2020圖解PMP項目管理

圖解項目管理圖解PMP項目管理吳吳一次通過考試獲得PMP證書的六個關(guān)鍵明確的目標(biāo)歸零的心態(tài)必要的資料足夠的重視相互的信賴大量的行動第一章引論第一章引論，PMP項目特點項目特點吳吳臨時性獨特性項目特點項目特點思考：請各位想一下自己企業(yè)里那些活動是項目活動？哪思考：請各位想一下自己企業(yè)里那些活動是項目活動？哪些不是項目活動他們之間有何關(guān)聯(lián)吳吳項目和運營項目和運營吳吳運運 營管理組織：穩(wěn)定，持久目的：結(jié)束項目目工作性質(zhì)：獨特，創(chuàng)新的：結(jié)束項目目工作性質(zhì)：獨特，創(chuàng)新工作環(huán)境：開放，風(fēng)險目項項目與運營項目與運營吳吳比較項項目運營負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理職能經(jīng)理實施組織項目組部門時限性一次性持續(xù)不斷目標(biāo)獨特性重復(fù)性目的實現(xiàn)目標(biāo)結(jié)束項目維持運營管理追求效果效率什么是項目管理什么是項目管理吳吳思想流程工具與方法體系與模板項目制約要素項目制約要素吳吳范圍 進度質(zhì)量成本戰(zhàn)略、運營和項目管理的關(guān)系戰(zhàn)略、運營和項目管理的關(guān)系吳吳些項目些項目標(biāo)的實現(xiàn)支持項目管理運營管理戰(zhàn)略管理誰是合適的項目經(jīng)理誰是合適的項目經(jīng)理吳吳你是某個項目發(fā)起人正在為項目招聘項目經(jīng)理?？衫玫馁Y源有：Mary具備豐富的管理經(jīng)驗，Dave工作非常努力，對項目技術(shù)了如指掌，Jason具有良好的人際關(guān)系，Tom非常熱心此項目而且如果需要可以加班工作。你會選擇誰作為項目經(jīng)理？A.MaryB.DaveC.JasonD.Tom項目團隊專業(yè)知識領(lǐng)域項目管理知識體系標(biāo)準(zhǔn)：非強制；行業(yè)事實規(guī)定：強制性，政府規(guī)定PMBOK指南人際關(guān)系技能應(yīng)用領(lǐng)域知識標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定常規(guī)管理知識技能理解項目環(huán)境吳項目管理知識領(lǐng)域

項目管理項目管理4.項目集成管理4.項目集成管理項目管理4.項目集成管理4.1制定項目章程4.1制定項目章程4.24.3制定項目管理計劃4.4指導(dǎo)管理項目執(zhí)行4.54.6整體變更控制4.7項目收尾制定初步范圍說明書制定項目管理計劃指導(dǎo)管理項目執(zhí)行監(jiān)視與控制項目工作整體變更控制項目收尾7.項目成本管理7.7.項目成本管理7.17.17.27.310.項目溝通管理10.項目溝通管理10.110.1溝通規(guī)劃10.2信息發(fā)布10.3績效報告10.4管理項目干系人

5.項目范圍管理5.項目范圍管理5.15.項目范圍管理5.1范圍規(guī)劃5.2范圍定義5.3創(chuàng)建5.4范圍核實5.5范圍控制創(chuàng)建WBS8.項目質(zhì)量管理8.項目質(zhì)量管理8.18.18.28.311.項目風(fēng)險管理11.項目風(fēng)險管理11.1風(fēng)險管理規(guī)劃11.1風(fēng)險管理規(guī)劃11.2風(fēng)險識別11.3風(fēng)險定性分析11.4風(fēng)險定量分析11.5風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃11.6風(fēng)險識別控制

6.項目時間管理6.項目時間管理6.16.項目時間管理6.1活動定義6.2活動排序6.36.46.56.6進度控制進度控制9.項目人力資源管理9.項目人力資源管理9.19.19.29.39.412.項目采購管理12.12.項目采購管理12.1采購規(guī)劃12.1采購規(guī)劃12.2發(fā)包規(guī)劃12.312.4選擇賣方12.5合同管理12.6合同收尾發(fā)包規(guī)劃獲得賣方響應(yīng)專業(yè)知識領(lǐng)域?qū)I(yè)知識領(lǐng)域知識

相關(guān)專業(yè)知識

能力

識PMP

能力

觸類旁通領(lǐng)悟能力3、領(lǐng)導(dǎo)、管理4、談判5、問題解決、沖突管理吳領(lǐng)導(dǎo)的三個作用領(lǐng)導(dǎo)的三個作用規(guī)劃遠(yuǎn)景，指明方向組織人員規(guī)劃遠(yuǎn)景，指明方向組織人員激勵鞭策吳領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力吳吳Energize激勵

Edge決斷力Passion激情Energy精力

Effectuation實施力四維領(lǐng)導(dǎo)力四維領(lǐng)導(dǎo)力吳吳1、自我領(lǐng)導(dǎo)2、共啟原景3、學(xué)習(xí)型組織 明道

4、戰(zhàn)略思維5、有效決策取勢 6、創(chuàng)新變革

力樹人 優(yōu)

7、績效管理8、制度構(gòu)建9、流程管理項目經(jīng)理關(guān)鍵素質(zhì)項目經(jīng)理關(guān)鍵素質(zhì)-與他人合作互賴期互賴期知彼解已 統(tǒng)合綜公眾的成功不斷更新雙贏思維不斷更新獨立期獨立期要事第一依賴期主動積極 以終為始依賴期吳個人知識能力框架個人知識能力框架啟動計劃執(zhí)行監(jiān)控收尾…信息技術(shù)營銷市場生產(chǎn)質(zhì)量財務(wù)…戰(zhàn)略管理運營管理項目管理做事…專業(yè)技術(shù)市場信息行業(yè)背景具體可見易衡量易得啟動計劃執(zhí)行監(jiān)控收尾…信息技術(shù)營銷市場生產(chǎn)質(zhì)量財務(wù)…戰(zhàn)略管理運營管理項目管理做事…專業(yè)技術(shù)市場信息行業(yè)背景價值觀（生活的意義）人生觀（使命）性格思想態(tài)度習(xí)慣環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）想象力決策能力做人價值觀（生活的意義）人生觀（使命）性格思想態(tài)度習(xí)慣環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）想象力決策能力做人人際關(guān)系能力（溝通激勵談判處事處世）項目管理環(huán)境項目管理環(huán)境項目組合管理（Portfolios）項目組合管理（項目組合管理（Portfolios）項目組合管理（Portfolios）項目集項目集項目集（Programs）項目項目項目（Project）項目項目游泳館建設(shè)項目項目子項目子項目游泳池建造子項目子項目子項目子項目目子項目子項目項目管理辦公室項目管理辦公室&項目經(jīng)理吳吳PMOPM目標(biāo)企業(yè)整體項目本身范圍全組織內(nèi)特定項目的制約范圍內(nèi)提交具體成果重點重要的計劃范圍變更Majorprogramscopechanges特定項目的目標(biāo)控制資源共享的組織資源分配到項目的資源內(nèi)容整體風(fēng)險、機會、項目之間關(guān)系具體工作包范圍、進度、成本和質(zhì)量匯報內(nèi)容從整體角度考慮對項目的看法具體項目的績效、項目信息項目經(jīng)理從何而來項目經(jīng)理從何而來吳吳最成功的項目經(jīng)理通常：A．驗B．從哈佛MBA畢業(yè)，直接管理很大的項目C．在他們的領(lǐng)域中被認(rèn)為是技術(shù)專家D．作為職能經(jīng)理具有可觀的經(jīng)驗并在以后成為項目經(jīng)理吳吳第二章項目生命期和組織第二章項目生命期和組織，PMP吳吳美國國防部5000.2條令規(guī)定采購項目生命期任務(wù)需求確定任務(wù)需求確定0階段1階段2階段3階段4概念開發(fā)和定義演示設(shè)計與制造開發(fā)部署動作和維護里程碑0里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4批準(zhǔn)概念研究批準(zhǔn)概念論證批準(zhǔn)開發(fā)制造開發(fā)根據(jù)需要批準(zhǔn)主要的更正建筑工程項目生命期建筑工程項目生命期100%完分比

