集團(tuán)型物流企業(yè)作業(yè)成本模型優(yōu)化研究

一、集團(tuán)型物流企業(yè)作業(yè)成本模型優(yōu)化的重要性（一）企業(yè)戰(zhàn)略的需求作業(yè)成本管理是以成本精細(xì)化管理提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的成本管理系統(tǒng)。它通過將成本計(jì)量深入作業(yè)層面，對企業(yè)作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行追蹤并動(dòng)態(tài)反映，在作業(yè)和作業(yè)動(dòng)因分析等成本鏈分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要作業(yè)、消除和精簡非必要作業(yè)，并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而達(dá)到降低成本、提高效率和精益化管理的目的。（二）提升外部市場競爭力的需要在極具競爭力的今天，物流行業(yè)頭部企業(yè)間的差異度越來越小，除了極具前瞻性的管理理念、管理能力和強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)外，在作業(yè)成本管理上的能力強(qiáng)弱也決定了企業(yè)利潤的差異度，對物流企業(yè)的市場核心地位鞏固尤為重要。（三）企業(yè)內(nèi)部成本優(yōu)化的需要企業(yè)要想達(dá)到成本最優(yōu)，就需要細(xì)化到各成本項(xiàng)，識(shí)別到實(shí)際業(yè)務(wù)中各作業(yè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本、實(shí)際成本，理解目標(biāo)與實(shí)際間的差異及構(gòu)成差異的原因，從而優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)操作流程等，從而達(dá)到不斷成本調(diào)優(yōu)、利潤調(diào)優(yōu)的目的。作業(yè)成本模型細(xì)分至各作業(yè)環(huán)節(jié)，能夠較好地定位出各職能在成本優(yōu)化中的控制點(diǎn)，從而有效牽引各組織建立起成本優(yōu)化管控的意識(shí)。（四）企業(yè)合理經(jīng)營決策的需求完善的作業(yè)成本模型能夠幫助業(yè)務(wù)層準(zhǔn)確識(shí)別出其業(yè)務(wù)的管控點(diǎn)及優(yōu)劣勢，從而幫助管理層在做各項(xiàng)經(jīng)營決策時(shí)提供參考。1.網(wǎng)點(diǎn)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)參考各網(wǎng)點(diǎn)是最小的經(jīng)營單位，各組織需通過作業(yè)成本模型的分析，識(shí)別出相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營效能，測算出其盈虧平衡點(diǎn)，再結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)的定位及業(yè)務(wù)規(guī)劃，合理確定該網(wǎng)點(diǎn)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)策略，在日常經(jīng)營管理中定期回顧及關(guān)注。2.供應(yīng)商招投標(biāo)參考供應(yīng)商的采購成本直接影響了各組織的作業(yè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本，通過作業(yè)成本模型的分析，識(shí)別出線路合理成本，常規(guī)及臨時(shí)加車的歷史平均成本，相關(guān)成本對產(chǎn)品及企業(yè)利潤的影響，從而在供應(yīng)商招投標(biāo)時(shí)合理確定商務(wù)標(biāo)價(jià)格。3.定價(jià)策略參考折扣空間直接影響了企業(yè)的利潤空間，這也與地區(qū)的收入及利潤目標(biāo)直接掛鉤，作業(yè)成本模型按照客戶消耗作業(yè)成本的情況輸出了產(chǎn)品及客戶利潤表，從而為市場同事在獲取客戶時(shí)，能夠清晰地了解我司的成本價(jià)及可給予的最大折扣空間，為業(yè)務(wù)層組織對外客戶定報(bào)價(jià)時(shí)給出了明確的參考。（五）加強(qiáng)了各組織間融合1.提升了各組織成本管控意識(shí)及參與度作業(yè)成本模型輸出的結(jié)果是直接應(yīng)用于各業(yè)務(wù)層組織的關(guān)鍵考核指標(biāo)，因此各業(yè)務(wù)組織方的參與度及關(guān)注度均較高，對相關(guān)的分?jǐn)傔壿嬕矔?huì)事前充分理解及確認(rèn)的，會(huì)積極關(guān)注結(jié)果值的輸出，同時(shí)對于偏差情況會(huì)深入分析，從而進(jìn)一步采取舉措進(jìn)行優(yōu)化改善。2.各組織間緊密互通各經(jīng)營組織考核指標(biāo)通過作業(yè)成本模型輸出，規(guī)則設(shè)定、業(yè)務(wù)調(diào)整變動(dòng)及結(jié)果值進(jìn)一步的確認(rèn)等事項(xiàng)，均會(huì)帶來各組織間緊密互通，他們會(huì)在業(yè)務(wù)變化時(shí)主動(dòng)與財(cái)務(wù)溝通變動(dòng)情況及要求邏輯及規(guī)則進(jìn)行調(diào)整，從而保證作業(yè)成本模型真實(shí)地展現(xiàn)其業(yè)績情況，合理對其真實(shí)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。