非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

鄭州沃達企業(yè)管理咨詢非人力資源經(jīng)理的人力資源管理更多了解登陸w查詢效勞第一！課程實效！海量老師！價格廉價！主講老師：婁萌老師前言：企業(yè)持續(xù)開展與人力資源管理第一篇：非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理分工合作第二篇：工作分析與素質模型第三篇：招聘與選拔技術第四篇：人才培育與教練技術第五篇：員工鼓勵與積極心態(tài)營造第六篇：績效考核與績效管理第七篇：人才使用與領導力提升第八篇：留人與員工關系管理課程結構前言

企業(yè)持續(xù)開展與人力資源管理

企業(yè)管理理論的演進傳統(tǒng)管理從十八世紀開始，到十九世紀末，大約經(jīng)歷了100多年。特點：師傅帶徒弟科學管理〔古典管理科學〕上世紀末到本世紀四十年代形成了管理科學開展史上的第一次飛躍時期，一般稱之為科學管理時期。特點及代表人物：泰羅、法約爾、梅奧?，F(xiàn)代企業(yè)管理本世紀五十年代以來，稱之為現(xiàn)代企業(yè)管理時期。特點：提出“決策人〞假設未來企業(yè)管理的開展趨勢特點一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性特點二定量化的趨勢，更多運用“e〞技術特點四對管理人員，尤其是對經(jīng)理人素質要求越來越高。分散化和民主化的趨勢開展趨勢特點三企業(yè)可持續(xù)開展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性開展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與效勞員工生產(chǎn)率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品效勞的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈現(xiàn)代人力資源管理特點人力資源與其他物質、技術、資本資源相比，具有以下幾方面的特點

：能動性、復雜性、社會性由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點：人本管理、差異管理、團隊管理

企業(yè)人力資源管理的責任承擔：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任！企業(yè)人力資源管理責任承擔圖人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓與開發(fā)報酬績效管理員工關系公司績效第一篇

非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的分工與合作從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理

20世紀的經(jīng)理是人事經(jīng)理21世紀的經(jīng)理是人力資源經(jīng)理現(xiàn)代人力管理必須在決策層、一線經(jīng)理與人力資源部門之間進行科學合理的分工合作。

中國經(jīng)理人能力現(xiàn)狀與評估具備較強的“理事”能力，“管人”能力嚴重不足！非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的職責及區(qū)別部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境2、確實要了解員工3、做一個好教練4、糾正員工錯誤時要注意態(tài)度和方法并堅持對企業(yè)有利5、公平合理分工和輪調(diào)學習時機6、保持雙向溝通工作分析與素質模型第二篇什么是工作？組織最根本的活動單元相對獨立的責權統(tǒng)一體部門、業(yè)務組和組織劃分的信息根底人進入組織的中介什么是工作分析？定義：在全面了解工作〔職位〕的根底上，提取管理所必須的、有關工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程人力資源管理具有兩類不同性質的管理活動：日常例行的管理活動；維持和開展組織系統(tǒng)的活動；工作分析屬于第二類管理活動什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任的統(tǒng)一，是人力資源管理的根本單位；職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合；職位是以“事〞為中心而設置的，以“事〞的性質來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位；職位的幾個特點：先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；當沒有適宜的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺〞的現(xiàn)象；職位不能隨人走，假設員工離職，其職位仍然存在；工作分析的意義與作用工作分析職位說明書職責權限任職資格授權體系協(xié)作關系工作流程工作條件角色定位績效指標職位評價績效管理薪酬鼓勵人力規(guī)劃員工培訓招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的根底工作分析與職位說明書的關系

工作分析工作簇等工作執(zhí)行標準報酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結果職位描述的方法職位說明書職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位職稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職資格等員工素質模型知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為能力素質的定義〔1〕是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；〔2〕與績效有關聯(lián)；〔3〕這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為〔4〕并且是可以通過培訓等手段得以提高知識：指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學習、以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、和對事物的看技能

：指員工為實現(xiàn)工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立職業(yè)素養(yǎng)：是指組織在員工個人素質方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學習或被加強的。個人能力素質模型集成培訓與開展考核與評估薪酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)開展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力素質模型設定的行為表現(xiàn)“目標”個人能力模型人才招聘與選拔技巧人才招聘的技能掌握人力資源招募流程人力資源活動人力資源規(guī)劃工作設計工作分析甄選訓練與開展環(huán)境

經(jīng)濟競爭策略愿景與價值

招募多少人？何處？誰﹖法令標準內(nèi)部招募來源升遷輪調(diào)方法公告數(shù)據(jù)庫外部招募來源推薦直接應征機構學校方法收音機電視報紙網(wǎng)絡招募活動實際信息擴大生涯與工作時機潛在有資格之應征者甄選與配置

如何看履歷表

審查形式要件

工作經(jīng)驗

個性與愛好

能力證明

如何展開面談步驟1、致歡送詞2、請應聘者自我介紹3、針對履歷表提問4、提問與工作內(nèi)容相關的或與專業(yè)相關的問題5、提出互動題6、告知對方何時可以得到通知7、感謝并圓滿結束假設你在與應聘者面談時，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機，應該怎么辦？引導新員工進入組織對新人培訓的必要性

——度過危險期部門經(jīng)理的準備工作

——介紹新員工

——確定工作指導員

——制定工作學習日程表

——及時溝通新員工管理秘訣：“扶上馬，再送一程”！第四篇

人才培育與教練技術

中小企業(yè)培訓管理現(xiàn)狀一、重培訓課堂效果，無視訓后應用和績效改善二、重課程選擇，無視課程體系建設三、重專業(yè)技能，無視通用技能培訓四、重員工個體技能提高，無視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標，無視長期目標六、重視投入，無視產(chǎn)出七、培訓工作層次低，深入推進困難建立部門培訓系統(tǒng)培訓體系方法體系

