馬克思在?資本論?中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過程范式G—O—G’系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)企業(yè)運(yùn)營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合方案財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)方案編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售時(shí)機(jī)管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后效勞品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評(píng)估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷籌劃設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/根底設(shè)施供給鏈營銷生產(chǎn)科研目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)開展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.價(jià)值鏈分析與經(jīng)營重點(diǎn)價(jià)值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源

價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容

價(jià)值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營重點(diǎn)

經(jīng)營重點(diǎn)和盈利模式經(jīng)營重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn)盈利模式把經(jīng)營重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營模式經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率----即你能為客戶提供什么價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過程的效率。牛肉加工廠的價(jià)值鏈重構(gòu)--例如傳統(tǒng)價(jià)值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運(yùn)輸屠宰廠零售商消費(fèi)者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費(fèi)者整合后價(jià)值鏈盈利模式的選擇--例如價(jià)值鏈定位模型目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)開展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)是人造的“生命〞體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段5合作公司的存在要有明確的使命企業(yè)的使命企業(yè)存在的價(jià)值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中位置并確立自身存在的價(jià)值；答復(fù)的問題是：——企業(yè)是什么核心價(jià)值觀企業(yè)對利益相關(guān)者〔所有者、管理者、員工、客戶、社會(huì)〕關(guān)系的根本原那么與是非標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影響而變化，它答復(fù)的問題是：——企業(yè)的存在代表什么企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來目標(biāo)是企業(yè)對于5或10年的大膽方案實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它答復(fù)的問題是：——企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它答復(fù)的問題是：——企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價(jià)值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)公司的使命---例如愿景的作用推動(dòng)性:良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動(dòng)組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí)鼓勵(lì)性:良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點(diǎn)并用來鼓勵(lì)員工方向性:愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向協(xié)同性:愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個(gè)局部向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用愿景的特點(diǎn)變更過程使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)方案和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。使命(mission)----愿景〔vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目標(biāo)(objective)-----行為/任務(wù)〔action/tasks〕----控制〔control〕----獎(jiǎng)勵(lì)〔rewards〕表達(dá)目標(biāo)的方式：內(nèi)容----要實(shí)現(xiàn)什么?程度----要實(shí)現(xiàn)多少？時(shí)限----何時(shí)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計(jì)劃Operation業(yè)務(wù)運(yùn)作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述目標(biāo)確定競爭力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶群和價(jià)值定位結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解差距召開會(huì)議部門現(xiàn)狀,明確差距

財(cái)務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶/員工滿意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計(jì)1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價(jià)格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務(wù)SWOT客戶需求外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能購買方式服務(wù)要求……市場規(guī)模和增長率競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度……主要從價(jià)值鏈角度分析研發(fā)采購制造營銷……關(guān)鍵能力評(píng)價(jià)說明目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部室、車間目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的分解依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系----例如部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級(jí)間目標(biāo)的溝稽關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自O(shè)TC渠道的銷售收入增加來自醫(yī)院渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入OTC終端平均銷售收入醫(yī)院終端平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入OTC銷售收入醫(yī)院銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----例如增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入代理OTC銷售收入代理醫(yī)院銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)本錢費(fèi)用高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用控制與降低采購環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用控制與降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率〔節(jié)省率〕新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率材料價(jià)格差異采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率單位生產(chǎn)本錢生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動(dòng)生產(chǎn)率倉儲(chǔ)費(fèi)效比返點(diǎn)及經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)占主營業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率辦事處各項(xiàng)費(fèi)用占辦事處銷售收入比率廣告、促銷費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率銷售員費(fèi)用比率運(yùn)輸費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----例如(續(xù))退貨費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率核心指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷售費(fèi)用比率A關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)本錢費(fèi)用〔續(xù)〕控制與降低客戶效勞環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用控制與降低其他的本錢費(fèi)用客戶效勞費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率管理費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率稅收本錢占主營業(yè)務(wù)收入比率提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----例如(續(xù))加強(qiáng)對基建工程預(yù)算的控制加強(qiáng)職能部門預(yù)算管理的執(zhí)行力度基建工程費(fèi)用預(yù)算控制情況公司總體本錢費(fèi)用與預(yù)算的差異率人力資源預(yù)算執(zhí)行差異率物資采購預(yù)算執(zhí)行差異率核心指標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定、調(diào)整按時(shí)開展和完成率設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率A目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)開展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式原那么上，每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無二。組織結(jié)構(gòu)必須隨開展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營關(guān)鍵影響因素。組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原那么