二、集團(tuán)型物流企業(yè)作業(yè)成本模型存在的問題（一）管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)度的問題1.職能模塊由職能相關(guān)專業(yè)人員參與作業(yè)成本涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，作為物流企業(yè)，從下單到攬收到中轉(zhuǎn)到派送，會(huì)涉及客服、終端、中轉(zhuǎn)、陸運(yùn)、空運(yùn)、海運(yùn)、貨代、關(guān)務(wù)、職能管理組織等各模塊，要想所搭建的模型能夠識(shí)別到各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)、成本信息等，就需要這些模塊的專業(yè)人員均予以參與，需要這些團(tuán)隊(duì)輸出相應(yīng)的專業(yè)人員。但我們往往在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過程中，因作業(yè)成本模型的搭建優(yōu)化是需要一個(gè)虛擬項(xiàng)目組來完成，有些企業(yè)可能在實(shí)際操作中，會(huì)由財(cái)務(wù)部門的同事基于自身對于各職能專業(yè)模塊的理解來搭建相關(guān)模型的指標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致在模型中關(guān)鍵指標(biāo)要素的設(shè)置上考慮與實(shí)際不符或不全面的情形，從而影響到整體模型數(shù)據(jù)的有效性及有用性。2.相關(guān)管理人員也需參與需要搭建的模型能夠識(shí)別到作業(yè)環(huán)節(jié)管理中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)及提升點(diǎn)，那么需要對該模塊極具專業(yè)能力及管理經(jīng)驗(yàn)的人員參與其中，同時(shí)相關(guān)從員需要了解企業(yè)整體流程，能夠從全盤出發(fā)，能夠知悉該環(huán)節(jié)點(diǎn)對上下游的影響，同時(shí)需要有延展的能力，否則所出來的模型只是數(shù)據(jù)的記錄，沒有能夠給到管理層信息及決策的參考。（二）模型維度設(shè)置顆粒度的問題1.過粗顆粒度我們在從無到有設(shè)定作業(yè)成本模型時(shí)可能未較全面地考慮到整體業(yè)務(wù)流程，設(shè)置的顆粒度過粗，從整體的環(huán)節(jié)來看，可拆分為下單、攬收、中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸、派送，如果我們以這么粗的顆粒度來設(shè)置的話，比如說我們的攬收環(huán)節(jié)成本相對偏高，那么具體是什么方面出了問題呢，是我們使用的包裝材料出了問題、還是小哥的效能出了問題、還是給予小哥的提成規(guī)則或薪酬出了問題、還是接駁環(huán)節(jié)的班次設(shè)置出了問題、還是收件網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營管理成本出了問題？因過粗的作業(yè)成本環(huán)節(jié)設(shè)置，讓我們在某一大環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，無法聚焦具體的管理組織或成本項(xiàng)，在管理上也是無法實(shí)施的。2.過細(xì)顆粒度在面對上述問題后，我們往往會(huì)逐步優(yōu)化作業(yè)成本模型，而在優(yōu)化的過程中，因可能考慮兼顧所有的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及作業(yè)項(xiàng)，又會(huì)將模型設(shè)置得相當(dāng)復(fù)雜，可能會(huì)設(shè)置的作業(yè)成本模型的顆粒度極細(xì)，如攬收環(huán)節(jié)時(shí)，我們可拆分不同的客戶群，如住高層電梯樓的客戶、多層無電梯樓的客戶、別墅區(qū)的客戶、工業(yè)區(qū)的客戶、商業(yè)區(qū)的客戶、寫字樓的客戶等，再對這些客戶所收集的物品為生活用品、生鮮食品、服裝、書籍、家私等進(jìn)行拆分，基于這些不同搭建不同的模型，從這些維度來看，確實(shí)對于物流企業(yè)來說，其所投入的作業(yè)成本是有差異的，但其差異度并不是很大，且在收派員的提成設(shè)置中已會(huì)差異體現(xiàn)，再在模型中進(jìn)行拆分，必要性不大，且管理難度會(huì)異常加大。3.合理的顆粒度物流的作業(yè)環(huán)節(jié)是一條條作業(yè)鏈，環(huán)環(huán)相扣，這些作業(yè)流程不能同時(shí)滿足各個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)，只能在物流作業(yè)環(huán)節(jié)的整體機(jī)制下，尋求在平衡狀態(tài)下的最優(yōu)組合。因此，綜合管理效益來看，我們往往不應(yīng)將作業(yè)成本模型的顆粒度設(shè)置過細(xì)，需要平衡內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)和管理有效性的前提下，設(shè)置合理的顆粒度。