企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)所處的環(huán)境1.推動環(huán)境變化的主要因素技術(shù)進(jìn)步1樹立全球化品牌設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品進(jìn)行大規(guī)模銷售和製造推廣特定的消費(fèi)和生活方式全球化趨勢市場需求的趨同跨國企業(yè)之間的全球化競爭產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、戰(zhàn)略性外包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、全球資源整合22.經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主要特點(diǎn)：“VUCA”時代動態(tài)性（Volatility）不確定性（Uncertainty）12複雜性（Complexity）3環(huán)境中影響企業(yè)行為的因素不能被準(zhǔn)確認(rèn)定或者環(huán)境中影響企業(yè)行為的具體機(jī)制和路徑不能被清楚地瞭解的程度模糊性（Ambiguity）4企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的速度、幅度和廣度企業(yè)之間競爭互動的速度、範(fàn)圍和水準(zhǔn)速度和創(chuàng)新在多大程度上影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建、保持和強(qiáng)化。環(huán)境變化的方向、趨勢、速度與結(jié)果難以預(yù)料和把握的程度。企業(yè)所處環(huán)境中影響企業(yè)行為的維度與要素的數(shù)目多，而且這些要素之間關(guān)係複雜。3.中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的情境特徵差異化的制度安排與多重制度環(huán)境區(qū)域競爭和地方保護(hù)造成的國內(nèi)市場分割12這些獨(dú)特的情境特徵或者制度安排既成為中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的核心機(jī)制，也在根本上導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)增長方式粗放，並且為中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展帶來了市場、資源和環(huán)境的制約。（1）環(huán)境的動態(tài)性和不確定性更高：企業(yè)所處的宏觀外部環(huán)境企業(yè)之間的競爭互動12企業(yè)動力學(xué)的角度3企業(yè)所處的宏觀外部環(huán)境漸進(jìn)式放權(quán)式12實(shí)驗(yàn)式3經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型經(jīng)營環(huán)境不斷變化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型其實(shí)就是一種制度重構(gòu)企業(yè)之間的競爭互動轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)新興市場12多重制度、市場分割3情境特徵中國企業(yè)間的競爭發(fā)生在缺乏統(tǒng)一、高效、公平、有序的市場之中優(yōu)勢企業(yè)很難預(yù)測競爭互動的結(jié)果企業(yè)動力學(xué)角度外部環(huán)境高度動態(tài)1競爭互動高度動態(tài)2難以獲得持續(xù)的高盈利，企業(yè)將競爭重點(diǎn)放在模仿

