需求開發(fā)與需求管理指引

第1章IT企業(yè)研發(fā)和管理綜述

TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1.1企業(yè)研發(fā)管理的一些理念 2.\o"CurrentDocument"1.2常見方法論介紹和優(yōu)缺點分析 3.\o"CurrentDocument"1.2.1覆蓋產(chǎn)品生命周期的研發(fā)管理體系 3.\o"CurrentDocument"ISO9000族質(zhì)量管理體系 5.\o"CurrentDocument"CMM/CMMI 6\o"CurrentDocument"1.2.4項目管理知識體系（PMBOK） 9\o"CurrentDocument"1.2.5敏捷開發(fā)思想 1.1.\o"CurrentDocument"1.2.6RUP和面向?qū)ο蠓椒ㄕ?13\o"CurrentDocument"1.3中小型IT企業(yè)的研發(fā)管理需求和解決方案 14\o"CurrentDocument"1.3.1研發(fā)管理需求 1.4..1.5 1.3.2研發(fā)管理解決方案.1.5 \o"CurrentDocument"1.4集成化研發(fā)管理方法論（SPP）介紹 1.7.\o"CurrentDocument"SPP的概念和模型 17SPP的特征和優(yōu)點 191.5集成化項目管理系統(tǒng)（FUTURE1.5集成化項目管理系統(tǒng)（FUTURE）介紹1.9 1.5.1Future3.的1功能介紹 1.9 Future系統(tǒng)的特征和優(yōu)點Future系統(tǒng)的特征和優(yōu)點.2.0 1.5.3Future系統(tǒng)自身的開發(fā)和管理流程1.5.3Future系統(tǒng)自身的開發(fā)和管理流程.2.2 ?2 第1章IT企業(yè)研發(fā)管理綜述 大部分IT企業(yè)從事產(chǎn)品開發(fā)或者合同項目開發(fā)，有開發(fā)就要有管理，管理是為開發(fā)服務(wù)的。IT企業(yè)的開發(fā)過程通常指“需求開發(fā)、軟件硬件設(shè)計、軟件硬件實現(xiàn)、測試、發(fā)布、維護”。項目管理涵蓋的過程域有“組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理、立項與結(jié)項、項目規(guī)劃與監(jiān)控、需求開發(fā)與管理、變更管理、軟件質(zhì)量管理、軟件配置管理、日常工作和領(lǐng)導綜合管理等”。本章首先闡述企業(yè)研發(fā)管理的一些理念，中心思想是“圍繞企業(yè)利益最大化這個根本目標開展研發(fā)和管理工作”。接著介紹常見的研發(fā)管理方法論：產(chǎn)品生命周期管理、ISO9000族質(zhì)量體系、軟件過程改進與CMM/CMMI、項目管理與PMBOK、敏捷軟件開發(fā)方法、RUP和面向?qū)ο蠓椒ㄕ?，并進行優(yōu)缺點分析。之后，本章分析了國內(nèi)中小型IT企業(yè)的研發(fā)管理需求，闡述作者創(chuàng)作的研發(fā)管理解決方案，核心成果是集成化研發(fā)管理方法論（SPP）和集成化項目管理系統(tǒng)（Future）。本章是全書的綜述文章，給出了提綱挈領(lǐng)的觀點和論斷，有益于讀者拓寬視野，取長補短。本書后面的章節(jié)將細致地解答IT企業(yè)項目管理的常見問題，闡述行之有效的方法和工具。讀者掌握后馬上就可以在企業(yè)中應(yīng)用。1.1企業(yè)研發(fā)管理的一些理念企業(yè)的根本目標是“合法地賺取盡可能多的利潤，使企業(yè)利益最大化”。企業(yè)所有的特定目標和行動（例如研發(fā)和管理等）都是圍繞根本目標開展的，不能和根本目標抵觸。企業(yè)研發(fā)管理的指導思想是：結(jié)果導向，并且關(guān)注過程?！敖Y(jié)果導向”是指：以最終產(chǎn)生的經(jīng)濟效益來衡量研發(fā)項目的業(yè)績，追求利益最大化?！瓣P(guān)注過程”是指：將期望的結(jié)果分解到每個過程域（即工作環(huán)節(jié)）去實現(xiàn)，努力把每項工作做好，從而得到好的結(jié)果。一般地，好的過程才可能得到好的產(chǎn)品，而差的過程只會得到差的產(chǎn)品。衡量工作優(yōu)劣的三個關(guān)鍵指標是：質(zhì)量、時間和成本。人們在工作的時候總是希望：做得好（即質(zhì)量高）、做得快（即時間少）而且少化錢（即成本低）。如果出現(xiàn)三者難以同時兼得的情況，那么決策者一定要搞清楚質(zhì)量、時間、成本之間的復雜關(guān)系，判斷孰重孰輕，給出優(yōu)化和折中的措施。綜上所述，我們可以總結(jié)企業(yè)研發(fā)管理的目標：基本目標：讓所有人員有條不紊地開展工作，在預定的時間和成本之內(nèi)，開發(fā)完成質(zhì)量合格的產(chǎn)品，從而使企業(yè)和個人獲得預定的利益。奮斗目標：調(diào)動一切積極因素，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率并且降低成本，使企業(yè)和個人獲得比預定目標更多的利益。在IT企業(yè)中，研發(fā)項目所涉及的主要過程域有:項目管理過程域：立項管理，結(jié)項管理，項目規(guī)劃、項目監(jiān)控、配置管理、變更管理等；項目研發(fā)過程域:需求開發(fā)與管理、軟件硬件設(shè)計、軟件硬件實現(xiàn)、軟件硬件測試等、發(fā)布與驗收等；機構(gòu)支持過程域:質(zhì)量保證、客戶服務(wù)等；上述過程域中的任何活動都會影響研發(fā)項目的質(zhì)量、時間和成本。