觸手可得的團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)

執(zhí)行力

太平間世界五百強(qiáng)企業(yè)為什么企業(yè)壽命如此短暫？

流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程指點(diǎn)力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司現(xiàn)狀〔今天〕戰(zhàn)略目的〔3-5年〕戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程物流人流信息流執(zhí)行力投入〔人、財、物、信息、時間〕市場〔用戶〕價值觀執(zhí)行力文化行為規(guī)范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌戰(zhàn)略與執(zhí)行力企業(yè)戰(zhàn)略決議企業(yè)的方向，企業(yè)執(zhí)行力是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的才干。當(dāng)一個企業(yè)剛成立或處于轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)鍵要素。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略曾經(jīng)確定，那么企業(yè)執(zhí)行力是關(guān)鍵要素了。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，必需明晰地將本人的執(zhí)行力作一估計，并設(shè)計好企業(yè)的執(zhí)行力。沃爾瑪靠執(zhí)行力勝利今天企業(yè)戰(zhàn)略走向同化，企業(yè)成敗決議要素就是執(zhí)行力。沃爾瑪與凱馬特戰(zhàn)略一樣，一個成為2003年全球排行第一；另一個曾經(jīng)在做企業(yè)破產(chǎn)維護(hù)。緣由是沃爾瑪有“日落原那么〞與“三米淺笑原那么〞的執(zhí)行力文化，有商用衛(wèi)星、全球聯(lián)網(wǎng)、最正確物流道路等的高效企業(yè)執(zhí)行力。執(zhí)行力與企業(yè)中心競爭力的關(guān)系企業(yè)中心競爭力＝

