高效的中高層管理方案

上海皇宇企業(yè)管理咨詢

1.狄振鵬管理博士04、05年度中國(guó)十大杰出培訓(xùn)師中國(guó)科學(xué)院研究員\管理博士國(guó)家注冊(cè)企業(yè)管理參謀師導(dǎo)師資深營(yíng)銷參謀、管理技能訓(xùn)練師北京時(shí)代光華特聘高級(jí)培訓(xùn)師金融集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理麥肯錫管理咨詢工程推廣經(jīng)理等2.團(tuán)隊(duì)規(guī)那么準(zhǔn)時(shí)全程參與微笑贊美敞開心胸充分交流3.課程大綱主管的角色定位流程管理與再造有效的授權(quán)技巧績(jī)效管理與考評(píng)員工培育與輔導(dǎo)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力天龍八部4.管理者管理技能結(jié)構(gòu)自我管理—影響力角色定位心智修煉時(shí)間管理工作管理—執(zhí)行力目標(biāo)管理有效授權(quán)有效溝通績(jī)效評(píng)估人員管理-領(lǐng)導(dǎo)力員工鼓勵(lì)員工培育團(tuán)隊(duì)建設(shè)5.一、主管的角色定位

主管的角色定位管理層次與技能

主管的常見病癥管理的兩難現(xiàn)象

6.

主管的角色定位管理：運(yùn)用程序整合各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程，并幫助利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值?！斑\(yùn)用〞的含義：獲?。嘿Y源調(diào)度：人與資源組合利用：資源互補(bǔ)、最高效率開發(fā)：提升員工技能企業(yè)的目標(biāo)是什么？7.企業(yè)的生態(tài)環(huán)境2345671企業(yè)8.管理理論的開展：科學(xué)管理：工人是機(jī)器。改善工作程序來提高效率。人際關(guān)系：工人是人，有需求，要鼓勵(lì)。高效率工作來自好的人際關(guān)系。系統(tǒng)理論：企業(yè)整體是一個(gè)系統(tǒng)，有人、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。分為短板和長(zhǎng)板。權(quán)變理論：唯一不變的就是變，應(yīng)據(jù)當(dāng)前實(shí)際情況，順勢(shì)應(yīng)變。沒有最好的管理，只有最合適的管理。9.

管理者做什么：

領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情主管把事情做對(duì)

員工愉快的做事10.

主管存在的價(jià)值

集合員工團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成績(jī)效。主管的價(jià)值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，即下屬的表現(xiàn)。

沒有績(jī)效產(chǎn)生，主管一文不值

主管最重要的事情是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績(jī)效

11.中層主管的角色定位對(duì)上司：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、協(xié)助者、績(jī)效伙伴對(duì)下屬：公司代言人、上級(jí)受權(quán)者、方案者、指揮者、監(jiān)督者、授權(quán)者、培育者、鼓勵(lì)者對(duì)同級(jí)：內(nèi)部效勞者、支持配合者12.中層主管的角色錯(cuò)位內(nèi)部人控制，抵觸上級(jí)

各司其職，互不相干

討好員工，犧牲領(lǐng)導(dǎo)地方諸侯，一畝三分地

向上錯(cuò)位，指點(diǎn)江山

民意代表，對(duì)抗公司

業(yè)務(wù)骨干，親歷親為

做自由人，扮和事佬

13.主管的自身角色：學(xué)習(xí)者：活到老，學(xué)到老。模范者：言傳身教的典范。建設(shè)者：提前預(yù)應(yīng)，完善規(guī)那么、多修路少管人。做鐘表制造者。培訓(xùn)者：部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師。14.管理層次與技能：為什么干什么如何做何時(shí)做

決策者監(jiān)督執(zhí)行者高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管一線主管方案組織15.“問題猴子〞的管理每個(gè)人都應(yīng)該照看好自己的猴子每個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些猴子、如何照看好、好的標(biāo)準(zhǔn)是什么不要把自己的猴子交給別人，也不要替下屬照看猴子不要出現(xiàn)無人照看的猴子，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上主人的猴子16.向上級(jí)請(qǐng)示前的準(zhǔn)備個(gè)人進(jìn)行認(rèn)真、周密、冷靜的思考，并與骨干進(jìn)行充分的討論。準(zhǔn)備多套完整的書面的詳細(xì)方案和方案，主方案、備選方案、應(yīng)急方案。各方案方案的優(yōu)劣比較和評(píng)估，并做決策的建議和預(yù)防措施。17.“年輕主管并發(fā)癥〞慣性作用，埋頭工作、忙于事務(wù)，忘記管理職責(zé)—方案、安排、督導(dǎo)等，仍定位于骨干員工不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，與其花時(shí)間教員工或教不會(huì)，還不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、強(qiáng)加于人，簡(jiǎn)單粗暴18.