人們顯然難以一股腦地把所有的事情做好。在企業(yè)里，大部分工作是成熟的，有成功的模式可以套用，應(yīng)當走規(guī)范化路線；而另外小部分工作可能是獨特的，并不適宜套用規(guī)范（也可能沒有規(guī)范可以套用），那么應(yīng)當采用超越規(guī)范化的管理方式。一般地，企業(yè)既需要大量的規(guī)范化管理方式，又需要小量的超越規(guī)范化的管理方式。通常前者約占80%，而后者約占20%（這里80－20僅僅是建議比例）。國內(nèi)大部分IT企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀是:規(guī)范化管理太少，非規(guī)范化的管理太多，到處都是土匪游擊隊的運作方式。阻礙國內(nèi)IT企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題通常不是技術(shù)問題，而是雜亂無章的管理。國內(nèi)IT企業(yè)喜歡標榜自己是“高科技企業(yè)”，在開發(fā)高科技產(chǎn)品的同時，自己內(nèi)部的管理卻非常落后。真是“鞋匠的兒子沒鞋穿”，這是對IT企業(yè)的莫大諷刺。本書倡導的研發(fā)管理思想是:以追求商業(yè)利益最大化為總目標，將提高質(zhì)量、提高效率、降低成本的方法（經(jīng)驗）融入到所有過程域中，形成適合于本企業(yè)的研發(fā)管理規(guī)范；開發(fā)和部署與規(guī)范配套的管理工具，從而有效地幫助企業(yè)依據(jù)規(guī)范開展研發(fā)管理工作。1.2常見方法論介紹和優(yōu)缺點分析1.2.1覆蓋產(chǎn)品生命周期的研發(fā)管理體系早在1986年，美國PRTM公司創(chuàng)作了PACE（ProductAndCycle-timeExcellence,產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）方法論。PACE關(guān)注的要素有：正確決策項目小組構(gòu)成開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)開發(fā)工具與技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)管理資源管理PACE算得上是產(chǎn)品生命周期和流程管理領(lǐng)域的方法論鼻祖。PACE誕生之后，很多企業(yè)和學術(shù)機構(gòu)不斷地提出了適合于本行業(yè)的研發(fā)管理方法論，概念和術(shù)語“之多、之大”令人眼花繚亂、茫然失措。20世紀90年代初，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達近 80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。 IBM引進了PACE方法論，并獲得了巨大的成功。從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費用，產(chǎn)品平均開發(fā)周期4年下降到16個月。在PACE的基礎(chǔ)上，IBM總結(jié)了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式，稱之為 IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）。IBM不僅內(nèi)部使用IPD，而且還把IPD方案賣給別的企業(yè)賺大錢。1999年，華為公司成為國內(nèi)第一家引入PACE和IPD的大型企業(yè)，據(jù)說花費上億元人民幣，方案供應(yīng)商自然是IBM。華為公司在推廣IPD過程中遭遇重重困難，付出了高昂代價，最終評價是成功的。目前華為已經(jīng)是國內(nèi)最大的電信設(shè)備供應(yīng)商，也可以說是國內(nèi)最大、最好的高科技企業(yè)。在企業(yè)流程改進領(lǐng)域，華為創(chuàng)作了一句廣為流傳的名言：“先僵化，再優(yōu)化，后固化”。相似地，上海貝爾阿爾卡特為了建立適合自身發(fā)展需求的研發(fā)管理體系（類似于IPD），從2002年開始引入PACE方法論，公司在研發(fā)管理體系的投入累計達數(shù)千萬元人民幣。本人是該項目的ProcessLeader。我和組員們最初接觸PACE的時候，覺得神秘高深，很是昂慕。我們和PRTM公司的咨詢師相處了3個多月，最大的工作成果是制訂了“新產(chǎn)品開發(fā)流程”，如圖1-1所示。有一天，我凝視著那幅花費了一百多萬元經(jīng)費而產(chǎn)生的流程圖，突然發(fā)現(xiàn)：所有的流程細節(jié)都是我們自己制訂的，咨詢師僅僅告訴我們幾個先進的概念和術(shù)語而已，并沒有給予任何超出我意料的革新，竟然賺了很多錢。之后一年，我親身感受到，所謂國際先進的研發(fā)管理方案，實際上效率低下、浪費很大。于是我和合作伙伴創(chuàng)作了面向國內(nèi)中小型 IT企業(yè)的研發(fā)管理方法論（SPP）和工具（Future），并于2004年創(chuàng)業(yè)。由于有前車之鑒，我們不做華而不實的事情，我們的價值觀是“為客戶創(chuàng)造的利益必須高于客戶付出的成本”。由于有親身經(jīng)歷，我對PACE和IPD方案作個簡要的評論，以便讀者辨析：PACE和IPD方案適合于指導大型企業(yè)的研發(fā)管理流程改進，由于涉及面很廣，實施過程中會遭遇重重困難，可能導致半途而廢；投入經(jīng)費巨大，見效時間比較長，企業(yè)可能挺不??；如果成功，則有巨大的長期收益，但是失敗的可能性比成功的可能性高得多。如華為和上海貝爾阿爾卡特之類的研發(fā)管理體系，根本不適合于國內(nèi)中小型IT企業(yè)，因為嘗試不起、承擔不起。