指點(diǎn)力×執(zhí)行力×競爭力企業(yè)面臨“執(zhí)行力〞問題的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)為什么企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略的實(shí)施勝利率缺乏60%，在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間有道鴻溝，使企業(yè)目的難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。企業(yè)執(zhí)行力問題案例一對上級布置的任務(wù)不在乎，能夠根本就沒有往下傳專管本人執(zhí)行，對同級或下級反映的問題不留意開會時經(jīng)常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出處理方法過于依賴上級，對上級下達(dá)的目的，等待告知如何去做很多問題推托責(zé)任做事虎頭蛇尾，沒有構(gòu)成閉環(huán)任務(wù)效率低，完成速度太慢企業(yè)執(zhí)行力問題案例二一些管理者不喜歡做詳細(xì)的事情單位并沒有實(shí)真實(shí)在的誘因來促使大家改良任務(wù)效率，所以我們不情愿改良員工沒有做方案、總結(jié)的習(xí)慣向上級請示任務(wù)，總不能及時得到回復(fù)您對員工的才干〔技藝〕不稱心單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好員工經(jīng)常找理由主管要做的事太多，無法直接指點(diǎn)下屬布置任務(wù)總得不到下級對任務(wù)結(jié)果的匯報主管執(zhí)行的12種行為傾向主次顛倒執(zhí)行救火式執(zhí)行目的不清楚執(zhí)行無方案執(zhí)行虎頭蛇尾執(zhí)行依賴上級執(zhí)行替部屬執(zhí)行缺乏客觀能動性執(zhí)行不能追求杰出執(zhí)行不能創(chuàng)新執(zhí)行信息不暢、數(shù)據(jù)不明執(zhí)行推卸責(zé)任執(zhí)行GE公司案例GE公司戰(zhàn)略目的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)GE公司業(yè)績GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)GE四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，效力戰(zhàn)略，六西格瑪質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略。GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)〞，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，構(gòu)造了一個有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)踐行動。第二，是一個開放的制度化平臺，針對業(yè)務(wù)虛施情況，對比差距，交流和分享勝利的閱歷和舉措。GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)第一季度—全球運(yùn)營經(jīng)理大會〔BOCA〕：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動第二季度—C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果第三季度—S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措第四季度—S2運(yùn)營方案階段：落實(shí)新舉措GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為什么能發(fā)明優(yōu)良業(yè)績假設(shè)把一個公司看作為一部機(jī)器，把公司的一切業(yè)務(wù)流程用1-12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該到達(dá)什么效果，獲得多少成果，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始地對杰出業(yè)績的追求。在一個月內(nèi)就可以完全進(jìn)入操作形狀，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得良好的效果。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)四大特點(diǎn)用腦子打仗。內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)際和閱歷，最終都會轉(zhuǎn)化為GE的利潤。層次清楚，各就各位，收放自若。各個層次的權(quán)益和責(zé)任定位得非常清楚。制度化，法制化管理平臺?？茖W(xué)嚴(yán)明的獎罰措施。要有明確的方案。公司戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程公司業(yè)績執(zhí)行力文化高執(zhí)行力素質(zhì)員工隊伍管理層執(zhí)行力角色定位高執(zhí)行力企業(yè)文化組織執(zhí)行的本質(zhì)在于可以把公司決策層的戰(zhàn)略目的與現(xiàn)有資源整合，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，為公司可繼續(xù)地發(fā)明價值。什么是執(zhí)行執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略的組成部分。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，是一個完好的體系。首先要有一流的業(yè)務(wù)流程。塑造一流的業(yè)務(wù)流程的過程就是塑造一流的員工行為方式和思想方式的過程。公司的戰(zhàn)略要有從上到下的一致性和透明性公司要有高績效的文化。執(zhí)行與執(zhí)行力執(zhí)行力是一名詞概念；是一種綜合素質(zhì)才干的表達(dá)。執(zhí)行是一個動詞概念；是將企業(yè)目的變?yōu)榭冃У男袆舆^程。這一過程將包括：企業(yè)組織、運(yùn)轉(zhuǎn)流程、團(tuán)隊協(xié)作、高素質(zhì)的管理者與員工隊伍、人的行為與人際關(guān)系等。高效的執(zhí)行力才干去高效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。高效的執(zhí)行過程正是企業(yè)高執(zhí)行力的詳細(xì)表達(dá)。企業(yè)三大層面的執(zhí)行力〔1〕企業(yè)決策層的執(zhí)行力企業(yè)管理層的執(zhí)行力企業(yè)操作層的執(zhí)行力企業(yè)三大層面的執(zhí)行力〔2〕企業(yè)決策層的執(zhí)行力表現(xiàn)：建立執(zhí)行力組織系統(tǒng)架構(gòu)；開展高執(zhí)行力組織的中心流程設(shè)計；發(fā)明高執(zhí)行力的三大根本條件；創(chuàng)建高執(zhí)行力企業(yè)文化；………………企業(yè)三大層面的執(zhí)行力〔3〕公司管理層的執(zhí)行力：高執(zhí)行力管理者的角色重新定位〔七件事〕；駕馭執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)；加強(qiáng)溝通、承上啟下、快速應(yīng)變、有效授權(quán)；方案的跟蹤與滾動；高效處理執(zhí)行中的問題；組織開展與流程改良；績效指點(diǎn)與在職輔導(dǎo)；培育部屬與適當(dāng)處置績效差的員工；………………企業(yè)三大層面的執(zhí)行力〔4〕公司操作層的執(zhí)行力：團(tuán)隊協(xié)作、步伐一致；全面提升本身的素質(zhì)才干；快速執(zhí)行，與上級堅持一致；高度的責(zé)任心；溝通、接受指令與反響信息；………………執(zhí)行力的內(nèi)涵執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套經(jīng)過提出問題，分析問題采取行動方式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的系統(tǒng)流程。執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實(shí)踐，人員與流程相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的的學(xué)問。