瑞幸咖啡競爭環(huán)境分析與品牌定位策略研究

發(fā)展戰(zhàn)略及理念、企業(yè)市場管理體系、企業(yè)品牌定位與戰(zhàn)略、政策經(jīng)濟(jì)等宏觀發(fā)展?fàn)顩r，以及行業(yè)中的同類競爭等[4]。朱建宏認(rèn)為，對于企業(yè)而言，在市場競爭環(huán)境中，對內(nèi)而言，可以評價組織管理架構(gòu)、管理人才以及技術(shù)、資金、渠道等多方面的優(yōu)勢，塑造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在市場競爭環(huán)境中更好地發(fā)展自身。管理好這些內(nèi)部因素，就能很大程度上避免企業(yè)外部競爭環(huán)境造成的經(jīng)營分析風(fēng)險[5]。1.2.2品牌定位方法和策略相關(guān)研究菲利普·科特勒在研究過程中，較為詳細(xì)地論述了品牌定位及營銷策略構(gòu)建的流程，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及品牌形象的設(shè)計等，都作為品牌定位的一個方面，而這種定位思維就是要針對目標(biāo)客戶群體，提升他們對于企業(yè)品牌的特殊性和價值理念的印象和認(rèn)知[6]。洪靜詳細(xì)分析了學(xué)術(shù)界的各種品牌定位理論，進(jìn)行綜合性地探討，指出企業(yè)有必要重視品牌在市場上的定位和價值，找準(zhǔn)方向，從而樹立自身品牌形象，獲取更高的經(jīng)營收益[7]。而羅琳、賈燦（2018）認(rèn)為，盡管國內(nèi)咖啡品牌在塑造與經(jīng)營自身方面大致能夠做到理論與模式的創(chuàng)新，初步形成百家爭鳴的良好局面，然而對于后續(xù)的思考與創(chuàng)新問題，如品牌定位是否清晰、企業(yè)溝通效率的有效提升等問題，不少企業(yè)仍然缺乏深入細(xì)致的思考[8]。在定位策略上，邢麗莎在研究中提出了“需求細(xì)分”和“個性品牌”的企業(yè)品牌定位策略[9]；邰向民著重強調(diào)，品牌命名策略的制定與調(diào)整必然離不開對品牌的清晰認(rèn)知與精準(zhǔn)定位。唯有如此，品牌經(jīng)營與日常業(yè)務(wù)操作才能獲得足夠的實踐空間[10]。在定位方法方面，陶俊汝更關(guān)注品牌定位的綜合過程，并在課題研究后歸納總結(jié)出新型的“三步定位法”[11]；張白瑜通過觀察并總結(jié)不同品牌的營銷實踐與成功經(jīng)驗，將他們的成功之路凝練為“十字模型”，并把案例研究的范圍擴(kuò)充到企業(yè)、城市、旅游、個人消費品等諸多領(lǐng)域[12]。1.3研究內(nèi)容與意義本文以瑞幸咖啡為例，基于波特五力模型、PEST宏觀環(huán)境模型、品牌定位策略等相關(guān)理論，深入分析瑞幸咖啡當(dāng)前所面臨的市場競爭環(huán)境與實行的品牌定位策略，尋找其，為“互聯(lián)網(wǎng)+銷售”模式下不斷興起的新零售咖啡行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步提供理論指導(dǎo)和現(xiàn)實依據(jù)，促進(jìn)我國咖啡行業(yè)市場的優(yōu)化，推動新零售咖啡企業(yè)的營銷策略調(diào)整，促進(jìn)相關(guān)品牌的有效構(gòu)建。

第2章瑞幸咖啡的品牌定位現(xiàn)狀及問題2.1瑞幸咖啡簡介2017年6月，幸運咖啡公司（后更名為“瑞幸咖啡公司”）以離岸控股的形式在開曼群島正式注冊成立，并于同年將全資子公司與中間控股公司設(shè)立在英屬維珍群島，命名為瑞幸咖啡投資公司，投資總部位于中國香港。2017年10月起，公司總部基于香港地區(qū)投資子公司的經(jīng)營輻射效應(yīng)，大膽地在北京與天津地區(qū)分別設(shè)立了全資子公司，專門負(fù)責(zé)快消咖啡零售。在這樣的背景之下可以了解到其企業(yè)的架構(gòu)為VIE，如圖2-1所示。圖2-1瑞幸公司的股權(quán)架構(gòu)2.2瑞幸咖啡營銷模式瑞幸咖啡在生產(chǎn)經(jīng)營的過程當(dāng)中，以技術(shù)作為核心驅(qū)動構(gòu)建起了新零售模式，使得客戶能夠獲得較為便捷且具有較高性價比的咖啡和其他產(chǎn)品。瑞信公司的創(chuàng)立人在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從事了多年，有著豐富的管理經(jīng)驗，一躍成為快消咖啡行業(yè)的翹楚，創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)模式與產(chǎn)品創(chuàng)新的奇跡，極大地革新了社會大眾對于咖啡的傳統(tǒng)性認(rèn)知，不僅以顯著的市場銷售業(yè)績在中國市場站穩(wěn)了腳跟，還贏得了國外頂級投行的關(guān)注與贊揚。2.3瑞幸咖啡瑞幸咖啡的品牌定位品牌定位是產(chǎn)品在市場中競爭時的核心競爭力。定位是指對于不同的市場和消費者需求來說，品牌所產(chǎn)生的差異化商業(yè)決策，其建立在目標(biāo)市場及消費者需求上。簡而言之，品牌定位通常會通過其市場位置以及品牌形象，將想傳遞的內(nèi)容傳遞給消費者，并引起消費者的購買欲望[13]。瑞幸咖啡主要通過情景定位、差異性定位兩種方式，區(qū)分自己與其他同行競爭對手之間的品牌差異。2.3.1目標(biāo)客戶特征根據(jù)市場定位，瑞幸咖啡的消費者群體主要鎖定在職場人士與年輕一代，各種大大小小的門店在我國一二線城市均有分布，且主要集中在商務(wù)寫字樓、黃金商業(yè)街與知名高校等周邊，占據(jù)了地理位置的優(yōu)勢。