DR2DR3LiLts?juroingbfena ertDR6二gwlodulmpcud口瞿0.Pr^DR01.OpportiiiiityDefinitioiiII.Planniig0.1IntiKBusinessiCase1.1ConceptDescription&BusinessCase2.1IrtHiTBtAdProject-SFrcdudPlanning~f =iIII.D總DR2DR3LiLts?juroingbfena ertDR6二gwlodulmpcud口瞿0.Pr^DR01.OpportiiiiityDefinitioiiII.Planniig0.1IntiKBusinessiCase1.1ConceptDescription&BusinessCase2.1IrtHiTBtAdProject-SFrcdudPlanning~f =iIII.D總velopnientIV.Valklatioii3.1Lt-danIPPP5.1ProducthjtainterariLH!Planning3.2Prudjdh右rketLainch

Prepareionth.iferiHHtPnomation2.3Product

RnqijraTiert

Defiriition3.4SystemDesign 3.5Ftardi.i.iareDeveloprrent3.6Software：Development3.7IrpdustrslDeveloFrrerit4.4ProdjdCertificdionbyGowEfTiTiHrt3.9h.itanijfajti-ririgPrecess匸leuieh耳仃imrt2.4h.i^erBl&ComponertFhK：uraTiHrtandSoirchg6.1Prc-djii

fiitainteranis&圖1-1根據(jù)PACE方法論制訂的新產(chǎn)品開發(fā)流程ISO9000族質(zhì)量管理體系國際標準化組織（ISO）為了滿足國際經(jīng)濟交往中質(zhì)量保證活動的需要，在總結(jié)各國質(zhì)量保證制度經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過近十年的工作，于 1987年發(fā)布了ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準系列。1994年進行了第一次修訂，形成了ISO9000族標準。2000年再進行了重大修訂，發(fā)布了ISO9000新標準（2000版）。ISO9000族標準問世至今，已經(jīng)被全世界幾乎所有行業(yè)廣泛采納。人們到商店買東西，隨處可見“本產(chǎn)品通過ISO9000質(zhì)量認證”的標記?！爱a(chǎn)品通過ISO9000質(zhì)量認證”幾乎成為上市銷售的必要條件。盡管ISO9000族標準已經(jīng)在各行各業(yè)普及，功勞莫大。但是人們在實踐中發(fā)現(xiàn)ISO9000族標準對低技術(shù)的生產(chǎn)企業(yè)幫助很大，但是對以研發(fā)為主的IT企業(yè)的幫助比較弱。主要原因如下：（1）ISO9000稱得上是放之四海皆準的標準，但是適用面越廣意味著專業(yè)性越弱。一個生產(chǎn)瓜子的小工廠和生成軟件硬件系統(tǒng)的企業(yè)，都可以采用ISO9000族質(zhì)量標準。顯然前者的成功經(jīng)驗不能套用到后者上。ISO9000標準不可能對“軟件、嵌入式系統(tǒng)、集成電路”等領(lǐng)域的質(zhì)量問題有深入的論述，所以它對IT企業(yè)的質(zhì)量管理缺乏專業(yè)性的指導，其專業(yè)程度遠遠不及CMM/CMMI。（2）基于ISO9000的質(zhì)量保證活動，其關(guān)注的焦點是“輸入、輸出”是否符合既定的流程。對于低技術(shù)的企業(yè)而言，如果“輸入、輸出”都符合既定的流程，那么基本可以斷定產(chǎn)品的質(zhì)量不錯。然而對于高科技企業(yè)而言，“輸入、輸出”都符合既定的流程并不意味著能夠生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，因為研發(fā)水平對產(chǎn)品質(zhì)量的影響更大。對于“軟件、嵌入式系統(tǒng)、集成電路”這類以智力創(chuàng)作為核心的產(chǎn)品而言，ISO9000質(zhì)量標準的指導價值不高。我對“軟件、嵌入式系統(tǒng)、集成電路”此類研發(fā)企業(yè)的建議是，學習和應(yīng)用ISO9000質(zhì)量標準是有意義的，但是不必費時、花錢去搞ISO9000認證（除非公司策略需要），因為業(yè)內(nèi)人士并不看重ISO9000認證。CMM/CMMI1986年11月，美國聯(lián)邦政府委托卡內(nèi)基梅隆大學（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發(fā)一套用于評估軟件承包商能力的方法。SEI于1987年9月發(fā)布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發(fā)展成為軟件能力成熟度模型（CapacityMaturityModelCMM），誕生了CMM1.0o1993年，SEI推出了CMM1.1，這是目前世界上應(yīng)用最廣泛的CMM版本。十幾年來，CMM的改進工作一直不斷地進行。美國國防部希望把現(xiàn)在所有的、以及將被開發(fā)出來的各種能力成熟度模型，集成到一個框架中去。