執(zhí)行力是將企業(yè)運(yùn)營管理三個主要流程：人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營方案結(jié)合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營實(shí)際的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系。新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)執(zhí)行力的特點(diǎn)在速度決議競爭力，時差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點(diǎn)？假設(shè)他執(zhí)行力不夠，他根本無法掌握速度。假設(shè)他不能搶得先機(jī)，他不能比他人花更少的時間，以更快速方法做事，他就沒有時機(jī)了。今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應(yīng)變才干是等效的。企業(yè)快速應(yīng)變必需依托高效的團(tuán)隊。企業(yè)發(fā)明價值財務(wù)績效客戶價值學(xué)習(xí)、開展、創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營執(zhí)行力組織中的三大流程戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程執(zhí)行力組織三大中心流程的內(nèi)涵1〕戰(zhàn)略流程：2〕運(yùn)營流程：3〕人員流程：達(dá)成企業(yè)執(zhí)行力的三個根本條件指點(diǎn)者職責(zé)行為的七項(xiàng)特征。構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力文化。培育、開展、獎勵執(zhí)行力強(qiáng)的員工。構(gòu)造高執(zhí)行力企業(yè)文化的必然性執(zhí)行力已成為一種新的企業(yè)競爭力。21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，最根本的是文化的競爭。文化的要素，是維持消費(fèi)力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。什么是企業(yè)文化價值觀、信仰、員工態(tài)度、任務(wù)氣氛、行為舉止、方法、任務(wù)方式、想法、談吐、特征、裝飾、信心、著裝企業(yè)文化──企業(yè)的個性共同的事物共同的言語共同的舉止共同的感受共同的了解企業(yè)文化的內(nèi)涵指企業(yè)的環(huán)境或個性；企業(yè)成員共享的價值觀念、信心和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化表達(dá)消費(fèi)、運(yùn)營、管理的全過程，從企業(yè)的哲學(xué)、企業(yè)的精神、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的追求、企業(yè)的管理方式、企業(yè)的籠統(tǒng)直至員工風(fēng)貌、管理風(fēng)格。提升企業(yè)的執(zhí)行力，必將企業(yè)塑呵斥一個執(zhí)行力組織，首先在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行力的文化。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，最根本的是企業(yè)文化的競爭。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和開展優(yōu)勢。企業(yè)文化的作用非同普通，要想使他的公司富于執(zhí)行力，就必需將其融入他的企業(yè)文化之中。執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化。僅有指點(diǎn)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛杰出需求一大批執(zhí)行型的各級管理者，需求全員的執(zhí)行理念。因此必需將執(zhí)行力融入到企業(yè)文化中來。執(zhí)行文化的特征執(zhí)行作為一切行動的最高準(zhǔn)那么與終極目的的文化。一切有利于執(zhí)行的要素都予以充分科學(xué)的利用，反之堅決排除。堅決杜絕拖延、扯皮、推卸責(zé)任、無方案行為、拉幫結(jié)派，每一個員工全身心投入任務(wù)。突出公司利益高于一切，一切服從用戶需求無邊境文化，敢于承當(dāng)責(zé)任，敢于擔(dān)任。強(qiáng)大的監(jiān)視機(jī)制與獎懲制度。團(tuán)隊協(xié)作，團(tuán)結(jié)、高效、令行制止的執(zhí)行文化。企業(yè)文化對比昨天分配平均獎勵、排輩、論資勤勞、干群一致主人翁責(zé)任感奉獻(xiàn)鐵飯碗短少競爭機(jī)制今天創(chuàng)新〔觀念-科技-體制〕規(guī)范〔講信任、信心、奉獻(xiàn)〕高效〔重績效〕自強(qiáng)不息、務(wù)虛、拼搏、不斷挑戰(zhàn)自我、沒有滿足優(yōu)勝劣汰機(jī)制社會責(zé)任二個命運(yùn)結(jié)合實(shí)干、敬業(yè)、奉獻(xiàn)、責(zé)任感廉潔嚴(yán)密案例分析GE公司的文化變革文化變革一：做真正該做的事。文化變革二：不斷超越自我。文化變革三：自信、精簡、迅捷。自信：授權(quán)、信任給部屬勝利的時機(jī)，讓他們在角色中獲得自信。精簡：思想集中五個方面，外部流程更加明晰。迅捷：改革流程、提升效率、組織扁平。硬件：重組GE構(gòu)建扁平組織。軟件：改動不適宜企業(yè)戰(zhàn)略的文化與思想方式。海爾集團(tuán)的最新執(zhí)行力文化理念拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。把每位員工運(yùn)營成創(chuàng)新的戰(zhàn)略事業(yè)單位。海爾生命之樹的土壤是用戶。實(shí)施流程再造，提高企業(yè)的中心競爭力。拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個部門不再是職能關(guān)系而是互為市場。零間隔滿足用戶需求。海爾之所以勝利──由于其變化的速度，執(zhí)行力的迅捷比其競爭對手快。企業(yè)文化案例CISCO的運(yùn)營文化：1〕一個功能在三個月推不出就不干；2〕任何功能存在的規(guī)范是提升企業(yè)的價值。CISCO的價值：1〕客戶稱心度的提高；2〕本錢降低。CISCO的企業(yè)文化與信條：1〕客戶永遠(yuǎn)是第一；2〕每次均使客戶了解，他們是我們的重中之重。CISCO為什么能超越微軟公司CISCO的企業(yè)文化貫徹機(jī)制：1〕每年進(jìn)展外部用戶稱心度調(diào)查，該調(diào)查細(xì)化到每一員工。調(diào)查結(jié)果直接與員工薪酬、提升掛鉤。2〕員工問題迅速上升到總裁當(dāng)天可知。3〕總裁每天與15位關(guān)鍵客戶堅持聯(lián)絡(luò)，55％時間用于客戶。CISCO的客戶效力：網(wǎng)上效力系統(tǒng)──網(wǎng)上快速處理70％~80％的問題──使本錢下降2.5億──客戶稱心度上升25％。高執(zhí)行力的企業(yè)文化提煉先從歷史提煉，找出高執(zhí)行力的關(guān)鍵事件、關(guān)鍵人物、優(yōu)秀事跡、指點(diǎn)人的言行，把隱置其中的企業(yè)理念精神提煉，并加工整理。根據(jù)今后的企業(yè)目的，日益縮短差距。實(shí)現(xiàn)目的還應(yīng)具備什么精神，運(yùn)用什么理念指點(diǎn)－－據(jù)此設(shè)計面向未來的企業(yè)文化理念。按歷史文化提出的文化理念與以未來目的設(shè)計出的理念二者綜合合加工整理就構(gòu)成企業(yè)完好泊中心價值、理念體系。執(zhí)行力文化的特征隨著企業(yè)環(huán)境的快速變化企業(yè)戰(zhàn)略必需及時調(diào)整，與市場堅持零間隔企業(yè)文化必需進(jìn)展變革，尤其需求重構(gòu)執(zhí)行力文化。執(zhí)行力文化的詳細(xì)內(nèi)容：將企業(yè)文化與企業(yè)的業(yè)績直接相連，及時變革影響企業(yè)績效與市場脫節(jié)的員工行為和信心。建立高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)：設(shè)定目的目的分解上下達(dá)成共識行動方案方案滾動在職輔導(dǎo)績效評價獎酬體系新的目的。IBM公司的文化變革：力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊精神。建立企業(yè)文化的保證體系：包括實(shí)例、培訓(xùn)、指示、輔導(dǎo)、強(qiáng)化、目的方案、薪酬、評價、制度、程序、行為準(zhǔn)那么等。高執(zhí)行力的薪酬與業(yè)績構(gòu)造：將薪酬親密與員工的任務(wù)業(yè)績、任務(wù)才干、職業(yè)開展、潛力認(rèn)可、職位等級相結(jié)合，最大限制地鼓勵員工的任務(wù)動機(jī)。(哈佛)保羅·托馬斯：

