預(yù)算管理與績(jī)效考核

預(yù)算管理與績(jī)效考核

預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的根底上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略分析與預(yù)算規(guī)劃公司戰(zhàn)略集團(tuán)層面；產(chǎn)業(yè)開(kāi)展方向及選擇問(wèn)題；如多元化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如何定位等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略子公司層面；解決既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題，如本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略等。研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次預(yù)算管理的目標(biāo)

通過(guò)不斷的分析組織資源是否被有效地利用、現(xiàn)存的作業(yè)、流程是否帶來(lái)了增值，通過(guò)不斷地從預(yù)算系統(tǒng)中消除非增值作業(yè)、流程而直接為股東、顧客及其他利益相關(guān)者增加和創(chuàng)造價(jià)值。預(yù)算管理的功能公司治理職能；預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)由出資者參與制定預(yù)算目標(biāo)、控制預(yù)算執(zhí)行中的關(guān)鍵指標(biāo)、確定預(yù)算評(píng)價(jià)方法和獎(jiǎng)懲措施，一方面保障了出資人的權(quán)益，另一方面促進(jìn)了決策科學(xué)性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性。公司管理職能；預(yù)算管理通過(guò)劃分預(yù)算責(zé)任單位、確定各責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)以及對(duì)目標(biāo)完成的獎(jiǎng)懲措施，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言對(duì)組織的重新詮釋?zhuān)康氖鞘垢髫?zé)任單位的責(zé)、權(quán)、利更為明確、可衡量、可控制。監(jiān)事會(huì)股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)收入部門(mén)費(fèi)用、本錢(qián)部門(mén)毛利潤(rùn)行政、能源費(fèi)用營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用GOP折舊與攤銷(xiāo)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、租金凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)決策權(quán)的分層配置預(yù)算與飯店生命周期⑴在飯店初創(chuàng)時(shí)期，以資本預(yù)算為重點(diǎn)⑵飯店進(jìn)入成長(zhǎng)期，以銷(xiāo)售預(yù)算為重點(diǎn)⑶飯店進(jìn)入成熟期，以本錢(qián)控制為重點(diǎn)。⑷飯店進(jìn)入衰退期，以現(xiàn)金流量控制為重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定原那么1、市場(chǎng)原那么2、所有者或股東期望原那么3、以資產(chǎn)盈利能力挖潛為最高上限原那么資本報(bào)酬率=[資產(chǎn)收益率+負(fù)債/股權(quán)資本×〔資產(chǎn)收益率—負(fù)債利息率〕]×〔1—所得率〕預(yù)算目標(biāo)確定的三種有效方法1、標(biāo)桿法2、持續(xù)改善法3、創(chuàng)新性持續(xù)改善法會(huì)計(jì)系統(tǒng)所承擔(dān)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有四大難題未得到很好的解決：一、是什么指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)更準(zhǔn)確；二、是用多少指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)更適宜；三、是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？是行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)先進(jìn)水平、還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平、公司戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)是股東滿(mǎn)意、顧客滿(mǎn)意、還是本錢(qián)效益、投資效益；四、是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重確實(shí)定依據(jù)什么以及如何分配。