到2000年,CMM演化成為CMMI（CapabilityMaturityModelIntegrat能力成熟度模型集成）。CMMI不僅適合軟件，而且適合于軟件硬件結(jié)合的系統(tǒng)，這是對CMM最大的改進。從20世紀90年代至今，軟件過程改進成為軟件工程學科的一個主流研究方向，其中CMM和CMMI是該領(lǐng)域舉世矚目的重大成果。CMM/CMMI 是世界范圍內(nèi)用于衡量軟件（硬件）過程能力的事實上的標準，同時也是軟件（硬件）過程改進最權(quán)威的指南。CMM將能力成熟度分為5個級別，這5個成熟度等級為評價機構(gòu)軟件過程能力提供了一個有序的級別，如圖1-2所示。同時也為機構(gòu)的軟件過程改進工作指明了方向，讓人們分清輕重緩急，指導人們一步一步地改進過程能力而不是企圖跳躍式地前進。L2可重復級有紀律的過程L1初始級圖1-2CMM的5個能力成熟度等級人們往往搞不清楚CMM和軟件過程改進的關(guān)系，將二者混為一談。下面作個比喻來解釋：把“軟件過程改進”比喻為“學英語，提高英語能力那么CMM就好比是“英語等級評估標準(考試大綱)”。一般情況下，英語等級考試的成績反映了英語能力。但是，在特別擅長應(yīng)試的中國，英語考試成績很好并不見得英語能力很好，甚至可能差到“啞巴英語”的程度。這種“特性”傳染到軟件領(lǐng)域，不少企業(yè)雖然通過了高級別的CMM等級評估，但是其實際能力卻非常低下。軟件過程改進的真正目的是提高機構(gòu)的軟件過程能力，而不是為了達到CMM高等級?！叭旯麑懺?，功夫在詩外”，這是很好的啟示。2000年至2003年，我在上海貝爾有限公司負責CMM/CMMI的研究和推廣工作，公司的每個事業(yè)部都有軟件(硬件)過程改進人員。公司在CMM/CMMI過程改進方面的投入巨大，取得一些成效，但是沒有達到我的期望值。感慨很多，一言難盡。此處，我對CMM/CMMI過程改進做個簡要的評論，供同行企業(yè)參考?！?、CMM等級評估：從狂熱回歸理性2000-2003年是國內(nèi)IT企業(yè)搞CMM等級評估最狂熱的時期，主要原因有：2000年，CMM剛剛在國內(nèi)興起，感興趣(學習、研究)的人非常多。近幾年國內(nèi)出版了不少關(guān)于CMM、軟件過程改進的書籍，相關(guān)論壇、會議也比較多。有良好的群眾基礎(chǔ)。那個時候ISO9000認證已經(jīng)被國人搞臭了，而當時國內(nèi)CMM等級評估還很少見，企業(yè)達到CMM2級、3級是很榮耀的事情。物以稀為貴，人們把認證的目光從ISO9000轉(zhuǎn)向了CMM。為了扶持當?shù)剀浖髽I(yè)，鼓勵軟件出口，各地方政府相繼出臺了“資助企業(yè)搞CMM等級評估的政策”。最先搞CMM評估的企業(yè)嘗到了甜頭，自己拿到了比較吃香的CMM等級證書，昂貴的評估費用大多由政府支付了。這—劑催化劑，進—步激發(fā)了企業(yè)搞CMM評估的熱情。2000-2003年期間，國內(nèi)有數(shù)百家企業(yè)通過了CMM2級、3級評估，大部分企業(yè)搞CMM評估是“為了拿證書”而不是“真正提高軟件過程能力”。到2004年，國內(nèi)CMM評估從狂熱回歸理性。主要原因有：地方政府基本上不再資助企業(yè)搞CMM等級評估了。企業(yè)自己掏錢搞CMM評估就舍不得了，要掂量是否值得(理性的表現(xiàn))。由于國內(nèi)通過CMM2級、3級評估的企業(yè)已經(jīng)很多，而且評估時“放水”現(xiàn)象嚴重，CMM評估的聲譽已經(jīng)大不如2000年。最讓人失望的是，雖然有些企業(yè)通過了CMM2級、3級評估，但是實際的軟件過程能力卻依然底下。有些企業(yè)實施CMM后，質(zhì)量沒有明顯提高，進度更落后了，成本增加了，人員更累了?，F(xiàn)在軟件業(yè)界普遍關(guān)注的是：企業(yè)如何以比較低的代價有效地提高軟件過程能力。CMM等級評估則退居次要地位。二、CMM的盲區(qū)和常見應(yīng)用問題用CMM指導企業(yè)的軟件過程改進工作是相當不錯的，但是企業(yè)要做的重要事情顯然不僅是軟件過程改進。企業(yè)最關(guān)注的是生存和發(fā)展問題，一切離不開賺錢。CMM本身不談如何賺錢的問題。它假設(shè)了美好的前提條件，即企業(yè)有充足的人員、資金、時間從事軟件過程改進，當軟件過程能力提高了，那么產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)率自然上去了（同時成本也下降了），企業(yè)自然能夠獲取更多的利潤。軟件過程改進對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻是間接的，從投入到產(chǎn)出，時間相對比較長。遺憾的是，國內(nèi)大部分企業(yè)沒有能力提供那么好的前提條件，企業(yè)最缺乏的資源往往就是人員、資金和時間，企業(yè)領(lǐng)導當然想把資源用在“刀刃”上，即賺錢最多最快的地方。當軟件過程改進和其它直接賺錢的事情“發(fā)生資源沖突”時，只好“拆東墻，補西墻”，往往減少軟件過程改進的資源。如果完全按照CMM的要求遍歷“18個關(guān)鍵過程域和百余個關(guān)鍵實踐”的話，無疑會占用大量的資源，資源沖突在所難免，失敗的風險很高。所以切勿照搬CMM，一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品特征、資源狀況）給出軟件過程改進的措施。CMM對軟件項目管理和機構(gòu)過程管理論述很深入，但是對軟件開發(fā)的核心工作即“需求開發(fā)、軟件設(shè)計、編程、測試、維護”論述非常少，CMM把它們壓縮為一個過程域叫做“產(chǎn)品工程”（ProductEngineerin）近乎一筆帶過。