人力資源三支柱模型

人力資源三支柱模型研究如何才能更好滿足需求，關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，而不是專業(yè)活動(dòng)本身，1996年，

Dave

Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改變了所有跨國(guó)公司的人力資源實(shí)踐，并于2001年引入中國(guó)HR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)HRCOE作為HR

領(lǐng)域?qū)＜襀RSSC作為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)提供商HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，

借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)

技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌

握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR政策、流程和

方案，并為HRBP提供技

術(shù)支持。HRBP扮演業(yè)務(wù)部門顧問(wèn)和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。滿足員工的定制化需求Business

PartnerHRBP作為內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)伙伴Center

of

ExpertiseShared

Service

Center三支柱模式下，COE、SSC、BP三個(gè)核心角色三位一體、互動(dòng)協(xié)作，促進(jìn)了業(yè)務(wù)與HR部門的聯(lián)系和經(jīng)營(yíng)的一致性實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性BPBP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題COESSCCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP

反饋的業(yè)務(wù)需求，

在整體一致的框架下保留適度靈活性SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性三支柱模型的運(yùn)作過(guò)程客戶HRSSCHRBPHRCOE部門性人事問(wèn)題咨詢，如業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展、職業(yè)生涯等通過(guò)與顧客進(jìn)行溝通、調(diào)研，針對(duì)具體問(wèn)題制訂合理化、個(gè)性化的解決方案針對(duì)不能解決的問(wèn)題，制定具體方案，交由HRSSC執(zhí)行1 2傳 標(biāo)統(tǒng) 準(zhǔn)行 化政 服性 務(wù)咨詢345不能解決的問(wèn)題，

向COE尋求幫助61制定與整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)2運(yùn)作過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明客戶：指的是企業(yè)內(nèi)部HR以外的其他部門和員工，都做為HR部門的客戶流程發(fā)起分兩種情況：1、客戶發(fā)起業(yè)務(wù)部門發(fā)起HR需求，如果是傳統(tǒng)行政性咨詢，則轉(zhuǎn)到SSC為其解答如果是部門性人事問(wèn)題咨詢，轉(zhuǎn)到BP，解決不了，再轉(zhuǎn)到COE,最終由HRSSC具體執(zhí)行2、HR主動(dòng)發(fā)起COE制定與公司戰(zhàn)略匹配的HR戰(zhàn)略目標(biāo)，由BP分解后，交由SSC

執(zhí)行1 61 2HRBPHRBP的職責(zé)：

HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP的職責(zé)負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國(guó)家的戰(zhàn)略合作需求通過(guò)提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求HRBP的角色第一、懂業(yè)務(wù)的HR：對(duì)營(yíng)運(yùn)部門持服務(wù)、支持的態(tài)度，對(duì)行業(yè)、營(yíng)運(yùn)部門運(yùn)作與實(shí)際工作有深入了解，能夠做到政策的整合應(yīng)用第二、善于溝通的HR：可以從營(yíng)運(yùn)的角度換位思考，關(guān)注員工真實(shí)需求，不斷改善員工的困難第三、咨詢專家：基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)營(yíng)運(yùn)可提前做到提醒并給予專業(yè)建議，具備一定創(chuàng)新力第四、具備HR綜合管理能力的專業(yè)人員與業(yè)務(wù)部門保持步調(diào)一致，及時(shí)制定合理的績(jī)效考核、培訓(xùn)等計(jì)劃HRBP的定崗定編根據(jù)不同層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)單元的要求，設(shè)置相應(yīng)BP

崗位。通常BP是分層級(jí)的：公司層面的BP，負(fù)責(zé)為公司EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）提供HR咨詢服務(wù)區(qū)域/BU的BP，負(fù)責(zé)為區(qū)域/BU

Head提供人力資源咨詢更低層級(jí)的BP配置，視地區(qū)部/SBU的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式?jīng)Q定是否設(shè)置BP定崗分層設(shè)置根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，一般是每1000人配置一個(gè)BP，不同企業(yè)有所差異定編根據(jù)員工服務(wù)率配備HRBP的匯報(bào)機(jī)制負(fù)責(zé)人門的

負(fù)責(zé)人123匯報(bào)關(guān)系的意義：匯報(bào)給誰(shuí)往往意味著由誰(shuí)來(lái)分配工作，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)估，管理HRBP的職業(yè)發(fā)展，在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度、工作時(shí)間及重點(diǎn)的分配理論上的匯報(bào)機(jī)制實(shí)線向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線向上級(jí)BP

Head匯報(bào)，即業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)BP的考核和工作安排，而B(niǎo)P負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)BP團(tuán)隊(duì)人員的培養(yǎng)和晉升企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐調(diào)研顯示，盡管95%以上的HRBP出自人力資源部門，60%的HRBP向人力資源部門主管匯報(bào)工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的業(yè)務(wù)部門匯報(bào)工作HRBP的行為模式分析和預(yù)測(cè)橋梁提供解決方法全局觀念咨詢指導(dǎo)和促進(jìn)建議和影響關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明HRBP的行為模式：通過(guò)分析和預(yù)測(cè)、咨詢、指導(dǎo)和促進(jìn)、為業(yè)務(wù)部門提供咨詢COE的橋梁