或者低水準(zhǔn)的創(chuàng)新方面（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的複雜性和模糊性更高：資源配置的主體複雜企業(yè)制定戰(zhàn)略思維方式複雜12遵從制度安排與否較模糊3本該市場配置資源但在具有轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)特徵的中國市場，企業(yè)不得不關(guān)注與政府的關(guān)係，這將會使中國企業(yè)在如何處理市場和政府的關(guān)係上陷入“兩難選擇”以資源為基礎(chǔ)制定企業(yè)戰(zhàn)略是多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略思維方式。但在具有新興市場特徵的中國市場，少數(shù)企業(yè)完全有可能在不具備資源能力優(yōu)勢的前提下，利用資訊不對稱、市場不完善和制度不健全持續(xù)獲得高於社會平均水準(zhǔn)的收益，這就使中國企業(yè)在戰(zhàn)略思維方式上面臨“兩難選擇”本遵從相關(guān)的制度安排就可以獲得相應(yīng)的合法性收益但是嵌入在中國這種制度多變和多重制度的國家之中，過於遵從制度的企業(yè)和完全不遵從制度的企業(yè)都難以獲得持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)首先在是否嚴(yán)格遵從相關(guān)制度安排上面臨“兩難選擇”第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略決策1.企業(yè)戰(zhàn)略決策的淵源在中國歷史上，“戰(zhàn)略”一詞原本是軍事術(shù)語，其中“戰(zhàn)”是指戰(zhàn)鬥或者戰(zhàn)爭，“略”是指籌畫、策略與計畫。在西方，“戰(zhàn)略”一詞來源於希臘文“strategos”，其含義是將軍。12不論東方還是西方，戰(zhàn)略的詞義最初都是指軍事領(lǐng)域的指揮科學(xué)和藝術(shù)。31.企業(yè)戰(zhàn)略決策的淵源重大、長期和根本性決策非常規(guī)或者創(chuàng)新的決策12針對主要競爭對手的對抗性或者博弈性決策3戰(zhàn)略決策特徵2.企業(yè)戰(zhàn)略決策的性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略決策既包括事前的主動性決策，也包括事中的反應(yīng)性決策企業(yè)戰(zhàn)略決策方法主要是理性的，但也不應(yīng)排除非理性因素的作用123.企業(yè)戰(zhàn)略決策的類型戰(zhàn)略承諾或價值驅(qū)動型決策戰(zhàn)略決策或者決策驅(qū)動型決策12戰(zhàn)略行動或者行動驅(qū)動型決策3戰(zhàn)略決策類型4.企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格（HenryMintzberg）在總結(jié)20世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理思想演變的基礎(chǔ)上，整合了不同階段各種戰(zhàn)略學(xué)派的觀點(diǎn)，提出了戰(zhàn)略的整合概念。他採用5個在英文中以P開頭的詞語來綜合界定戰(zhàn)略，即計畫（plan）、模式（pattern）、定位（position）、願景/期望（perspective）、計謀（ploy），使用他的這一歸納將有助於我們深刻認(rèn)識戰(zhàn)略的內(nèi)涵。12戰(zhàn)略是一種計畫（Plan）制定戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的一種事前和主動的計畫行為；作為企業(yè)高層管理者的計畫行為，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)長期、重大和根本性選擇；12作為一種事前和主動的計畫行為，企業(yè)高層管理者主要依靠理性決策方法；3在準(zhǔn)確預(yù)測和理性分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)高層管理者尋求準(zhǔn)確設(shè)定目標(biāo)、預(yù)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要行為。4戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）在經(jīng)營環(huán)境越來越動態(tài)的情況下，企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略決策既需要連續(xù)性，又需要創(chuàng)新性；在這種情況下，企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略決策不僅需要依靠理性方法，也需要依靠非理性的方法；12越來越多的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策越來越明顯地受到其原有的行為模式的影響，從這個意義上說，戰(zhàn)略就是一種行為模式；3戰(zhàn)略是一種定位（Position）在經(jīng)營環(huán)境越來越動態(tài)的情況下，企業(yè)高層管理者越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測外部環(huán)境變化和競爭對手的行為；在相對動態(tài)的環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略制定和管理的重點(diǎn)不應(yīng)該是目標(biāo)，尤其不應(yīng)該是定量化的目標(biāo)，而是戰(zhàn)略定位，包括企業(yè)在行業(yè)範(fàn)圍、目標(biāo)市場、顧客訴求、經(jīng)營方式的戰(zhàn)略定位。無論企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生什麼樣的變化，企業(yè)戰(zhàn)略定位清晰、戰(zhàn)略承諾堅定，那麼企業(yè)的戰(zhàn)略選擇“自然”就有可能有效並能有效地應(yīng)對環(huán)境變化。123戰(zhàn)略是一種願景/期望（Perspective）在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，尤其是行業(yè)、市場和競爭變化越來越快和越來越複雜的情況下，少數(shù)能夠不斷建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是以願景為導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一種價值選擇基於企業(yè)戰(zhàn)略管理者或者企業(yè)的價值或者事業(yè)追求，而不是基於經(jīng)濟(jì)理性堅守對企業(yè)的行業(yè)範(fàn)圍、目標(biāo)市場、經(jīng)營方式等的承諾，這樣才有可能在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中排除各種制度干擾和短期機(jī)會的誘惑。123戰(zhàn)略是一種計謀（Ploy）企業(yè)之間的競爭互動和企業(yè)在競爭互動中的創(chuàng)新性越來越具有了長期、整體和根本性的意義；企業(yè)戰(zhàn)略具有越來越明顯的針對性、對抗性和博弈性；企業(yè)戰(zhàn)略與策略的界限越來越模糊，企業(yè)戰(zhàn)略在行動或者實(shí)施部分中包括了一些策略手腕或者手法的內(nèi)容；而這個部分的內(nèi)容是否需要被嚴(yán)格執(zhí)行完全取決於競爭對手的反應(yīng)；1235.企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中，為建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢而採取的一系列長期、整體和重大的決策或者行動，這些決策或者行動之間具有一定的一致性和連續(xù)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中所做出的一系列長期、重大和根本性的決策或者行動；企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中不斷地建立、發(fā)揮和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢；為了不斷地建立、發(fā)揮和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略中包括了主要基於價值追求所做出的決策，主要基於理性選擇的決策，以及基於行動有效的決策；動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化中不斷建立、發(fā)揮和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略所包括的決策既有事前、主動和理性的決策，也包括事中、被動和非理性的決策；為了在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化中不斷建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略所包括的一系列長期、重大和根本性決策或行動之間必須具有一致性和穩(wěn)定性。6.企業(yè)戰(zhàn)略的類型從實(shí)施戰(zhàn)略主體的角度，可劃分為：①公司層戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司戰(zhàn)略；②經(jīng)營層戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團(tuán)公司屬下的子公司所採用的戰(zhàn)略；③職能層戰(zhàn)略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實(shí)體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略實(shí)施的時間長短來看，可劃分為：①短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略；②中期戰(zhàn)略，指時間跨度在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略；③長期戰(zhàn)略，指時間跨度在五年以上，十年之內(nèi)的戰(zhàn)略。12從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，可劃分為：①增長型戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、強(qiáng)化戰(zhàn)略；②穩(wěn)定型戰(zhàn)略，包括無變化戰(zhàn)略、利潤維持戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略；③收縮型戰(zhàn)略，包括轉(zhuǎn)型或重組戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略；④組合型戰(zhàn)略，即在集團(tuán)內(nèi)部的各個子公司綜合使用上述各種戰(zhàn)略。3第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策的思維模式1.產(chǎn)業(yè)組織模式企業(yè)利益相關(guān)者，尤其是股東的利益最大化；實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的主要手段應(yīng)該是自有資本增值或者說是股票價格增加的最大化；12在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)利益相關(guān)者的利益或者自有資本增值最大化的實(shí)現(xiàn)是有約束條件的；3“持續(xù)、穩(wěn)定獲得高於平均水準(zhǔn)的自有資本收益率”。4基本假設(shè)1.產(chǎn)業(yè)組織的思維模式戰(zhàn)略制定的產(chǎn)業(yè)組織模式；企業(yè)高層管理者在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中更重視外部環(huán)境而不是內(nèi)部環(huán)境的分析；企業(yè)高層管理者在選擇行業(yè)的時候更關(guān)注收益率高低而不是競爭優(yōu)勢的建立和發(fā)揮；1232.資源基礎(chǔ)模式企業(yè)戰(zhàn)略制定的資源基礎(chǔ)模式；企業(yè)高層管理者在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中更重視內(nèi)部環(huán)境而不是外部環(huán)境的分析；12企業(yè)高層管理者在選擇行業(yè)的時候更關(guān)注競爭優(yōu)勢，尤其是核心專長的建立和發(fā)揮而不是收益率高低；33.兩種思維模式的取捨市場為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式更有利於企業(yè)獲得高於平均水準(zhǔn)的收益；資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式更有利於企業(yè)獲得高於平均水準(zhǔn)的收益；12企業(yè)高層管理者必須根據(jù)自己對市場競爭態(tài)勢的分析，在上述兩種思維模式中做出抉擇；3以資源為基礎(chǔ)將是主導(dǎo)的戰(zhàn)略思維模式;4第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義與作用企業(yè)戰(zhàn)略管理就是運(yùn)用管理的計畫、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等手段，對企業(yè)的一系列重大、長期和根本性決策的制定、實(shí)施和過程進(jìn)行管理的活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用主要體現(xiàn)在通過事前、主動和理性的計畫和嚴(yán)格的評價與控制機(jī)制提高建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的有效性和效率。①企業(yè)現(xiàn)在的位置是什麼？②企業(yè)將來要去的位置是什麼？③企業(yè)如何有效和有效率地實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)在位置到將來位置的轉(zhuǎn)換？12相對靜態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略管理圍繞：①目標(biāo)分解；②計畫編制；③評價與回饋機(jī)制。3在動態(tài)環(huán)境條件下，為了有效和有效率地建立、保持和發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要掌握三個基本原則：①承諾堅定，用以保證企業(yè)戰(zhàn)略行為的連續(xù)性；②決策科學(xué)，用以保證企業(yè)戰(zhàn)略行為的正確性；③行動迅速，用以保證企業(yè)戰(zhàn)略行動的創(chuàng)新性。42.企業(yè)戰(zhàn)略管理層次企業(yè)戰(zhàn)略管理需要對企業(yè)內(nèi)部各個層次的戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價與控制活動進(jìn)行管理。企業(yè)戰(zhàn)略是由三個不同層次主體所制定的戰(zhàn)略構(gòu)成的一個系統(tǒng)，高層次的戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略實(shí)施對低層次的戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和約束作用，但是它並不僅僅是低層級戰(zhàn)略的簡單疊加，低層級戰(zhàn)略的有效管理對高層級戰(zhàn)略的有效管理具有支持作用。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：行業(yè)多元化和市場多元化企業(yè)的總部所制定的戰(zhàn)略，其主要目的是投資收益率、淨(jìng)資產(chǎn)收益率最大化。公司層戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是多行業(yè)與多市場組合的經(jīng)營和管理。1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要通過產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營和競爭實(shí)現(xiàn)市場佔(zhàn)有率和利潤的最大化，其核心內(nèi)容包括目標(biāo)市場與顧客的選擇、經(jīng)營定位和方式的選擇，以及根據(jù)上述選擇，構(gòu)建與之匹配的價值創(chuàng)造活動的組合與管理模式。2職能層戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)部職能部門所制定的戰(zhàn)略，其目的是提高職能活動的有效性和效率。為了實(shí)現(xiàn)公司層或者業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，這些職能部門需要根據(jù)上述兩個層級戰(zhàn)略的要求，制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。33.企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種過程管理，即通過全過程的管理來提高企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評價與控制等各項活動的有效性和效率3.企業(yè)戰(zhàn)略管理過程（1）戰(zhàn)略制定。根據(jù)戰(zhàn)略意圖和宗旨、社會責(zé)任和價值觀對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行理性和科學(xué)的分析，對外部機(jī)會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行診斷，重新確定企業(yè)的戰(zhàn)略承諾與使命，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的時間跨度，為企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨的實(shí)現(xiàn)確定階段性的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的戰(zhàn)略。1（2）戰(zhàn)略實(shí)施。將計畫好的戰(zhàn)略完整並準(zhǔn)確地變成現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略。對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施的計畫體系，制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，提供必要的管理支持，包括組織、機(jī)制、人員和文化上的支持。2（3）戰(zhàn)略評價和控制。根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略實(shí)施情況和最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評價和控制，並對戰(zhàn)略實(shí)施的計畫和措施進(jìn)行及時的調(diào)整，對企業(yè)管理者的行為進(jìn)行監(jiān)督與激勵。也可能終止戰(zhàn)略實(shí)施，重新開始新一輪的戰(zhàn)略制定過程。3動態(tài)競爭條件下的企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)圖

企業(yè)戰(zhàn)略管理者第一節(jié)戰(zhàn)略管理者的概念及其面臨的挑戰(zhàn)

Theconceptofstrategicmanageranditschallenges在外部環(huán)境越來越動態(tài)和複雜的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理者對企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性和效率、對企業(yè)長期、整體和重大利益產(chǎn)生決定性的影響。Intheincreasinglydynamicandcomplexexternalenvironment,thecorporatestrategicmanagerhasadecisiveimpactontheeffectivenessandefficiencyoftheenterprisestrategicmanagement,aswellasthelong-term,overallandmajorinterestsoftheenterprise.1.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的相關(guān)概念

Relatedconceptofenterprisestrategicmanager企業(yè)戰(zhàn)略管理者概念理解的差異Differencesintheconceptunderstandingofcorporatestrategicmanagers企業(yè)性質(zhì)的不同Different

Enterprisenature企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不同Differentcorporategovernancestructures公司章程的不同Differentarticlesofincorporation所有者的個性格特征和管理風(fēng)格不同Enterpriseownershavedifferentpersonalitycharacteristicsandmanagementstyles1.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的相關(guān)概念

Relatedconceptofcorporatestrategicmanager企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略制定的主體，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的主體；Thecorporatestrategymanageristhesubject

ofcorporatestrategy

formulation,isthesubjectofcorporatestrategyimplementation;企業(yè)戰(zhàn)略管理者主要是符合企業(yè)章程規(guī)定、企業(yè)正式安排或者協(xié)議邀請全部或者部分參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評價和控制過程，並且對企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)揮了重要作用的利益相關(guān)者、高中層管理者，甚至是外部諮詢?nèi)藛T。Corporatestrategicmanagersaremainlystakeholders,seniorandmiddle-level

managers,andevenexternalconsultantswhohaveplayedanimportantroleinthedevelopment,implementation,evaluationandcontrolofenterprisestrategiesinaccordancewiththeprovisionsofenterprisearticlesofassociation,formalarrangementoragreementoftheenterprise.2.企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的挑戰(zhàn)

Challengesforcorporatestrategicmanagers（1）環(huán)境複雜化對企業(yè)戰(zhàn)略管理者的挑戰(zhàn)