所以導致一個怪現(xiàn)象，管理人員覺得CMM真是好，而大量開發(fā)人員學了CMM后卻很是迷惘，感覺CMM對他們的開發(fā)工作沒有直接的指導。CMM方法論有個明顯的傾向，即“管理的規(guī)范化”重于“開發(fā)的規(guī)范化”。CMM2級的6個關(guān)鍵過程域全部是論述項目管理的，而唯一論述“需求開發(fā)、軟件設(shè)計、編程、測試、維護”的“產(chǎn)品工程”關(guān)鍵過程域則放在CMM3級。對于國內(nèi)大多數(shù)軟件項目而言，技術(shù)開發(fā)占總工作量的80％以上，而項目管理占總工作量的20％以下，因為企業(yè)銷售的是軟件產(chǎn)品，而不是管理。明眼人都看得出，技術(shù)開發(fā)的規(guī)范化要比項目管理的規(guī)范化尤為重要與迫切（至少也是同等吧）。由于CMM強調(diào)過程改進要循序漸進，不要跳躍式前進。人們自然而然地會先把精力集中在CMM2級的6個關(guān)鍵過程域上，而忽視了技術(shù)開發(fā)的規(guī)范化，這顯然是誤導。如果這樣做的企業(yè)通過了CMM2級評估，然后聲稱他們能夠把產(chǎn)品做得又快又好，無疑是自欺欺人。三、對應(yīng)用CMM/CMMI的建議在軟件過程能力比較低的企業(yè)里，經(jīng)常會發(fā)生項目開發(fā)過程混亂、產(chǎn)品質(zhì)量低下、進度延誤、成本高昂等問題。一批人馬累死累活地做完產(chǎn)品后，馬上又因質(zhì)量問題被折騰得焦頭爛額。這種現(xiàn)象反反復復地發(fā)生，讓人疲憊不堪。有遠見的企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)當下決心去改進軟件過程能力。提高軟件過程能力實際上就是“練內(nèi)功”，“練內(nèi)功”沒有捷徑可走，唯有走“規(guī)范化”之路。即：制定適合于本企業(yè)的軟件過程規(guī)范，并按照此規(guī)范執(zhí)行。CMM是衡量企業(yè)軟件過程能力的國際標準，它對軟件過程改進有很多有益的指導。CMM僅僅對等級評估做了強制要求，但是對企業(yè)“如何進行軟件過程改進”沒有強制要求，CMM的數(shù)百頁文本并不是“放之四海皆準”的，企業(yè)可以采納也可以不采納。對于軟件過程改進而言，CMM/CMMI和ISO等等都是用來參考的，而不是用來迷信的。企業(yè)在參考業(yè)界推薦的標準或規(guī)范時，要舍棄那些聽起來很先進但是對本企業(yè)無益處的東西，只選取對企業(yè)有實用價值的東西。1.2.4項目管理知識體系（PMBOK）項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitutiorPMI）于1966年在美國賓州成立，是目前全球影響最大的項目管理專業(yè)機構(gòu)，該機構(gòu)的項目管理專家認證（ProjectManagementProfessionalPMP）被廣泛認同。PMI的突出貢獻是總結(jié)了一套項目管理知識體系（ProjectManagementBodyOfKnowledge，PMBOK）。PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為9個知識領(lǐng)域：綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。PMBOK把項目管理過程分為5個階段：（1） 啟動。開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。（2） 計劃。定義和評估項目目標，選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略，制定項目計劃。（3） 執(zhí)行。調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃。（4） 控制。監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。（5） 結(jié)束。正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束。每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)。各個過程通過各自的輸入和輸出相互聯(lián)系，構(gòu)成整個項目管理活動。根據(jù)重要程度，PMBOK又把項目管理過程分為核心過程和輔助過程兩類。核心過程指那些大多數(shù)項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執(zhí)行順序也基本相同。輔助過程指那些視項目實際情況可取舍的項目管理過程。在PMBOK2000中，核心過程共17個，輔助過程共22個。PMBOK2000一共有39個項目管理過程，按所屬知識領(lǐng)域分為9類，按時間邏輯分為五類，按重要程度分為兩類。如表1-1所示，其中斜體為輔助過程。表1-1PMBOK項目管理過程一覽表啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束綜合管理項目計劃編制項目計劃執(zhí)行綜合變更控制