、提供解決方案、全局思考等方式，為業(yè)務(wù)部門提供建議，并影響業(yè)務(wù)部門的人力資源工作一個(gè)成功的HRBP的行為表現(xiàn)：能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能通過(guò)彈性的解決方案來(lái)施加影響能通過(guò)關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核來(lái)?yè)?dān)當(dāng)責(zé)任行為模式普通人力資源工作人員如何向HRBP轉(zhuǎn)型HRBP與普通人力資源工作人員視角的差異一、是主動(dòng)服務(wù)而不是被動(dòng)要求

傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者，當(dāng)被要求時(shí)才提供人力資源支持服務(wù)。HRBP作為管理伙伴，與直線管理層一起對(duì)組織績(jī)效承擔(dān)責(zé)任。以整個(gè)系統(tǒng)為導(dǎo)向，積極主動(dòng)行事。二、是共同開(kāi)發(fā)解決方案而不是告知傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者告訴直線經(jīng)理不能做什么。HRBP與直線管理層共同開(kāi)發(fā)針對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效問(wèn)題的有效的解決方案，探索廣泛的管理方法和人力資源戰(zhàn)略。普通人力資源工作人員如何向HRBP轉(zhuǎn)型一是了解公司的業(yè)務(wù)：特別是公司的價(jià)值創(chuàng)造的鏈條和價(jià)值創(chuàng)造體系，明確如何設(shè)置和開(kāi)發(fā)人才是對(duì)整個(gè)

企業(yè)有效的。二是深入了解部門的具體業(yè)務(wù)：這樣才能對(duì)其管理訴求感同身受，制定出有針對(duì)性的管理政策、工具和方法。了解公司、部門業(yè)務(wù)會(huì)議行業(yè)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)品說(shuō)明業(yè)務(wù)推廣活動(dòng)面試應(yīng)聘者……在中國(guó)實(shí)施HR

BP的關(guān)鍵成功因素發(fā)展HR

BP的技能:提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。需要系統(tǒng)提升HRBP的業(yè)務(wù)知識(shí)和咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求幫助業(yè)務(wù)主管做好準(zhǔn)備:HR

BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，

會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。在最開(kāi)始推行HRBP時(shí)，建議HRBP向業(yè)務(wù)

匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HRBP的作用幫助HR

BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái):HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。231HRCOEHRCOE:HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)方案一致性HRCOE的職責(zé)HRCOE的角色提升組織能力制定和設(shè)計(jì)制度/流程/方案，

提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候管理全球方案開(kāi)發(fā)新方案推廣計(jì)劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程倡導(dǎo)和推行企業(yè)價(jià)值觀、文化利用最佳實(shí)踐第一、設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、

流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)；第三、技術(shù)專家：對(duì)人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。HRCOE的設(shè)置原則按區(qū)域/業(yè)務(wù)線配備COE對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，

HR

COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則地域/業(yè)務(wù)線COE負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化組織的層級(jí)決定是否配備COE77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE定編原則COE幾千名員工才能配備1名COE專家在中國(guó)實(shí)施HR

COE的關(guān)鍵成功因素HR

COE和BP的充分溝通:HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化：1）年度計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)HRBP共同規(guī)劃；2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣；4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入HR

COE的專業(yè)技能的提升:成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問(wèn)題。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。HR

COE資源的共享：COE幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的,77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而

不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。231HRSSCHR

SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HRSSC的職責(zé)計(jì)算與發(fā)放員工工資申報(bào)與繳納社保、公積金招募新員工提供人力資源的日常和行政服務(wù)可以從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施和流程門戶與HR

BP和COE協(xié)作推廣新項(xiàng)目HRSSC的角色第一、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)機(jī)構(gòu)：通過(guò)SSC平臺(tái)，為集團(tuán)所有員工統(tǒng)一進(jìn)行薪酬發(fā)放、社保辦理、戶檔辦理、入離職手續(xù)、員工福利等；第二、HR系統(tǒng)維護(hù)機(jī)構(gòu)：通過(guò)維護(hù)HR基礎(chǔ)設(shè)施和流程，提高HR服務(wù)效率；HRSSC

運(yùn)作過(guò)程第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問(wèn)題；第1層-HR

SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過(guò)綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將解決28%

的問(wèn)題；第2層-HR

SSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問(wèn)題；第3層-HR

COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過(guò)1%.人力資源共享服務(wù)中心幫助企業(yè)人力資源管理實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型服務(wù)集中化，可以帶來(lái)大約25-40%人力成本下降幫助業(yè)務(wù)主管從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，節(jié)省管理者時(shí)間，將更多的時(shí)間和精力投入業(yè)務(wù)服務(wù)的專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化，改善人力資源服務(wù)質(zhì)量，提高員工滿意度改進(jìn)HR服務(wù)率，減少出錯(cuò)帶來(lái)的損失。使人力資源工作重點(diǎn)關(guān)注于戰(zhàn)略性人力資源管理角色有利于人力資源業(yè)務(wù)的審計(jì)與監(jiān)控戰(zhàn)略設(shè)計(jì)體系提供咨詢服務(wù)遵循審核事務(wù)文檔戰(zhàn)略設(shè)計(jì)體系遵循審核事務(wù)文檔提供咨詢服務(wù)SSC通過(guò)助力HR轉(zhuǎn)型帶來(lái)的價(jià)值SSC助力企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型在中國(guó)實(shí)施HR

SSC的關(guān)鍵成功因素：逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：:在過(guò)渡期