Environmentalcomplexitychallengesfor

corporatestrategicmanagers企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)利結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，如股東權(quán)利相對下降，股東以外的其他相關(guān)者的權(quán)利迅速上升；企業(yè)利益相關(guān)者的要求從經(jīng)濟(jì)要求上升到社會要求；企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略導(dǎo)向時面臨著重視政府還是重視市場的“兩難選擇”；2.企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的挑戰(zhàn)

Challengesforcorporatestrategicmanagers（2）環(huán)境動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)

Environmentaldynamicschallenges

forcorporatestrategicleaders企業(yè)戰(zhàn)略決策從事前、主動和理性決策轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑芭c事中、主動與被動、理性與非理性決策的結(jié)合，在企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施階段形成一種動態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整；企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施從一個嚴(yán)格執(zhí)行計畫的過程轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)願景或戰(zhàn)略定位的過程，這在根本上推動了企業(yè)戰(zhàn)略管理主體開始從戰(zhàn)略計畫的管理者向戰(zhàn)略行動的領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變；第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角色和構(gòu)成

Roleandcompositionofcorporatestrategicmanager為了有效應(yīng)對環(huán)境動態(tài)化和複雜化給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來的各種挑戰(zhàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理者角色和構(gòu)成必須進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，從而為企業(yè)有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)揮正確的作用。Inordertoeffectivelydealwiththechallengesbroughtbythedynamicandcomplexenvironmenttotheenterprisestrategicmanagement,theroleandcompositionoftheenterprisestrategicmanagermustbeadjustedaccordinglysoastoplayacorrectrolefortheenterprisetoeffectivelyimplementtheenterprisestrategicmanagement.1.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角色

Theroleofcorporate

strategicmanager在動態(tài)化和複雜化情境下，有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素有：Inthedynamicandcomplexsituation,Thekeyfactorsforeffectiveimplementationofenterprisestrategicmanagementinclude：關(guān)鍵因素keyfactors承諾堅定Firmcommitment決策科學(xué)Science

decision富于創(chuàng)新More

creative行動迅速Actquickly1.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角色

Theroleofcorporate

strategicmanager（1）承諾堅定---企業(yè)戰(zhàn)略管理者角色需要：能夠有效地提出、凝練、表達(dá)和宣貫企業(yè)的戰(zhàn)略承諾，包括宗旨、意圖、願景、理念等等，以尋求企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)團(tuán)體的瞭解、認(rèn)同、支持，甚至監(jiān)督；基於對企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題和內(nèi)外部環(huán)境分析，在符合公司治理機(jī)制的前提下，可以對企業(yè)的戰(zhàn)略承諾進(jìn)行動態(tài)和慎重地調(diào)整，以保證企業(yè)能夠不斷構(gòu)建、保持和強(qiáng)化自己的核心專長；

通過有效的組織、任免、激勵和控制方法，保證企業(yè)戰(zhàn)略承諾得到有效地貫徹。1.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角色

Theroleofcorporate

strategicmanager（2）決策科學(xué)---企業(yè)戰(zhàn)略管理者角色需要：深刻地理解、把握企業(yè)戰(zhàn)略承諾，並且能夠從中推演出實(shí)現(xiàn)承諾的主要路徑與階段性目標(biāo)；熟知企業(yè)內(nèi)外各種利益相關(guān)團(tuán)體的地位，動態(tài)地掌握她們的需求；

有效地收集、傳遞和處理有關(guān)企業(yè)外部宏觀、市場、行業(yè)和競爭對手的各種資訊；有效地收集、傳遞和處理企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)營資訊；有效比對和開發(fā)各種有利於企業(yè)實(shí)現(xiàn)其階段性目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇，並且能夠從構(gòu)建、發(fā)揮和強(qiáng)化核心專長的角度做出恰當(dāng)和一致性的抉擇。1.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角色

Theroleofcorporate

strategicmanager（3）行動迅速和富於創(chuàng)新---企業(yè)戰(zhàn)略管理者角色需要：理解整個企業(yè)的戰(zhàn)略承諾和總體戰(zhàn)略；迅速把握具體行動的戰(zhàn)略意圖和關(guān)鍵成功因素；掌握各個利益相關(guān)團(tuán)體的要求和應(yīng)對方法能夠基於對抗或者博弈的特點(diǎn)制定行動方案和掌握策略要點(diǎn)；

具有良好的團(tuán)隊精神和領(lǐng)導(dǎo)魅力。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成

Thecompositionofcorporatestrategicmanager一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、中層管理者、非正式組織領(lǐng)導(dǎo)以及企業(yè)聘請的顧問或者顧問公司，這些團(tuán)體及其成員代表著各自不同的利益訴求，並且以不同的方式在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮各自的作用。Generallyspeaking,theenterprisestrategicmanagementincludingtheboardofdirectors,topmanagers,middlemanagers,informalorganizationleadershipandcorporateconsultantoradvisercompany,theseorganizationsandtheirmembersrepresentdifferentinterestdemands,indifferentwaysandplaytheirroleintheenterprisestrategicmanagement.2.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成

Thecompositionofcorporatestrategicmanager專業(yè)人士或團(tuán)隊Professionalorprofessionalteam中層管理者M(jìn)iddle

managers非正式組織領(lǐng)導(dǎo)Informalorganizationleadership高層管理者Topmanagers董事會Theboardofdirectors3.董事會和高層管理者的關(guān)係

Relationshipbetweenboardofdirectorsandtopmanagement有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理要求董事會與高層管理者的關(guān)係不應(yīng)該是在連續(xù)統(tǒng)一體上左右兩邊的極端點(diǎn)上，而是應(yīng)該分佈在兩個極端點(diǎn)之間。Theeffectiveimplementationofcorporatestrategicmanagementrequiresthattherelationshipbetweentheboardofdirectorsandthetopmanagementshouldnotbeattheextremepointsonbothsidesofthecontinuum,butshouldbedistributedbetweenthetwoextremes.董事會與高層管理者的關(guān)係模型3.董事會和高層管理者的關(guān)係

Relationshipbetweenboardofdirectorsandtopmanagement兩者的關(guān)係如下：第一，董事會與高層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本關(guān)係應(yīng)該是各司其職、各盡其能、相互合作和相互監(jiān)督。

First,thebasicrelationshipbetweentheboardofdirectorsandthetopmanagementinthestrategicmanagementoftheenterpriseshouldbetodotheirrespectiveduties,dotheirownbest,cooperatewitheachotherandsuperviseeachother.第二，考慮到環(huán)境動態(tài)化和複雜化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響，越來越多的研究表明，高層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用可能要略大於董事會，企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性和效率更高。

Consideringtheimpactofenvironmentaldynamicsandcomplexityoncorporatestrategicmanagement,moreandmorestudieshaveshownthattheroleofseniormanagersincorporatestrategicmanagementmaybeslightlygreaterthanthatoftheboardofdirectors,andtheeffectivenessandefficiencyofcorporatestrategicmanagementishigher.第三節(jié)公司治理與企業(yè)戰(zhàn)略管理者

Corporategovernanceandcorporatestrategicmanager公司治理Corporategovernance在狹義上是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督和制衡機(jī)制。即通過一種制度安排，來合理配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)係，以確保股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離。其形式就是通過股東會、董事會、監(jiān)事會及管理層構(gòu)成公司的治理結(jié)構(gòu)。從廣義來說則不局限於股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及廣泛的利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府及社區(qū)等與公司有利害相關(guān)的組織和個人）的利益博弈均衡。既要維護(hù)各方面的利益，也要保證公司決策的科學(xué)化。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel到目前為止，根據(jù)公司所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)的表現(xiàn)形式，全球公司治理的模式可分為英美的股權(quán)主導(dǎo)型治理模式、德日債權(quán)主導(dǎo)型的治理模式、東亞和東南亞家族主導(dǎo)型治理模式、以及轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家的公司治理模式。Uptonow,theglobalcorporategovernancemodelcanbedividedintotheequity-ledgovernancemodeloftheunitedstatesandtheunitedstates,theGermanyand

japandebt-ledgovernancemodel,thefamily-dominatedgovernancemodelofeastasiaandsoutheastasia,andthecorporategovernancemodeloftransitioneconomiesaccordingtothemanifestationofcorporateownershipandsupervision.1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel（1）英美股權(quán)主導(dǎo)型治理模式與企業(yè)戰(zhàn)略管理是股權(quán)主導(dǎo)型治理模式，實(shí)行所謂單層的董事會治理，即董事會由執(zhí)行董事和獨(dú)立董事組成。英美公司治理模式1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel英美公司董事會引領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)體制主要有三個鮮明特點(diǎn)：董事會內(nèi)設(shè)次級委員會，並有詳細(xì)的授權(quán)範(fàn)圍安排，以協(xié)助董事會更好地進(jìn)行決策。董事會成員分為內(nèi)部董事和外部董事。公司政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人—首席執(zhí)行官（CEO），也是董事會的首要代理人。英美公司治理下的股東監(jiān)控機(jī)制，即股東採用的激勵與約束經(jīng)理人行為以及參與公司重大決策等策略手段。英美公司的戰(zhàn)略決策、指揮、監(jiān)督和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力集中在公司董事會和CEO經(jīng)營班子。（2）德日債權(quán)主導(dǎo)型治理模式與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在歷史的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，由於銀行深深涉足其德日關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營事務(wù)，銀行在股權(quán)相對分散的德日企業(yè)中成為公司治理的核心，形成了頗具特色的德日公司的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中居於第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀行。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel德國董事會採用的是雙層制的董事會，屬於一種社會導(dǎo)向型的治理模式，德國公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力和資源配置體制主要集中在監(jiān)督董事會和執(zhí)行董事會兩會內(nèi)部。德國公司的戰(zhàn)略決策、指揮、監(jiān)督和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分佈在監(jiān)督董事會和執(zhí)行董事會。