決策

主要合同發(fā)包

滿負(fù)荷運行階段1

階段2

階段3

階段4可行性項目描述策略設(shè)計

基礎(chǔ)設(shè)計費用和進度合同條款和條件

施工階段吳

移交和正式運行最后測試維護軟件項目生命期軟件項目生命期維護維護驗證設(shè)計驗證設(shè)計瀑布模式驗證計劃驗證規(guī)格說明驗證需求驗證變化的需求瀑布模式驗證計劃驗證規(guī)格說明驗證需求驗證變化的需求 驗證實現(xiàn)測試集成運行狀態(tài)開發(fā)驗證實現(xiàn)測試集成運行狀態(tài)退役吳退役驗證設(shè)計驗證設(shè)計快速原型驗證計劃驗證規(guī)格說明驗證快速原型驗證變化的需求快速原型驗證計劃驗證規(guī)格說明驗證快速原型驗證變化的需求 驗證實現(xiàn)測試集成運行狀態(tài)開發(fā)驗證實現(xiàn)測試集成運行狀態(tài)退役吳退役軟件項目生命期軟件項目生命期增量模型增量模型實現(xiàn)與集成實現(xiàn)與集成實現(xiàn)與集成設(shè)計設(shè)計設(shè)計設(shè)計規(guī)格說明規(guī)格說明實現(xiàn)與集成實現(xiàn)與集成實現(xiàn)與集成設(shè)計設(shè)計設(shè)計設(shè)計規(guī)格說明規(guī)格說明規(guī)格說明規(guī)格說明交付客戶交付客戶交付客戶增量23交付客戶交付客戶交付客戶實現(xiàn)與集成增量n交付客戶實現(xiàn)與集成規(guī)格說明組 設(shè)計組 實現(xiàn)集成組吳項目生命期特點項目生命期特點-資源投入許多中間階段啟動階段 結(jié)束階段時間 吳項目生命期特點-項目干系人影響高項目干系人的影響高項目變更成本低項目進展 吳低項目生命期階段特點項目生命期階段特點吳吳意向輸入項目管理團隊意向輸入項目管理團隊階段啟動階段中間階段最終階段章程項目管理輸出計劃范圍說明書基線接受獲得批準(zhǔn)移交項目可交付成果產(chǎn)品產(chǎn)品與項目生命期關(guān)系產(chǎn)品與項目生命期關(guān)系吳吳升級/淘汰運營生產(chǎn)可研 研發(fā)升級/淘汰運營生產(chǎn)開始階段 中間階段 結(jié)束階段開始階段 中間階段 結(jié)束階段開始階段 中間階段 結(jié)束階段項目干系人項目干系人吳吳理項目管理團隊項目團隊項目項目利害關(guān)系者項目干系人項目干系人-項目伙伴吳吳業(yè)主（建設(shè)方）供貨商業(yè)主（建設(shè)方）供貨商監(jiān)理方承包商咨詢顧問設(shè)計方銀行方用戶（客戶）投資方項目角色和各自職責(zé)項目角色和各自職責(zé)吳吳角色職責(zé)相關(guān)活動項目經(jīng)理整合項目、編寫項目計劃、管理項目干系人、負(fù)責(zé)矩陣型雙重匯報關(guān)系項目管理團隊1、和項目經(jīng)理確定某個項目用那哪些過程2、確保所有項目干系人知道項目質(zhì)量政策項目發(fā)起人出資、驗收成果項目團隊負(fù)責(zé)創(chuàng)作具體成果職能經(jīng)理1、提供資源2、審查最初的進度表管理項目干系人管理項目干系人最終用戶客戶項目發(fā)起人項目團隊職能經(jīng)理團隊家屬期望創(chuàng)造價值產(chǎn)品易用創(chuàng)造利潤進度、成佳創(chuàng)造利潤不出差錯得到客戶認(rèn)可長工作被認(rèn)可所提供資源價值最大化家庭不受影響工作被認(rèn)可責(zé)任確認(rèn)需求明確目標(biāo)和優(yōu)先級減少變更確認(rèn)需求提供資金對外協(xié)調(diào)按計劃執(zhí)行項目提供資源對工作支持常犯錯誤更多價值束因素度更量求美求不會尋求平吳衡對工作不理解只關(guān)注少數(shù)重要項目管理項目干系人管理項目干系人贏得干系人識別所有干系人利導(dǎo)而不是逼迫或強求讓干系人參與讓干系人全程參與時刻檢查自己的責(zé)任讓干系人支持你鞏固干系人關(guān)系分擔(dān)移交責(zé)任讓干系人成為英雄吳吳組織管理吳“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄?[美]HaroldKoontz組織文化組織文化吳吳組織文化與項目獨特的可以言表的組織文化與項目獨特的可以言表的對項目有直接的影響阿里巴巴的企業(yè)文化阿里巴巴的企業(yè)文化使命感：讓天下沒有難做的生意價值觀：“相親相愛一家人”誠信觀：只有誠信的人才能富起來職能型職能型吳吳項目協(xié)調(diào)總裁職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理職員 職員 職員職員 職員 職員職員 職員 職員虛線框表示參與項目活動的職員項目型項目型吳吳項目協(xié)調(diào)總裁項目經(jīng)理A

項目經(jīng)理B

項目經(jīng)理C職員 職員 職員職員 職員 職員職員 職員 職員虛線框表示參與項目活動的職員矩陣型矩陣型吳吳總裁項目經(jīng)理主任

職能經(jīng)理A

職能經(jīng)理B職員項目經(jīng)理A 職員職員職員項目經(jīng)理B 職員職員項目經(jīng)理C 職員 職員虛線框表示參與項目活動的職員項目組織結(jié)構(gòu)比較項目組織結(jié)構(gòu)比較吳吳職能型矩陣型項目型優(yōu)點有家便于職業(yè)發(fā)展便于經(jīng)驗總結(jié)資源利用率高團隊成員有家項目經(jīng)理權(quán)力大沒有資源沖突缺點項目經(jīng)理權(quán)力有限溝通很困難關(guān)心自身工作多重管理管轄模糊，容易引發(fā)沖突溝通比較復(fù)雜資源利用率低沒有家不利于經(jīng)驗總結(jié)適用場景小型項目跨多個部門的項目對企業(yè)生死攸關(guān)的項目項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)項目特點職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限小~中等中等~高高到全權(quán)資源可利用性很小或沒有有限小~中等中等~高高到全權(quán)誰控制項目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的頭銜促進者/協(xié)調(diào)者促進者/協(xié)調(diào)者項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職吳全職全職混合型混合型虛線框表示參與項目活動的職員吳虛線框表示參與項目活動的職員吳項目協(xié)調(diào)總裁職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理職員 職員 職員職員 職員 職員職員 職員 職員虛線框表示參與項目活動的職員吳虛線框表示參與項目活動的職員吳PMO總裁PMO

職能經(jīng)理A

職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A 職員 職員項目經(jīng)理B 職員 職員項目經(jīng)理C 職員 職員吳吳第三章單個項目管理過程第三章單個項目管理過程，PMP吳吳監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程啟動各過程收尾各過程監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程啟動各過程收尾各過程執(zhí)行各過程吳吳項目生命期與項目管理過程組之間關(guān)系開始 立項

竣工 結(jié)束項目生命期項目 設(shè)決策 階階段

招投標(biāo) 施工階段 階段

動用前 保修準(zhǔn)備 階段階段過程組關(guān)系事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)

組織文化項目管理信息系統(tǒng)人力資源庫方針、程序、標(biāo)準(zhǔn)和原則的制定過程歷史信息

項目工作說明書項目發(fā)起人合同啟動過程組項目章程項目初步范圍說明書規(guī)劃過程組項目管理計劃組織過程資產(chǎn)（更新）客戶客戶最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果

執(zhí)行過程組可交付成果，請求的變更工作績效信息監(jiān)控過程組否決的變更請求項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）預(yù)測、確認(rèn)的缺陷補救可交付成果行政收尾程序合同收尾程序項目邊界項目邊界吳吳項目記錄過程資產(chǎn)項目發(fā)起人或贊助人項目邊界規(guī)劃各過程項目依據(jù)啟動各過程收尾各過程執(zhí)行各過程項目記錄過程資產(chǎn)項目發(fā)起人或贊助人項目邊界規(guī)劃各過程項目依據(jù)啟動各過程收尾各過程執(zhí)行各過程項目可交付成果最終用戶啟動過程組啟動過程組吳吳規(guī)劃過程組制定項目章程4.1制定項目初步范圍說明書4.2制定項目初步范圍說明書4.2監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組估算6.4估算6.36.14.35.1估算6.4估算6.36.14.35.1質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃5.3規(guī)劃11.1質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃5.3規(guī)劃11.111.2

人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃7.1人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃7.16.2費用預(yù)算7.2規(guī)劃9.1質(zhì)量規(guī)劃8.1溝通規(guī)劃10.1發(fā)包規(guī)劃12.2吳風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃11.5

5.25.2制定進度表6.5制定進度表6.5溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃定性11.3溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃定性11.312.1定量11.4執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組吳吳動組指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4.4劃組

控組10.2尾組10.2實施8.2項目9.2實施8.2項目9.2項目9.3詢價12.312.4監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組吳吳5.45.5動組5.45.5監(jiān)控項目工作4.5監(jiān)控項目工作4.510.3劃組控制4.6行組

6.6項目團隊管9.4理12.5尾6.6項目團隊管9.4理12.511.67.3者管理7.3者管理10.4實施8.3收尾過程組收尾過程組吳吳規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組項目收尾4.7合同收尾12.6過程組之間的交互過程組之間的交互吳吳啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始 完成過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)視與控制過程組收尾過程組4.項目整體管理制定項目章程制定初步范圍說明書4.3制定項目計劃4.4指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行作整體變更控制4.7項目收尾5.項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實范圍控制6.項目進度管理活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度計劃6.6進度控制7.項目成本管理成本估算成本預(yù)算7.3成本控制8.項目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制9.項目人力資源管理9.1人力資源規(guī)劃組建項目團隊建設(shè)項目團隊9.4管理項目團隊10.項目溝通管理10.1溝通規(guī)劃10.2信息發(fā)布績效報告管理項目干系人11.項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃11.6風(fēng)險監(jiān)視與控制12.項目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃獲得賣方反應(yīng)選擇提供商12.5合同管理12.6合同收尾吳吳第四章項目整體管理第四章項目整體管理，PMP吳吳項目主要文檔項目章程組成部分項目項目章程組成部分項目范圍說明書組成部分范圍管理計劃人力資源管理計劃項目進度管理計劃溝通管理計劃組成部分成本管理計劃 風(fēng)險管理計質(zhì)量管理計劃采購管理計劃組織文化人力資源庫政策、過程標(biāo)準(zhǔn)、指南歷史信息、經(jīng)驗總結(jié)組織過程資產(chǎn)組織文化人力資源庫政策、過程標(biāo)準(zhǔn)、指南歷史信息、經(jīng)驗總結(jié)組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項目發(fā)起人4.1制定項目章程項目章程4.2制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃各分計劃項目管理各過程項目初步范圍說明書制定項目管理計劃各分計劃項目管理各過程4.3制定項目管理計劃范圍管理計劃WBSWBS字典進度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人員管理計劃溝通管理計劃