范圍管理啟動范圍規(guī)劃范圍定義范圍審核范圍變更控制時間管理活動定義活動排序活動周期估計講度安排進度控制成本管理資源計劃成本估計成本預算成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理組織計劃人員獲取團隊建設(shè)溝通管理溝通計劃信息分發(fā)績效報告行政收尾風險管理風險管理計劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險響應(yīng)計劃風險監(jiān)控采購管理采購計劃招標計劃招標選擇供應(yīng)商合同管理合同收尾PMBOK和CMM/CMMI對比簡評：CMM/CMMI論述的項目管理方法僅僅適用于軟件項目，但是不適用于其它行業(yè)的項目管理。PMBOK論述的方法適用于任何行業(yè)的項目管理，但是對軟件項目管理而言，PMBOK的針對性不夠強。CMM/CMMI不僅論述軟件項目管理，而且論述整個機構(gòu)的軟件研發(fā)管理。PMBOK的方法局限于項目管理，對于企業(yè)研發(fā)管理則不夠用。CMM/CMMI基本上不談“成本管理”和“人力資源管理，”它先假設(shè)機構(gòu)有充足的資金和人力資源，通常不切合企業(yè)實際情況。因此PMBOK的“成本管理”和“人力資源管理”可以彌木CMM/CMMI 的不足。建議：對于軟件機構(gòu)研發(fā)管理或者軟件項目管理，采用CMM/CMMI為主導的方法論，并結(jié)合PMBOK的知識，取長補短。1.2.5敏捷開發(fā)思想2001年，為了解決許多公司的軟件團隊陷入不斷擴大的過程泥潭，一批業(yè)界專家概括出了一些可以讓軟件開發(fā)團隊具有快速工作、響應(yīng)變化能力的價值觀和原則，他們稱自己為敏捷聯(lián)盟（AgileAllianc）e。他們起草了一個旨在鼓勵更好的軟件開發(fā)方法的宣言，稱為敏捷聯(lián)盟宣言（TheManifestooftheAgileAllianC目表1-2所示。然后在該宣言基礎(chǔ)上制定了12條原則用于指導實踐。該宣言和12條原則是敏捷軟件開發(fā)方法的核心。表1-2敏捷軟件開發(fā)宣言我們正在通過親身實踐和幫助他人實踐，揭示了更好的軟件開發(fā)方法。我們認為：個體和交互勝過過程和工具可以工作的軟件勝過詳盡的文檔與客戶合作勝過合同談判及時響應(yīng)變化勝過遵循計劃雖然右項很有價值，但是我們認為左項有更大的價值。KentBeckJamesGrenningRobertC.MartinMikeBeedleJimHighsmithSteveMellorArievanBennekumAndrewHuntKenSchwaberAlistairCockburnRonJeffriesJeffSutherlandWardCunninghamJonKernDaveThomasMartinFowlerBrianMarick敏捷軟件開發(fā)的12條原則如下：（1） 我們最優(yōu)先要做的是通過盡早地、持續(xù)地交付有價值的軟件來使客戶滿意。（2） 即使到了開發(fā)的后期，也歡迎改變需求。敏捷過程利用變化來為客戶創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。（3） 經(jīng)常性地交付可以工作的軟件，交付的間隔可以從幾個星期到幾個月，交付的時間間隔越短越好。（4） 在整個項目開發(fā)期間，業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員必須天天都在一起工作。（5） 圍繞被激勵起來的個人來構(gòu)建項目。給他們提供所需的環(huán)境和支持，并且信任他們能夠完成工作?！?2 第1章IT企業(yè)研發(fā)管理綜述 （6） 在團隊內(nèi)部，最具有效果并富有效率的傳遞信息的方法，就是面對面的交談。（7） 可以工作的軟件是首要的進度度量標準。（8） 敏捷過程提倡可持續(xù)的開發(fā)速度。責任人、開發(fā)者和用戶應(yīng)該能夠保持一個長期的、恒定的開發(fā)速度。（9） 不斷地關(guān)注優(yōu)秀的技能和好的設(shè)計會增強敏捷能力。（10） 簡單——把無需做的工作最大化的藝術(shù)——是最根本的。（11） 最好的構(gòu)架、需求和設(shè)計出于自我組織的團隊。（12） 每隔一定時間，團隊會在如何才能更有效地工作方面進行反省，然后相應(yīng)地對自己的行為進行調(diào)整。人們在敏捷軟件開發(fā)宣言和12項原則的指導下，創(chuàng)作了更多的富有特色的開發(fā)方法和最佳實踐。例如“敏捷的面向?qū)ο笤O(shè)計"，請參考AgileSoftwareDevolopment:Principle,Patterns,andPractices,RobertC.Marg，中譯本為《敏捷軟件開發(fā)：原則、模式與實際》。例如“敏捷建模"，請參考AgileModeling:EffectivePracticesforextremeProgrammingandtheUnifiedProcess,ScottW.Amgr中譯本為《敏捷建模：極限編程和統(tǒng)一過程的有效實踐》。本文作者的觀點如下：敏捷軟件開發(fā)宣言和12條原則并非普遍適用。我大約贊同60％，我和軟件人員交流的時候，有時會引用其中的原則，感慨甚多，忍不住拍案叫好。但是約有40%的內(nèi)容我并不認同，主要原因是“過于理想化、絕對化，不適合國情”。我認為“宣言”中的左右4項都很重要，但是不能絕對地說左邊4項“勝于”右邊4項，這是“一刀切”的結(jié)論，沒有考慮成千上萬企業(yè)的具體情況。上述12項原則中的（2）、（4）、（5）項，看似很好，但是不符合中國軟件機構(gòu)的普遍現(xiàn)狀，實際上可能行不通。我個人比較贊同的是（1）、（3）、（6）、（7）、（12）項。敏捷開發(fā)方法表達了“簡單、快速、實用”的軟件開發(fā)思想，它不是成熟的理論、也不是事實上的標準（不像CMM、PMB0K那樣具有嚴密的理論體系，被企業(yè)廣泛接受）。即使人們認同某些原則，但是不同的人往往有不同的理解，實踐差異很大。敏捷開發(fā)方法對于提高個人、小型團隊的工作效率是很有幫助的（如果用對了的話）。