管理技能：職務(wù)技能要求專業(yè)能力決策能力人際能力19.管理的兩難現(xiàn)象主管與下屬的關(guān)系:管理的兩難現(xiàn)象：是嚴(yán)格管理還是親情管理？

20.積極的人性假設(shè)X理論Y理論----------------------------他們討厭工作他們視工作如游戲必須強(qiáng)迫、威脅激發(fā)內(nèi)心的工作快感拖拉完成工作主動(dòng)完成工作消極被動(dòng)通過鼓勵(lì)，能認(rèn)同企業(yè)缺乏責(zé)任感勇挑重?fù)?dān)，積極向上

21.

管理的兩難現(xiàn)象有情的領(lǐng)導(dǎo)無情的管理絕情的制度22.二、流程管理與重組〔BPR〕BusinessProcessReengineering流程是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)之間的傳遞和轉(zhuǎn)移動(dòng)態(tài)過程管理流程：管理工作之間的傳遞動(dòng)態(tài)過程，面向內(nèi)部的軟件。相互影響、相互制約、動(dòng)態(tài)的適應(yīng)性。23.傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)

職能管理業(yè)務(wù)流程管理流程為組織而定組織為流程而定專業(yè)分工思想業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)的思想員工被局限于充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)每個(gè)部門的職業(yè)務(wù)流程中的作用能范圍內(nèi)

24.甄選診斷現(xiàn)有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)注第三個(gè)層面企業(yè)跨職能部門的業(yè)務(wù)流程；績(jī)效低下的流程即功能性障礙流程；重要的對(duì)市場(chǎng)影響的程度，影響顧客注意度的流程；具有可行性的流程。25.分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀繪制流程圖，進(jìn)行分析。用調(diào)查問卷收集信息，問題及障礙。從客戶需求角度進(jìn)行分析：客戶需求、需求形式、效率目標(biāo)、限制條件。分析：發(fā)現(xiàn)弊端、進(jìn)行改革。流程的主要問題？問題出在那里？管理流程與業(yè)務(wù)流程是否協(xié)調(diào)一致？26.福特汽車采購(gòu)原流程采購(gòu)部采購(gòu)訂單供給商采購(gòu)訂單副本應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)票收貨單27.福特汽車采購(gòu)優(yōu)化流程采購(gòu)部供給商中央數(shù)據(jù)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)付帳款部門發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物采購(gòu)訂單收貨確認(rèn)電子付款28.企業(yè)價(jià)值鏈

IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理人力資源支持流程核心流程市場(chǎng)管理市場(chǎng)開發(fā)客戶關(guān)系管理供給鏈客戶效勞利潤(rùn)29.流程設(shè)計(jì)的四項(xiàng)原那么流程增值性，減少流程中不增值的步驟流程敏捷性，自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)流程系統(tǒng)性，六要素同步流動(dòng)：工作任務(wù)、責(zé)任、目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)、時(shí)間、相關(guān)資源、信息，只注重工作任務(wù)是不夠的流程標(biāo)準(zhǔn)性，應(yīng)形成文件，有利于對(duì)流程的識(shí)別、流程的培訓(xùn)、流程的測(cè)量和審核、流程的分析、評(píng)審和改進(jìn)30.業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的方法消除——整合——簡(jiǎn)化——細(xì)化——信息化——綜合化——31.制度與流程管理思想的不同，積極消極、堵或疏局部與全局觀念的不同思維定勢(shì)的不同，加大處分或優(yōu)化流程流程是制度的靈魂制度是流程得以執(zhí)行的保證制度的鼓勵(lì)作用可以促使流程改善五種制度由剛及柔：管理制度、管理規(guī)定、管理方法、實(shí)施細(xì)那么、工作條例。32.建設(shè)者？系統(tǒng)因素：制度或流程人員因素：意愿或技能好的和壞的制度：財(cái)務(wù)制度中國(guó)醫(yī)院和賓館的效勞流程流程固化、僵化，流程重組大娘水餃與麥當(dāng)勞的流程五種道路：羊腸小道、省道、國(guó)道、高速公路、高速軌道33.孫子兵法?勢(shì)?篇故善戰(zhàn)者，求于勢(shì)，不責(zé)于人。故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安那么靜，危那么動(dòng)，方那么止，圓那么行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)也。34.三、有效授權(quán)技巧授權(quán)是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。也是主管必須掌握的必要管理技巧。只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，造成團(tuán)隊(duì)績(jī)效。主管應(yīng)該處理更重要更有價(jià)值的事務(wù)。35.忙碌的主管？