關(guān)于企業(yè)“執(zhí)行力文化〞的6大要素1〕認(rèn)識構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性。2〕以改動信心和行為開場。3〕將薪酬與業(yè)績掛鉤。4〕選擇正確的社會軟件。5〕開展有效的溝通。6〕指點(diǎn)人以身作那么。三大流程的整合企業(yè)文化年度目的部門、個人目的方案方案運(yùn)營步驟績效管理績效評價獎酬開展使命目的戰(zhàn)略目的高素質(zhì)員工隊伍運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理

美國總統(tǒng)羅文加西亞把信送給加西亞?快速執(zhí)行羅文的特點(diǎn)專注于企業(yè)目的縝密的方案方案嚴(yán)厲的運(yùn)營管理忠于本人的使命踏實(shí)任務(wù)、不懈努力擅長思索、擅長創(chuàng)新不計榮辱、不計得失超越自我、追求杰出高執(zhí)行力目的系統(tǒng)必需處理二大問題1)如何確保決策層第二象限關(guān)鍵目的KPI上下層不錯位。2)如何確保決策層第二象限關(guān)鍵目的KPI，左右象限不錯位。運(yùn)用目的管理SMART準(zhǔn)那么制定有效可行的方案方案SPECIFIC〔明確的〕；MEASURABLE〔可丈量的〕；ACTION-ORIENTED〔行動導(dǎo)向的〕；REALISTIC〔務(wù)虛的〕；TIME-RELATED〔有時間表的〕。重要不重要急不急商討提高銷售人員效力質(zhì)量的戰(zhàn)略根據(jù)市場需求，商討產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整戰(zhàn)略討論完成全年經(jīng)濟(jì)目的的戰(zhàn)略每日晨會與供應(yīng)商簽署協(xié)作協(xié)議售后效力問題的處置向有關(guān)部門報告每日銷售量對銷售人員違紀(jì)行為的批判與處分每日銷售統(tǒng)計、分析合同審查和X公司一大型協(xié)作工程的談判閱讀內(nèi)部刊物打聯(lián)絡(luò)客戶完成文件歸檔人事部要的每日員工考勤市場部要的市場情況調(diào)查表協(xié)助人事部搞好員工培訓(xùn)戰(zhàn)略性的目的管理──平衡計分卡