1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel德國公司治理模式日本公司治理模式又稱業(yè)務(wù)網(wǎng)路模式，其主要特點(diǎn)是：以主銀行為核心公司之間通過內(nèi)部交易、交叉持股和關(guān)聯(lián)董事任職等方式形成非正式的網(wǎng)路關(guān)係；公開上市公司的董事會規(guī)模非常大，30-35人也不少見，而且在董事會中還包括4-5個等級組織；日本大公司的董事會一般執(zhí)行儀式化功能，而其中權(quán)利掌握在主席、CEO和執(zhí)行董事手中。日本公司戰(zhàn)略決策、指揮、監(jiān)督和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在執(zhí)行董事會。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel日本公司的治理模式主銀行主要是通過兩種方式行使股東權(quán)利的：一是通過股東會直接更換執(zhí)行董事和企業(yè)高層管理者；二是通過“經(jīng)理俱樂部會議”具體參與決定投資專案、經(jīng)理任免和公司的重大決策。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel（3）韓國和東南亞家族主導(dǎo)型治理模式與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是指所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、家族與企業(yè)合一的模式，也就是說企業(yè)的所有權(quán)主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶的家族成員手中，主要經(jīng)營管理權(quán)由家族成員把持，企業(yè)決策程式按照家族程式進(jìn)行的一種治理模式。韓國和東南亞家族企業(yè)戰(zhàn)略決策、指揮、監(jiān)督和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)由家族成員掌控。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel家族治理模式（4）轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家的公司治理模式與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)所謂轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家主要是指的那些正在實(shí)施從中央集權(quán)的計劃經(jīng)濟(jì)體制向相對放權(quán)的市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的國家。從總體上說，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家在公司治理模式上主要是基於自身特點(diǎn)選擇性地模仿前述的幾種模式，其中英美國家公司治理模式是其學(xué)習(xí)的主要對象。

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期的企業(yè)戰(zhàn)略決策、指揮、監(jiān)督和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)往往被內(nèi)部人所控制。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel中國在公司治理構(gòu)建和完善過程中主要經(jīng)歷了兩個階段：第一，在容許和鼓勵多種所有制企業(yè)發(fā)展的同時，主要推動國有、集體等公有制企業(yè)股權(quán)多元化改善。主要有兩個階段：第一階段是以加強(qiáng)對管理者放權(quán)、激勵和監(jiān)督為主，企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)仍然在各級政府部門及其代理人受中。第二階段主要發(fā)生於非競爭性行業(yè)，主要是通過股份制改造或者股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式實(shí)現(xiàn)部分或者全部的私有化，其中部分企業(yè)後來發(fā)展成為國有控股的上市公司。第二，以上市公司條件和規(guī)範(fàn)上市公司治理為主要手段，推動競爭性行業(yè)中大中型企業(yè)公司治理的完善。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中，由於正統(tǒng)股東主權(quán)治理模式所依賴的競爭性、有效的資本市場和經(jīng)理人市場的缺乏，使得在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象非常明顯。與發(fā)達(dá)國家公司治理理論所說的“內(nèi)部人控制”不同，發(fā)展中國家，包括中國公司治理中所說的“內(nèi)部人”有兩種：第一種是企業(yè)的控股股東。在市場經(jīng)濟(jì)和外部資本市場不完善的情況下，企業(yè)的控股股東將上市公司作為謀取自身財富的工具，所採取的戰(zhàn)略選擇有可能犧牲了企業(yè)的長期利益或者小股東的利益。第二種是企業(yè)的的高層管理者。在市場經(jīng)濟(jì)和外部資本市場不完善的情況下，她們將企業(yè)作為謀取自己好處的工具，所採取的戰(zhàn)略措施違背了所有者的意志，最終導(dǎo)致企業(yè)所有者的資產(chǎn)被蠶食、轉(zhuǎn)移或流失。1.現(xiàn)代公司治理模式

Moderncorporategovernancemodel2.公司治理與戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制

Themechanismofcorporategovernanceandstrategicmanagers在越來越動態(tài)和複雜的環(huán)境中，通過優(yōu)化現(xiàn)代公司治理規(guī)範(fàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制，以便有效地減少企業(yè)“內(nèi)部人控制”問題對有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的不利影響。Inanincreasinglydynamicandcomplexenvironment,therolemechanismofcorporatestrategicmanagersisregulatedbyoptimizingmoderncorporategovernancesoastoeffectivelyreducetheadverseimpactof"insidercontrol"ontheeffectiveimplementationofcorporatestrategicmanagement.2.公司治理與戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制

Themechanismofcorporategovernanceandstrategicmanagers戰(zhàn)略決策的分類企業(yè)針對不同類型的戰(zhàn)略決策做出不同的角色和作用機(jī)制安排，可以更有效地規(guī)範(fàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制。主要分為以下三類：與戰(zhàn)略承諾相關(guān)的決策與科學(xué)決策相關(guān)的決策與戰(zhàn)略行動相關(guān)的決策2.公司治理與戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制

Themechanismofcorporategovernanceandstrategicmanagers戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)由必要針對不同類型的戰(zhàn)略決策，規(guī)範(fàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理者在決策制定和調(diào)整過程中的作用機(jī)制。主要有以下三類：（1）企業(yè)長期戰(zhàn)略選擇的作用機(jī)制企業(yè)長期戰(zhàn)略選擇的作用機(jī)制2.公司治理與戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制

Themechanismofcorporategovernanceandstrategicmanagers（2）企業(yè)短期戰(zhàn)略選擇的作用機(jī)制企業(yè)短期戰(zhàn)略選擇的作用機(jī)制2.公司治理與戰(zhàn)略管理者的作用機(jī)制

Themechanismofcorporategovernanceandstrategicmanagers（2）企業(yè)專案實(shí)施方案選擇的作用機(jī)制企業(yè)專案實(shí)施方案選擇的作用機(jī)制第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

Theleaderofcorporatestrategy企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略管理者，通?？赡苁瞧髽I(yè)的控股股東、董事長或者企業(yè)總經(jīng)理，甚至同時擁有上述三個身份。但是他對其他企業(yè)戰(zhàn)略管理者的巨大影響力並不完全來自其所有擁有的控股股東的位置或者職權(quán)，而是來自於其所擁有的價值觀和能力。Thestrategicleaderofanenterpriseisthestrategicmanagerfirst,usuallythecontrollingshareholder,thechairmanoftheboardorthegeneralmanageroftheenterprise.However,hisgreatinfluenceonotherenterprisestrategicmanagersdoesnotcomefromthepositionorauthorityofthecontrollingshareholdersheowns,butfromthevaluesandabilitiesheowns.1.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的核心價值觀事業(yè)為先顧客為本敢于擔(dān)當(dāng)克短為重Eg，導(dǎo)入性案例，朱江洪領(lǐng)導(dǎo)下的格力電器2.企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)特徵具有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感具有長遠(yuǎn)或者戰(zhàn)略的眼光具有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神具有非常樂觀和積極的心態(tài)企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)榫邆溥@些特定的素質(zhì)而成為企業(yè)的戰(zhàn)略家，並且能夠運(yùn)用方式和態(tài)度看待和應(yīng)對地處理各種利益衝突、長期與短期的衝突、整體與局部的衝突、理想與現(xiàn)實(shí)的衝突，最終在不可為處做出一番偉大的事業(yè)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力特徵洞察力變通能力整合能力與企業(yè)戰(zhàn)略管理者相比較，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還具有一些特殊的能力，使他們能夠在戰(zhàn)略制定的過程中有效地克服治理機(jī)制，甚至使理性決策的不足，加快決策的速度和創(chuàng)新型；能夠在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中有效地化解企業(yè)各種利益集團(tuán)的矛盾，有效地克服內(nèi)部資源和能力的局限性，有效地形成共識、激勵下屬，調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

外部環(huán)境分析2017年1月6日，美的集團(tuán)發(fā)佈公告稱公司完成要約收購德國庫卡機(jī)器人公司的交割工作，美的集團(tuán)持有庫卡集團(tuán)3