項目管理計劃4.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4.5監(jiān)控項目工作可交付成果，請求的變更4.5監(jiān)控項目工作風(fēng)險管理計劃采購管理計劃合同文檔

推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補救

請求的變更預(yù)測

確認(rèn)的缺陷補救否定的變更請求項目管理計劃（更新）4.7項目收尾）4.7項目收尾）4.6整體變更控制4.6整體變更控制

可交付成果

行政收尾程序顧客組織過程資產(chǎn)（更新 最終的產(chǎn)品、成果和服務(wù)顧客吳吳制定項目章程果成依 據(jù) 批準(zhǔn)項目或階與技術(shù)果成合同（如果適用項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)

項目選擇方法1.項目章程1.項目章程項目管理信息系統(tǒng)專家判斷4.14.1制定項目章程吳吳果成依 據(jù) 工具與技術(shù)果成合同（如果適用項目工作說明書

項目選擇方法1.項目章程1.項目章程

當(dāng)項目是為外部顧客做的時項目管理信息系統(tǒng)專家判斷果成依 據(jù) 工具與技術(shù)果成合同（如果適用項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)

項目選擇方法1.項目章程1.項目章程如果起人提供；如果，屬于招標(biāo)文件依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果合同（如果適用項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)

項目選擇方法項目管理方法論專家判斷

項目章程組織文化、政府行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)設(shè)施、工作核準(zhǔn)制度、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目管理信息系統(tǒng)工作核準(zhǔn)制度工作核準(zhǔn)制度吳吳屬于項目管理制度的一部分由若干明確的核準(zhǔn)項目工作的程序文檔構(gòu)成確保該工作由明確的組織在正確的時間以恰當(dāng)?shù)捻樞蛲瓿?.14.1制定項目章程吳吳依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果合同（如果適用項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)

項目選擇方法項目管理方法論專家判斷

項目章程組織進行工作的過程和程序（變更控制程序、模板、指導(dǎo)原則）組織信息存儲知識庫（項目檔案、歷史信息和經(jīng)驗總結(jié)庫、風(fēng)險信息庫、配置管理知識庫）4.14.1制定項目章程據(jù)依工具與技術(shù) 成 果據(jù)依合同（如果適用）項目工作說明書合同（如果適用）項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理方法論專家判斷

項目章程1、效益測量方法：比較法、評分模型、對效益貢獻、經(jīng)濟學(xué)模型2、數(shù)學(xué)模型：線形、非線性、動態(tài)、整數(shù)或多目標(biāo)編程算法吳選擇項目選擇項目指標(biāo)項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點的現(xiàn)值累加值，和EPV（預(yù)期現(xiàn)值）的區(qū)別，NPV考慮了風(fēng)險。越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟含義是在項目壽命期內(nèi)項目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Returnoninvestment利潤除投資越大越好SV進度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV 吳大于1意味著進度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/AC 大于1意味著成本節(jié)約NPVNPV計算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現(xiàn)金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209現(xiàn)值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現(xiàn)值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吳選擇項目選擇項目1收益成本率為1．4，是高優(yōu)先級的項目，關(guān)鍵路徑長度為16個月，CPI為1．2；項目2的SPI為1．1，使用三個關(guān)鍵的資源，具有較低的優(yōu)先級，收益成本率為1．1；項目3CPI為1．2，SPI為．893，收益成本率為1．6，關(guān)鍵路徑長度為19個月；項目4的CPI為．82，一個任務(wù)有33天的浮差，分配到任務(wù)L上的資源很難獲得，其優(yōu)先考慮為保持成本較低?；谏鲜鲆蛩兀阕詈媒邮帜膫€項目？項目BCR優(yōu)先級CP長度（月）CPISPI項目11.4高161.2項目21.1低1.1項目30.893項目4吳0.824.14.1制定項目章程吳吳果成依 據(jù) 工具與技術(shù)果成合同（如果適用項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)

項目選擇方法1.項目章程1.項目章程項目管理信息系統(tǒng)專家判斷項目管理方法系：PMBOK本身就是一個例子，用來確定項目管理過程組和子過程據(jù)依工具與技術(shù) 成 果據(jù)依合同（如果適用）項目工作說明書合同（如果適用）項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理方法論專家判斷

項目章程內(nèi)部一套標(biāo)準(zhǔn)自動化系統(tǒng)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果合同（如果適用

項目選擇方法準(zhǔn)備：可以由潛在項目經(jīng)理準(zhǔn)

項目章程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)

備 2.項目管理方法論需要而定4.專家判斷內(nèi)容：1、委派的項目經(jīng)理2、假設(shè)4.24.2制定項目初步范圍說明書吳吳1.項目初步范圍說明書果成工具與技術(shù)項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷項目章程1.項目初步范圍說明書果成工具與技術(shù)項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷項目章程項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)據(jù)依需求、成果與目標(biāo)需求、成果與目標(biāo)吳吳用戶需求產(chǎn)品規(guī)格（產(chǎn)品用戶需求產(chǎn)品規(guī)格（產(chǎn)品范圍）項目項目需求范圍說明書想法吳吳制定項目管理計劃

將確定、協(xié)調(diào)與綜合各部分計劃所需行動形成文件依 據(jù)內(nèi)容：

工具與技術(shù) 成 果1、選定的管理過程和實施程度1具和技1.管理方法論

項目管理計劃書 3、項目干系人溝通需求4、選定的項目生命2.信息系統(tǒng)

專家判斷1、范圍、進度、成本、質(zhì)量管理計劃程改進計劃4、里程碑清單5、資源日歷6、進度、成本、質(zhì)量基準(zhǔn)7、風(fēng)險登記冊項目管理計劃范圍管理計劃 進度管理計劃 成本管理計劃質(zhì)量管理計劃

風(fēng)險管理計劃人員配置管理計劃

溝通管理計劃

采購管理計劃里程碑清單 過程改進計劃 成本基準(zhǔn)進度基準(zhǔn)資源日歷風(fēng)險登記冊 吳

質(zhì)量基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)吳吳主要項目管理工具自動化系統(tǒng)與其他系統(tǒng)配合使用包括配置管理系統(tǒng)、合同檔案管理系統(tǒng)

包括自動化系統(tǒng)和文檔、手動系統(tǒng)、項目組織結(jié)構(gòu)等

項目管理信息系統(tǒng)作用：

項目管理系統(tǒng)構(gòu)成：文字工作、跟蹤系統(tǒng)、變更審批層次作用：明確CCB的角色和職責(zé)；輔助完成變更控制活動

1、識別產(chǎn)品或組成部分功能和屬性；2、控制上述特征的變更3、記錄每個變更實施情況4、輔助審核，核實是否符合要求吳吳指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行根據(jù)計劃，完成范圍說明書明確的工作依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果讓未來績效符合要求項目管理計劃批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的缺陷補救確認(rèn)的缺陷補救管理收尾程序

項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)出現(xiàn)的可能的文檔要求修復(fù)后的確認(rèn)通知

可交付成果請求的變更實施的變更請求實施的糾正行動實施的預(yù)防措施實施的缺陷補救工作績效信息4.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 1、在每階段或每個過程結(jié)束都會產(chǎn)生；2、獨特、可衡量依 據(jù) 工具3以有形，也可以無（培訓(xùn)）項目管理計劃批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的缺陷補救確認(rèn)的缺陷補救管理收尾程序

項目管理方法論

可交付成果請求的變更實施的變更請求實施的糾正行動實施的預(yù)防措施實施的缺陷補救工作績效信息1、可以由內(nèi)部或外部發(fā)起2、可以是自選的或強制的（法律、合同）3、可以口頭或書面4、都是正式的 吳4.54.5監(jiān)視與控制項目工作1、評估績效依 據(jù) 工2、跟蹤并監(jiān)控項目險，時發(fā)現(xiàn)識別，報告，執(zhí)行應(yīng)對措施項目管理計劃工作績效信息拒絕的變更請求