運(yùn)用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略流程與人員流程、運(yùn)營流程親密整合起來。

平衡計分卡四大績效領(lǐng)域：財務(wù)績效目的；用戶價值目的；內(nèi)部運(yùn)營目的；學(xué)習(xí)、開展、創(chuàng)新目的。平衡計分卡的戰(zhàn)略平衡意義股東目的與用戶目的的平衡；企業(yè)近期目的與長期目的的平衡；過程目的與結(jié)果目的的平衡；硬管理目的與軟管理目的的平衡；人員管理目的與業(yè)務(wù)管理目的的平衡；常軌與創(chuàng)新管理之間的平衡；……用平衡計分卡制定KPI優(yōu)點(diǎn)衡量績效范圍更全面、更實(shí)踐客觀。闡明任務(wù)方向與目前到達(dá)的程度――提高。是企業(yè)戰(zhàn)略目的的分解，協(xié)助企業(yè)建立戰(zhàn)略實(shí)施才干。將當(dāng)今目的與企業(yè)使命，戰(zhàn)略目的聯(lián)絡(luò)一同。指明了績效管理思緒及任務(wù)提高、任務(wù)管理的方向。從近期與長期、過程與結(jié)果、硬管理與軟管理、常規(guī)管理與創(chuàng)新管理等全面考核企業(yè)績效。將員工的即時目的與公司戰(zhàn)略目的緊緊連在一同?？蓮膽?zhàn)略的角度展開方案滾動與跟蹤，提升企業(yè)執(zhí)行力。從戰(zhàn)略高度展開有效的績效管理任務(wù)。公司2004年目的部門目的崗位職責(zé)個人2004年義務(wù)目的行為目的規(guī)范職務(wù)分析上級目的部屬目的下級目的分解〔職責(zé)〕分解〔職責(zé)〕詳細(xì)步驟詳細(xì)步驟目的方案涉及到的12大要素資源〔設(shè)備、機(jī)器設(shè)備、原料、資金、信息、人員〕方法、過程、程序所執(zhí)行的義務(wù)步驟責(zé)任人地點(diǎn)期限、時間、進(jìn)度表監(jiān)控點(diǎn)〔關(guān)鍵點(diǎn)〕規(guī)范各行動步驟能夠遇到的問題協(xié)作、協(xié)作同伴編制支持方案、預(yù)算方案管理者在方案執(zhí)行中應(yīng)抓的七項(xiàng)任務(wù)有效促進(jìn)部屬行為進(jìn)展。定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目的的實(shí)現(xiàn)。不斷給予部屬業(yè)績反響和征求反響。支持、培訓(xùn)部屬，做一個好教練。確認(rèn)獎勵部屬的奉獻(xiàn)，發(fā)明充溢成就感的任務(wù)環(huán)境。以身作那么作出表率。做好年終總提出新一年開展目的。某500強(qiáng)運(yùn)用走動式管理