據(jù)下圖2-2顯示，不同級別城市的咖啡消費情況不同：圖2-2不同級別城市的瑞幸咖啡消費集中情況如圖2-3，瑞幸咖啡品牌的產(chǎn)品消費具有顯著的針對性，且擁有十分均勻的性別偏好，整體上男性高于女性：圖2-3瑞幸咖啡的用戶性別分布如圖2-4顯示，瑞幸咖啡的用戶年齡分布不太均勻，以不超過30歲的90后年輕消費群體為消費主力，也包含了部分學(xué)生和初入職場者。圖2-4瑞幸咖啡的用戶年齡分布根據(jù)圖表可以看出，目前瑞幸咖啡的目標(biāo)客戶定位主要集中于一線、新一線等發(fā)達(dá)地區(qū)，性別不限，年齡相對比較年輕的學(xué)生或白領(lǐng)人群。2.3.2情景定位瑞幸咖啡在沒有進(jìn)軍我國消費市場之前，社會大眾所消費的咖啡品牌只有星巴克一個，且該公司也率先提出了“第三空間”的定義。“第三空間”讓咖啡不僅僅具有實用屬性，更具有休閑娛樂甚至商務(wù)會談的屬性，給予消費者更多的情景體驗和感受，獨立于工作與家庭之外[14]。而瑞幸咖啡提出無限場景的口號，擴(kuò)大了星巴克所提出的“第三空間”情景內(nèi)涵，讓消費者不僅僅可以在第三空間內(nèi)，更能隨時隨地喝到高品質(zhì)、低價格的咖啡。不管是在走路學(xué)習(xí)還是工作過程中，都可以隨時隨地喝到瑞幸咖啡，滿足了消費者在不同場合對于咖啡的需求。2.3.3差異性經(jīng)營模式從瑞幸咖啡本身出發(fā)，其品牌定位在一開始就具備的差異性讓其自身同互聯(lián)網(wǎng)思維運營的結(jié)合擁有了巨大的空間，這也造就了新型的咖啡銷售模式——零售，有力打破了傳統(tǒng)的咖啡銷售途徑。瑞幸咖啡不論是點單還是購買，都通過線上完成。這使得瑞幸不需要空間較大的門店，也改變了消費者在消費咖啡時的習(xí)慣,讓消費者能夠直接的將瑞幸與其他品牌咖啡做出區(qū)分。2.4瑞幸咖啡品牌定位存在的不足瑞幸咖啡當(dāng)前的品牌定位主要是互聯(lián)網(wǎng)新零售咖啡，目前品牌存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）產(chǎn)品同質(zhì)化，品牌差異性不足如今，咖啡產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售已經(jīng)日益同質(zhì)化。如果想用獨特的產(chǎn)品建立起差異化品牌形象，就要付出較高成本，新產(chǎn)品在研發(fā)過程中很快會出現(xiàn)被抄襲的現(xiàn)象，或者產(chǎn)品本身就借助第三方研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行研發(fā)，不同品牌的新品咖啡可能本質(zhì)相似。另外，瑞幸在強調(diào)自身品牌定位時更多局限于營銷方面的品牌定位，沒有強調(diào)出品牌的獨特性和與其他咖啡有所不同的差異性。（2）瑞幸咖啡的品牌定位過于單一瑞幸公司的成立與發(fā)展缺乏必要的時間跨度。自2017年成立到現(xiàn)在僅有短短幾年時間，因此要想在幾年時間內(nèi)獲得較好的發(fā)展結(jié)果，就只能采用相對來說更加單一的品牌定位和營銷模式，這樣有利于品牌的管理和大規(guī)模擴(kuò)張。但是這樣的管理模式不應(yīng)該一直保留，如果瑞幸還想在今后的市場發(fā)展過程中，讓品牌完成長遠(yuǎn)目標(biāo)，并保持品牌的核心競爭力，就需要豐富當(dāng)前較為單一的商業(yè)模式和品牌定位模式[15]。（3）瑞幸咖啡品牌定位重在銷售，用戶體驗缺失目前，瑞幸公司同樣面臨著商業(yè)經(jīng)營渠道過于傳統(tǒng)單一的問題，基本上每一位用戶都需要經(jīng)過APP下單才能滿足自提或外賣的需求。這樣的經(jīng)營模式對于品牌的初期市場擴(kuò)張可謂行之有效。這主要借助了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢，當(dāng)產(chǎn)品投入互聯(lián)網(wǎng)時會進(jìn)行迅速的擴(kuò)張，瑞幸咖啡在互聯(lián)網(wǎng)新零售模式中將傳統(tǒng)咖啡行業(yè)與之進(jìn)行結(jié)合，較為成功的幫助品牌占領(lǐng)了一定的市場份額。但是這樣的發(fā)展方式也有其弊端，最主要的不足之處就是客戶通過APP線上下單，并進(jìn)行門店自取或外賣送貨，很可能導(dǎo)致客戶沒有較強的品牌印象，品牌與客戶也沒有較好的黏著度，消費者僅僅通過這一模式喝到咖啡，而沒有感受到企業(yè)文化，不能對品牌產(chǎn)生同理心，用戶體驗嚴(yán)重缺失，不利于品牌美譽度及影響力的擴(kuò)大。（4）瑞幸咖啡注重品牌擴(kuò)展，引發(fā)負(fù)面效應(yīng)瑞幸自創(chuàng)立之初，公司非常注重品牌擴(kuò)張，積極將互聯(lián)網(wǎng)零售模式與傳統(tǒng)咖啡企業(yè)進(jìn)行結(jié)合，加快品牌擴(kuò)張的步伐，也加大了瑞幸咖啡的市場占有率，但是擁有迅速的擴(kuò)張模式和全國遍地開花的門店，卻不能擁有與之匹配的產(chǎn)品品質(zhì)，反而會影響消費者的體驗，讓部分消費者對大量營銷產(chǎn)生反感。因此，企業(yè)在這樣的狀況下一旦有負(fù)面新聞產(chǎn)生，很可能導(dǎo)致品牌形象及品牌信任度遭受重創(chuàng)。