但是企圖用它指導大型、中型軟件機構(gòu)的研發(fā)管理是有很高風險的，它的某些主張是局部觀點而不是全局觀點，如果把握不好分寸的話可能導致整體混亂，而“整體的混亂”會淹沒“局部的好處”。作者研制的“精簡并行過程（SPP）”的理論基礎(chǔ)是“經(jīng)典軟件工程、CMM、PMB0K”。為了提高效率，局部借鑒了“敏捷軟件開發(fā)的思想”，用于裁減過于冗長、笨重的過程規(guī)范。1.2.6RUP和面向?qū)ο蠓椒ㄕ揜UP（RationalUnifiedProcesS是Rationa公司推出的軟件過程模型，它是軟件業(yè)界迄今為止商品化最成功的軟件過程模型。RUP的近千頁文檔可以從Rational公司的網(wǎng)站（http://www.ration3l下載，RUP2000中文版也已經(jīng)發(fā)布。RUP的主要特征是：采用迭代的、增量式的開發(fā)過程，如圖1-3所示。采用UML語言描述軟件開發(fā)過程。有一系列功能強大的軟件工具支撐（Rational公司的軟件產(chǎn)品）。UML是三位面向?qū)ο蟠髱烰acobson、Booch、Rumbaugh創(chuàng)作的面向?qū)ο蠼ＵZ言，1997年UML被國際對象管理組織（0MG）采納為國際標準。UML是獨立于過程的，可以應(yīng)用于任何開發(fā)過程模型。由于UML和RUP都是Rational公司的研究成果，兩者有天然的聯(lián)系。RUP的文檔里面充滿了UML模型，需求建模、分析與設(shè)計、實現(xiàn)、測試等階段的角色的主要工作都是用UML來描述的。與RUP配套的軟件工具相當完備，例如面向?qū)ο蠓治鲈O(shè)計工具Rose，配置管理工具ClearCase，變更控制工具ClearQuest，需求管理工具ReQuisitePrc，文檔生成工具SoDA，測試工具Purify還有TeamTest/TestStudidL具等。2003年，IBM斥資10億美元收購了Rational公司。現(xiàn)在國內(nèi)軟件開發(fā)人員學習UML、使用盜版Rose的勁頭很足，相關(guān)書籍和網(wǎng)站也越來越多，造成了一派紅火的景象。但是完整采用RUP的國內(nèi)企業(yè)則非常少。?14 第1章IT企業(yè)研發(fā)管理綜述 圖1-3RUP模型RUP及其配套軟件工具是重量級的軟件研發(fā)管理解決方案，它面向的是高端用戶，對用戶的財力、開發(fā)和管理能力要求都很高：首先，用戶得有錢買Rationa的軟件工具，否則光有RUP方法論如同紙上談兵。Rationa1的軟件工具都是非常昂貴的，例如配置管理工具幾乎是每個項目成員都要使用的，但ClearCase的每個License大約5000美元，這個費用相當于中國普通程序員一年的工資收入！顯然，大部分國內(nèi)企業(yè)沒有錢購買Rationa公司的軟件工具。如果要使用RUP方法，得先熟悉UML，否則除了RUP模型圖之外你基本上看不懂細節(jié)內(nèi)容。可是在普通企業(yè)里，大部分人（尤其是領(lǐng)導和管理人員）不熟悉UML。學習UML和RUP的難度遠高于CMM和PMBOK。項目經(jīng)理和開發(fā)組長要有能力控制迭代過程，否則迭代式開發(fā)就變得混亂無序和漫無邊際?？墒菄鴥?nèi)很多項目經(jīng)理連瀑布式開發(fā)過程都控制不住，他們又怎么能夠管理好迭代過程呢？使用RUP的風險是很高的。根據(jù)上述分析和許多同行的反饋，我們可以得出一個結(jié)論：RUP及其配套的軟件工具基本上不適合于國內(nèi)中型和小型軟件機構(gòu)。1.3中小型IT企業(yè)的研發(fā)管理需求和解決方案1.3.1研發(fā)管理需求IT產(chǎn)業(yè)目前是中國的第一大支柱創(chuàng)業(yè)。國內(nèi)從事“軟件、軟硬件系統(tǒng)、集成電路”

開發(fā)的IT企業(yè)非常多，其中200人以下的中小型IT企業(yè)占絕大多數(shù)，估計在萬家以上。國內(nèi)千人以上的大型IT企業(yè)雖然實力不錯，但是數(shù)量太少（估計只有百余家），不具有典型性。大量的中小型IT企業(yè)是推動國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流力量，提升它們的研發(fā)管理能力是非常有意義的。國內(nèi)50人至200人左右的中小型IT企業(yè)不小于千家，它們對研發(fā)管理有如下共性需求：必要性。如果企業(yè)只有數(shù)人或者十幾個人，即使沒有研發(fā)管理規(guī)范，能力強的領(lǐng)導一個人也能從容指揮。但是當企業(yè)超過數(shù)十人后，如果還沒有研發(fā)管理規(guī)范的話，那么企業(yè)領(lǐng)導將會力不從心。人數(shù)越多，非規(guī)范化管理越容易產(chǎn)生混亂，迫使企業(yè)不得不走規(guī)范化管理的路線，以降低管理代價和風險。經(jīng)濟基礎(chǔ)。建立規(guī)范化的研發(fā)管理是需要一定的投資的，例如咨詢、培訓、購買工具等等。如果IT企業(yè)能夠養(yǎng)活50-200人，表明它們是有一定經(jīng)濟實力的，只要投資額適當而且產(chǎn)生的效益高于投資，那么企業(yè)領(lǐng)導一般都愿意做這件事情。發(fā)展欲望。不少中小型IT企業(yè)的領(lǐng)導雄心勃勃，高瞻遠矚，他們迫切希望提高研發(fā)管理能力從而提升整個企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)生源源不斷的推動力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大。他們對研發(fā)管理的態(tài)度是主動的，而不是被動的。