提升管理者的執(zhí)行力在員工的任務(wù)地點(diǎn)與他們碰面；察看任務(wù)進(jìn)程；傳送有價值的信息；討教和回答以下問題；強(qiáng)化價值觀；給予和接受回饋意見；發(fā)現(xiàn)他們做的好的地方，并給予表揚(yáng)。高執(zhí)行力目的管理的特征1〕戰(zhàn)略目的明確推行目的責(zé)任書。2〕運(yùn)用平衡計分將公司戰(zhàn)略與員工目的嚴(yán)密結(jié)合在一同。3〕步伐一致、達(dá)成共識。4〕方案滾動能與市場堅持零間隔。5〕團(tuán)隊協(xié)作。6〕迅速處理問題。7〕獎勵高績效、高潛力員工。高執(zhí)行力中心流程設(shè)計〔2〕

──企業(yè)人員流程設(shè)計高執(zhí)行力的員工素質(zhì)模型開發(fā)；基于執(zhí)行力的管理者角色重塑；以執(zhí)行力為重點(diǎn)的績效管理系統(tǒng)變革；表達(dá)可繼續(xù)執(zhí)行力的指點(diǎn)人后備梯隊建立；適當(dāng)處置業(yè)績不良員工。公司目的個人目的公司業(yè)績個人業(yè)績戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程才干態(tài)度績效管理系統(tǒng)20％高執(zhí)行力中心層

員工隊伍的建立高〔態(tài)度〕安分型奉獻(xiàn)型高〔才干〕低沖鋒型低落伍型“人才資本〞增值，人才“版本晉級〞人力資源人才資源人才資本。20％關(guān)鍵員工決議80％企業(yè)績效。20％中心層員工的后備梯隊建立是企業(yè)可繼續(xù)執(zhí)行加保證。將企業(yè)“人事管理〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源開發(fā)〞。從“人才資源管理〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\(yùn)營人才資本〞。企業(yè)最大的投資者是物資資本的投資者，企業(yè)員工那么是人力資本的投資者。將員工看成是人力資本的投資者，是提升員工執(zhí)行力的根本理念。建立高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)確立目的在職輔導(dǎo)年終評價開展方案摩托羅拉公司高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)給我們的啟示?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的目的確保每位部屬有年度的任務(wù)方案。上下級之間在績效管理系統(tǒng)中是一種同伴關(guān)系。管理者應(yīng)對部屬進(jìn)展擔(dān)任的、有方案的輔導(dǎo)與教練任務(wù)。每年至少進(jìn)展一次正式的績效評價任務(wù)。摩托羅拉公司績效管理案例員工和主管以協(xié)作同伴的方式就以下問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該完成的任務(wù)員工所做的任務(wù)如何為組織的目的實(shí)現(xiàn)做奉獻(xiàn)用詳細(xì)的內(nèi)容描畫怎樣才算把任務(wù)做好了員工和主管怎樣才干共同努力協(xié)助員工改良績效如何衡量績效確定影響績效的妨礙并將其抑制摩托羅拉公司績效管理案例1、績效方案在這個部分里，主管與員工就以下問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該做什么？任務(wù)應(yīng)該做多好？為什么要做該項(xiàng)任務(wù)？什么時候要做該項(xiàng)任務(wù)？其他相關(guān)的問題：環(huán)境、才干、職業(yè)出路、培訓(xùn)等等。摩托羅拉公司績效管理案例2、現(xiàn)實(shí)的搜集、察看和紀(jì)錄搜集與績效有關(guān)的信息記錄好的以及不好的行為摩托羅拉公司績效管理案例3、繼續(xù)不斷的績效溝通溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定妨礙，為雙方提供所需信息。防止問題的出現(xiàn)或及時處理問題〔前瞻性〕定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要構(gòu)成必要的文字記錄。摩托羅拉公司績效管理案例4、績效評價會議一切的主管會集在一同進(jìn)展全年的績效評價做好預(yù)備任務(wù)〔員工自我評價〕對員工的績效達(dá)成共識評出績效的級別不僅是評價員工，而且是處理問題的時機(jī)目的設(shè)計：員工參予〔期望、傾聽、承諾〕。告之公司、部門目的→員工設(shè)定目的→與上級溝通→達(dá)成一致，構(gòu)成協(xié)議。準(zhǔn)那么，做出可行性的方案。某五百強(qiáng)企業(yè)目的管理原那么：1〕管理者對部屬下達(dá)目的不能授權(quán)；2〕管理者對部屬目的能否達(dá)成負(fù)全部責(zé)任；3〕目的義務(wù)書是一個合同、合約；4〕部屬為達(dá)成目的應(yīng)能做出可行的方案方案；5〕目的不能達(dá)成，及時采取措施，直至換人。管理者執(zhí)行中的重要職責(zé)