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的研究，有三個(gè)前提需要澄清：

1,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)客體的設(shè)定，即研究對(duì)誰(shuí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象，一是企業(yè)，二是企業(yè)管理者，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。如對(duì)企業(yè)管理者的評(píng)價(jià)要考慮要考慮其可控與不可控因素對(duì)業(yè)績(jī)的影響；而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)既要看企業(yè)的過(guò)去，又要看其現(xiàn)在，特別是要看其未來(lái)。2,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)內(nèi)涵的明確，即評(píng)價(jià)什么。一般是指效果、效率和效益三個(gè)方面。通常是財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3,企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體的界定，即研究誰(shuí)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。股東對(duì)企業(yè)及其管理者進(jìn)行的評(píng)價(jià)；經(jīng)營(yíng)管理者所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的根本功能：判斷、預(yù)測(cè)、選擇、導(dǎo)向。確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的和要求——選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)——設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；獲取評(píng)價(jià)信息——確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；形成價(jià)值判斷——分析影響業(yè)績(jī)的有關(guān)因素，得出業(yè)績(jī)結(jié)論。超越預(yù)算“超越預(yù)算〞主張是將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)和方案上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與鼓勵(lì)作用那么由其他業(yè)績(jī)管理制度來(lái)替代。因此他們將組織的管理控制系統(tǒng)分為三個(gè)局部：1、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和方案，主要是通過(guò)預(yù)算預(yù)測(cè)組織未來(lái)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，并設(shè)置財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)。2、以綜合指標(biāo)為根底的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)，明確關(guān)鍵成功因素及目標(biāo)〔KPI〕3、以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)為根底設(shè)計(jì)鼓勵(lì)機(jī)制：杠桿法采用“超越預(yù)算〞方法的企業(yè)應(yīng)遵循的一些根本原理。1、公司治理：明確企業(yè)的價(jià)值觀，為戰(zhàn)略描述、方案和行動(dòng)提供依據(jù)。2、業(yè)績(jī)責(zé)任：管理者對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)性的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)固定預(yù)算負(fù)責(zé)。3、分權(quán)授權(quán)：給員工更多行動(dòng)的自由和責(zé)任，而不是控制和約束他們。4、結(jié)構(gòu)控制：組織結(jié)構(gòu)是流程化或網(wǎng)絡(luò)化的，不是過(guò)去的職能部門(mén)式。5、系統(tǒng)協(xié)調(diào)：通過(guò)流程設(shè)計(jì)和快速的信息系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)公司間的事務(wù)，而不是通過(guò)預(yù)算詳細(xì)列出的各種行動(dòng)。6、指導(dǎo)幫助：指導(dǎo)并賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作，而不是命令和控制他們。7、目標(biāo)設(shè)定：在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，而不是到達(dá)預(yù)算數(shù)字。8、評(píng)價(jià)和控制：是使用幾年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不是大量的繁瑣的報(bào)告。9、鼓勵(lì)和報(bào)酬：以公司或部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，而不是依據(jù)預(yù)算確定的數(shù)值。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用又稱(chēng)綜合計(jì)分卡，提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換成運(yùn)作方案或工作方案的思維模式，同時(shí)平衡計(jì)分卡已逐漸開(kāi)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與控制的管理工具，并結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。1990年：卡普蘭教授、諾頓研究“企業(yè)未來(lái)績(jī)效平衡方法〞；1992年：《平衡計(jì)分卡—促進(jìn)績(jī)效的提升》在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表；1996年《平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略管理工具》出版；2000年在深圳召開(kāi)第一次討論會(huì)；2003年第一本介紹平衡計(jì)分卡；目前，全球500強(qiáng)企業(yè)約有70%，世界最大的300家銀行中約有200家在使用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量戰(zhàn)略執(zhí)行溝通記錄表格管理方法——企求平衡與聚焦平衡計(jì)分卡的主要目的：將企業(yè)的“戰(zhàn)略〞轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略贏得顧客的價(jià)值定位改進(jìn)業(yè)務(wù)流程提高顧客滿(mǎn)意度成長(zhǎng)和贏利戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)顧客流程飯店創(chuàng)新與開(kāi)展平衡計(jì)分卡的四維框架利潤(rùn)增加收入較少投入吸引、留住客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)效勞物有所值有效的運(yùn)轉(zhuǎn)提高員工效率財(cái)務(wù)：客戶(hù)：內(nèi)部運(yùn)作：學(xué)習(xí)與開(kāi)展：戰(zhàn)略主題：提高運(yùn)作效率培養(yǎng)技能了解賓客信息團(tuán)隊(duì)建設(shè)國(guó)際飯店考核指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入平均每間客房收入經(jīng)營(yíng)毛利潤(rùn)賓客滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度指標(biāo)設(shè)計(jì)〔1〕財(cái)務(wù)維度的各項(xiàng)指標(biāo)資產(chǎn)利潤(rùn)率股票價(jià)格收入綜合增長(zhǎng)率毛利現(xiàn)金流量?jī)羰找尜Y產(chǎn)負(fù)債率人均收益信用等級(jí)資本收益率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率經(jīng)濟(jì)附加值利息保障倍數(shù)〔2〕顧客維度的各項(xiàng)指標(biāo)

顧客滿(mǎn)意度訪(fǎng)問(wèn)顧客的次數(shù)市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)占銷(xiāo)售額%

顧客投訴推廣活動(dòng)次數(shù)顧客流失品牌認(rèn)同度顧客數(shù)量每個(gè)員工的客戶(hù)數(shù)每個(gè)顧客的年銷(xiāo)售額來(lái)自新顧客的收入%

〔3〕內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的各項(xiàng)指標(biāo)顧客數(shù)據(jù)庫(kù)新產(chǎn)品每筆交易平均本錢(qián)新產(chǎn)品/效勞進(jìn)入顧客需求反響時(shí)間市場(chǎng)時(shí)間勞動(dòng)效率方案準(zhǔn)確性新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品%正面的媒體報(bào)道及時(shí)效勞環(huán)境影響研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用社區(qū)參與缺貨〔4〕員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的各項(xiàng)指標(biāo)每位員工培訓(xùn)投入員工生產(chǎn)力平均效勞年限