國內(nèi)一些大型IT企業(yè)建立了完整的研發(fā)管理體系，投資巨大。例如上海貝爾、華為分別請HP、IBM建立研發(fā)管理體系，投資額分別達到數(shù)千萬元、上億元。這種投資額是中小型企業(yè)望塵莫及的。在研發(fā)管理方面，中小型企業(yè)無法效仿大型企業(yè)的做法。據(jù)我們調(diào)查分析，國內(nèi)中小型IT企業(yè)對研發(fā)管理的投資額大約在數(shù)萬元至數(shù)十萬元。這點“小錢”根本無法引入IBM、HP、Rationa等公司的研發(fā)管理解決方案。國內(nèi)大部分中小型IT企業(yè)需要的是“輕量級”的研發(fā)管理解決方案，包括咨詢、培訓、購買工具，總費用在5萬元至20萬元之間比較合適。粗略估計，按國內(nèi)中小型IT企業(yè)總數(shù)的10％需求計算的話（約1000家），市場規(guī)模約為5000萬元至2億元。1.3.2研發(fā)管理解決方案作者創(chuàng)作的面向中小型IT企業(yè)的研發(fā)管理解決方案如圖1-4所示。該解決方案的目標是：通過深入的調(diào)查分析，建立適合于企業(yè)自身需求的研發(fā)管理規(guī)范，部署與企業(yè)研發(fā)管理規(guī)范配套的工具。通過充分的培訓，幫助員工掌握提高質(zhì)量、提高生產(chǎn)率、降低成本的方法建立有效的執(zhí)行、監(jiān)控和考核制度，使員工們依據(jù)既定的規(guī)范和工具，開展相應(yīng)的研發(fā)和管理工作。從而持續(xù)提升企業(yè)的研發(fā)和管理能力。1.調(diào)查分析問題r r2?制定研發(fā)管理規(guī)范1.廠( ]*方法論* ■*配套工具*SPP,CMMI等Future,Satisfy,Performance等圖1-4中小型IT企業(yè)研發(fā)管理解決方案的模型一般地，為了持續(xù)提升企業(yè)的研發(fā)管理能力，企業(yè)要做五項重要的工作：（1）調(diào)查分析問題（2） 制定研發(fā)管理規(guī)范（3） 部署配套的工具（4） 培訓和輔導（5） 執(zhí)行與改進為了有效實現(xiàn)上述五項工作，需要方法論和配套的工具來支持。我們自主研制的方法論和工具有：（1） 集成化研發(fā)項目管理方法論（SPP）；（2） 集成化項目管理系統(tǒng)（Future）；（3） 客戶服務(wù)管理系統(tǒng)（Satisf）y；（4） 人力資源管理系統(tǒng)（Performance）。方法論SPP用于指導企業(yè)開展軟件（硬件）開發(fā)、項目管理、客戶服務(wù)、人力資源管理等活動。三個管理系統(tǒng)Future、SatisfyPerformance采用統(tǒng)一的技術(shù)平臺，可以無縫集成。方法論和工具之間的關(guān)系如圖1-5所示。1.4集成化研發(fā)管理方法論（SPP）介紹1.4.1SPP的概念和模型SPP是基于“CMMI、軟件工程和項目管理”知識創(chuàng)作了集成化研發(fā)管理方法論，稱為“精簡并行過程”（SimplifiedParallelProc^ssSPP由眾多的過程規(guī)范和模板組成。精簡并行的含義是：對CMMI3級以內(nèi)各過程域的內(nèi)容和要求作了“精簡”處理。在產(chǎn)品生命周期內(nèi)，項目管理過程、項目研發(fā)過程和機構(gòu)支持過程“并行”開展。SPP的模型如圖1-6所示，分三類過程：項目管理過程，項目研發(fā)過程，機構(gòu)支持過程。共13個過程域。圖1-6SPP的模型項目管理過程包含4個過程域：立項管理結(jié)項管理項目規(guī)劃與監(jiān)控變更管理項目研發(fā)過程包含7個過程域：需求開發(fā)與管理軟件硬件設(shè)計軟件硬件實現(xiàn)測試與改錯發(fā)布與試用客戶驗收（合同項目有客戶驗收，非合同項目無客戶驗收）配置管理機構(gòu)支持過程包含2個過程域：質(zhì)量管理客戶服務(wù)與產(chǎn)品維護SPP的特征和優(yōu)點一、 清晰直觀的過程模型產(chǎn)品生命周期和項目管理過程、項目研發(fā)過程、機構(gòu)支持過程的結(jié)構(gòu)清晰，相互關(guān)系直觀明了。根據(jù)SPP模型，機構(gòu)領(lǐng)導、項目經(jīng)理、項目成員（開發(fā)人員、測試人員等）很容易知道自己“應(yīng)該在什么時候、按照什么規(guī)范做什么事情”。SPP模型有助于使企業(yè)內(nèi)部的各個職能單位有條不紊地開展工作。二、 融合了CMMI、項目管理與軟件工程知識SPP吸納了CMMI3級以內(nèi)的大部分關(guān)鍵過程域，補充“立項管理”和“結(jié)項管理”兩個過程域（CMM不涉及立項與結(jié)項），使研發(fā)管理有始有終。SPP細化了項目研發(fā)過程的規(guī)范（這是CMMI的薄弱環(huán)節(jié)），如“需求開發(fā)與管理”、“軟件硬件設(shè)計”、“軟件硬件實現(xiàn)”、“測試與改錯”、“發(fā)布與試用”、“服務(wù)與維護”等過程域，更加適合于項目研發(fā)團隊。三、 容易裁剪與擴充SPP模型的三類過程貫穿了產(chǎn)品的整個生命周期，13個最常見的過程域都合理地安排在產(chǎn)品生命周期中的某些階段。用戶可以根據(jù)本企業(yè)的特征，適當?shù)夭眉艋驍U充SPP的過程域，很容易制定出最適合于本企業(yè)的過程模型。1.5集成化項目管理系統(tǒng)（Future）介紹1.5.1Future3.的1功能介紹Future是基于Web的集成化研發(fā)項目管理系統(tǒng)，目標是“讓項目管理變得簡單有效”。Future3.1的功能結(jié)構(gòu)如圖1-7所示。Future的主要客戶是國