──在職輔導(dǎo)上級定期績效跟蹤〔階段目的〕；定期績效反響→確定員工能否達(dá)標(biāo)；診斷問題→確定處理方法；落實(shí)員工開展方案〔根據(jù)去年績效評價〕；上級提供必要的支持與資源；員工職業(yè)生涯規(guī)劃指點(diǎn)。高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)

──年終評價二大系統(tǒng)〔薪酬系統(tǒng)，開展系統(tǒng)〕；二個結(jié)合〔上級評價，自我評價〕；評價面談；績效同伴、雙向溝通、達(dá)成共識。開展方案制定個人開展方案；個人職業(yè)生涯方案；制定明年任務(wù)目的方案。高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)的原那么績效管理是一個繼續(xù)交流的過程，協(xié)作過程。該過程包括員工的責(zé)任心、上級的支持，雙方達(dá)成協(xié)議，確保目的完成?？冃Ч芾硎秦灤┤甑倪^程，是預(yù)防問題、處理問題的過程。績效系統(tǒng)由四個子系統(tǒng)組成，缺一不可。管理者和部屬的高執(zhí)行力的素質(zhì)是根底。員工“人才資本〞增值的方法

──有方案的提升員工執(zhí)行才干員工人力資本增值以目的規(guī)范為導(dǎo)向績效管理360°任職資歷評價與改良方案才干素質(zhì)模型評價與培訓(xùn)開展方案跟進(jìn)輔導(dǎo)課程大學(xué)特定課程正式非正式培訓(xùn)自我學(xué)習(xí)實(shí)際、閱歷累積輔導(dǎo)、評價、改良培訓(xùn)、學(xué)習(xí)全面方案性的任務(wù)輪換職業(yè)生涯規(guī)劃職務(wù)提升〔高級〕參與專門工程小組上級授權(quán)、上級輔導(dǎo)有方案任務(wù)輪換〔平級〕員工個人職業(yè)生涯的開展個人開展規(guī)劃的制定必需建立在績效和才干評價根底上。開展、培訓(xùn)、任務(wù)編換培訓(xùn)、開展、提升績效改良方案、離任保管、績效提升潛能低高當(dāng)前績效程度建立高執(zhí)行力的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊團(tuán)隊是一群有著共同目的，以協(xié)作方式高效到達(dá)組織目的的人。勝利團(tuán)隊的特征：目的明確；共同愿景；責(zé)任明晰；角色描畫；暢所欲言；良好溝通；共同決策；信息共享；全體參與；各取所長；團(tuán)結(jié)協(xié)作；彼此信任。團(tuán)隊勝利至上；高執(zhí)行力中心流程設(shè)計〔3〕