項目管理方法論實現(xiàn)值技術(shù)（EVT）

推薦的糾正行動推薦的預(yù)防措施預(yù)測推薦的缺陷補救1專家判斷績效測量方法2、從項目啟動到結(jié)束都可使用

請求的變更3、不能準(zhǔn)確預(yù)測完工日期，需結(jié)合關(guān)鍵路徑分析

如完工估算（EAC）、完工尚需估算（ETC）吳4.64.6整體變更控制果成依 據(jù) 工具與技術(shù)果成項目管理計劃請求的變更工作績效信息可交付成果

項目管理方法論批準(zhǔn)的變更請求拒絕的變更請求項目管理計劃（更新）批準(zhǔn)的變更請求拒絕的變更請求項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）批準(zhǔn)的糾正行動批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷補救確認(rèn)的缺陷補救可交付成果專家判斷變更管理活動：1、確定是否需變更2、審查和批準(zhǔn)變更請求3、通過納入或拒絕保持基準(zhǔn)完整4、保證只實施經(jīng)批準(zhǔn)的變更5、記錄所有變更信息吳常見引發(fā)變更請求的原因常見引發(fā)變更請求的原因吳吳含義舉例一個外部事件Anexternalevent市場環(huán)境變化，因為競爭對手舉動引發(fā)的變更產(chǎn)品范圍(Productscope) 定義的一過失或者疏忽（error/omission）軟件需求分析時，對某個模塊定義不清楚項目范圍(Projectscope) 定義的過或者疏忽（error/omission）原來考慮的項目實施方法，遇到了技術(shù)問題，不能如期執(zhí)行一個有增加值(Value-addingchange)的變更市場研發(fā)出了新的材料，可以替代原來材料，而且成本低應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃(contingencyplanorworkaroundplan)由于發(fā)生特定風(fēng)險，需要調(diào)整項目計劃變更控制流程圖變更控制流程圖吳吳取消開始取消3人（客戶）3人（客戶）2PM和團隊分析影響1產(chǎn)生變更想法4CCB審批5執(zhí)行變更6記錄變更實施情況7分發(fā)新文檔YES5執(zhí)行變更6記錄變更實施情況7分發(fā)新文檔結(jié)束結(jié)束變更應(yīng)對分析變更應(yīng)對分析吳吳變更申請項目階段變更影響大小應(yīng)對策略大制程序制程序簽訂新合同說服客戶取消計劃、執(zhí)行期小提交變更申請大后期或收尾小吳吳項目收尾

1、何時進行？在項目結(jié)束時或每個階段結(jié)束時2、建立程序完成成果驗收和轉(zhuǎn)移依 據(jù) 工具與3非正常結(jié)束，需要錄原和現(xiàn)狀項目管理計劃合同文檔事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付成果

統(tǒng)專家判斷

管理收尾程序合同收尾程序或結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）1、確認(rèn)項目干系人批準(zhǔn)可交付成果需要進行的活動2、確認(rèn)項目已滿足干系人要求，核實成果完成驗收3、滿足項目完成和移交所需的行動和活動依 據(jù)

涉及產(chǎn)品核實：所有工作正確又滿意的完成了；也涉及行政收尾：更新合同文檔、信息 成 果歸檔等

工具與技術(shù)項目管理計劃合同文檔事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付成果

統(tǒng)專家判斷

管理收尾程序合同收尾程序或結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）1、正式驗收文檔2、項目檔案3、項目收尾文檔4、歷史信息 吳吳吳收尾步驟開始開始3執(zhí)行管理收尾程序2執(zhí)行合同收尾（產(chǎn)品核實、接受）1確定收尾程序結(jié)束結(jié)束4更新組織過程資產(chǎn)（人員技能）5項目歸檔6資源遣散吳吳第五章項目范圍管理第五章項目范圍管理，PMP需求、成果、目標(biāo)需求、成果、目標(biāo)吳吳需求干系人的需要、期望成果具體的產(chǎn)品或服務(wù)滿足需求必要的服務(wù)或產(chǎn)品目標(biāo)用來度量項目是否成功包括主要目標(biāo)（產(chǎn)品特點）和過程目標(biāo)（如質(zhì)量、時限等）識別干系人各種需求識別干系人各種需求吳吳客戶滿意度=客戶體驗值/客戶的期望值明確的需求客戶提出的需求合同標(biāo)明的需求隱含的需求

識別客戶期望值研究客戶體驗值需求與范圍需求與范圍吳吳用戶需求產(chǎn)品規(guī)格（產(chǎn)品用戶需求產(chǎn)品規(guī)格（產(chǎn)品范圍）項目項目需求范圍說明書想法4.3制定項目管理計劃范圍規(guī)劃5.14.3制定項目管理計劃范圍規(guī)劃5.14.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.2制定項目初步范圍說明書

項目范圍管理計劃范圍定義5.2范圍定義5.2請求的變更

批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施事業(yè)環(huán)境因素項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素項目范圍管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)制定工作分解結(jié)構(gòu)5.3組織過程資產(chǎn)制定工作分解結(jié)構(gòu)5.344項目執(zhí)行4.

項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃（更新）范圍基準(zhǔn)范圍核實5.4范圍核實5.410.310.34.7項目收尾4.7項目收尾

驗收的）范圍控制5.5

請求的變更推薦的變更請求4.6控制項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新4.6控制工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表（更新）范圍基準(zhǔn)（更新）5.15.1范圍規(guī)劃吳吳據(jù)依工具與技術(shù) 成 果據(jù)依事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目章程初步范圍說明書項目管理計劃準(zhǔn)

劃內(nèi)容：1、如何制定范圍說明書2、如何制作WBS3、如何核實和驗收項目可交付成果4、如何完成范圍說明書變更5.25.2范圍定義吳吳依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果組織過程資產(chǎn)項目章程明書劃批準(zhǔn)的變更請求

產(chǎn)品分析替代方案識別專家判斷

項目范圍說明書頭腦風(fēng)暴法橫向思維QFD-QFD-目標(biāo)優(yōu)化矩陣吳吳教學(xué)質(zhì)量信息實用條理感染通俗合計級別信息011132實用111141條理000114感染001123通俗000005將縱軸上的項目依次與橫軸上的項目對比，相對重要填1，相對不則填0，最后將數(shù)字相加，根據(jù)合計的數(shù)值進行優(yōu)先排序。案例練習(xí)案例練習(xí)吳吳找一張白紙請使用目標(biāo)優(yōu)化矩陣對下列內(nèi)容排序價值觀排序：健康、財富、工作、家庭、友誼、愛情、學(xué)習(xí)找出當(dāng)前最重要的事首先列出當(dāng)前需要完成的事情例如：學(xué)習(xí)、工作、休息、生活、娛樂使用目標(biāo)優(yōu)化矩陣進行排序QFD-QFD-目標(biāo)優(yōu)化矩陣-集體判斷吳吳指 標(biāo)個體判斷得分指 標(biāo)個體判斷得分個體判斷排序集體判斷得分集體判斷排序權(quán) 重信息量32123225實用性41166133條理性14102320感染力2368414通俗性054158合 計500100QFD-消費者的需求與開發(fā)商的組合措施多維矩陣客戶需求相對重要性滿足需求的要素（措施）定價綠化公交保安設(shè)計施工質(zhì)量物業(yè)管理水電氣學(xué)校超市醫(yī)院價格991112411332舒適836214455444安全88162美觀65621112生活配套52111226162交通方便41812維護方便42262教育配套31118適用性31282醫(yī)療配套21118加權(quán)總分165112628610388150938889104難度等平思維水平思維-六頂帽子的思維吳吳紅紅藍冷靜邏輯性思維跳躍創(chuàng)造性思維藍冷靜邏輯性思維跳躍創(chuàng)造性思維綠黃樂觀積極思維感性直覺思維項目白中立客觀性思維 白中立客觀性思維謹(jǐn)慎消極性思維黑備選方案的方案備選方案的方案吳吳目標(biāo)：提高經(jīng)營效益目標(biāo)：提高經(jīng)營效益目標(biāo)：提高經(jīng)營效益目標(biāo)：提高經(jīng)營效益11：增加產(chǎn)量1232）設(shè)備技術(shù)改造，降低消耗11232）設(shè)備技術(shù)改造，降低消耗1）外包非核心競爭性的部件2：降低成本3：提高價格3）裁減員工或降低員工工資3）裁減員工或降低員工工資4）培訓(xùn)員工，提高工作效率4）培訓(xùn)員工，提高工作效率6）改用可以降低成本的原料56）改用可以降低成本的原料5）批量定購原料，降低單價66）改用可以降低成本的原料項目范圍說明書項目范圍說明書吳吳說明可交付成果和為此必要開展的工作，是所有項目干系人對項目范圍的共同理解1、項目目標(biāo)4、項目邊界5、項目可交付成果6、產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則7、項目制約因素：合同條款、法律、確定的預(yù)算、里程碑日期8、項目假設(shè)：會影響所有計劃9、項目初步組織10、初步確定的風(fēng)險11、進度里程碑12、資金限制13、費用估算：會說明估算的等級14、項目配置管理要求15、項目技術(shù)規(guī)定說明書16、批準(zhǔn)要求：誰來批準(zhǔn)上述內(nèi)容5.35.3創(chuàng)建WBS吳吳項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典范圍基線劃（更新）請求的變更果項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典范圍基線劃（更新）請求的變更果成工具與技術(shù)板分解組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書劃批準(zhǔn)的變更請求據(jù)依WBSWBS分解層次吳吳子任務(wù)1子任務(wù)1子任務(wù)3子任務(wù)2工作包子任務(wù)2工作包….工作包2工作包2工作包1子任務(wù)…任務(wù)…任務(wù)4任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)1子項目4子項目3子項目2子項目1項目分解分解目的：便于控制程度：能夠可靠的估算工作費用和持續(xù)時間，IT行業(yè)慣例80小時即可步驟：1、識別可交付成果和工作2、確定分解結(jié)構(gòu)3、將上層分解為下層4、分配標(biāo)識號5、核實工作的分解的程度是否必要而又足夠不能分解：很遠(yuǎn)的將來要完成的成果其他：在創(chuàng)建WBS過程和活動定義過程都需要進行分解，區(qū)別是：在創(chuàng)建WBS活動列表，是動詞5.35.3創(chuàng)建WBS吳吳項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典范圍基線劃（更新）請求的變更果項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典范圍基線劃（更新）請求的變更果成工具與技術(shù)板分解組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書劃批準(zhǔn)的變更請求據(jù)依項目的成果分析項目的成果分析吳吳家庭裝修家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu) 墻體 地板 門窗設(shè)施廚房廁所 洗浴 空調(diào) 照明 通訊廚房潔具 燃具 風(fēng)機 垃圾 櫥柜水池 上水