760.57萬股股份，約占庫卡集團(tuán)已發(fā)行股本的94.55%。作為一家成立40多年的中國大型家電企業(yè)集團(tuán)，為何美的集團(tuán)會收購德國庫卡？（1）深入全面佈局機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，將與庫卡集團(tuán)聯(lián)合開拓廣闊的中國機(jī)器人市場。（2）庫卡集團(tuán)將幫助美的進(jìn)一步升級生產(chǎn)製造與系統(tǒng)自動化，使其成為中國製造業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)的典範(fàn)。（3）美的集團(tuán)子公司安得物流將極大受益於庫卡集團(tuán)子公司瑞士格領(lǐng)先的物流設(shè)備和系統(tǒng)解決方案，提升物流效率，拓展第三方物流業(yè)務(wù)。（4）與庫卡集團(tuán)共同發(fā)掘服務(wù)機(jī)器人的巨大市場，提供更加多樣化與專業(yè)化的服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)品。2017年，美的集團(tuán)致力於從家電企業(yè)蛻變成領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的全球化科技企業(yè)集團(tuán)。美的集團(tuán)收購庫卡，不僅是市場與技術(shù)的完美結(jié)合，更是其戰(zhàn)略推進(jìn)的關(guān)鍵一步。開篇案例：美的集團(tuán)收購德國庫卡美的集團(tuán)歷史沿革美的的產(chǎn)品品類由美的集團(tuán)收購德國庫卡可以看出：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境重大、長期和根本性變化所採取的一系列建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的決策或行為。第一，企業(yè)外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略制定的邏輯起點(diǎn)，並且對企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價與控制的整個過程都具有重要的影響；第二，企業(yè)外部環(huán)境分析的有效性和效率，將決定企業(yè)戰(zhàn)略管理者能夠領(lǐng)先於競爭對手對外部環(huán)境的變化做出更為正確的反應(yīng)，從而取得先動的優(yōu)勢；第三，有效和有效率地進(jìn)行外部環(huán)境分析，要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者熟知企業(yè)外部環(huán)境的構(gòu)成要素及其相互作用的機(jī)制，掌握各種外部環(huán)境的分析工具。美的集團(tuán)正是基於對外部環(huán)境變化趨勢的快速和準(zhǔn)確判斷，率先提出並積極推進(jìn)“雙智”戰(zhàn)略，在實(shí)施過程中，美的集團(tuán)並購德國庫卡只是其進(jìn)入機(jī)器人產(chǎn)業(yè)和發(fā)展智能製造而採取的有目的和有計畫的重大戰(zhàn)略行動之一。第一節(jié)外部環(huán)境的影響及其構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境是指在特定時期中所有處於企業(yè)之外而又將對企業(yè)的存在和發(fā)展產(chǎn)生影響的各種因素的總和第一層次是企業(yè)的宏觀環(huán)境第二層次是企業(yè)的市場與行業(yè)環(huán)境第三層次是競爭與合作環(huán)境1.外部環(huán)境的構(gòu)成產(chǎn)生影響的主體產(chǎn)生影響的方式產(chǎn)生影響的途徑企業(yè)對外部環(huán)境的反作用2.外部環(huán)境因素的影響機(jī)制為了提高企業(yè)外部環(huán)境分析的有效性和效率，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要深刻把握推動外部環(huán)境變化的主要驅(qū)動因素，準(zhǔn)確地預(yù)測關(guān)鍵因素的變化趨勢，洞察這些變化趨勢對企業(yè)未來的影響，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出前瞻性和創(chuàng)新性。為了提高企業(yè)外部環(huán)境分析的有效性和效率，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要掌握外部環(huán)境分析的基本邏輯方法：1）基於對企業(yè)歷史的分析，把握過去影響企業(yè)發(fā)展的外部因素；2）密切關(guān)注當(dāng)前發(fā)生的重大事件對企業(yè)外部環(huán)境構(gòu)成因素的影響，尤其是新增外部因素；3）基於對企業(yè)外部利益相關(guān)者和企業(yè)內(nèi)部人員的調(diào)查，篩選出外部環(huán)境中的關(guān)鍵影響因素，並且予以重點(diǎn)關(guān)注；4）對關(guān)鍵外部環(huán)境因素的變化趨勢進(jìn)行預(yù)測和分析，確定企業(yè)未來發(fā)展所面臨的重大機(jī)會和威脅。為了提高企業(yè)外部環(huán)境分析的有效性和效率，企業(yè)戰(zhàn)略管理者不僅需要瞭解企業(yè)外部環(huán)境的構(gòu)成及其相互作用，掌握正確的思維邏輯方式，而且還需要注意另外兩個方面的問題：1）需要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境有充分和客觀的瞭解，因?yàn)槿魏瓮獠康臋C(jī)會與威脅都是相對於企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢而言的。2）企業(yè)外部環(huán)境分析涉及的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，需要使用不同學(xué)科的知識和方法，所以從事企業(yè)外部環(huán)境分析需要整合不同學(xué)科領(lǐng)域的人員。3.外部環(huán)境分析的有效性第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析宏觀環(huán)境是指可以廣泛影響特定空間範(fàn)圍內(nèi)所有市場、行業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略行為的各種外部因素。政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境12社會文化環(huán)境3技術(shù)環(huán)境4人口環(huán)境5自然環(huán)境61.政治與法律環(huán)境政治制度政府政策12法律法規(guī)3例如：稅法消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法勞動者保護(hù)法環(huán)境保護(hù)法反壟斷法2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，包括經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力佈局和對外開放的程度等等123國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，包括國民經(jīng)濟(jì)增長、國際貿(mào)易增長、居民收入增長、資本市場和通貨膨脹的狀況等政府的經(jīng)濟(jì)政策，包括財政政策、金融和貨幣政策、貿(mào)易政策、政府預(yù)算4國際經(jīng)濟(jì)形勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢以及企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)國際化、市場全球化等狀況3.社會文化環(huán)境社會價值觀123文化傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣4宗教信仰

對閒暇時間的看法；

對勞動生活品質(zhì)的看法；

就業(yè)的選擇；

對環(huán)境保護(hù)的看法；

消費(fèi)方式的變化；5.人口環(huán)境人口的多少123年齡與性別結(jié)構(gòu)地理分佈4收入狀況6.自然環(huán)境自然生態(tài)123資源分佈環(huán)境保護(hù)4可持續(xù)發(fā)展第三節(jié)市場環(huán)境分析顧客需求消費(fèi)方式23市場結(jié)構(gòu)14商業(yè)模式市場需求從單一向多樣化的轉(zhuǎn)變市場需求從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)變市場需求從對物質(zhì)的追求轉(zhuǎn)向?qū)r值的追求消費(fèi)者的個性交通運(yùn)輸?shù)倪M(jìn)步資訊技術(shù)的進(jìn)步網(wǎng)路技術(shù)和電子商務(wù)需求關(guān)係行業(yè)集中度市場分割性區(qū)域和行業(yè)市場化程度越來越聚焦於滿足差異化、個性化越來越依靠大數(shù)據(jù)、雲(yún)計算收集資訊、研究需求和推動需求越來越講究顧客體驗(yàn)、顧客參與及顧客監(jiān)控越來越關(guān)注企業(yè)內(nèi)外、線上線下、產(chǎn)品與服務(wù)、大規(guī)模與差異化的結(jié)合第四節(jié)行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)生命週期行業(yè)邊界行業(yè)生命週期2.行業(yè)生命週期潛在進(jìn)入者的威脅經(jīng)濟(jì)規(guī)模準(zhǔn)入障礙產(chǎn)品差異政府政策和專利初始資本投入顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本進(jìn)入分銷管道的難度規(guī)模效益以外的其他成本劣勢供應(yīng)商討價還價的權(quán)力供應(yīng)商所處行業(yè)集中度高供應(yīng)商討價還價的權(quán)力所供應(yīng)的產(chǎn)品幾乎沒有替代產(chǎn)品供應(yīng)商容易進(jìn)行前向一體化購買者對供應(yīng)商來說不是重要顧客所供應(yīng)的產(chǎn)品對顧客非常重要所供應(yīng)的產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)化的所供應(yīng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本高供應(yīng)商討價還價的權(quán)力顧客所處行業(yè)的集中度高顧客討價還價的權(quán)力顧客所購買的產(chǎn)品沒有差異性購買者對供應(yīng)商所處行業(yè)非常瞭解顧客沒有轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本顧客所處行業(yè)的利潤率低顧客更容易進(jìn)行後向一體化所購產(chǎn)品或者服務(wù)品質(zhì)對顧客影響不大替代品的威脅評價替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素：替代產(chǎn)品的威脅抑制本行業(yè)盈利潛力抵制價格上升新技術(shù)產(chǎn)品所帶來的替代威脅供應(yīng)商討價還價的權(quán)力行業(yè)內(nèi)部存在大量實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁幷咝袠I(yè)內(nèi)的競爭強(qiáng)度行業(yè)增長緩慢競爭者經(jīng)營目的多種多樣固定成本高庫存成本高產(chǎn)品差異性小產(chǎn)能跨越式增長退出成本高第五節(jié)競爭與合作環(huán)境分析1.戰(zhàn)略群分析由於目標(biāo)市場、商業(yè)模式、市場定位以及互動情況的差異，同一行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)實(shí)際上被劃分成為若干個戰(zhàn)略群123同一個戰(zhàn)略群中的企業(yè)在許多方面彼此相同，如：相似的目標(biāo)消費(fèi)群體，相似的分銷管道，相似的服務(wù)和技術(shù)支持等。處於同一戰(zhàn)略群的企業(yè)是競爭最激烈的對手，下一個最激烈的對手就是毗連該戰(zhàn)略群的企業(yè)。4戰(zhàn)略群的形成和競爭是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和競爭行為成熟的表現(xiàn)；戰(zhàn)略群的存在和互動有利於保護(hù)本行業(yè)競爭力。智能手機(jī)戰(zhàn)略群2.競爭對手分析競爭對手的能力水準(zhǔn)12競爭對手的核心專長3競爭對手的資源狀況3.合作環(huán)境分析非正式的合作關(guān)係正式的合作關(guān)係12互補(bǔ)關(guān)係3社會網(wǎng)路4企業(yè)與外部環(huán)境的合作關(guān)係第六節(jié)行業(yè)關(guān)鍵成功因素識別行業(yè)關(guān)鍵成功因素是促使企業(yè)在市場競爭中獲勝的主要因素，也是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心專長建立的領(lǐng)域。123購買者是根據(jù)什麼來選擇產(chǎn)品品牌的？哪些產(chǎn)品特徵是重要的？假定已知競爭對手的特點(diǎn)和戰(zhàn)略，企業(yè)需要具備什麼資源和競爭能力才能在競爭中成功？4哪些缺點(diǎn)最有可能導(dǎo)致一個企業(yè)形成明顯的競爭劣勢？