問題：1、我們的管理工作忙嗎？2、我們?cè)诿π┦裁词虑椋?、為什么工作總是忙不完而且還越來越多？4、您在團(tuán)隊(duì)中是不可或缺的重要嗎？為什么？36.?三國(guó)志?：“蜀國(guó)正事無巨細(xì)，亮皆獨(dú)志之。〞諸葛孔明運(yùn)籌帷幄，決勝千里，“事必躬親、鞠躬盡瘁，〞一生勞頓卻功名難成。——為什么呢？歷史的反思：37.自我評(píng)估：我需要授權(quán)嗎？是否1、我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？2、我是否無暇考慮組織開展戰(zhàn)略？3、我是否相信只有我才能做好這件工作？4、我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？5、我是否很難相信別人能把工作做好？6、我怕下屬捅漏子，還是我來承擔(dān)責(zé)任？7、我不愿授權(quán)，是否因?yàn)槲遗率タ刂疲?、我防止授權(quán)，是因?yàn)檫@樣做太浪費(fèi)時(shí)間？38.1、授權(quán)的好處更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，專注處理一些重要任務(wù)。減少瓶頸，防止工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。鼓勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。開展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我開展，也可以替部門開掘人才、增加下屬的自信心。39.

授權(quán)不是什么：

?授權(quán)不是參與?授權(quán)不是棄權(quán)?授權(quán)不是授責(zé)?授權(quán)不是代理?授權(quán)不是助理?授權(quán)不是分工

40.授權(quán)的兩個(gè)元素任務(wù)本身，即分配下屬完成的某項(xiàng)工作。權(quán)力，成功的授權(quán)必須要賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，可以調(diào)度人、財(cái)、物。并視員工的能力，寄許他們?cè)诠ぷ魃蠜Q定所使用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。41.授權(quán)：管理角色的變遷

三星財(cái)團(tuán)李健熙調(diào)整管理策略，把大權(quán)獨(dú)攬的總裁辦分權(quán)為電子、機(jī)械、化學(xué)及金融保險(xiǎn)四個(gè)集團(tuán)，并組成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)負(fù)責(zé)最高層決策。

總裁辦決策電子機(jī)械化學(xué)金融總裁辦集團(tuán)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)42.三星管理變革的啟示：