過濾網(wǎng)項目項目WBS吳吳軟件產(chǎn)品研發(fā)項目軟件產(chǎn)品研發(fā)項目需求設(shè)計實現(xiàn)測試維護需求設(shè)計實現(xiàn)測試維護需求調(diào)研概要設(shè)計編碼產(chǎn)品集成缺陷報告需求規(guī)格詳細(xì)設(shè)計代碼審查系統(tǒng)測試缺陷修復(fù)需求調(diào)研概要設(shè)計編碼產(chǎn)品集成缺陷報告需求規(guī)格詳細(xì)設(shè)計代碼審查系統(tǒng)測試缺陷修復(fù)需求評審設(shè)計評審單元測試產(chǎn)品發(fā)布產(chǎn)品升級需求評審設(shè)計評審單元測試產(chǎn)品發(fā)布產(chǎn)品升級…10…10號樓3號樓2號樓1號樓項目管理檢查西面東面北面南面建筑外墻項目建筑外墻項目涂面漆涂面漆涂中漆涂底漆批膩子抹抗裂砂漿鋪網(wǎng)格布抹抗裂砂漿粘貼聚苯板吳工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)吳吳文藝演出文藝演出節(jié)目劇務(wù)后勤經(jīng)營節(jié)目劇務(wù)后勤經(jīng)營策劃 化妝 交通 廣告編導(dǎo) 道具 就餐 銷售排練 燈光 住宿 票務(wù)表演 音響 安全 財務(wù)WBSWBS字典-簡化版吳吳WBS編碼縮寫描述標(biāo)準(zhǔn)歷時費用負(fù)責(zé)人備注工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表吳吳控制賬戶編碼代號：SA12控制賬戶編碼代號：戶編碼代號：SA12A2完成….完成….….月年1日,完成….月年1日,完成….年月…年月…1包：G.3G.3I.. I.. GB…..ISO….GB…..ISO….ISO….5.45.4范圍核實吳吳依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果WBS字典劃可交付成果

1. 檢查

果請求的變更推薦的糾正行動內(nèi)容：審查可交付成果獲得項目干系人正式驗收如果項目提前終止，應(yīng)查明并記錄完成的水平和程度。與質(zhì)量控制關(guān)系：此過程關(guān)心驗收；質(zhì)量控制關(guān)心質(zhì)量要求；質(zhì)量控制常早于范圍核實進行或同步進行5.55.5范圍控制吳吳避免：依 據(jù) 圍2、鍍金1. 項目范圍說明書

成 果項目范圍說明書（新）WBSWBS字典劃績效報告工作績效信息

偏差分析重新規(guī)劃工作分解結(jié)構(gòu)（更新）WBS字典（更新）范圍基線（更新）請求的變更推薦的糾正行動變更控制程序變更控制程序吳吳引發(fā)成本變更分析 批準(zhǔn)變更

引發(fā)工期變更分析

變更綜合評估否決引發(fā)質(zhì)量 變更變更分析吳吳第六章項目進度管理第六章項目進度管理，PMP5.25.2WBS5.3制作WBS、WBSWBS5.3制作

活動清單活動屬性

項目管理計劃范圍管理計劃

4.34.3制定項目管理計劃活動定義6.1活動定義6.1事業(yè)環(huán)境因素資源可利用情況事業(yè)環(huán)境因素

里程碑清單 請求的變更活動排序6.2活動排序6.2項目管理計劃（更新）12.4組織過程資產(chǎn)組織政策、歷史信息項目日歷12.4組織過程資產(chǎn)資源可利用情況項目團隊9.2項目團隊9.2費用估算7.111.2-511.2-5

項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源估算6.3活動資源要求資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷（更新）活動持續(xù)時間估算6.4制定進度計劃制定進度計劃6.5

請求的變更請求的變更項目管理計劃（更新請求的變更10.310.34.7項目收尾4.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾4.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行組織過程資產(chǎn)（更新

項目進度表進度基準(zhǔn)資源要求（更新）項目日歷（更新））進度控制）進度控制6.6 吳永

績效衡量活動清單（更新活動屬性（更新項目管理計劃（更新進度基準(zhǔn)（更新）4.6控制進度模型數(shù)據(jù)（更新4.6控制請求的變更推薦的糾正措施6.16.1活動定義吳吳針對工作包進行分解，確定計劃活動依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃

分解模板滾動式規(guī)劃專家判斷

活動列表活動屬性里程碑列表請求的變更1、逐步完善的具體形式；2、近期詳細(xì)3、遠(yuǎn)期的粗略滾動式規(guī)劃滾動式規(guī)劃吳吳項目項目1上，是規(guī)劃的基礎(chǔ)

子項目2任務(wù)4任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)1任務(wù)4任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)1子項目4子項目3子任務(wù)1子任務(wù)3子任務(wù)子任務(wù)1子任務(wù)3子任務(wù)2

已知工作內(nèi)容工作包1 工作包2 工作包工作包1工作包2工作包2工作包….6.16.1活動定義吳吳據(jù)依工具與技術(shù) 成 果據(jù)依事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃模板滾動式規(guī)劃專家判斷

活動列表活動屬性里程碑列表請求的變更1、包括要進行的所有計劃；動于項目管理計劃4、不是WBS的組成部分活動列表活動列表-基本信息吳吳活動ID名稱歷時描述負(fù)責(zé)人成果備注1234567活動屬性活動屬性吳吳活動標(biāo)志：控制賬戶編碼代號：SA12AA說明XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人清提前或20年月1日完成….201..工2006年10月1日，完成資源要206年1工2006年10月1日，完成S1A11A制約因SS1A11S參考技S3：技I.… I.II...ISO….6.26.2活動排序吳吳項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動列表（更新）活動屬性（更新）請求的變更果成工具與技術(shù)（PDM項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動列表（更新）活動屬性（更新）請求的變更果成工具與技術(shù)（PDM）進度網(wǎng)絡(luò)模板依賴性確定應(yīng)用提前和滯后項目范圍說明書活動列表活動屬性里程碑列表批準(zhǔn)的變更據(jù)依三種依賴關(guān)系三種依賴關(guān)系吳吳硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進行排序的決策分析排序的決策分析吳吳3、該任務(wù)開始時，哪些任務(wù)可同時開始？4、該任務(wù)結(jié)束之時，哪些任務(wù)須同時結(jié)束？5、該任務(wù)進行或結(jié)束時，會對哪些任務(wù)造成影響？優(yōu)化邏輯順序（管理決策）客觀邏輯順序（自然規(guī)律）思考雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（ADM雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（ADM）單代號網(wǎng)絡(luò)圖（PDM）活動邏輯關(guān)系表達活動邏輯關(guān)系表達吳吳完成-開始（FS）活動A 活動B滯后（Lag）2天活動A 活動B活動A完成2天后，活動B才能開始開始-開始（SS）活動A活動B提前（Leading）-2天活動A 活動B活動A完成2天前，活動B就開始活動A完成-完成（FF） 活動B活動列表活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備注1234567吳案例：辦公室局域網(wǎng)排序案例：辦公室局域網(wǎng)排序吳吳辦公室局域網(wǎng)排序硬件組裝采購器件規(guī)劃布局現(xiàn)場布線調(diào)試系統(tǒng)需求分析安裝軟件合計硬件組裝0012025采購器件2122029規(guī)劃布局2122029現(xiàn)場布線1002025調(diào)試系統(tǒng)0000000需求分析22222212安裝軟件0000202相對優(yōu)先=2，并列優(yōu)先=1，無優(yōu)先權(quán)=0前導(dǎo)圖前導(dǎo)圖PDM吳吳11、單代號、AON2、清楚表達5種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束活動開始結(jié)束活動D活動F活動E活動C活動A活動B箭線圖箭線圖ADM吳吳3活動B活動E6活動A 活動E61 2 4活動F活動D511、雙代號、AOA2、只有F-S表達的清楚3、有虛活動條件繪圖法條件繪圖法CDM吳吳是否是否活動是否是否活動A活動F活動D活動E活動C活動B11、允許分支和回路2、與圖形評審技術(shù)（GERT）共同使用吳吳-1+1案例：辦公室局域網(wǎng)項目網(wǎng)絡(luò)圖-1+1313規(guī)劃布局548313規(guī)劃布局548現(xiàn)場布線122需求分析436采購器件728組裝硬件9210安裝軟件11313調(diào)試系統(tǒng)需求分析采購器件組裝硬件需求分析采購器件組裝硬件1223325規(guī)劃布局14現(xiàn)場布線46安裝軟件72調(diào)試系統(tǒng)836.36.3活動資源估算吳吳依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)活動列表活動屬性資源可利用性項目管理計劃