組織結(jié)構(gòu)決定因素

企業(yè)生命周期決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織戰(zhàn)略決定組織流程決定組織文化決定組織人員決定組織組織設(shè)計(jì)原那么精干高效原那么分工協(xié)作原那么指揮統(tǒng)一原那么有效幅度原那么責(zé)權(quán)對等原那么集權(quán)分權(quán)原那么執(zhí)行監(jiān)督原那么財(cái)務(wù)人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織職能型的結(jié)構(gòu)職能型的優(yōu)點(diǎn)職能型的缺點(diǎn)產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品型的缺點(diǎn)

客戶型組織客戶型的結(jié)構(gòu)客戶型的優(yōu)點(diǎn)客戶型的缺點(diǎn)地理分布型組織地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點(diǎn)地理分布型的缺點(diǎn)集團(tuán)化企業(yè)的組織模式控股公司全資子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種根本管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部功能案例華僑城/中信通用電氣/華源寶潔/西門子不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運(yùn)營導(dǎo)向

(運(yùn)營管理)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長〔例如〕現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大根本模型的混合體業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略開展管理和控制公司文化運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅(qū)動(dòng)因素低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)部門協(xié)同規(guī)那么1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“方案和預(yù)算〞體系3、建立“KPI考核評(píng)價(jià)〞體系4、建立基于“績效與奉獻(xiàn)〞的分配體系組織協(xié)調(diào)的三種根本方式——制度性方式工作標(biāo)準(zhǔn)化例會(huì)制度工序服從跨部門直接溝通現(xiàn)場辦公組織協(xié)調(diào)的三種根本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時(shí)性的任務(wù)小組或委員會(huì)建立永久性的任務(wù)小組或委員會(huì)設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門〔如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門〕建立職能部建立事業(yè)部建立矩陣式結(jié)構(gòu)組織協(xié)調(diào)的三種根本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式——有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系——有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽——有利于改進(jìn)信息管理職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會(huì)工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝通臨時(shí)小組或委員會(huì)專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組或委員會(huì)事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)開展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理團(tuán)隊(duì)“管理合法性〞的根底“目的〞上的合法性資本及資本所有者的奉獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利“手段〞上的合法性知識(shí)及知識(shí)所有者的奉獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)勞動(dòng)者本質(zhì)上是內(nèi)鼓勵(lì)的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人格上的成長需要具有成就上的需要什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？——識(shí)途老馬？——領(lǐng)導(dǎo)班子？——知名人士？——個(gè)人英雄？----擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才職業(yè)經(jīng)理人----以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責(zé)的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報(bào)。三個(gè)石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)高層主管的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原那么中層主管的任務(wù)建立程序制訂標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理職業(yè)經(jīng)理人遵循的原那么職業(yè)道德原那么公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)與要求對規(guī)律的遵從對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng),堅(jiān)持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立專業(yè)化程序化合約化品牌化職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)良好的職業(yè)開展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識(shí)與水平有了較大開展對職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)規(guī)劃高層治理標(biāo)準(zhǔn)公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。董事會(huì)標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)的定位和決策行為——完善董事會(huì)的議事規(guī)那么監(jiān)事會(huì)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的定位和決策行為——完善監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)那么總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理班子的決策會(huì)議和議事規(guī)那么高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原那么總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),而不是“分管〞相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會(huì)或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個(gè)人決策外，重要決策由專門的管理會(huì)議〔資金管理會(huì)議、投資管理會(huì)議和人才管理會(huì)議〕做出。每個(gè)會(huì)議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會(huì)議的效率.總經(jīng)理班子決策會(huì)議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議，除須由董事會(huì)審議通過的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會(huì)議作出決定。總經(jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每兩個(gè)星期召開一次?？偨?jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會(huì)議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會(huì)議議題和副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加?？偨?jīng)理班子主要決策會(huì)議—例如會(huì)議 總經(jīng)理辦公會(huì)〔每月〕 資金管理例會(huì)〔每季〕投資決策例會(huì)〔每季〕人才管理例會(huì)〔每季〕經(jīng)營方案質(zhì)詢會(huì)〔年度〕預(yù)算質(zhì)詢會(huì)〔年度〕業(yè)績考核會(huì)〔年度/季度〕目的 對公司經(jīng)營活動(dòng)中的重要議題進(jìn)行研究 制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動(dòng)；討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的工程考核公司的50個(gè)主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營方案制定公司和基層企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核參與會(huì)議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人