（三）模型設(shè)置的有效性問題1.模型與實(shí)際業(yè)務(wù)的相關(guān)性我們所搭建的作業(yè)成本模型的目的是需要滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力，因此我們在搭建模型中需要避免的誤區(qū)是以理想中的物流企業(yè)的作業(yè)成本模型理論來設(shè)定，而偏離了公司的自身業(yè)務(wù)管理模式。我們所搭建及完善的模型需緊密聯(lián)系實(shí)際企業(yè)業(yè)務(wù)及管理能力，結(jié)合業(yè)務(wù)的實(shí)際流程、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管理痛點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置，在模型設(shè)計(jì)中應(yīng)有拓展性，需要保留在業(yè)務(wù)發(fā)展變動(dòng)或拓展時(shí)，模型中的相關(guān)變量是可隨之而發(fā)生變化的。2.模型優(yōu)化的動(dòng)力及保障如果作業(yè)成本模型只是提供給到業(yè)務(wù)組織一個(gè)可用可不用的工具，或提倡其使用的模型工具，那么基于不同的業(yè)務(wù)層組織其使用的積極性及重視度的差異也會(huì)比較大，那么也較難達(dá)到持續(xù)優(yōu)化我們的作業(yè)成本模型，長此以往，原搭建的無論再完善的作業(yè)成本模型也會(huì)出現(xiàn)脫離業(yè)務(wù)的情況，模型中所輸出的風(fēng)險(xiǎn)或管理指標(biāo)也就無效了。三、相應(yīng)的優(yōu)化建議（一）搭建合理的作業(yè)成本模型1.搭建模型規(guī)則管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)拉通各職能部門核心關(guān)鍵管理人員、專業(yè)人員搭建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)成員需熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、有良好的溝通、表達(dá)及推動(dòng)能力，能夠快速且有效決策，保障相關(guān)的規(guī)則與實(shí)際業(yè)務(wù)符合，同時(shí)優(yōu)化目標(biāo)及考核方案可在本組織應(yīng)用落地。2.理清資源、作業(yè)及動(dòng)因理清資源，從會(huì)計(jì)科目出發(fā)，識(shí)別出物流業(yè)務(wù)下會(huì)計(jì)科目都涉及哪些資源，將資源項(xiàng)進(jìn)行分類匯總，按性質(zhì)進(jìn)行分類，主要包括人工、場地、設(shè)備、車輛、專機(jī)、散航、鐵路、水路、物資、通訊、IT、理賠等資源。理清作業(yè)環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的顆粒度對作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分，即呼叫、下單、攬收、中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸（支線、干線、專機(jī)、散航）、關(guān)務(wù)、派件、理賠、管理支持等業(yè)環(huán)節(jié)。理清動(dòng)因，成本動(dòng)因劃分太多會(huì)造成成本偏高，不滿足成本效益原則，而劃分太少則會(huì)使得產(chǎn)品成本計(jì)算不準(zhǔn)確，違背作業(yè)成本法的初衷，因此我們需要結(jié)合關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的成本動(dòng)因，或說各資源會(huì)在哪些關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行消耗，從而定義清楚作業(yè)對成本的耗用關(guān)系及原因，比如說接單時(shí)，會(huì)通過呼叫中心下單，呼叫中心會(huì)消耗人工成本、場地成本等，因此我們需要將呼叫中心該部分的資源項(xiàng)在分?jǐn)偝杀緯r(shí)，對應(yīng)至下單作業(yè)環(huán)節(jié)；而收件環(huán)節(jié)的成本主要是收派員的成本，因此收派員的人工需按照收、派的業(yè)務(wù)量、產(chǎn)品等因素將其成本分解至該作業(yè)環(huán)節(jié)，同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)、區(qū)部所消耗的管理性成本也是為了保障收派端操作的，相應(yīng)的成本也需按照一定的業(yè)務(wù)動(dòng)因進(jìn)行相應(yīng)的分?jǐn)偂?.結(jié)合業(yè)務(wù)情況搭模型以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)出消耗作業(yè)”為基本原則，根據(jù)資源與作業(yè)對應(yīng)關(guān)系，建立起資源作業(yè)模型，如網(wǎng)點(diǎn)資源作業(yè)模型、中轉(zhuǎn)資源作業(yè)模型、客服類資源作業(yè)模型、運(yùn)輸類資源作業(yè)模型、關(guān)務(wù)類資源作業(yè)模型、管理支持類資源作業(yè)模型等。