──企業(yè)運(yùn)營流程設(shè)計高績效的組織構(gòu)造；高績效的組織支持系統(tǒng)設(shè)計；信息管理系統(tǒng)的強(qiáng)化；有效的溝通與團(tuán)隊協(xié)作是執(zhí)行力的紐帶；企業(yè)流程再造與管理系統(tǒng)重組；運(yùn)營方案的有效跟蹤滾動。組織、流程輔導(dǎo)監(jiān)控運(yùn)營流程高執(zhí)行力企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)展，人員任務(wù)量增大，那么要處理企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作。人與任務(wù)的配合；任務(wù)與任務(wù)的配合；人與人的配合；人與物的配合問題，這就需求設(shè)計一個有效的組織，把企業(yè)劃分為假設(shè)干部門、假設(shè)干崗位。每個部門、崗位均有其使命。靜態(tài)的組織──組織架構(gòu)。動態(tài)的組織──組織的活動過程，人財物信息時間進(jìn)展合理、有效的配合過程。目前企業(yè)組織存在的主要問題職責(zé)不清──部門間的職責(zé)、職權(quán)關(guān)系不清；本位主義──越級管理；……什么是流程？將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動或任務(wù)稱為流程。每個企業(yè)都有很多中心業(yè)務(wù)流程與一系列支持業(yè)務(wù)流程。一個流程的輸出能夠就是另一個流程的輸入。企業(yè)要發(fā)明價值就必需是一個高效的投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，而該系統(tǒng)的產(chǎn)出不在企業(yè)本身，而在用戶身上。流程案例尋覓用戶銷售流程合同簽定原資料采購消費(fèi)流程產(chǎn)廢品交貨招人懇求報告人員招聘流程所需人員到位企業(yè)運(yùn)營流程框圖投入營運(yùn)流程研發(fā)→制造→營銷→效力管理支持流程人力資源管理流程財務(wù)管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程產(chǎn)出用戶中國企業(yè)的粗放管理特征差不多管理突擊式管理外表化管理注重方式管理憑覺得管理精細(xì)管理特征建立高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)管理的數(shù)量化、準(zhǔn)確化強(qiáng)調(diào)流程的不斷完善數(shù)字化突出精細(xì)管理的運(yùn)營管理如何實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)營管理建立面向最終用戶的運(yùn)營機(jī)制建立以流程為中心的運(yùn)營管理拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，建立市場競爭壓力的傳導(dǎo)機(jī)制訂單信息流物流資金流明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的責(zé)任者實(shí)現(xiàn)流程與部門完美結(jié)合，共同參與無邊境的組織文化組織構(gòu)造設(shè)計與公司重組流程再造為使組織具備矯捷、柔性、低本錢的特征，必需對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展重組：1〕組織構(gòu)造扁平化；2〕員工制定決策；3〕業(yè)務(wù)流程多樣化；4〕控制具有經(jīng)濟(jì)意義時方運(yùn)用它；5〕內(nèi)部用戶觀念；6〕管理者由監(jiān)視者變?yōu)榻叹?，并對業(yè)績負(fù)全部責(zé)任；7〕績效規(guī)范由行為到結(jié)果；8〕員工為顧客任務(wù)，而不是為老板任務(wù)；9〕任務(wù)由堅持性變?yōu)楫a(chǎn)出性；10〕績效同伴關(guān)系；11〕集權(quán)與分權(quán)并重，讓第一線最了解情況的人有權(quán)處理第一線問題?！氊?zé)、職權(quán)與責(zé)任職責(zé)：指某崗位完成的任務(wù)。職權(quán)：伴隨職責(zé)的委派，還應(yīng)賦予相應(yīng)的職權(quán)。包括用人、財、物的權(quán)益及范圍等，應(yīng)按公司的政策制度流程合理運(yùn)用權(quán)益。責(zé)任：指對委派任務(wù)的結(jié)果所應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任。也可將其了解為一種態(tài)度，組織中的指揮鏈。直線指揮鏈的上級對下級提出目的與規(guī)范〔根據(jù)部屬職責(zé)〕；闡明這一目的的背景與意義〔使部屬有責(zé)任感〕；明確制約條件，給予必需的權(quán)限；提供在職輔導(dǎo)，責(zé)權(quán)益結(jié)合；表示信任部屬與承當(dāng)責(zé)任的態(tài)度。指揮鏈中的下級了解目的，并作出承諾；制定出行動方案；提供反響與定期報告。職能人員的作用制定相應(yīng)的任務(wù)程序，任務(wù)規(guī)范與制度；提供專門的知識與技藝支持；提供建議與業(yè)務(wù)指點(diǎn)；履行職能管理。某知名企業(yè)提升組織執(zhí)行力四大授權(quán)措施讓最了解情況的人，給予權(quán)益，高效地處理第一線發(fā)生的問題。1)管理重心下移。重點(diǎn)在基層，現(xiàn)場問題由現(xiàn)場人員在現(xiàn)場處理：上層管理：提出目的，行為約束規(guī)范，提供必要條件。基層管理：擔(dān)任運(yùn)用條件，組織實(shí)施，處理作業(yè)中的問題。管理職能部門：指揮：經(jīng)過方