內(nèi)部環(huán)境分析為了擺脫格力電器對家用空調(diào)的依賴和實(shí)現(xiàn)“五年增長一千億”的宏偉目標(biāo)，董明珠上任以後開始推動格力電器的行業(yè)多元化發(fā)展，明確提出“將格力電器從一個專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團(tuán)性企業(yè)”。從2013年成立中山大松生活電器公司，主推小家電產(chǎn)品，發(fā)展熱水器、淨(jìng)水器等產(chǎn)品。2015年3月，董明珠開始為格力手機(jī)預(yù)熱宣傳，並宣傳2015年要賣5000萬部。對於手機(jī)的賣點(diǎn)，董明珠宣傳：“格力手機(jī)可以連接智能家居?！?016年董明珠下注新能源汽車-收購銀隆電池，同年10月，收購方案被股東們否決，導(dǎo)致收購銀隆計畫的流產(chǎn)。格力電器披露的2016年年報顯示格力電器的營收結(jié)構(gòu)並未發(fā)生大的改變，空調(diào)的營收仍然佔(zhàn)據(jù)格力電器的81%，多元化戰(zhàn)略仍未實(shí)質(zhì)成形。其實(shí)，從格力手機(jī)開始，董明珠就跑偏了。格力的老本行空調(diào)屬於耐用電器，手機(jī)則屬於快速消費(fèi)電子產(chǎn)品，兩者的用戶有著明顯的區(qū)別，格力的管道和品牌想要複製到手機(jī)上，並不是一件輕而易舉的事。再說銀隆公司的領(lǐng)先電池技術(shù)，領(lǐng)先技術(shù)不等於擁有市場，領(lǐng)先的電池技術(shù)需要匹配新能源汽車市場足夠大和想像空間足夠大。引導(dǎo)案例：格力的困境-被逼出來的多元化由格力電器的多元化過程可以看出：格力電器所實(shí)施的行業(yè)多元化戰(zhàn)略在行業(yè)選擇上出現(xiàn)了偏差，核心問題是沒有根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢選擇恰當(dāng)?shù)男袠I(yè)。外部環(huán)境分析只是表明手機(jī)、新能源汽車領(lǐng)域存在發(fā)展機(jī)會，但這並不等於格力電器在上述兩大領(lǐng)域有機(jī)會。企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須通過內(nèi)部環(huán)境分析確認(rèn)企業(yè)對機(jī)會和威脅的判斷是否符合企業(yè)的實(shí)際情況，必須結(jié)合外部環(huán)境分析確認(rèn)自身的優(yōu)勢和劣勢是否會相互轉(zhuǎn)化，並做出合適的戰(zhàn)略選擇。第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析的目的與過程核心專長的建立與發(fā)揮企業(yè)能夠選擇的戰(zhàn)略是什麼？內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略是什麼？外部環(huán)境分析機(jī)會威脅1.內(nèi)部環(huán)境分析的目的基於外部環(huán)境分析的結(jié)果，企業(yè)戰(zhàn)略管理者決定繼續(xù)實(shí)施企業(yè)原來的戰(zhàn)略。1依據(jù)外部環(huán)境分析的兩種不同的結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略管理者的兩種不同的意圖有兩種情形：基於外部環(huán)境分析，企業(yè)戰(zhàn)略管理者決定對現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行重大改變，包括經(jīng)營方式、競爭定位、行業(yè)範(fàn)圍或者市場範(fàn)圍等。21.內(nèi)部環(huán)境分析的目的把握在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營上到底有什麼資源與能力，如何判斷這些資源與能力的優(yōu)勢與劣勢，如何判斷這些優(yōu)勢與劣勢的重要性和可保持性?，F(xiàn)有的資源配置和整合存在什麼問題，應(yīng)該如何改進(jìn)才能夠克服劣勢或者構(gòu)建、發(fā)揮和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，以更有效地為現(xiàn)有的顧客創(chuàng)造價值。12如果企業(yè)需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整原有戰(zhàn)略（例如增加產(chǎn)品或者擴(kuò)大區(qū)域市場），企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力能否在新的產(chǎn)品或者新的市場上構(gòu)建、發(fā)揮和強(qiáng)化核心專長，從而為潛在或者未來的顧客創(chuàng)造更大的價值。3（一）

繼續(xù)實(shí)施企業(yè)原來的戰(zhàn)略，內(nèi)部環(huán)境分析的目的：1.內(nèi)部環(huán)境分析的目的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果將在一定程度上決定企業(yè)外部環(huán)境分析，特別是發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅的範(fàn)圍。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果將在很大程度上影響企業(yè)對現(xiàn)實(shí)機(jī)會和威脅的看法，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要依據(jù)。12企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果將在很大程度上幫助企業(yè)有效實(shí)施新戰(zhàn)略。3（二）對現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行重大改變，內(nèi)部環(huán)境分析的目的：2.內(nèi)部環(huán)境分析的過程企業(yè)歷史與現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