總經(jīng)理班子成員，財(cái)務(wù)部部長總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃開展部部長、審計(jì)監(jiān)察部部長總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計(jì)監(jiān)察部部長、財(cái)務(wù)部部長、改革改組部部長等目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)開展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃促銷計(jì)劃人力規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表損益表經(jīng)營方針競爭狀態(tài)研發(fā)能力銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算采購計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求戰(zhàn)略、方案與預(yù)算關(guān)系年度預(yù)算戰(zhàn)略、方案與預(yù)算關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營方案開展戰(zhàn)略規(guī)劃明確對股東、客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；明確資源配置的原那么；明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向；在開展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營方案有機(jī)結(jié)合。包括：年度經(jīng)營方針和目標(biāo)；主要經(jīng)營管理業(yè)績指標(biāo)及方案；為到達(dá)目標(biāo)的實(shí)施舉措；影響經(jīng)營方案完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對策；詳細(xì)的經(jīng)營管理工作方案與期量表；以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。以價(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。經(jīng)營方案和預(yù)算的作用一個(gè)明確的預(yù)期，對業(yè)績進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性將公司總目標(biāo)來整合各個(gè)部門和單位的目標(biāo)通過方案和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合管理人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地了解公司運(yùn)營情況預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進(jìn)行考評(píng)處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)通過預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個(gè)人英雄主義確定組織中的責(zé)任中心責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段〔例如〕類型部門類型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷售部門銷售額回款任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2、成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費(fèi)用中心管理部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤中心產(chǎn)品部門利潤財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)務(wù)服務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報(bào)完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門銷售部門科研中心管理費(fèi)用管理人員人數(shù)每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用增長率定單銷售費(fèi)用人數(shù)每一元定單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用增長率科研工程成果鑒定及發(fā)布時(shí)間科研費(fèi)用人數(shù)增長率生產(chǎn)部門單位本錢直接原材料本錢直接人工制造費(fèi)用費(fèi)用控制

人事監(jiān)控與約束機(jī)制通過目標(biāo)方案管理和KPI考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形成對各層各類人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約；通過與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動(dòng)態(tài)薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。強(qiáng)化分析問題與解決問題的能力強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流，績效考評(píng)方法鼓勵(lì)措施和收入組合優(yōu)勝劣汰機(jī)制依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤奉獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)述職信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道信息反響形式。主要以表格、圖表必要的文字說明。差異差異產(chǎn)生的原因改進(jìn)的措施。費(fèi)用預(yù)算質(zhì)詢改進(jìn)圖表形式信息規(guī)則費(fèi)用的控制----例如企業(yè)內(nèi)部控制〔例如〕任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出；任何支出由當(dāng)事人親自申請；授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制；各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營準(zhǔn)那么。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表流程標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)控機(jī)制名家對流程的定義Ｍ.哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動(dòng)。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而到達(dá)共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。在優(yōu)化的流程上建立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，管理標(biāo)準(zhǔn)平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的標(biāo)準(zhǔn)。年度經(jīng)營方案制訂管理流程—例如分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反響監(jiān)督財(cái)務(wù)部規(guī)劃開展部總經(jīng)理班子董事會(huì)經(jīng)營管理部其他職能部門各基層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營方案大綱年度經(jīng)營工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營方案草案部門年度方案收集/整理/匯總方案草案初審反響,修改通過形成年度經(jīng)營方案草案質(zhì)詢/審議修改部門年度方案修改年度經(jīng)營方案草案形成年度經(jīng)營計(jì)劃審議通過年度經(jīng)營綜合方案下達(dá)結(jié)束公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營方案經(jīng)營方案經(jīng)營方案監(jiān)督公司年度方案執(zhí)行副總經(jīng)理(運(yùn)營)年度經(jīng)營方針目標(biāo)反響修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營方案大綱下達(dá)〔通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子〕未通過年度經(jīng)營方案草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議年度經(jīng)營方案制定流程中各環(huán)節(jié)的要求修改決策執(zhí)行信息反響主要工作按開展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競爭和環(huán)境作出預(yù)測。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo)。確定公司預(yù)算期經(jīng)營的根本方針和目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子規(guī)劃開展部主要工作根據(jù)公司確定的預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營及利潤目標(biāo)、方案編制原那么、綜合分析、研究預(yù)算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部經(jīng)營條件，制訂年度方案大綱；在年度方案大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門方案的根本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項(xiàng)；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營管理等方面的問題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎(jiǎng)懲的基準(zhǔn)和原那么；投資方向等等。將公司年度戰(zhàn)略方案分解為各基層企業(yè)的年度方案主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理班子主要工作組織方案的編制工作；匯總、審核各基層企業(yè)/部門的經(jīng)營方案，審核內(nèi)容包括是否符合公司的開展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與方針；是否滿足公司經(jīng)營方案的要求；資源配置是否合理；方案是否明確與可靠等等。主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部依據(jù)提出整理分析初審核主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部主要工作根據(jù)公司總經(jīng)理班子反響的意見，經(jīng)營管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下，分發(fā)各單位方案修改的要求和時(shí)間表，并跟蹤方案的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。經(jīng)營管理部、對年度方案再進(jìn)行匯總和修改；并將修改正的公司年度方案提案提交總經(jīng)理班子討論。主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部主要工作董事會(huì)對年度方案提案進(jìn)行審批，確定公司年度方案方案形成?三環(huán)集團(tuán)×××年度生產(chǎn)經(jīng)營管理方案?，在封面中注明編號(hào)：版次：編制單位：持有者：發(fā)布日期：實(shí)施日期等：經(jīng)營管理方案的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的開展思路、生產(chǎn)經(jīng)營管理方案編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各環(huán)節(jié)的〔分月度〕的方案、預(yù)算與措施等。主要負(fù)責(zé)部門董事會(huì)主要工作經(jīng)營信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門學(xué)會(huì)依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高方案預(yù)算水準(zhǔn)。經(jīng)營信息管理主要內(nèi)容建立信息傳遞和反響的通道。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反響系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場競爭信息反響系統(tǒng)等。確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反響路線、環(huán)節(jié)，確保信息反響的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。按方案的要求，確定反響信息內(nèi)容、格式、時(shí)限與來源等。經(jīng)營信息反響。向責(zé)任人反響，引導(dǎo)責(zé)任人的未來行為，消除差異對方案/預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際影響。差異信息向上一責(zé)任層次反響，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評(píng)的根底。主要負(fù)責(zé)部門各責(zé)任部門經(jīng)營管理部流程優(yōu)化的技巧流程優(yōu)化對方案、崗位、制度等方面的影響目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)開展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.