專家判斷替代方案分析項目管理軟件自下而上估算

活動資源需求活動屬性（更新）資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷（更新）請求的變更最精確，但最花費時間

指一些專用于制定進度計劃的軟件工具，不是項目管理信息系統(tǒng)活動列表活動列表-資源歷時估算吳吳活動ID名稱人員費用資源歷時備注1234567所需資源所需資源計算機施工勞動力（電工、木匠、油漆工、屋頂工）數(shù)據(jù)處理支持設(shè)備租用繪圖員單獨的資源名稱制造勞動力（機械師、組裝工、焊工、機修工、維護工等）辦公室支持組織名稱生產(chǎn)控制勞動力編程勞動力購買部件質(zhì)量控制人員原材料秘書支持監(jiān)督加工工程勞動力電話與傳真差率公共事業(yè)費吳文書資源清單資源清單吳吳資源ID名稱所參與活動預(yù)計使用期限數(shù)量費用備注12345676.46.4活動歷時估算吳吳據(jù)依工具與技術(shù) 成 果據(jù)依事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動列表活動屬性活動資源請求資源日歷項目管理計劃類比估算參數(shù)估算三點估算儲備分析

活動歷時估算活動屬性（更新）1、根據(jù)以往類此項目信息2、準(zhǔn)確性取決于：是否項目確實一樣；是否人員具備必要專業(yè)知識參數(shù)估算法參數(shù)估算法吳吳生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費的時間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時為？如果只是一個建筑公司，則需要30年活動歷時活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量三點估算法三點估算法吳吳平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時80分鐘內(nèi)回家的概率是？、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標(biāo)準(zhǔn)差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/6三點估算法50%+68%/2=84%

65分80分Te68%95%99.73%吳吳位置為“大約平均值右側(cè)超過一個標(biāo)準(zhǔn)差”如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態(tài)圖練習(xí)練習(xí)吳吳任務(wù)持續(xù)時間的悲觀估計為36天，最大可能估計為21天，樂觀估計為6天。那么A行為在16到26天之間完成的概率有多大?A.55.70B.68.26C.95.46D.99.736.46.4活動歷時估算吳吳據(jù)依工具與技術(shù) 成 果據(jù)依事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動列表活動屬性活動資源請求資源日歷項目管理計劃類比估算參數(shù)估算三點估算儲備分析

活動歷時估算活動屬性（更新）1、某活動在2周+-2天完成；2、超過3周完成的概率是15%6.56.5制定進度計劃依 據(jù)組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源請求資源日歷

工具與技術(shù)成 果項目進度成 果項目進度進度模型數(shù)據(jù)進度基線請求的變更項目管理計劃（更新）關(guān)鍵路徑法進度壓縮情景模擬分析資源平衡關(guān)鍵鏈法項目管理軟件應(yīng)用日歷調(diào)整提前和滯后進度模型兩種制約因素：1、“不早于開始”最常 吳用；碑 七格圖七格圖吳吳ESDUEF活動IDLSFFLFES：最早開始日期EF：最早結(jié)束日期DU：活動歷時LS：最晚開始日期ESDUEF活動IDLSFFLF相關(guān)公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活動的EF）+1LF=取最小值（后續(xù)活動的LS）-1FF=LS-ES=LF-EF活動列表活動列表-關(guān)鍵路徑計算吳吳活動IDDUESEFLSLFFF1234567關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法CPM吳吳11、關(guān)鍵路徑可能有一條或多條2、越多意味著風(fēng)險越大3、總時差（路徑時差）決定進度安排靈活性4、時差（活動時差）決定后續(xù)活動安排靈活性活動D活動活動D活動F結(jié)束活動E活動C活動A開始活動B活動網(wǎng)絡(luò)圖活動網(wǎng)絡(luò)圖吳吳SESEES5EF淘米LSFFLFES5EF淘米LSFFLFES1EF下米LSFFLFES50EF煮飯LSFFLFES20EFES20EF備菜LSFFLFES10EF涼菜LSFFLFES30EF炒菜LSFFLFES10EFES10EF洗排骨LSFFLFES110EF燉排骨LSFFLFES1EF裝盤LSFFLFES10EF作湯LSFFLF浮動時間和自由時間浮動時間和自由時間吳吳任務(wù)/工期1-23-45-67-89-1011-1213-1415-1617-1819-20淘米煮飯攪拌雞蛋蒸蛋羹肉餡化凍切豆腐洗青菜炒青菜肉燴豆腐準(zhǔn)備餐具開飯自由時間 浮動時間選擇不同的進度制定方法選擇不同的進度制定方法吳吳活動排序邏輯排序方法活動歷時確定性制定項目進度方法有分支和回路CDM無論是否確定GERT需要使用開始-開始關(guān)系或結(jié)束-結(jié)束關(guān)系PDM使用確定值估算CPM使用三點估算PERT只需要結(jié)束-開始一種關(guān)系A(chǔ)DM使用確定值估算CPM使用三點估算法PERT進度壓縮進度壓縮吳吳11、趕工：增大資源投入，用資源換時間，需要計算哪個最合適；2、快速跟進：改變活動邏輯關(guān)系，增大了項目風(fēng)險B5天A10天開始結(jié)束B5天A10天開始結(jié)束B5天A5天開始結(jié)束B5天A5天開始結(jié)束開始結(jié)束A10天B5天開始結(jié)束A10天B5天資源平衡資源平衡吳吳11、將非關(guān)鍵路徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上2、導(dǎo)致：進度計劃延長96139613061303107596130613031075資源均衡（安裝電工資源為3名電工時（用300表示）的資源利用情況）1999年417 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 2 3 4400%350%300%

可利用資源數(shù)量250%200%150%100%50%最大資源量:

300%安裝電 過度分配

300%

200%

400%分配:

200%

200%吳

200%

200%

200%

200%時空（資源）置換的原則時空（資源）置換的原則資源H 資源成本曲線G由于浪費時間而增加成本追加資源由于浪費時間而增加成本

最小成本點 吳 工期關(guān)鍵鏈法關(guān)鍵鏈法活動D活動活動D活動F結(jié)束活動E活動C活動A開始活動B11、繪制關(guān)鍵路徑2、根據(jù)有限的資源進行調(diào)整3、加上緩沖時間吳假設(shè)情景分析假設(shè)情景分析活動活動E活動A活動B活動C活動D吳50%*50%*50%=12.5%如果活動吳50%*50%*50%=12.5%如果活動B、C、D完成的概率均為50%，那么，活動E按時啟動的概率為？橫道圖橫道圖活動1日期11、可以顯示活動歷時長短2、適合向管理層匯報吳甘特圖與里程碑甘特圖與里程碑NO任務(wù)/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術(shù)論證102招聘員工203員工培訓(xùn)304軟件開發(fā)405加工樣品306模擬測試107制作模型208申報檢驗39通過檢驗3010委托加工2011試點安裝2012試點驗收3里程碑黑箱為明帳，截大限為小限項目里程碑項目里程碑(Milestones)吳6.66.6進度控制吳吳依 據(jù)進度管理計劃進度基線績效報告批準(zhǔn)后的項目進度表

工具與技術(shù)進度報告統(tǒng)績效衡量項目管理軟件偏差分析

成 果進度模型數(shù)據(jù)（更新）進度基線（更新）績效測量4.一般在改范圍或成本估請求的變更4.算時進行推薦的糾正行動組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）SV、SPI工期的績效跟蹤工期的績效跟蹤吳吳

信息處理?每周例會?每周例會?月度報告?季度報告?月度報告季度報告

掙值指標(biāo)?掙值指標(biāo)?掙值指標(biāo)?計件指標(biāo)??

?????