管理者的職責(zé)是什么？

管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。管理——不是“做事〞的方法

而是“讓人做事〞的藝術(shù)43.2、權(quán)力下放四層次下屬的權(quán)力主管的權(quán)力第一層主管保存絕大局部權(quán)力第二層下屬行動(dòng)前，應(yīng)得主管批準(zhǔn)第三層下屬自取方法，定期向主管報(bào)告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報(bào)告※當(dāng)企業(yè)漸漸接近參與式管理時(shí)，主管會(huì)采用第三、第四層的放權(quán)程度44.第一層：主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時(shí)也要請(qǐng)示主管。第二層：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準(zhǔn)。第三層：下屬可以用任何方法完成任務(wù)，但要定時(shí)向主管報(bào)告工作進(jìn)度，主管隨時(shí)可以插手工作。第四層：給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。45.3、不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)。害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會(huì)取代自己，造成威脅。下屬的專長(zhǎng)是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習(xí)慣于全面清楚答復(fù)上級(jí)的查詢，可利用報(bào)告、討論、掌握每一事情的進(jìn)展。效率假象：自己完成會(huì)更快，指導(dǎo)下屬掌握新技能，自己空出更多時(shí)間。46.授權(quán)的障礙分析：?不愿授權(quán)?權(quán)力主義者?不夠條理?擔(dān)憂失去控制?自己不容代替?不喜歡下屬超越?不接受異已?工作主義傾向?不信任別人?技術(shù)專家心態(tài)?授權(quán)太濫?自己做會(huì)更快47.4、何種工作可以授權(quán)a、風(fēng)險(xiǎn)的程度風(fēng)險(xiǎn)有多大？如果出亂子，影響有多大？后果會(huì)如何？還有哪些局部會(huì)受牽連？出亂子的時(shí)機(jī)有多少？責(zé)任有多重？把多少委托的責(zé)任分派出去？權(quán)力有多大？主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。舉例：1、編制半年度財(cái)務(wù)預(yù)算2、采購(gòu)少批量的特需供產(chǎn)品48.b、任務(wù)的性質(zhì)①大局部常規(guī)、重復(fù)和瑣碎的工作都適合授權(quán)：日常工作輔導(dǎo)雜務(wù)下屬專長(zhǎng)②關(guān)系到方案、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理任務(wù)，不適宜授權(quán)：制定辦事守那么：關(guān)系到運(yùn)作和協(xié)調(diào)處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密處理工作危機(jī)：在場(chǎng)處理，即時(shí)決定49.c、工作分類適當(dāng)授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)盡可能授權(quán)低風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作授權(quán)與工作性質(zhì)的關(guān)系50.什么可以被授權(quán)1〕日常工作和活動(dòng)2〕需要技術(shù)能力去解決的問題3〕某些特定領(lǐng)域中的決定4〕監(jiān)管某一工程5〕收集事實(shí)資料6〕準(zhǔn)備報(bào)告7〕以代表身份出席會(huì)議51.什么不能被授權(quán)1〕方案2〕人事問題〔如保持士氣〕3〕解決部門內(nèi)部沖突4〕開展培養(yǎng)下屬5〕在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度6〕任務(wù)的最終職責(zé)7〕沒有適宜的下級(jí)能承擔(dān)的工作52.研討：張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權(quán)性：

※整理文件檔案

※部門改組建議

※設(shè)計(jì)一封通知信給每一個(gè)顧客

※組織圣誕展銷會(huì)