第3章瑞幸咖啡的競爭環(huán)境分析3.1瑞幸咖啡的宏觀環(huán)境分析3.1.1PEST模型及分析框架概述PEST分析模型主要是從四個角度綜合分析企業(yè)的外部環(huán)境，從政治的（Politics）、經(jīng)濟(jì)的（Economic）、社會的（Society）和技術(shù)的（Technology）四個宏觀視角分析，能夠更好地了解企業(yè)的宏觀環(huán)境[16]。圖3-1PEST分析模型3.1.2瑞幸咖啡的宏觀環(huán)境分析在新零售背景之下，瑞幸咖啡作為新型咖啡企業(yè)和傳統(tǒng)咖啡企業(yè)比較來說，所面臨的宏觀環(huán)境，有著自身的獨特和復(fù)雜之處，并且整體上來看存在較強的不確定性。（1）政治環(huán)境分析在法律法規(guī)方面，我國在2018年的時候?qū)Α吨腥A人民共和國企業(yè)所得稅法》進(jìn)行了修訂，在進(jìn)行修訂之后，企業(yè)所需要承擔(dān)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)有所減輕。公司法也在2018年作出了修訂和完善時的市場秩序得到維護(hù)，而為了使得電子商務(wù)能夠得到規(guī)范性發(fā)展，實現(xiàn)對電子商務(wù)市場秩序的有效維護(hù)推動其健康發(fā)展，在2019年的時候?qū)嵤┝恕吨腥A人民共和國電子商務(wù)法》。在重要大國關(guān)系方面，中國在人類命運共同體的指引之下，對全球治理變革發(fā)揮著引領(lǐng)作用，并且積極建設(shè)推進(jìn)“一帶一路”戰(zhàn)略規(guī)劃，中國一直致力于通過自身的政策與行動，向世界表明自身“開放與和平”的理念[17]。從整體上來看存在著較為穩(wěn)定的大國關(guān)系，使得企業(yè)發(fā)展環(huán)境得到了一定程度的保障，并且能夠推動其朝著國際市場的方向發(fā)展。瑞幸咖啡在發(fā)展的過程當(dāng)中因為政治因素取得了利好條件，使得企業(yè)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)有所減輕，給企業(yè)帶來了更大規(guī)模的資金支持，同時市場秩序也得到了規(guī)范性的發(fā)展，這些都使得企業(yè)能夠獲得一個較為穩(wěn)定的發(fā)展條件。大國關(guān)系的穩(wěn)定性也可以幫助瑞幸咖啡實現(xiàn)和國外供應(yīng)商之間的交流與合作，也能夠推廣自身的新零售模式，加大對市場空間的開辟力度，在此過程當(dāng)中消費者權(quán)益也得到了更高的重視[18]，在這樣的情況之下，應(yīng)當(dāng)將消費者作為自身營銷工作的重點和核心，強調(diào)營銷信息展示工作和用戶數(shù)據(jù)保護(hù)工作。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析消費結(jié)構(gòu)上，近幾年來我國居民恩格爾系數(shù)總體呈下降趨勢，雖然2020年受疫情影響有一定回升，但整體依然是下降趨勢。這表明居民消費中非食物性支出在總體上升，也反映出當(dāng)今居民消費觀的轉(zhuǎn)變。具體如下圖3-2所示：圖3-22013-2021全國居民恩格爾系數(shù)變化經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平方面，2018-2021年以來，我國GDP不斷增長，居民可支配收入也水漲船高，這無疑推動了居民消費的增長。具體如下圖3-3、3-4所示：圖3-32015-2021年全國GDP增長情況圖3-42015-2021全國居民可支配收入變化經(jīng)濟(jì)政策方面，根據(jù)政府工作報告的內(nèi)容，能夠了解到，今明確的指出：“進(jìn)一步的擴(kuò)大減稅規(guī)模，緩解稅務(wù)負(fù)擔(dān)”[19]，為企業(yè)減輕了稅負(fù)，也為消費者降低了個稅的壓力，有助于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，也能促進(jìn)居民收入水平的提升。從整體上來看通過稅收改革可以進(jìn)一步的實現(xiàn)對市場活力的激發(fā)，推動經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。因此，人們的消費習(xí)慣發(fā)生了較大的變化，同時可支配收入水平也有所提升，這些都產(chǎn)生了新的消費需求并協(xié)定跟了以往的支出結(jié)構(gòu)，加大了市場空間，使得瑞幸咖啡能夠擁有更大規(guī)模的潛在用戶群體[20]。此外人均可支配收入水平的提升也為客單價的提升創(chuàng)造了條件和基礎(chǔ)，結(jié)合有關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查結(jié)果能夠了解到咖啡消費市場正處于飛速發(fā)展階段，這給瑞幸咖啡創(chuàng)造了一個良好的市場環(huán)境，可以實現(xiàn)進(jìn)一步的市場擴(kuò)張。（3）社會環(huán)境分析近幾年來，我國人口增長率雖然有放緩的趨勢，但整體規(guī)模依然在擴(kuò)大，并且城鄉(xiāng)人口差距依然存在。具體可見下圖3-5：圖3-52015-2021年我國居民人口變化據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2021年，包括上海、北京、浙江等在內(nèi)的省縣居民人均可支配收入水平和全國平均水平比較來說更高，上海居民這一數(shù)值達(dá)到78027元，位居首位，其次為北京居民為75002元。表3-12021年我國人均可支配收入排行前10位排行城市人均可支配收入（元）1上海市780272北京市750023浙江省575414江蘇省474985天津市474496廣東省449937福建省406598山東省357059遼寧省3511210內(nèi)蒙古自治區(qū)34108在生活方式和購買習(xí)慣方面，消費者擁有著更加豐富和多元化的消費渠道，同時不同的消費環(huán)節(jié)也得到了進(jìn)一步的優(yōu)化，也能夠提高人們的購物體驗。