客服類資源作業(yè)模型，該作業(yè)環(huán)節(jié)的資源主要為客服人員人工（自有及外包）、必要的物資（如工服、電腦、話務(wù)機(jī)等）、運(yùn)營場地成本等，其業(yè)務(wù)動(dòng)因主要來自所處理的工單量或服務(wù)的專屬項(xiàng)目。收派類資源作業(yè)模型，該作業(yè)環(huán)節(jié)的資源會(huì)包括小哥人工（自有及外包）、必備的小哥工具（如巴槍）、包材、接駁車輛折舊及運(yùn)營成本支出、分點(diǎn)部場地成本等，其業(yè)務(wù)動(dòng)因主要來自其收派的業(yè)務(wù)量。中轉(zhuǎn)資源作業(yè)模型，該作業(yè)環(huán)節(jié)資源主要包括中轉(zhuǎn)作業(yè)場地中轉(zhuǎn)分撥人員人工（自有及外包）、場地資產(chǎn)消耗（低耗成本或固定資產(chǎn)折舊）、場地運(yùn)營成本等，其業(yè)務(wù)動(dòng)因則為中轉(zhuǎn)分撥的票件量。運(yùn)輸類資源作業(yè)模型，該作業(yè)環(huán)節(jié)的資源主要包括司機(jī)人工（自有）、車輛折舊及運(yùn)營成本、外包線路運(yùn)輸成本、航空、鐵水路運(yùn)輸成本等，其業(yè)務(wù)動(dòng)因則為折算后的噸公里或車輛趟數(shù)。關(guān)務(wù)類資源作業(yè)模型，該作業(yè)環(huán)節(jié)的資源主要包括口岸人員的人工、地區(qū)關(guān)務(wù)管理部門的人工、人員所匹配的資產(chǎn)及場地成本等、支付給海關(guān)及代理報(bào)關(guān)企業(yè)的相關(guān)支出等，其業(yè)務(wù)動(dòng)因?qū)?yīng)則為進(jìn)出口的業(yè)務(wù)量。管理支持類資源作業(yè)模型，該作業(yè)環(huán)節(jié)的資源主要包括崗位屬性為管理支持崗相關(guān)組織所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，而其業(yè)務(wù)對應(yīng)則為所服務(wù)期間相關(guān)的業(yè)務(wù)產(chǎn)出，如所實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入。（二）在落地應(yīng)用時(shí)不斷優(yōu)化完善模型1.業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)用結(jié)果反推模型優(yōu)化作業(yè)成本模型通過考核指標(biāo)輸出反推模型優(yōu)化，各組織內(nèi)部考核指標(biāo)與其績效激勵(lì)緊密相關(guān)，因此各職能組織的關(guān)注度也較高，基于各組織既定的目標(biāo)成本，展現(xiàn)實(shí)際成本與此偏差，從而對于成本管控較好的組織進(jìn)行激勵(lì)，對成本管控較弱的組織進(jìn)行處罰，一方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)成本的達(dá)成及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面也反推在應(yīng)用時(shí)識(shí)別到模型設(shè)定不合理之處反推模型優(yōu)化。作業(yè)成本模型通過拉通職能組織反推模型優(yōu)化，即，作業(yè)成本模型在輸出考核結(jié)果的同時(shí)，會(huì)同步輸出相關(guān)作業(yè)環(huán)節(jié)的資源項(xiàng)、動(dòng)因項(xiàng)，從而展現(xiàn)出該作業(yè)環(huán)節(jié)所涉及的多職能模塊，通過多職能模塊聯(lián)動(dòng)對問題的分析、識(shí)別，以實(shí)現(xiàn)對于現(xiàn)有模型設(shè)定中的不合理之處進(jìn)一步優(yōu)化。例如，運(yùn)輸作業(yè)對應(yīng)資源的規(guī)劃管理：月度管理報(bào)表在該環(huán)節(jié)會(huì)輸出票均成本或噸公里成本，如該指標(biāo)與考核指標(biāo)出現(xiàn)重大偏差，則需要深入了解原因，是供應(yīng)商的采購價(jià)格調(diào)整，還是線路規(guī)劃設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，還是前端業(yè)務(wù)操作人員操作流程不當(dāng)導(dǎo)出的問題，還是我們在設(shè)定該作業(yè)環(huán)節(jié)時(shí)，相關(guān)的模型變量設(shè)定的不合理而導(dǎo)致實(shí)際與結(jié)果偏差較大，如是業(yè)務(wù)因素，及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理上的調(diào)整，如是模型問題，則及時(shí)優(yōu)化模型。2.定期回顧機(jī)制我們在落地應(yīng)用時(shí)，需要設(shè)置定期回顧的機(jī)制，在回顧時(shí)，需要關(guān)注企業(yè)是否有新的產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)組織面對客戶新的需求是否有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)操作模式或流程、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)