1234企業(yè)資源分析

企業(yè)能力分析

企業(yè)核心專長分析3.內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn)複雜性不確定性12利益衝突性3第二節(jié)歷史分析1.企業(yè)歷史分析的原因分析企業(yè)的發(fā)展歷史，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者從環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略相互作用的角度入手，瞭解企業(yè)資源配置和能力形成的過程，瞭解企業(yè)核心專長的形成過程和機(jī)理。1瞭解企業(yè)的重大歷史事件，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以深入瞭解企業(yè)的成長路徑，掌握企業(yè)價值觀、管理傳統(tǒng)和行為模式，為企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施提供幫助。22.企業(yè)歷史分析的內(nèi)容外部環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。企業(yè)戰(zhàn)略選擇與企業(yè)資源、能力優(yōu)勢的建立和發(fā)揮。12環(huán)境變化、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)核心價值觀、管理傳統(tǒng)和行為模式的形成。32.企業(yè)歷史分析的步驟和方法根據(jù)對企業(yè)的重大變化，將企業(yè)發(fā)展歷史劃分為若干階段。分析企業(yè)資源、能力優(yōu)勢和劣勢的形成過程。12重點(diǎn)分析關(guān)鍵戰(zhàn)略行為、關(guān)鍵歷史事件和關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)增長模式、企業(yè)文化、管理傳統(tǒng)和核心價值觀的影響。34總結(jié)和提煉出企業(yè)的價值觀、管理傳統(tǒng)或者行為模式，判斷企業(yè)在企業(yè)文化、管理傳統(tǒng)和核心價值觀上的優(yōu)勢與劣勢。第三節(jié)企業(yè)資源分析1.企業(yè)資源的分類企業(yè)資源就是企業(yè)可以獲取和整合的與企業(yè)價值創(chuàng)造活動有關(guān)的各種要素，包括有形的和無形的、硬的和軟的、財務(wù)的和非財務(wù)的要素。人力資源企業(yè)員工的數(shù)量、年齡、知識、專業(yè)和文化有形資源實(shí)物資源企業(yè)經(jīng)營所需要的場所、設(shè)備的數(shù)量、分佈和水準(zhǔn)財務(wù)資源企業(yè)內(nèi)部和外部整合的各種財務(wù)資源組織資源企業(yè)正式的組織結(jié)構(gòu)和計畫、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)無形資源技術(shù)資源專利、版權(quán)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、商業(yè)秘密、與科研機(jī)構(gòu)的關(guān)係聲譽(yù)資源商標(biāo)、品牌、商譽(yù)、關(guān)係（包括與客戶、供應(yīng)商以及利益相關(guān)者的關(guān)係）資源的不可替代性。資源的不可替代性指競爭對手不可能開發(fā)出相同功能的資源。資源的難以獲取性。企業(yè)資源的難以獲取性主要是指競爭對手需要付出更多的成本和時間才能夠獲得相同的資源。資源的稀缺性。在其他條件相同的情況下，企業(yè)所擁有的資源越稀缺，這個企業(yè)的資源優(yōu)勢就越大。2.企業(yè)資源分析的重點(diǎn)資源的價值性。在企業(yè)資源數(shù)量和品質(zhì)大體相同的情況下，資源的價值創(chuàng)造力取決於資源配置的領(lǐng)域、資源配置的時間和資源的可轉(zhuǎn)移性。1234顧客需求和消費(fèi)方式的變化。移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)已經(jīng)改變了年輕一代的消費(fèi)方式，導(dǎo)致建立在原有管道之上的企業(yè)資源優(yōu)勢發(fā)生根本性變化。技術(shù)進(jìn)步的影響。那些依託原有技術(shù)積累了雄厚資源的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，它們擁有的資源在技術(shù)進(jìn)步的影響下迅速貶值。3.企業(yè)資源發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的情況制度或者政策的變化。制度尤其是產(chǎn)業(yè)政策的變化有可能使企業(yè)的資源優(yōu)勢瞬間轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源劣勢。123第四節(jié)企業(yè)能力分析1.企業(yè)能力的構(gòu)成企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的所需要的各種知識和技能。這些知識和技能是企業(yè)在利用和整合資源的過程中，通過實(shí)踐、學(xué)習(xí)、積累而形成，通過企業(yè)內(nèi)部的傳播、培訓(xùn)和共用而增強(qiáng)的。管理能力計畫、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等經(jīng)營能力研發(fā)、生產(chǎn)製造、人力資源管理、採購、物流、行銷、服務(wù)等整合能力綜合協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的能力整合利用外部資源的能力動態(tài)能力應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、重組能力能力的不可替代性。與絕大多數(shù)企業(yè)資源不同，企業(yè)能力一般都具有不可替代性。能力的難以獲取性。衡量能力難以獲取性的指標(biāo)有兩個：學(xué)習(xí)和模仿這種能力的時間；學(xué)習(xí)和模仿這種能力的成本。能力的稀缺性。在其他條件相同的情況下，企業(yè)能力的稀缺性越大，企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢就越大。2.企業(yè)能力分析的要點(diǎn)能力的價值性。在企業(yè)能力數(shù)量和品質(zhì)大體相同的情況下，企業(yè)能力的價值創(chuàng)造力取決於企業(yè)能力分佈的領(lǐng)域和能力的可轉(zhuǎn)移性。1234第五節(jié)價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析工具是邁克爾·波特開發(fā)的、用於確認(rèn)具有潛在價值創(chuàng)造作用的商業(yè)活動的戰(zhàn)略分析工具。邁克爾·波特將企業(yè)價值創(chuàng)造活動分為兩類，分別是基本活動和支持活動。支持活動基本活動邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)採購管理

輸入物流製造與運(yùn)營輸出物流行銷與銷售服務(wù)價值鏈分析基本活動指收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為，如最終產(chǎn)品的倉儲、訂單提取和打包、裝運(yùn)、發(fā)貨設(shè)施的運(yùn)作等。讓顧客/消費(fèi)者意識到產(chǎn)品或服務(wù)的存在，並實(shí)施購買行為的活動，如銷售管理、廣告、促銷等。包括所有增加或者保持產(chǎn)品或服務(wù)價值的活動，如安裝、維護(hù)和修理、技術(shù)支持、投訴處理等。將不同的輸入生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動，包括加工、包裝、裝配、檢測等。指與產(chǎn)品或服務(wù)的各項輸入生產(chǎn)要素相關(guān)的接收、儲存和配送等活動。輸出物流行銷和銷售服務(wù)製造與運(yùn)營輸入物流基本活動價值鏈分析支持活動是產(chǎn)品和運(yùn)營過程的設(shè)計，包括產(chǎn)品研究與開發(fā)、流程研究與開發(fā)、業(yè)務(wù)方案的改善等。獲取各種基本活動所需要的輸入資源的過程。包括招聘、聘用、培訓(xùn)、能力開發(fā)、激勵施等。包括計畫、財務(wù)、品質(zhì)控制、資訊管理等對基本活動的業(yè)績表現(xiàn)發(fā)揮重要作用的體系。技術(shù)開發(fā)採購人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施支持活動價值鏈分析企業(yè)通常都要進(jìn)行專業(yè)分工，因此任何企業(yè)都必須清楚自己擅長從事哪些分工活動，理解價值創(chuàng)造體系內(nèi)分工合作的重要性，並依據(jù)自身資源和能力基礎(chǔ)做出如下選擇決策：對於某項業(yè)務(wù)活動，企業(yè)是自己完成還是外包（交由其他更具效率的企業(yè)）？在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作夥伴？與每個合作夥伴建立什麼樣的關(guān)係（供應(yīng)商還是戰(zhàn)略聯(lián)盟）？第六節(jié)企業(yè)核心專長分析1.核心專長一方面指的是其能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。另一方面指的是其能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源於這種能力的難以模仿性和不可替代性。12以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)長期盈利水準(zhǔn)的高低不僅受其所在行業(yè)平均盈利水準(zhǔn)的影響，更受企業(yè)自身的資源和能力狀況，尤其是核心專長的影響。核心專長是指能夠作為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的能力，主要包括兩個方面的含義：1.核心專長有價值。即這種能力是否能為顧客帶來價值？或者說顧客是否認(rèn)為其有價值？稀缺。只有少數(shù)企業(yè)具備這種能力?；蛘哒f，當(dāng)多數(shù)企業(yè)具備這種能力的時候，其戰(zhàn)略價值將會大打折扣。12核心專長的四個判斷標(biāo)準(zhǔn)：難以模仿。競爭對手很難模仿這種能力。競爭對手很容易模仿的能力很快就會失去其戰(zhàn)略價值。3不可替代。競爭對手很難用其他能力替代這種能力。很容易被替代的能力其戰(zhàn)略價值也很容易受到侵蝕。42.核心專長的概念核心專長是一個具有相對性或者適配性的概念1任何企業(yè)的核心專長都是專門針對其特定的戰(zhàn)略承諾或者定位而言的，不存在所謂一般的或者適用於所有行業(yè)、市場、經(jīng)營定位的普適性核心專長。核心專長的表述抓住了企業(yè)具有競爭力的本質(zhì)：企業(yè)長期在特定的行業(yè)、市場定位、經(jīng)營方式或商業(yè)模式上持續(xù)投入、持續(xù)學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新。2.核心專長的概念核心專長的構(gòu)建、發(fā)揮與強(qiáng)化需要結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化支撐3只有通過多種關(guān)鍵和可保持競爭優(yōu)勢的有機(jī)整合才能夠最大限度地發(fā)揮一加一大於二的組合效益，最大限度地增加競爭對手學(xué)習(xí)、模仿的時間和成本。核心專長是若干關(guān)鍵和可保持競爭優(yōu)勢的組合。2符合核心專長標(biāo)準(zhǔn)的競爭優(yōu)勢必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略承諾和定位建立，從競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性和競爭優(yōu)勢的可保持性進(jìn)行判斷。3.核心專長的建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊方式。若干擁有關(guān)鍵和可保持競爭優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)者組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，並且在艱苦創(chuàng)業(yè)過程中建立特定核心專長。連續(xù)並購方式。連續(xù)並購擁有其他關(guān)鍵和可保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)，並且在並購過程中建立核心專長。12自我超越方式。企業(yè)連續(xù)多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的發(fā)展過程中，執(zhí)著地在某個領(lǐng)域重點(diǎn)配置資源，逐步形成若干關(guān)鍵和可保持的競爭優(yōu)勢。33.核心專長的建立戰(zhàn)略定位選擇與堅持。企業(yè)戰(zhàn)略承諾必須堅定，戰(zhàn)略定位必須取捨清晰，並能夠長期堅持，這是企業(yè)構(gòu)建核心專長的基本前提。關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：多次偏執(zhí)地配置資源和精力並配合以網(wǎng)路嵌入與組織學(xué)習(xí)。12關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的整合：管理模式的匹配。3構(gòu)建企業(yè)核心專長需要把握三個基本要素：4.核心專長的發(fā)揮與強(qiáng)化112323規(guī)模經(jīng)濟(jì)橫向開拓和整合國內(nèi)與國際市場範(fàn)圍經(jīng)濟(jì)開拓和整合價值鏈上下游行業(yè)產(chǎn)品多元化，甚至行業(yè)相關(guān)多元化降低交易成本核心專長從核心專長的作用方式來看企業(yè)如何保持和發(fā)揮核心專長第七節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具1.經(jīng)驗(yàn)曲線分析法經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位成本之間關(guān)係的曲線。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗(yàn)與效率之間的關(guān)係。經(jīng)驗(yàn)曲線表明，一家工廠生產(chǎn)的某種產(chǎn)品數(shù)量越多，生產(chǎn)者的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水準(zhǔn)就越高，單位產(chǎn)品的各種成本也就越低。2.雷達(dá)圖分析法雷達(dá)圖分析法是以企業(yè)財務(wù)比率數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)綜合分析企業(yè)實(shí)力的一種方法。雷達(dá)圖分析法包括動態(tài)和靜態(tài)兩種：靜態(tài)分析是將企業(yè)的各種財務(wù)指標(biāo)與其他類似企業(yè)或行業(yè)平均狀況做橫向比較動態(tài)分析是把企業(yè)目前的財務(wù)指標(biāo)情況與其先前的財務(wù)指標(biāo)情況做縱向比較當(dāng)該企業(yè)的各種財務(wù)比率指標(biāo)值處於標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)的時候，說明該指標(biāo)低於同行業(yè)水準(zhǔn)，需要加以改進(jìn)；若接近最小圓圈或處於其內(nèi)，說明該指標(biāo)處於極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營危險的標(biāo)誌；若處於標(biāo)準(zhǔn)線之外，說明該指標(biāo)處於較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所在。3.戰(zhàn)略要素評價法戰(zhàn)略要素評價法是企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者對企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的主要機(jī)會（優(yōu)勢）與威脅（劣勢）進(jìn)行全面綜合的評價。確定未來可能影響企業(yè)戰(zhàn)略行為的各種因素；確定各種要素的權(quán)重（0~1之間），從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略要素；為企業(yè)戰(zhàn)略要素打分（1～4分）；將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的分值相乘，得到該要素的加權(quán)分值；將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的加權(quán)評價值加總，得到整個企業(yè)的加權(quán)總數(shù)，分值最高的代表主要機(jī)會或者優(yōu)勢，分值最低的代表重要威脅或者劣勢。

