某大型裝備制造公司任職資格體系設(shè)計項目

第1頁共1頁北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽區(qū)曙光西里甲6號院時間國際8號樓北樓303室咨詢電話：010-84641991010-58679366010-58679368傳真司網(wǎng)址：郵編：100028某大型裝備制造公司任職資格體系設(shè)計項目紀實——采用多維度評價指標、引入積分制，準確評估人員能力【客戶行業(yè)】生產(chǎn)制造行業(yè)【問題類型】任職資格體系【客戶背景】某大型裝備制造公司是一家致力于能源化工行業(yè)專用裝備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的民營企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，公司現(xiàn)有專業(yè)研發(fā)團隊近百人，涉及機械設(shè)備、液壓、化工工藝等多種專業(yè)隊伍。公司目前已擁有近百種多種成熟產(chǎn)品，專利40余項，部分產(chǎn)品、達到國際先進水平，公司產(chǎn)品及服務(wù)為中國石化行業(yè)的發(fā)展提供了強大支持。公司作為生產(chǎn)制造型企業(yè)，公司員工以技術(shù)人員為主，因此公司在早期已經(jīng)建立了針對技術(shù)人員的晉升通道。然而在過去的評價中，主要是看學歷、司齡、證書等硬性指標來判斷是否可以晉升，導致逐步出現(xiàn)了論資排輩的問題。此外，公司領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)有的人員在原崗位上表現(xiàn)出色，但晉升到新崗位之后，卻表現(xiàn)平平，甚至出現(xiàn)不能勝任崗位的問題，領(lǐng)導也很疑惑，明明很優(yōu)秀的人才為什么會有差強人意的表現(xiàn)，到底是哪里出了問題呢？面對一系列的管理問題，公司領(lǐng)導提出引入能力評價體系、完善任職資格體系的需求，因此，邀請人力資源專家——華恒智信進行合作，幫助企業(yè)建立一套科學、合理、可用的任職資格體系，為選拔優(yōu)秀人員、人員晉升等工作奠定基礎(chǔ)?！救A恒智信問題分析】在雙方達成合作后，華恒智信的專家項目組深入企業(yè)進行了現(xiàn)場調(diào)研，復(fù)盤了該單位原有的任職資格評價工作，與各層級的領(lǐng)導員工進行溝通了解。經(jīng)過細致了解、總結(jié)分析，項目組發(fā)現(xiàn)，該公司在人才隊伍的管理方面相對粗放，原先的人才選拔、評價辦法等制度體系，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的未來發(fā)展，主要存在如下問題：一、崗位序列過于粗放，導致評價結(jié)果不客觀項目組經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在職族梳理上較為粗放，特別是在技術(shù)人員的分類上。公司目前的技術(shù)人員主要包括設(shè)備工程人員、工藝人員、研發(fā)人員等等，在實際工作中這些人員的崗位工作重點各有不同，對人員能力要求也有不同。但是公司為了便于評價，將這些人員都歸到了專業(yè)技術(shù)人員一類，這樣一來，為了同時評價不同專業(yè)、部門的人員能力，就只能依靠共性的指標。一方面導致評價指標只能采取硬指標這樣的通用指標，另一方面，評價時候相對容易、成本低。但是帶來的問題是出現(xiàn)崗位任職資格標準不準確，進而使得評價結(jié)果不客觀。二、僅靠資歷條件評價，無法準確選拔人才公司目前已經(jīng)有較多的人員，在未來發(fā)展中，也希望優(yōu)先從現(xiàn)有人員隊伍中選拔、培養(yǎng)，然而目前缺少科學的工具方法，僅僅通過硬性條件評價、上級領(lǐng)導感覺等方式來選拔人才，導致出現(xiàn)了論資排輩、小團體的現(xiàn)象，評價結(jié)果沒有全面體現(xiàn)員工能力水平。在評價工作中，有的領(lǐng)導認為上級評價就是最準確的，有的領(lǐng)導認為僅僅靠上級評價會導致員工之間出現(xiàn)小團體，大家都去和領(lǐng)導搞關(guān)系、忽視了自身能力提高的問題；有人認為靠業(yè)績說話是評價的唯一標準，也有人認為業(yè)績僅僅代表一部分，員工的工作態(tài)度與能力水平也很重要；老員工認為資歷很重要，新員工認為學歷、能力更重要。