而在生活水平提升的過程當(dāng)中，人們的消費行為也會趨于創(chuàng)新性的方向發(fā)展，關(guān)注商品所具有的軟性需求，同時也會出現(xiàn)超前消費的情況，擁有更加開放的消費理念?；诖?在綜合考量了人口和收入分布情況之后，瑞幸咖啡在其發(fā)展經(jīng)營的過程當(dāng)中，需要將主要的市場集中在高線城市，但同時也需要考慮下沉市場的內(nèi)容，這可以給其帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，如果能夠?qū)崿F(xiàn)新零售模式的有序發(fā)展，則可以將其逐漸的推廣到下沉市場當(dāng)中。此外在制定營銷策略的時候，也應(yīng)當(dāng)充分考量生活方式和購買習(xí)慣等方面的內(nèi)容，通過產(chǎn)品設(shè)計和口碑提升等方面給消費者的消費活動帶來更為優(yōu)良的體驗，在這樣的背景之下，瑞幸咖啡在產(chǎn)品設(shè)計和營銷工作開展的過程當(dāng)中，都需要充分的考慮消費者的實際需求。（4）技術(shù)環(huán)境分析在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的同時，人們有著更為豐富的消費渠道，企業(yè)通過研究消費數(shù)據(jù)能夠更好的解讀市場情況，提高營銷活動的精準(zhǔn)化水平，推動企業(yè)管理朝著數(shù)據(jù)化和科學(xué)化的方向發(fā)展[21]。瑞幸咖啡在經(jīng)營管理時，也會結(jié)合當(dāng)前的技術(shù)環(huán)境，運用多種數(shù)據(jù)管理技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)，完成交易活動，以技術(shù)作為經(jīng)營的支撐，從中能夠了解到在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中技術(shù)環(huán)境所具有的意義。因此，在當(dāng)下的技術(shù)背景下，瑞幸咖啡無論是開展精準(zhǔn)營銷或者是智慧供應(yīng)鏈，都能夠獲得技術(shù)上的支撐和保障，然而在此過程當(dāng)中也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到數(shù)據(jù)安全保護(hù)工作的重要性，對于新零售企業(yè)來說，數(shù)據(jù)資源有著非常核心的價值。3.2瑞幸咖啡行業(yè)競爭環(huán)境分析3.2.1波特五力模型及分析框架概述一般來說，分析競爭環(huán)境將會通過波特五力模型進(jìn)行討論，波特五力模型示意圖如圖3-6所示。圖3-6波特五力模型在提出戰(zhàn)略之前，需要對這5種力量進(jìn)行分析，而在分析的過程當(dāng)中不同企業(yè)的重點也有著較大的差別，不同力量造成的影響也存在著較大的不同，不同方面的競爭來源也包含了多個方面的內(nèi)容。3.2.2瑞幸咖啡的競爭環(huán)境分析（1）供應(yīng)商的議價能力一般來說，咖啡品牌的供應(yīng)商會包括咖啡機(jī)、咖啡豆以及配料供應(yīng)商等。瑞幸的咖啡機(jī)主要來自瑞士，雪萊咖啡機(jī)是世界一流品牌，在全球咖啡市場有重要的影響力。同時，瑞幸的糖漿、乳制品、咖啡豆等原材料的供應(yīng)商也來自多個國家，分別為意大利FABBRI公司，恒天然集團(tuán)，日本三井物和臺灣源友。這些公司都是全世界頂尖的供應(yīng)商品牌，本身在市場當(dāng)中有著穩(wěn)固的市場地位，在交易的過程當(dāng)中也能夠掌握議價活動的主動性。對于供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品具有的特色來說，其所具有的產(chǎn)品并不存在不可替代性的特色之處，這給買家?guī)砹艘欢ǖ倪x擇空間。（2）購買者的議價能力一般而言，瑞幸咖啡的主要客戶群體是個人，但是瑞幸咖啡在其經(jīng)營管理的過程當(dāng)中，將企業(yè)客戶也納入到其目標(biāo)市場當(dāng)中，推進(jìn)公對私業(yè)務(wù)的發(fā)展。和個人消費者比較來說，企業(yè)客戶無論是在消費貢獻(xiàn)度還是在評測上都有著較高的水平[22]，也是瑞幸咖啡的重要客戶來源，并且在議價的過程當(dāng)中占據(jù)主動地位?？Х仁袌鍪堑湫偷牡馁u方市場，消費者掌握絕對的選擇權(quán)，在此過程當(dāng)中也帶來了更高的議價能力。從產(chǎn)品評價的角度出發(fā)，大部分消費者對咖啡的了解都比較表面，因此通常情況下并不能夠區(qū)別出咖啡的品牌和種類，所以咖啡就很難具備一個量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，從而其更多的是一種主觀的消費選擇，因此可以認(rèn)為個人消費者在咖啡消費活動當(dāng)中存在較為優(yōu)良的議價能力。（3）新進(jìn)入者的威脅咖啡行業(yè)的門檻本身較低，咖啡店的經(jīng)營和開設(shè)或者是咖啡器具公司的開辦等都沒有較大的困難，而如果要對行業(yè)的引領(lǐng)者發(fā)起挑戰(zhàn)，使得自身在企業(yè)規(guī)模營銷渠道方面能夠和主導(dǎo)品牌進(jìn)行抗衡，從而在市場當(dāng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，則存在較大的困難[23]，以星巴克為例，自身所具有的品牌形象就能夠產(chǎn)生極高的進(jìn)入壁壘。