戰(zhàn)略問題的確認(rèn)與基本戰(zhàn)略選擇1999年，以馬雲(yún)為首的“十八羅漢”在杭州湖畔花園創(chuàng)立了阿裏巴巴公司。成立以來，隨著公司內(nèi)外部環(huán)境與顧客需求的快速變化，阿裏巴巴在很多方面發(fā)生了變化：業(yè)務(wù)範(fàn)圍不斷變化：從最初的B2B業(yè)務(wù)拓展到B2B2B業(yè)務(wù)、C2B2C業(yè)務(wù)、B2B2C業(yè)務(wù)、移動互聯(lián)行銷平臺業(yè)務(wù)、金融服務(wù)、雲(yún)計算與數(shù)據(jù)管理服務(wù)、物流資訊平臺業(yè)務(wù)等。市場範(fàn)圍持續(xù)變化：最初的中國局部市場拓展到整個中國市場，並逐漸延伸擴(kuò)大到全球市場。管理模式不斷調(diào)整：組織結(jié)構(gòu)2006年調(diào)整為“五虎將”，2011年調(diào)整為“獨(dú)孤七劍”，2013年變?yōu)椤蔼?dú)孤九劍”，2015年底調(diào)整為“小前臺、大中臺”互為協(xié)同的創(chuàng)新管理模式，2016年底將天貓與聚劃算整合推出“三縱兩橫”架構(gòu)，2017年對多名高管重新任命與輪換對調(diào)。公司始終堅守未變的就是明確和堅定的戰(zhàn)略承諾。秉承“讓天下沒有難做的生意”的宗旨，十幾年來，公司始終把中小企業(yè)的生存、成長和發(fā)展作為自身生存、成長的根基和希望。阿裏巴巴的願景是：構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。讓客戶相會、工作和生活在阿裏巴巴，並持續(xù)發(fā)展最少102年。正是對戰(zhàn)略承諾的恪守，推動著阿裏巴巴不斷地創(chuàng)造奇跡。短短的19年，阿裏巴巴由最初18個人、50萬元創(chuàng)業(yè)資本，迅速發(fā)展成為雇員超過70000人、2017年市值一度接近5000億美元的電子商務(wù)帝國，在全球高科技公司中僅次於蘋果、穀歌和微軟排在第四，而在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中僅次於穀歌排在第二。導(dǎo)入性案例：阿裏巴巴由阿裏巴巴的成功歷程中可以看出：阿裏巴巴的成功在很大程度上應(yīng)當(dāng)歸於其對戰(zhàn)略承諾的堅持——也就是企業(yè)戰(zhàn)略承諾需要堅定！正是承諾堅定才確保了公司在長期發(fā)展的各個關(guān)鍵時點(diǎn)都做出了正確的戰(zhàn)略選擇，包括不斷將最重要的資源投放到自己的核心業(yè)務(wù)，不斷在核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)建立和發(fā)揮核心專長，從而使公司的核心業(yè)務(wù)從B2B拓展到C2B2C與B2B2C，再從社交終端、移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步拓展到金融、物流和大數(shù)據(jù)平臺。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，市場範(fàn)圍可以變化，業(yè)務(wù)範(fàn)圍可以變化，組織結(jié)構(gòu)也可以調(diào)整，但戰(zhàn)略承諾更多的是需要堅定。第一節(jié)戰(zhàn)略問題的確認(rèn)與決策的原則1.戰(zhàn)略問題的確認(rèn)戰(zhàn)略問題識別戰(zhàn)略問題性質(zhì)13確認(rèn)戰(zhàn)略問題：SWOT分析矩陣企業(yè)沒有把握外部機(jī)會或者避免外部威脅的戰(zhàn)略問題；企業(yè)沒有發(fā)揮優(yōu)勢或者克服劣勢的戰(zhàn)略問題。2戰(zhàn)略問題就是那些源自企業(yè)內(nèi)部和外部關(guān)鍵環(huán)境因素的趨勢性變化，並且對企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展具有重大、整體和長期性影響的問題。根據(jù)戰(zhàn)略問題的性質(zhì)判斷戰(zhàn)略制定工作主要在哪個層次上展開，戰(zhàn)略制定任務(wù)的主要內(nèi)容是什麼，以及戰(zhàn)略制定的任務(wù)應(yīng)由誰來完成。企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要根據(jù)戰(zhàn)略問題判斷戰(zhàn)略調(diào)整將主要發(fā)生在什麼邏輯層次上。通過外部和內(nèi)部環(huán)境分析找到企業(yè)可能面臨的戰(zhàn)略問題；通過SWOT的反復(fù)比對或者組合，最終確認(rèn)企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略問題，即有可能解決的戰(zhàn)略問題：ST、SO、WO、WT四大類組合。2.戰(zhàn)略決策的原則商業(yè)道德企業(yè)文化13利益相關(guān)者資本市場利益相關(guān)者產(chǎn)品市場利益相關(guān)者組織利益相關(guān)者2商業(yè)道德也會影響企業(yè)戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略制定與調(diào)整，商業(yè)道德在很大程度上代表了特定歷史時期整個社會對於商業(yè)組織的期望。企業(yè)是指能夠影響公司的戰(zhàn)略承諾，同時又被戰(zhàn)略產(chǎn)出影響的，對公司業(yè)績擁有可實(shí)施的主張權(quán)的個人、群體或組織。企業(yè)文化則可以分為三個層次：企業(yè)的價值觀；企業(yè)的信仰；企業(yè)的行為範(fàn)式。從宏觀層面來看，企業(yè)或其他組織在國內(nèi)與國際社會中應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？從企業(yè)層面來看，企業(yè)所面臨的具體道德問題則與公司的社會責(zé)任相關(guān)。從個體層面看，商業(yè)道德涉及組織內(nèi)部員工，尤其是戰(zhàn)略管理者的行為。企業(yè)戰(zhàn)略管理者進(jìn)行戰(zhàn)略制定或調(diào)整最後還會受到企業(yè)的價值觀及其所嵌入的文化背景的影響。第二節(jié)戰(zhàn)略承諾1.戰(zhàn)略承諾的定義戰(zhàn)略承諾是一個重要的戰(zhàn)略要素，它是指企業(yè)基於自身的資源和能力，並考慮到當(dāng)前外部環(huán)境及其未來變化的趨勢，為了實(shí)現(xiàn)希望達(dá)到的長期戰(zhàn)略目標(biāo)而向顧客、供應(yīng)商、企業(yè)員工等利益相關(guān)者做出的長期承諾。戰(zhàn)略承諾不僅指企業(yè)能夠?yàn)轭櫩妥龀龅漠a(chǎn)品