信息分析?????偏差測定調(diào)整反饋進度變更的控制程序進度變更的控制程序吳吳采取糾正措施獎勵懲采取糾正措施獎勵懲罰制度績效信息跟蹤績效信息分析工期變更申請變更審批程序追加進度計劃權(quán)限工期進度計劃吳吳第七章項目成本管理第七章項目成本管理，PMP成本類別成本類別吳吳名稱含義舉例直接成本可以從項目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個項目分?jǐn)偹M、房租、管理費用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當(dāng)項目最終可研結(jié)果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本運營資本項目本身可以運用的所有資金資產(chǎn)折舊與稅收資產(chǎn)折舊與稅收吳吳名稱特點公式對稅收影響雙倍余額遞減法（Doubledecliningbalance）不考慮固定資產(chǎn)殘值，最快年折舊率=2/預(yù)計折舊年限月折舊率=年折舊率÷12月折舊額=固定資產(chǎn)賬面凈值×月折舊率享受稅收優(yōu)惠多直線法、平均年限法（Straightline）每期折舊額均是等額的，最慢年折舊率=（1—預(yù)計凈產(chǎn)殘值率）/規(guī)定的折舊年限×100月折舊率=年折舊率÷12月折舊額=固定資產(chǎn)原值×月折舊率享受稅收優(yōu)惠少年數(shù)總和法（Sumoftheyearsdigit）將固定資產(chǎn)的原值減去殘值后的凈額乘以一個逐年遞減的分?jǐn)?shù)計算每年的折舊額，居中年折舊率=尚可使用年限/預(yù)計使用年限的年數(shù)總和×100月折舊率=年折舊率÷12月折舊額=（固定資產(chǎn)原值—預(yù)計殘值）×月折舊率全生命周期成本全生命周期成本吳吳設(shè)計時生產(chǎn)時成本投入設(shè)計時生產(chǎn)時從產(chǎn)品生命周期的角度比較項目投入的成本：設(shè)計、生產(chǎn)、運維、處置從產(chǎn)品生命周期的角度比較項目投入的成本：設(shè)計、生產(chǎn)、運維、處置歷史信息 市場情況組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素組織政策 商業(yè)數(shù)據(jù)庫5.2項目范圍說明書5.2WBS5.3制作WBS5.3制作WBS詞匯表

項目管理計劃費用管理計劃7.17.1估算的詳細(xì)支持信息

制定制定計劃4.312.412.4進度表6.5制作7.3進度表6.5制作7.310.3活動資源估算6.3

7.2費用基準(zhǔn)項目資金需求

費用管理計劃（更新請求的變更費用管理計劃（更新請求的變更4.64.6整體變更控制請求的變更4.5監(jiān)控項目工作4.5監(jiān)控項目工作理.4指導(dǎo)與管項目執(zhí)行理.4指導(dǎo)與管項目執(zhí)行44.7項目收尾4.7項目收尾

費用新）績效衡量吳吳成本預(yù)算編訂步驟資源清單清單質(zhì)量

成本估算資源分別乘以各自單價，匯集成項目總成本價值

成本預(yù)算解結(jié)構(gòu)分配于項目的各項活動金錢吳吳成本估算

依 據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃

6、吸取教訓(xùn)類比估算率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件提供商投標(biāo)分析儲備金分析質(zhì)量成本

成 果活動成本估算息請求的變更成本管理計劃（新）成本估算依 據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃

成 果工具與技術(shù)工具與技術(shù)率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件提供商投標(biāo)分析儲備金分析質(zhì)量成本息請求的變更成本管理計劃（新）成本管理計劃規(guī)定：3、控制賬目與財務(wù)系統(tǒng)連接4、控制下限5、實現(xiàn)值規(guī)則：0-100；0-50-100；6、報告格式 吳明 成本估算等級成本估算等級估算類型何時做目的精度初步估算（量級可行性研究選項決策提供成-25~+75估算）ROM本估算-50~+100預(yù)算估算設(shè)計階段將資金撥入預(yù)算-10~+25計劃-10+15確定性估算項目實施前為采購提供詳本吳-5~+10練習(xí)練習(xí)一個項目在啟動階段的估算為$100000。當(dāng)用這一估算來作是否繼續(xù)進行項目的決策時，我們期望估算的精確度可以在：A．-50到+100B．+25到-C．+10到-5D．+10到-25吳7.17.1成本估算據(jù)依工具與技術(shù)據(jù)依事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件提供商投標(biāo)分析儲備金分析質(zhì)量成本

成 果活動成本估算息請求的變更成本管理計劃（新）應(yīng)急儲備1、由PM控制3、是項目成本基準(zhǔn)一部份2、對付已知3、是項目成本基準(zhǔn)一部份吳7.27.2成本預(yù)算吳吳據(jù)依工具與技術(shù)據(jù)依項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典活動成本估算息項目進度資源日歷合同成本管理計劃儲備金分析參數(shù)估算資金限制平衡

成 果成本基線項目資金需求成本管理計劃（新）請求的變更管理儲備1、由管理層控制2、對付未知-未知事件3、不是項目成本基準(zhǔn)一部份4、在預(yù)算內(nèi)成本預(yù)算構(gòu)成成本預(yù)算構(gòu)成吳吳ID組成部分說明8成本預(yù)算=Σ（3）+5+77管理儲備6成本基線=Σ（3）+55應(yīng)急儲備4項目總成本=Σ（3）3控制帳戶=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活動成本預(yù)算切段分配成本預(yù)算切段分配NO任務(wù)/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術(shù)論證102招聘員工20303員工培訓(xùn)404軟件開發(fā)305加工樣品106模擬測試207制作模型38申報檢驗309通過檢驗2010委托加工2011試點安裝312試點驗收成本預(yù)算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累計預(yù)算250，000400，000，000700，000850，000950，000成本預(yù)算切塊分配法成本預(yù)算切塊分配法吳吳不可預(yù)見費（應(yīng)急儲備預(yù)算與管理儲備預(yù)算）$$財務(wù)部門生產(chǎn)部門行政部門市場部門技術(shù)部門財務(wù)部門生產(chǎn)部門行政部門市場部門技術(shù)部門驗費用檢驗費用際招待宣傳廣告租水電通訊網(wǎng)絡(luò)辦公用品維修雜費包裝輔料倉儲運輸維修保養(yǎng)公費用通訊費用專業(yè)服務(wù)不可預(yù)見費（應(yīng)急儲備預(yù)算與管理儲備預(yù)算）成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)吳吳700600500成本預(yù)算400成本預(yù)算3002001000一月 二月 三月 四月 五月 六月160014001200

145013501350110011001000累計成本800累計成本6005005004002502002501001000一月 二月 三月 四月 五月 六月7.37.3成本控制吳吳績效測量預(yù)測的完工估算請求的變更推薦的糾正行動果成績效測量預(yù)測的完工估算請求的變更推薦的糾正行動果成工具與技術(shù)統(tǒng)績效測量分析預(yù)測項目績效評估項目管理軟件偏差管理成本基線項目資金需求績效報告工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求項目管理計劃據(jù)依EVMEVM實現(xiàn)值分析吳吳PV（PlannedValue=BCWS），完成計劃工作量的預(yù)算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled從哪里來的？WBS、甘特圖AC（ActualCost=ACWP），所完成工作的實際支出成本；ACWP=ActualCostofWorkPerformed從哪里來的？實際統(tǒng)計EV（EarnedValue=BCWP），實際完成工作量的預(yù)算值；BCWPBudgetedCostofWorkPerformed如何獲得？計算已經(jīng)完成的工作原計劃的預(yù)算您正在負(fù)責(zé)一個項目，這個項目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包的預(yù)算分別為1000元。可是您今天實際完成了1個工作包，實際花費了2000元，請問這個項目的PV、EV、AC是多少？您正在負(fù)責(zé)一個項目，這個項目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包的預(yù)算分別為1000元?？墒悄裉鞂嶋H完成了1個工作包，實際花費了2000元，請問這個項目的PV、EV、AC是多少？PV=2000PV=2000；EV=1000；AC=2000EVMEVM實現(xiàn)值分析-如何計算EV吳吳如何對某個工作包進行估算實現(xiàn)值（EV）？三種實現(xiàn)值規(guī)則50-50最常用，兩種解釋0-100最保守100-100最冒進績效衡量分析績效衡量分析EVT吳吳實際支出費用：60萬實際支出費用：60萬實際支出費用：60萬實際支出費用：60萬PV=50萬費用EV=30萬工作實際完成工作：實際完成工作：30%績效考察期：第績效考察期：第50天

按預(yù)算應(yīng)花費用：按預(yù)算應(yīng)花費用：50萬按預(yù)算應(yīng)花費用：50按預(yù)算應(yīng)花費用：50萬計劃應(yīng)完成工作：計劃應(yīng)完成工作：50%PV=BCWS計劃完成工作的預(yù)算值A(chǔ)C=ACWPPV=BCWS計劃完成工作的預(yù)算值A(chǔ)C=ACWP實際支出的成本EV=BCWP實際完成工作的預(yù)算值績效考察期：第50天實際支出費用：60萬PV=50萬EV=30實際支出費用：60萬PV=50萬EV=30萬計劃應(yīng)完成工作：50%實際完成工作：30%按預(yù)算應(yīng)花費用：50萬實際支出費用：60萬按預(yù)算應(yīng)花費用：50萬費用 按預(yù)算應(yīng)花費用：50萬工作 100%績效考察期：第50天績效考察期：第50天CV=EV-ACSV=EV-PV成本績效指數(shù)CPI=EV/AC 進度績效指數(shù)SPI=EV/PV績效考察期：第50天使用使用EVT分析績效吳吳CV=EV-ACSV=EV-PVCV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/AC SPI=EV/PV偏差分析偏差為正：>0偏差為負(fù)：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負(fù)資源沒到位，沒開工，所以省錢，進度落后CV為負(fù)；SV為正可能在趕工，拿資源換時間，所以花錢多，進度提前績效分析績效指數(shù)>1績效指數(shù)<1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計劃成本節(jié)約比計劃成本超支預(yù)測預(yù)測EAC吳吳實際費用計劃價值實際費用計劃價值完工預(yù)算完工估算完工尚需估算完工尚需估算（ETC）完工尚需估算（ETC）完工估算（完工估算（EAC）實際費用（AC實際費用（AC）完工預(yù)算（BAC）計劃價值（計劃價值（PV）實際價值（實際價值（EV）實際價值實際價值情景計算公式如果沒有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI如果有偏差，非常嚴(yán)重EAC=AC+R完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算EVMEVM實現(xiàn)值分析吳吳XYZ公司有一份要生產(chǎn)10，000個小部件，價格為$100,000的固定總價合同。直到所有部件都完成才可以開出發(fā)票。制造每個小部件的預(yù)算成本是＄9XYZ公司有一份要生產(chǎn)10，000個小部件，價格為$100,000的固定總價合同。直到所有部件都完成才可以開出發(fā)票。制造每個小部件的預(yù)算成本是＄9有部件都應(yīng)在今天完成，不幸的是項目進度落后了，只完成了9，000個，實際制造成本為$90,000。在這個例子中，成本績效指數(shù)是多少？1假設(shè)BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果當(dāng)前的偏差是典型的，而且類此的偏差在未來還會發(fā)生，那么完工估算是？2在你的項目里，數(shù)據(jù)如下：BAC1假設(shè)BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果當(dāng)前的偏差是典型的，而且類此的偏差在未來還會發(fā)生，那么完工估算是？2在你的項目里，數(shù)據(jù)如下：BAC=$300,000AC=$100,000 EV=$150,000CPI=$1.5。你有理由相信現(xiàn)在的偏差可能是由于無關(guān)因素產(chǎn)的，你不認(rèn)為相同的偏差在未來再次發(fā)生。你項目的EAC可能為？的公式，本題中為：EAC=（200-80）/0.666+120=300由于當(dāng)前的偏差是非典型的，EAC計算公式為：EAC=AC+（BAC-EV）250,000吳吳圖解項目管理2007-8圖解項目管理2007-8吳吳第八章項目質(zhì)量管理第八章項目質(zhì)量管理，PMP質(zhì)量定義質(zhì)量定義吳吳硬件物質(zhì)有形生產(chǎn)設(shè)備，生活用品等知識產(chǎn)品軟件，著作，聲像藝術(shù)等四類產(chǎn)品硬件物質(zhì)有形生產(chǎn)設(shè)備，生活用品等知識產(chǎn)品軟件，著作，聲像藝術(shù)等流程性物質(zhì)段，燃料等