而對于新零售咖啡市場來說，瑞幸咖啡在其發(fā)展的過程當(dāng)中也已經(jīng)建立起了一定的品牌形象產(chǎn)生了進(jìn)入壁壘。首先在進(jìn)行市場擴(kuò)張的過程當(dāng)中，瑞幸咖啡進(jìn)行了大量的投資，通過巨大規(guī)模的融資和燒錢，使得新零售咖啡市場樹立起了較大的進(jìn)入門檻，將大量的企業(yè)擋在門外。其次為幸咖啡在定價和促銷的過程當(dāng)中所采用的策略導(dǎo)致其他主體想要進(jìn)入新零售咖啡市場，則必須要采用更低的價格策略，從而增強對顧客的吸引力，給準(zhǔn)入者帶來了較高的轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)新進(jìn)入者進(jìn)入市場后，現(xiàn)有競爭者會及時采取應(yīng)對策略，對入局者搶占市場的行為進(jìn)行充分的之約。就星巴克而言，在瑞幸咖啡剛開始從事咖啡業(yè)務(wù)的過程中，選擇從外賣業(yè)務(wù)入手，而星巴克作為以堂食和自提為核心品牌，為了對瑞幸咖啡造成之約，降低其競爭力，在和阿里巴巴聯(lián)合之后也加入到外送業(yè)務(wù)當(dāng)中，從而制衡新進(jìn)入者的發(fā)展，削弱其競爭優(yōu)勢。（4）替代品的威脅咖啡生為特殊飲料，存在兩個方面的特征，首先具有提神醒腦的功能，其次在香味和口感上再為獨特。茶飲也具有這一屬性，成為了咖啡市場的核心替代品，除此之外，還有鮮榨果汁、功能飲料等都可以作為咖啡的替代。據(jù)悉，我國在2018年就已經(jīng)有41萬家現(xiàn)制茶飲門店，在一年的時間內(nèi)實現(xiàn)了74%的增長，產(chǎn)生了大量的營銷品牌。并且茶飲和咖啡比較來說，整體更加大眾化，有著更為廣大的目標(biāo)群體規(guī)模和創(chuàng)新空間。在市場當(dāng)中誕生了包括喜茶奈雪等在內(nèi)的茶飲品牌，同時資本也不斷的將關(guān)注重點，放在新中式茶飲之上，相關(guān)人員估計我國的新式茶飲市場潛在規(guī)模約為400億到500億元之間。此外，隨著文化自信說的蔓延，傳統(tǒng)文化發(fā)展在我國得到了極大重視，傳統(tǒng)茶飲也開始得到了市場的認(rèn)可和接受，茶飲消費市場持續(xù)發(fā)展，也擠壓了的咖啡品牌品的發(fā)展空間。總之，飲品市場產(chǎn)品迭出，種類多樣，對于瑞幸咖啡而言，替代品威脅十分明顯。（5）同業(yè)競爭者的競爭程度我國咖啡行業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中基本上已經(jīng)產(chǎn)生了多個同業(yè)競爭者。雀巢是速溶咖啡領(lǐng)域當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)者；隨著便利店的覆蓋范圍持續(xù)擴(kuò)大，便利店咖啡也異軍突起；而星巴克、Costa等大型連鎖品牌也是屹立不倒；小眾的精品咖啡也在悄悄發(fā)展，同時品牌的不同也會給咖啡帶來不同的特色整體競爭水平較弱。新零售咖啡則進(jìn)一步的加劇了同業(yè)競爭的激烈程度，展開了和大型連鎖咖啡品牌之間的激烈競爭。瑞幸咖啡在2018年的時候開設(shè)了2073家門店，一定程度上威脅了星巴克的壟斷地位。而瑞幸咖啡在2018年的公開信當(dāng)中也明確的提出了，其在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程當(dāng)中，因為星巴克所實施的壟斷性競爭行為，而受到了較大的影響和限制，并且認(rèn)為其違背了《反壟斷法》，提起了投訴。可見，瑞幸咖啡受到了同業(yè)競爭者威脅，這種威脅主要來自包括星巴克在內(nèi)的傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌。3.3瑞幸咖啡的SWOT分析3.3.1SWOT分析模型介紹SWOT分析法，也被叫做態(tài)勢分析法、SWOT分析法、道斯矩陣等，主要包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）[24]。圖3-7SWOT分析矩陣3.3.2瑞幸咖啡的SWOT分析（1）優(yōu)勢（Strengths）①咖啡價格合適。瑞幸咖啡的目標(biāo)就是創(chuàng)造消費者能夠喝得起的高品質(zhì)低價格的咖啡，通過更加實惠的價格吸引更多的消費者，與面向高端的星巴克相比，瑞幸咖啡所面向的消費人群更加低端、更加大眾，價格整體在13-27元之間。②品牌做到了有效傳播。瑞幸咖啡的品牌傳播主要通過門店廣告投放方式進(jìn)行精準(zhǔn)投放，線上主要通過微信小程序、微信公眾號，借助微博、小紅書等平臺進(jìn)行推廣營銷，更加符合年輕人的線下活動習(xí)慣和線上網(wǎng)絡(luò)使用習(xí)慣。③品牌設(shè)計優(yōu)良。在設(shè)計之初，將品牌的名字改為“瑞幸”，符合傳統(tǒng)文化審美，能夠引發(fā)國人對祥瑞、幸運的追求；品牌標(biāo)志是一只麋鹿，寓意著旺盛的生命力，也寓意著富貴和吉祥，符合中國消費群體的喜好。④銷售模式新穎。瑞幸選擇了新零售模式，在當(dāng)今時代，乘借互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，通過堂食、自取、外送等模式，打破了傳統(tǒng)咖啡店的束縛。（2）劣勢（Weakness）①早期發(fā)展形式使得盈利存在風(fēng)險。在發(fā)展初期，瑞幸采取了多重補貼的形式，盡量壓低產(chǎn)品價格，并以價格優(yōu)勢迅速打開消費者市場，形成了大規(guī)模擴(kuò)張，但在后期如果取消這些補貼，顧客能否堅持購買這一品牌還值得商榷。②用戶體驗感較差。