在經(jīng)過一番評價工作后，最終選出的人才往往不能服眾。例如某些員工學歷高、資歷好、考試分數(shù)高，但是在實際工作中工作態(tài)度差，不能團結(jié)同事，如果將這樣的員工評價為高級人才，導致大家覺得評價不公平，評價結(jié)果得不到大家認可。三、人員晉升標準比較寬松，員工缺少提升方向項目組經(jīng)過訪談分析發(fā)現(xiàn)，該公司對技術(shù)人員晉升標準存在比較寬松的問題，公司在設(shè)定標準時，主要是看歷、經(jīng)驗、年限等因素，只要達到了一定標準，員工就能晉升。這就引發(fā)了一些問題，員工晉升后，相應(yīng)的，薪酬待遇也隨著增加，由于晉升標準比較寬松，員工都只要達到標準就能晉升，不僅導致公司人力成本增加，而且大家對評價結(jié)果不認同，例如員工總覺得自己能力也不差，別人能晉升，那自己也應(yīng)該晉升，沒有為公司選拔出合適的人才；此外在晉升以后，由于晉升標準比較寬松，員工沒有進一步的提升意識，大家都認為自己是做得很好了，是達到標準了才晉升的，對下一步的發(fā)展方向或者對于自己存在的短板沒有改進提升的想法，不利于人才的統(tǒng)籌使用和人員效用最大化?！救A恒智信解決方案】針對以上問題，華恒智信的專家顧問團經(jīng)過深入調(diào)研分析，結(jié)合多年的經(jīng)驗積累，并針對客戶的需求，為了真正解決企業(yè)實際問題，項目組提出了以下解決方案：一、梳理崗位序列，構(gòu)建分層分類的任職資格標準，為選拔晉升打下基礎(chǔ)基于公司戰(zhàn)略和崗位個性特征，提煉各崗位任職資格標準，明確要求相同崗位不同崗級的任職資格要求，根據(jù)各崗級所承擔工作內(nèi)容的范圍、難度和角色等差異，各崗級員工在相同任職資格維度下，工作內(nèi)容上有時間長短、數(shù)量多少、難易度等層級差異，對此進行梳理和規(guī)范。為公司和各部門領(lǐng)導在人才選拔和配置上提供維度全面、標準明確的依據(jù)，也能使員工看到未來發(fā)展與晉升的可能性，牽引員工與公司共同發(fā)展，讓管理者有依據(jù)可循，不用反復(fù)應(yīng)對各類員工抱怨和不平的聲音，為后期指導晉升工作打下了基礎(chǔ)。二、建立多維度評價體系，增加能力素質(zhì)、績效考核、價值貢獻等指標針對公司過往評價比較單一，導致評價結(jié)果不客觀的問題，項目組建議從多維度展開評價工作，在原有的學歷、司齡、職稱等硬性指標基礎(chǔ)上，增加對能力素質(zhì)、績效考核、價值貢獻等指標。另外，為了確保操作比較簡單、降低管理成本，項目組選擇建議對員工晉升評價時，將硬性指標作為門檻指標進行篩選，然后從考核成績、獲得的榮譽表彰等方面進一步篩選；能力素質(zhì)，可以從如工作態(tài)度、協(xié)作能力等方面；價值貢獻，即對公司創(chuàng)造的價值等角度進行進一步評價，從而幫助公司選拔優(yōu)秀人才，滿足未來要求。三、通過積分制體現(xiàn)評價結(jié)果，選拔合適人才，明確員工提升方向在任職資格標準體系建立的基礎(chǔ)上，為了兼顧公司層面對人才晉升的統(tǒng)籌牽引和各部門的具體情況，項目組建議以“積分制”為抓手實施晉升管理，即在確定了各類型崗位的評價要素和標準之后，要對每一個要素的標準賦予一定的分值，通過評價員工在各項標準中的表現(xiàn)，得到最后的分值，將結(jié)果與薪酬、晉升、培訓等工作對接。通過定量、全面的視角做好各類人才的晉升管理，綜合平衡、使用、吸引不同類型的員工，壯大人才隊伍；從員工角度來看，各類人員都能通過自己突出的方面證明能力，保證評價結(jié)果更加客觀合理，為大家所認同?！救A恒智信總結(jié)與思考】任職資格工作是人力資源管理中一項核心性的工作，完善、科學的任職資格體系能夠全面、精確地定義職位對人的要求，為人崗匹配提供依據(jù)，在人員選拔、晉升、人力資源配置等方面的作用至關(guān)重要。在實際操作中，由于管理工作難以量化、不易測評，任職資格的標準很容易做得無法評價、缺少明確的標準，容易走向極端，要么定性感覺較多，無法服眾，要么過分細致量化，每個人都認為自己有強項，應(yīng)該晉升，帶來不公平現(xiàn)象。華恒智信顧問專家團隊經(jīng)過深入現(xiàn)場訪談、培訓、考察、分析，系統(tǒng)地對各類崗位進行了梳理，找到最合適本公司要求的科學方法進行了任職資格體系建設(shè)工作。在本次項目中，華恒智信采用了多種方式結(jié)合的手