服務(wù)產(chǎn)品勞務(wù)，技能，娛樂等服務(wù)質(zhì)量管理發(fā)展階段質(zhì)量管理發(fā)展階段質(zhì)

程管量 1988管

瑪理 水

克勞士比：零缺陷，質(zhì)量免費平 1970

日本：II，ii，看板，1950

環(huán)1930

/明：統(tǒng)計抽樣檢驗方法1924

：休哈特：統(tǒng)計過程控制理論泰勒制：檢驗活動與生產(chǎn)分開吳 年代ISOISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系吳吳文件類別2000版ISO-9000族標(biāo)準(zhǔn)細(xì)目核心標(biāo)準(zhǔn)ISO-9000/2000ISO-9001/2000ISO-9004/2000ISO-19011/2001/或環(huán)境管理體系審核指南支持標(biāo)準(zhǔn)ISO-10012ISO-TR10006ISO-TR10007ISO-TR10013ISO-TR10014ISO-TR10015ISO-TR10017支持性文件ISO-ISO-ISO-質(zhì)量大師的聲音質(zhì)量大師的聲音-戴明吳吳 計劃PA措施計劃PA措施執(zhí)行DC檢查PP：計劃，設(shè)定為了達到目標(biāo)所必須的方法或標(biāo)準(zhǔn)D：實施：按計劃逐步實施具體工作C：確認(rèn)（檢查）：確認(rèn)并檢查實施的效果A：措施：確認(rèn)實際效果與計劃差異，并根據(jù)需要采取措施質(zhì)量大師的聲音質(zhì)量大師的聲音-戴明階段步驟質(zhì)量管理方法NO管理內(nèi)容P階段1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題排列圖法、直方圖法、控制圖法、工序能力分析，KJ法、矩陣圖法2分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因因果圖、關(guān)聯(lián)圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、散布圖法3找出影響質(zhì)量問題的主要因素排列圖、散布圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、KJ法、實驗設(shè)計法4制定措施計劃目標(biāo)管理法、關(guān)聯(lián)圖法、系統(tǒng)圖法、矢線圖法、過程決策程序圖法D階段5執(zhí)行措施計劃系統(tǒng)圖法、矢線圖法、矩陣圖法、過程決策程序圖法C階段6調(diào)查效果排列圖、控制圖、系統(tǒng)圖、過程決策程序圖、檢查表、抽樣統(tǒng)計A階段7調(diào)查效果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、KJ法8提出未解決問題吳 轉(zhuǎn)入下一個PDCA法朱蘭朱蘭-質(zhì)量螺旋曲線吳吳Fitnessforuse適用性適適用性銷售 售后服務(wù)測試用檢驗 調(diào)研工序性生產(chǎn)儀器

調(diào)研計劃設(shè)計規(guī)格采購 工藝朱蘭-朱蘭-質(zhì)量管理三元論吳吳質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進克勞士比克勞士比-零缺陷吳吳概念1、質(zhì)量就是符合要求2、質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防3、工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷4、質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“不符合要求的的代價”會零缺陷日從頭再來

質(zhì)量意識團隊決心主管教育量委員會團隊決心

質(zhì)量衡量制度制度錯誤成因消除衡量表

工具問題解決5步驟

開會技術(shù)TQM-TQM-全面質(zhì)量管理吳吳KaizenKaizen：持續(xù)改進“今天是最差的一天”管理層85%責(zé)任六西格瑪水平的含義六西格瑪水平的含義吳吳西格瑪：統(tǒng)計學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)方差西格瑪水平：流程缺陷率指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)合格概率十億單位缺陷值標(biāo)準(zhǔn)百萬單位缺陷數(shù)合格概率1S68.27%317，300，0001Z691，50030.85%2S95.45%45，000，0002Z308，50069.15%3S99.73%2，700，0003Z66，80093.32%4S99.9937%63，0004Z6，20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=標(biāo)準(zhǔn)差值Z=西格瑪水平的級別質(zhì)量觀點對比質(zhì)量觀點對比吳吳傳統(tǒng)質(zhì)量觀點現(xiàn)代質(zhì)量管理觀點質(zhì)量是檢查出來的質(zhì)量是規(guī)劃出來的，而非檢查出來的質(zhì)量就是指產(chǎn)品的質(zhì)量質(zhì)量不只是產(chǎn)品還包括過程缺陷是不可避免的事情一次作對成本最低-零缺陷質(zhì)量管理是質(zhì)量部門人員的事情質(zhì)量管理，人人有責(zé)對于質(zhì)量事故，基層人員負(fù)主要責(zé)任質(zhì)量責(zé)任高層管理者承擔(dān)85質(zhì)量越高越好質(zhì)量就是符合要求、適用、客戶滿意，需要考慮成本與收益改進質(zhì)量主要靠檢查和返工改進質(zhì)量考預(yù)防和評估事業(yè)環(huán)境因素政府標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和方針商業(yè)數(shù)據(jù)庫事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)質(zhì)量政策、程序和方針經(jīng)驗教訓(xùn)組織過程資產(chǎn)知識數(shù)據(jù)庫

質(zhì)量規(guī)劃8.1質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量檢查單質(zhì)量基準(zhǔn)

項目管理計劃

4.34.3制定項目管理計劃批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施范圍定義5.2范圍定義5.24.44.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行可交付成果4.7項目收尾4.7項目收尾

項目管理計劃（更新）請求的變更請求推薦的糾正措施質(zhì)量保證8.2質(zhì)量保證8.2批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量質(zhì)量控制測量質(zhì)量基準(zhǔn)（更新推薦的糾正措施推薦的過失修正6整體變更控制4.6整體變更控制4.）實施吳永8.3確認(rèn)的缺陷補救達 請求的變更吳吳質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量計劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程

行監(jiān)管進行評估行改進

準(zhǔn)進行檢查原因方法吳吳質(zhì)量規(guī)劃依 據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃1、需求23、驗收標(biāo)準(zhǔn)

1、質(zhì)量政策誰制定2、誰負(fù)責(zé)通知干系人2工具與技術(shù)成本收益分析標(biāo)桿法實驗設(shè)計質(zhì)量成本（COQ）具

成 果質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量檢查單過程改進計劃質(zhì)量基線項目管理計劃（新）關(guān)系圖、力場分析、名義組技術(shù)、模塊圖、流程圖，優(yōu)先排序矩陣成本收益分析模型：某工廠環(huán)保項目除塵率100%99%98%97%96%95%

成本收益非線性函數(shù)曲線追加成本的邊際效應(yīng)拐點吳1 2 3 4 5

6 7 8 9 百萬元標(biāo)桿法標(biāo)桿法吳吳第二步驟第三步驟第一步驟標(biāo)桿高度第二步驟第三步驟第一步驟自我高度實驗設(shè)計實驗設(shè)計吳吳CD音質(zhì)CD音質(zhì)高畫質(zhì)AM音質(zhì)CD音質(zhì)超高畫質(zhì)輸出AM音質(zhì)一般畫質(zhì)FM音質(zhì)高畫質(zhì)輸入調(diào)輸入調(diào)整變量質(zhì)良好。容質(zhì)良好。容量不超過不超過4GB評估變化音頻帶寬視頻帶寬視頻速度質(zhì)量成本質(zhì)量成本吳吳>一致成本 非一致成本質(zhì)量成本=一致成本 +非一致成本一致成本= 預(yù)防成本 +評估成本非一致成本= +外部