瑞幸品牌當(dāng)前品牌附加值較低，差異化程度也較低，咖啡質(zhì)量與傳統(tǒng)咖啡品牌相比，仍然存在一定差距，因此對于追求質(zhì)量的消費者而言，用戶體驗感較差。③退市影響公司商譽。瑞幸于2020年經(jīng)歷退市風(fēng)波，導(dǎo)致其企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展受到一定影響，對于資金運轉(zhuǎn)方面帶來很大的考驗。（3）機(jī)會（Opportunities）①咖啡在飲品市場占據(jù)更多份額。新時代以來，國人對咖啡的喜愛度日漸上漲，咖啡音頻的消費規(guī)模呈現(xiàn)較為穩(wěn)定的增長趨勢。預(yù)計到2025年有望突破10,000億元市值，由此可見咖啡在我國飲品市場占據(jù)更多份額，有較好的發(fā)展前景。②居民可支配收入增加。隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，居民可支配收入得到了顯著提升，從而使得人們生活條件不斷優(yōu)化，消費需求更是顯著上升，國人對于飲品消費也越發(fā)重視，咖啡作為飲品市場的代表，也受到了更多人的喜愛，這就使得咖啡在我國具備了更好的消費市場環(huán)境。（4）威脅（Threats）①傳統(tǒng)咖啡品牌的威脅。市場中已經(jīng)存在龍頭企業(yè)，如星巴克、COSTA等等，這些咖啡在瑞幸咖啡出現(xiàn)之前，基本上在我國咖啡市場中處于壟斷地位，另外星巴克也有較為便利的線上服務(wù)模式，使得瑞幸的銷售模式難以凸顯優(yōu)勢。②中小品牌占據(jù)多重市場。由于咖啡店經(jīng)營門檻較低，許多中小品牌也在迅速生長和擴(kuò)張階段，另外許多國外的其他連鎖品牌也進(jìn)入我國市場。比如世界連鎖咖啡品牌③來自茶飲品的壓力。咖啡與茶都含有咖啡因，本質(zhì)上來說起功效相似，而與咖啡相比，茶在我國擁有更加深厚的文化底蘊，因此當(dāng)前茶的需求量也越來越大，勢必會對咖啡的需求量造成影響和威脅。（5）SWOT分析矩陣表3-2瑞幸咖啡的SWOT分析矩陣表外部因素內(nèi)部分析優(yōu)勢（Strengths）1.產(chǎn)品價格策略合理2.品牌傳播方式好3.品牌設(shè)計優(yōu)良4.新零售模式劣勢（Weakness）1.早期發(fā)展形式使得盈利存在風(fēng)險2.用戶體驗感較差3.退市影響公司商譽機(jī)會（Opportunities）1.咖啡在飲品市場占據(jù)更多份額2.居民可支配收入增加S-O策略1.豐富價格體系，開拓高端市場2.加強品牌傳播，提升產(chǎn)品市場占有率3.促進(jìn)產(chǎn)品優(yōu)化，打造新零售模式W-O策略1.結(jié)合市場發(fā)展趨勢，優(yōu)化盈利模式2.立足消費群體畫像，增強用戶體驗3.加強品牌營銷，優(yōu)化品牌形象威脅（Threats）1.傳統(tǒng)咖啡品牌的威脅2.中小品牌占據(jù)多重市場3.來自茶飲品的壓力S-T策略1保障產(chǎn)品價格優(yōu)勢，采取差異化定價策略2品牌傳播渠道多元化，加強品牌推廣3結(jié)合新零售模式，形成品牌優(yōu)勢W-T策略1.加強客戶體驗，提升客戶對品牌的粘性與忠誠2.加強品牌認(rèn)知，區(qū)別于其他中小品牌3提升品牌信譽度及形象，緩解市場競爭壓力根據(jù)矩陣表的內(nèi)容，結(jié)合前文分析部分以及本文討論的目標(biāo)及重點內(nèi)容，可以確定，在瑞幸接下來的品牌定位與企業(yè)發(fā)展過程中，將會選擇S-T戰(zhàn)略與W-T戰(zhàn)略并進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，推動瑞幸咖啡立足于競爭市場，明確自身品牌定位，加強瑞幸的品牌建設(shè)與發(fā)展。

第4章瑞幸咖啡品牌定位策略4.1杰克特勞特品牌定位理論上個世紀(jì)60年代，美國營銷專家阿爾·里斯和杰克·特勞特提出了品牌定位理論，強調(diào)品牌的象征意義?！捌放埔氤晒⒑桶l(fā)展，就需要做好定位，也就是說，要讓品牌在消費市場占據(jù)一些心理優(yōu)勢，在人們心中獲取一個印象分。品牌的各種商業(yè)活動就是要提升這個分值，在更多消費者心里形成、或者加深這種定位的認(rèn)知感，從而影響消費者的消費行為?！盵25]杰克特勞特品牌定位理論的步驟主要有四步，首先就是要分析行業(yè)環(huán)境，其次要選找區(qū)隔概念，然后要找到支持點，最后要做好傳播與應(yīng)用[26]。本文將結(jié)合這四個步驟，提出瑞幸咖啡的品牌定位策略建議。4.2定位策略4.2.1區(qū)隔概念的確定從新零售咖啡的品牌特色來看，由新零售咖啡品牌吸引的客群，在消費咖啡的同時，在不影響品質(zhì)的基礎(chǔ)上，會更期待能夠享受新零售模式帶來的便利性。從前文分析不難看出，瑞幸咖啡的客群定位以年輕白領(lǐng)為主，要符合這類人群的消費需求，就需要在便利性和品質(zhì)上下功夫。這就要求品牌在咖啡的便利性上具有顯著的代表性。此外，新一代年輕人除了追求品質(zhì)，對于性價比的追求也是有目共睹，更期待以同樣或者更低的價位，享受到更貼合心意的咖啡服務(wù)。為此，瑞幸咖啡也需要在產(chǎn)品的性價比上下功夫。因此，從上述分析來看，將瑞幸咖啡與市場上其他咖啡區(qū)別開來的概念主要在于其咖啡的品質(zhì)以及新零售模式的便利性，為此，在瑞幸咖啡的品牌定位策略上，便可以將“高品質(zhì)、高性價比、高便利性”作為品牌的定位要點，品牌在精神層面上也應(yīng)該向著這些概念更加貼近，。4.2.2找準(zhǔn)品牌定位點在瑞幸咖啡的區(qū)隔概念確立之后，咖啡產(chǎn)品與品牌的基本屬性需要通過日常業(yè)務(wù)經(jīng)營與銷售才能進(jìn)一步論證其合理性。