制度體系內(nèi)容體系

建立員工訓體系

努力成為員工的教練教練式領導的本質工作引導人們愿意做指導人們?nèi)绾巫鐾ㄟ^教練改變員工行為知識態(tài)度技能行為

行為演變過程圖案例研討：鷹的飛行訓練第五篇

員工鼓勵與積極心態(tài)營造員工積極性診斷1、員工的工作為什么沒有了積極性？他〔她〕心理在想什么？2、提升員工滿意度的鑰匙在哪里？鼓勵原理需求動機行為需求滿足新的需求鼓勵鼓勵理論根底人性假設需求層次論雙因素理論期望理論公平理論強化理論人性假設1、“工具人〞假設2、“經(jīng)濟人〞假設3、“社會人〞假設4、“自我實現(xiàn)人〞假設5、“決策人〞假設需求層次論生理安全社交尊重自我實現(xiàn)雙因素理論保健因素鼓勵因素

防止職工產(chǎn)生不滿情緒鼓勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反響。原那么員工鼓勵原那么實事求是原那么公平公正原那么目標結合原那么連續(xù)性和可變性原那么因人制宜、按需鼓勵原那么及時適度原那么物質與精神雙管齊下原那么鼓勵誤區(qū)1、鼓勵是公司的事情2、重業(yè)務不重鼓勵3、把鼓勵等同于獎勵4、認為鼓勵主要是錢的問題5、適得其反的“克爾式蠢舉〞經(jīng)理人鼓勵員工的技巧1、創(chuàng)造良好的工作氣氛2、認可與贊美3、物質〔金錢〕鼓勵4、晉升鼓勵5、根據(jù)人格類型進行鼓勵第六篇

績效考核與績效管理通常情況下經(jīng)理們對績效的理解績效產(chǎn)出論認為：績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標、指標等?？冃焚|論認為：應強調(diào)被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?？冃袨檎撜J為：績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。

績效的定義

績效，首先是結果的好壞，但常常向產(chǎn)生結果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。常見績效表示法潛在績效因素圖適應性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機制績效管理績效考評二者的主要區(qū)別績效管理循環(huán)圖人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理分工如何進行績效反響“批評〞的第一個金點子：漢堡原理BEST反響B(tài)ehaviordescription〔描述行為〕Expressconsequence〔表達后果〕Solicitinput〔征求意見〕Talkaboutpositiveoutcomes〔著眼未來〕防止常見的十大錯誤像我暈輪較應政治壓力寬厚性與嚴厲性誤差馬太效應盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢第七篇

人才使用與領導力提升管理與領導領導定義的變遷1927年，摩爾：領導就是為引導出服從、尊敬、忠誠與合作而將領導者的意志施加與被領導者的一種能力。1947年，韋伯：領導是一種影響他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈爾：領導是說服人們合作以到達一個共同目標的行為。1978年，凱茨和汗：領導就是超越于機械式服從之上的一種影響力。1982年，伯克：領導是使組織朝向目標前進的影響力。1993年，豪斯：鼓勵別人在團體利益的框架之內(nèi)去實現(xiàn)個人利益的過程。理想領導者的“6P〞特質1、領導遠見〔Purpose〕2、領導熱情〔Passion〕3、自我定位〔Place〕4、優(yōu)先順序〔Priority〕5、人才經(jīng)營〔People〕6、領導權力〔Power〕領導五種行為

共享遠景

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀鼓勵人心

使眾人行以身作那么職位權利和個人權利職位權利的特點：職位權利以法定權力為根底，帶有一定的強制性職位權力是組織賦予的，是外來因素個人權力的特點：個人權力是主體自身的修養(yǎng)引起下屬的敬佩、信賴和服從人個權力是由內(nèi)在因素起作用個人權力可以由領導者根據(jù)需要做自我調(diào)試領導影響力構成權力性影響〔強制性影響力〕1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感2、職位因素：社會性、敬畏感3、資歷因素：歷史性、敬重感非權力性影響〔自然性影響力〕1、品格因素：本質性、敬愛感2、才能因素：實踐性、敬佩感3、知識因素：科學性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感第八篇

留人與員工關系管理問題員工為什么會流失？如何留住優(yōu)秀員工企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人工作是快樂的：事業(yè)留人家的感覺真好：企業(yè)文化留人我用真心換真情：情感留人沖破成長“天花板〞：經(jīng)營職業(yè)和人生建立正確的人才觀念從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀從“人才完美〞到“人才不完美〞轉變片面的“人才的需求〞觀，從人才“需要事業(yè)〞到人才“要事業(yè)，也要生活〞轉變使用人才的觀念企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人就目前來說，“高薪〞還是企業(yè)留住員工的主要手段之一。越來越多的企業(yè)員工關注企業(yè)給員工提供的“福利〞情況。對于不同的員工如何運用“薪酬福利〞的杠桿是不同的。運用股權“留住〞人才--期股權--干股--崗位股權--奉獻股--知識股沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人標準的管理制度可以為員工提供了平安的“心理保障〞。員工的“付出〞與“回報〞必須有一套相對客觀、準確、公平的價值評價系統(tǒng)。企業(yè)管理制度在客觀上也是企業(yè)文化的表達。工作是快樂的：事業(yè)留人讓員工實現(xiàn)兩個角色的轉變一是有“打工者〞的角色轉變成“職業(yè)人〞的角色。主要是針對基層員工和企業(yè)中層管理人員。二是有“職業(yè)人〞的