企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的首要問題市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)必須回答的問題公司持續(xù)成長的驅(qū)動(dòng)力是什么？企業(yè)在哪里競爭并如何競爭？企業(yè)需要進(jìn)入或退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？企業(yè)如何使成長持續(xù)下去？企業(yè)成長的典型方式企業(yè)的成長在哪里?原市場新產(chǎn)品新市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場新市場老產(chǎn)品企業(yè)的成長在哪里?前向整合橫向整合后向整合進(jìn)入非相關(guān)業(yè)務(wù)第一階段開創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營第四階段平衡與聯(lián)盟行業(yè)集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%鐵路電信效勞公用事業(yè)保險(xiǎn)航空運(yùn)輸銀行化學(xué)藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具卡車制造航天工業(yè)飛機(jī)定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動(dòng)控制國防鞋業(yè)軟飲料注：CR3=一個(gè)行業(yè)中最大三家公司的總和市場份額全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機(jī)遇企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的根底上是是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良無形資產(chǎn)價(jià)值較高企業(yè)控制的不良資產(chǎn)無法控制優(yōu)良資產(chǎn)可控優(yōu)良資產(chǎn)第二類核心業(yè)務(wù)尋找轉(zhuǎn)化成第一類核心業(yè)務(wù)的契機(jī)，否那么屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào)第一類核心業(yè)務(wù)積極開展并強(qiáng)化其核心能力與市場地位。加大投資，導(dǎo)入資源，逐步擴(kuò)張否非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù)第一步市場分析業(yè)務(wù)規(guī)模市場潛力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)開展趨勢進(jìn)入壁壘盈利能力產(chǎn)業(yè)政策整合趨勢核心資源關(guān)鍵成功要素第二步能力分析業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)五產(chǎn)業(yè)分類競爭戰(zhàn)略的定位與顧客的關(guān)系與競爭者的關(guān)系與供給商的關(guān)系與分銷商的關(guān)系與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：

在哪競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競爭根底、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭根底上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇。決定在什么情況下可以施行改變競爭根底或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢根底上競爭如何競爭何時(shí)競爭企業(yè)家(經(jīng)理人)企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）資本市場（投資者）H&J三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題資本增值量=資本投入量×資本增值率企業(yè)的目的----增加企業(yè)的價(jià)