而在營銷戰(zhàn)略的制定過程中，企業(yè)首先需要明確目標(biāo)消費人群及其影響因素，充分剖析購買決策形成的機(jī)制，并將其同品牌定位實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。（1）產(chǎn)品定位產(chǎn)品的生產(chǎn)不僅需要嚴(yán)格把控最基本的質(zhì)量問題，還要創(chuàng)造性地使用妙趣橫生的外觀包裝設(shè)計，對消費者的產(chǎn)品體驗需求進(jìn)行精準(zhǔn)刺激，滿足不同的需求特色。（2）價格定位從價格定位的角度出發(fā)，企業(yè)需要著眼于思考價格與消費者體驗方式之間的內(nèi)在聯(lián)系，不僅要有效降低綜合生產(chǎn)成本支出，還要為產(chǎn)品的銷售提供足夠的盈利空間，打造價值更高、服務(wù)更好的品牌價值，力求獲得消費者的廣泛認(rèn)可。（3）渠道定位瑞幸咖啡的銷售渠道目前仍然局限于門店實地體驗。因而可以以自愿加盟與線上銷售雙管齊下的方式實現(xiàn)銷售方式的全覆蓋，有效刺激消費者的購買需求。（4）傳播定位傳播定位的認(rèn)知需要以輔助屬性與價格、商品綜合屬性等方面為切入點，全方位認(rèn)識到青中年群體的信息獲取渠道，選擇適當(dāng)?shù)膫鞑ッ浇?，以?chuàng)新的眼光不斷主動靠近消費群體的實際需求，提升品牌與產(chǎn)品的識別度。4.2.3定位策略落實總之，瑞幸咖啡需要堅持自己“高品質(zhì)、高性價比、高便利性”的品牌定位，堅持差異化定位路線，通過更低的價格給消費者帶來高品質(zhì)享受，為此瑞幸咖啡也需要從咖啡豆質(zhì)量著手，不斷提升自身的咖啡質(zhì)量，并豐富咖啡類型。例如可以通過升級咖啡器具，挑選更加優(yōu)質(zhì)、更加精品的咖啡豆、改良研磨技術(shù)等等讓咖啡品質(zhì)有所上升。另外在占領(lǐng)市場時，也不應(yīng)該不顧質(zhì)量一味的對門店進(jìn)行擴(kuò)張。此外，瑞幸咖啡店主要是快餐店，通過降低咖啡店的占地面積和裝修成本，讓咖啡店能擠進(jìn)寫字樓或其他辦公區(qū)域，讓消費者在購買咖啡時的便利性大大增加，同時迅速建立品牌認(rèn)知，也大大提高了滲透率。對此，瑞幸咖啡可以將這一套策略進(jìn)一步拓展到三、四線城市，占據(jù)更加廣闊的消費市場，以較高的品牌認(rèn)知和品牌滲透率，區(qū)別于其他中小品牌，促進(jìn)自身的發(fā)展[27]。4.3瑞幸咖啡品牌定位實現(xiàn)策略（1）保障產(chǎn)品價格優(yōu)勢，采取差異化定價策略當(dāng)下，瑞幸咖啡的產(chǎn)品定價基本上都大力參考了市場同行的價格水平，基本能夠做到隨行就市，且在一定程度上考慮了自身的品牌定位，即與普通便利店相比價格略高，但也略低于大型連鎖品牌的咖啡產(chǎn)品。因此，在價格制定策略上，瑞幸咖啡應(yīng)當(dāng)結(jié)合當(dāng)前的市場模式和消費者的消費需求，盡量達(dá)成利潤最大化，瑞幸咖啡在開始的市場規(guī)劃中策劃采取三種不同的門店方式進(jìn)行經(jīng)營，分別為旗艦店，優(yōu)享店和快取店。旗艦店規(guī)模較大，有較多的高品質(zhì)精品咖啡，優(yōu)享店次之，而快取店價格制定更為基礎(chǔ)，只有平價且能快速制作的咖啡?？偟脕碚f，不同的門店有不同的差異化定價策略，符合不同的消費人群。值得注意的是，如果不同的門店有不同的定價策略，不同門店的產(chǎn)品質(zhì)量也需要做出相應(yīng)差異，例如旗艦店的產(chǎn)品質(zhì)量就應(yīng)當(dāng)更高，不同品牌的產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)在原料選擇、設(shè)備加工方式與外觀包裝等方面有所差異。（2）結(jié)合新零售模式，提升瑞幸咖啡盈利能力瑞幸在前期的快速擴(kuò)張時，主要擴(kuò)張局限在一二線城市，部分城市已經(jīng)出現(xiàn)一定的規(guī)模效應(yīng)，因此瑞幸咖啡可以以此為基礎(chǔ)，選取二線城市作為新盈利模式的試點城市。首先，可以調(diào)整門店數(shù)量，將門店數(shù)量調(diào)整到適合該城市消費人群的規(guī)模和范圍上，并且對門店位置進(jìn)行調(diào)整。例如旗艦店安排在大型商圈、快取店安排在寫字樓閑置區(qū)域、停車場間隙區(qū)域等更加優(yōu)惠的區(qū)域，以此降低成本。其次，依據(jù)新零售模式的特點，加強新零售渠道建設(shè)，建立高效完善的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，規(guī)避瑞幸咖啡的經(jīng)營管理風(fēng)險，提升瑞幸咖啡盈利能力。（3）加強客戶體驗，提升客戶對品牌的粘性與忠誠從前文分析來看，目前瑞幸咖啡存在客戶粘性較低的問題，隨著瑞幸咖啡這一品牌的不斷擴(kuò)張，顧客能夠帶動的新用戶逐漸減少，瑞幸咖啡在占據(jù)我國市場初期時所采用的低價質(zhì)優(yōu)的營銷策略在時間的蕩滌中逐漸弱化了實際的效果。所以，若要從真正意義上增加消費者的消費頻率，建立過硬的顧客忠誠度，推動企業(yè)業(yè)績的長期增長，則應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到優(yōu)化顧客粘性與增加復(fù)購率上[28]。具體來說，可以基于產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)銷售實際，制定系統(tǒng)完善的顧客成長方案，并通過門店專用的小程序向顧客充分展示出來，利用積分、優(yōu)惠券等形式提供折扣。例如消費滿300元可以累計300積分，贈送某一稱號，在消費滿1000元后可以累積1000積分等等，當(dāng)達(dá)到某一稱號或購買滿某一積分時，就可以通過優(yōu)惠券或贈飲的方式給予客戶一定獎勵，并與線上APP形成聯(lián)動，讓消費者可以清晰的看見自己的咖啡購買情況。此外，若顧客已經(jīng)滿足了一定數(shù)量與金額的消費，則程序所推送的消費信息也需要進(jìn)一步強化后續(xù)的消費行為，然后完成購買動作，與此同時，這樣也可以提高客戶對于品牌的粘性，讓消費者更愿意重復(fù)選擇這一品牌，對于建立長期的顧客忠誠有重要作用。4.4瑞幸咖啡品牌定位傳播策略（1）品牌傳播渠道多元化，加強瑞幸咖啡品牌推廣如今，瑞幸咖啡的市場傳播途徑已經(jīng)能夠突破不同場景的限制，銷售行為能夠在不同的城市實現(xiàn)覆蓋與聯(lián)動[29]，然而場景之間的切換與銷售模式之間的粘合程度依然需要開展完善和創(chuàng)新工作，因而瑞幸咖啡更應(yīng)該注重現(xiàn)在渠道的進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)張。在全渠道建設(shè)方面，瑞幸咖啡可以借鑒星巴克的業(yè)務(wù)擴(kuò)張經(jīng)驗，例如可以研發(fā)一定的咖啡周邊產(chǎn)品，讓客戶通過購買咖啡周邊產(chǎn)品更加了解企業(yè)文化，并增加品牌附加值。此外，對于商品銷售路線的擴(kuò)張與優(yōu)化問題，可以將推出的產(chǎn)品進(jìn)一步劃分為高檔、低檔與中檔等不同類別，有力推動市場占有率的提升，并主動聯(lián)合線下體驗店的消費優(yōu)勢，通過向客戶介紹品牌文化、感受咖啡豆品質(zhì)等角度，一方面穩(wěn)步提升用戶的消費綜合體驗，另一方面也給產(chǎn)品的推陳出新帶來源源不斷的靈感。（2）提升品牌信譽度及形象，緩解市場競爭壓力瑞幸咖啡在接下來的發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)吸取退市教訓(xùn)，從源頭上對企業(yè)運營問題進(jìn)行解決。前期瑞幸咖啡的自有資金較少，基本資金通過融資來獲得，在瑞幸咖啡退市后融資渠道有所限制，因此瑞幸咖啡在零售門店擴(kuò)張方面也受到一定影響。經(jīng)過退市打擊，瑞幸咖啡更應(yīng)該痛定思痛，對現(xiàn)有門店進(jìn)行優(yōu)化，并提高產(chǎn)品質(zhì)量、豐富產(chǎn)品種類、做好產(chǎn)品創(chuàng)新，讓品牌信譽及形象得到進(jìn)一步發(fā)展。結(jié)論綜合本文分析來看，瑞幸咖啡目前依然能夠把握國內(nèi)對咖啡產(chǎn)品優(yōu)化升級的廣泛性需求，市場發(fā)展的前景依然十分光明。然而不可置否的是，日益激烈的市場競爭與不可控的未知挑戰(zhàn)也讓瑞幸咖啡必須樹立起居安思危的意識，繼續(xù)思索市場占有率的提升與產(chǎn)品創(chuàng)新問題。因此，本文對瑞幸咖啡的市場環(huán)境與品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了一定程度的論述與分析，充分剖析其發(fā)展現(xiàn)行模式與品牌定位，基于PEST模型與五力模型的實踐條件，初步探討了瑞幸咖啡即將面臨的宏觀環(huán)境變化與市場競爭條件，指出當(dāng)前瑞幸咖啡在市場發(fā)展中面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)，并通過SWOT分析，詳細(xì)解讀了瑞幸咖啡的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅。最終基于市場競爭環(huán)境現(xiàn)狀，以杰克特勞特品牌定位理論為基礎(chǔ)，提出了瑞幸咖啡品牌營銷策略建議，即在分析行業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)瑞幸咖啡“高品質(zhì)、高性價比、高便利性”的區(qū)隔概念，加強其品牌認(rèn)知，進(jìn)一步強調(diào)瑞幸咖啡的品牌定位，最后從應(yīng)用與傳播的角度分析品牌定位的策略建議，通過保障產(chǎn)品價格優(yōu)勢，采取差異化定價策略，結(jié)合新零售模式，提升瑞幸咖啡盈利能力，加強客戶體驗，提升客戶對品牌的粘性與忠誠等加強瑞幸咖啡品牌定位的應(yīng)用；再從品牌傳播渠道多元化，加強瑞幸咖啡品牌推廣，提升品牌信譽度及形象，緩解市場競爭壓力等角度增強瑞幸咖啡品牌定位的傳播。希望這些建議對于其他新零售模式下的咖啡品牌建設(shè)有一定的借鑒價值，能夠促進(jìn)我國咖啡行業(yè)市場的優(yōu)化，推動新零售咖啡企業(yè)的營銷策略調(diào)整，促進(jìn)相關(guān)品牌的有效構(gòu)建?？傊?，瑞幸咖啡從正式成立到廣泛分布，從籍籍無名到萬人追捧，均得益于高效的企業(yè)管理與對市場標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格遵守。如今，瑞幸咖啡已經(jīng)游刃有余地借助產(chǎn)品直營的模式實現(xiàn)預(yù)定的銷售業(yè)績，連鎖門店遍布國內(nèi)外不同地區(qū)，收獲了許多可貴的經(jīng)驗，并在國內(nèi)科技創(chuàng)新與連鎖管理優(yōu)勢的加持下，探索出了一條適合自身經(jīng)營的商業(yè)道路，品牌效應(yīng)逐漸成型，逐漸走在我國本土咖啡行業(yè)的前列，這無疑能夠為我國本土咖啡企業(yè)的連鎖管理與持續(xù)發(fā)展提供了成功的藍(lán)本。

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