※每月的工作報(bào)告53.5、授權(quán)的程序訂定任務(wù)選賢任能落實(shí)分工跟進(jìn)完成54.a、訂定任務(wù)授權(quán)前先勾劃出工作的重點(diǎn)，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)那么及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時(shí)的決定范圍。如：某報(bào)告要在七天內(nèi)完成，長(zhǎng)度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。55.b、選賢任能可委派的人員分為三類：經(jīng)驗(yàn)豐富：資歷很久，不干預(yù)工作頗有經(jīng)驗(yàn)：有經(jīng)驗(yàn)缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。極具潛質(zhì)：有潛質(zhì)需學(xué)習(xí)，充足的支持和監(jiān)督。理想的授權(quán)是勝任又具挑戰(zhàn)性。頗有經(jīng)驗(yàn)和極具潛質(zhì)者：風(fēng)險(xiǎn)低及常規(guī)性的任務(wù)，例如整理部門檔案、作每日工作報(bào)告。經(jīng)驗(yàn)豐富者：可委派組織展銷會(huì)。56.選擇人選時(shí)的因素：下屬的工作范圍，是否與將要授權(quán)的任務(wù)有相關(guān)的地方？他是否有興趣做這項(xiàng)任務(wù)？他是否能騰出時(shí)間去肩負(fù)這項(xiàng)任務(wù)？57.c、落實(shí)分工陳述背景：說明任務(wù)的背景、重要性及選他的原因評(píng)述工作：詳細(xì)告知工作范圍、預(yù)期進(jìn)度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾支持指導(dǎo)：假設(shè)未做過或缺乏信心，那么要支持指導(dǎo)他商定進(jìn)度：商討工作方法、制定工作進(jìn)度、時(shí)限及匯報(bào)和檢討的形式通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運(yùn)用其權(quán)限去推展工作。58.d、跟進(jìn)完成視下屬成熟度及授權(quán)程度，與下屬保持聯(lián)絡(luò)，檢討進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。有效跟進(jìn)建立在坦誠(chéng)的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責(zé)任。下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時(shí)才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。任務(wù)完成，要真誠(chéng)地表揚(yáng)下屬的成績(jī)。59.6、反授權(quán)下屬被委派任務(wù)時(shí)，因不想負(fù)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)。問題猴子會(huì)爬上你的肩。謹(jǐn)記：不要替下屬起草稿不要替下屬提議，搜集資料不要自動(dòng)提供協(xié)助60.7、授權(quán)的態(tài)度正確的態(tài)度才會(huì)得到下屬的支持盡量放手：提升勇氣，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，靜等奇跡。顯示信任：必須全面的信任才會(huì)有下屬的全力以赴，出錯(cuò)時(shí)不推卸責(zé)任，要維護(hù)利益。永遠(yuǎn)支持：即使犯錯(cuò)，也會(huì)全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及時(shí)糾正。取得承諾：任務(wù)是重要的，委托他是信任能力并給予自主權(quán)，取得承諾。61.人事經(jīng)理的以下工作能否授權(quán)？出席主管部門召開的人事經(jīng)理會(huì)議對(duì)新進(jìn)員工的面試制定年度工作方案考核部門員工制定公司薪酬方案出差報(bào)銷審批給新進(jìn)員工工作一專題培訓(xùn)62.人事經(jīng)理的以下工作能否授權(quán)？處理下級(jí)員工投訴公司中層干部培訓(xùn)班內(nèi)容安排為總經(jīng)理起草一個(gè)講話稿簽發(fā)下屬違紀(jì)處分決定統(tǒng)計(jì)公司人員流動(dòng)報(bào)表決定購(gòu)置人力資源管理軟件修定公司管理規(guī)章制度63.授權(quán)練習(xí)〔一〕哪些工作可以授權(quán)該工作對(duì)完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，那么可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)局部，直至全部。這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，那么可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)時(shí)機(jī)。64.授權(quán)練習(xí)〔二〕這項(xiàng)工作可以幫助部屬開展嗎？如果是，那么可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到開展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，那么可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓(xùn)部屬去干。這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？如果是，那么你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。65.授權(quán)練習(xí)〔三〕這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？假設(shè)能勝任，那么可授權(quán)假設(shè)一時(shí)還不能，那么考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，那么可具體安排你的培訓(xùn)時(shí)間和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？假設(shè)有精力，那么可授權(quán)給他。該部屬對(duì)此是否有工作熱情，是否自信？假設(shè)熱情不夠，那么考慮能否鼓勵(lì)其工作能力假設(shè)自信不夠，那么要給予更多的信任和支持66.四、績(jī)效管理和考評(píng)1、績(jī)效管理常見的誤區(qū)：將績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效評(píng)估，將績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)化為打分或評(píng)級(jí)。將績(jī)效管理看成是一年一次或兩次的例行公事?？?jī)效評(píng)估是根據(jù)公司人力資源部安排進(jìn)行的。大多數(shù)中層主管認(rèn)為自己的評(píng)估是比較客觀的。績(jī)效考核本身有錯(cuò)誤?？?jī)效面談留于形式。67.中、日、美的概念描述比較中國(guó)：按一定標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)職工德、能、勤、技、績(jī)等進(jìn)行考察與評(píng)價(jià)。日本：是人事管理系統(tǒng)的組成局部，由考核者〔上司〕對(duì)被考核者〔下屬〕的職務(wù)行為觀察、記錄，進(jìn)而進(jìn)行評(píng)價(jià)，以到達(dá)培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。美國(guó)：對(duì)組織中成員的奉獻(xiàn)進(jìn)行排序，為客觀評(píng)定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對(duì)職工個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度進(jìn)行有組織的評(píng)價(jià)。包括評(píng)價(jià)程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法。對(duì)職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、客觀的評(píng)價(jià)。68.中層主管的難點(diǎn)逃避心態(tài)關(guān)注于對(duì)下層的管控而非績(jī)效提升對(duì)績(jī)效評(píng)估認(rèn)同度不高績(jī)效評(píng)估的理念滯后對(duì)公司的考核制度程序不了解方法和技術(shù)缺乏69.傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別〔一〕傳統(tǒng)考核績(jī)效考核出發(fā)點(diǎn)：總結(jié)過去三維：過去、現(xiàn)在和將來目的：發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資人事決策和績(jī)效改進(jìn)次數(shù)：一年一次或兩次一年屢次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行主導(dǎo)者：公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層、員工連續(xù)性：年終蓋棺定論強(qiáng)調(diào)績(jī)效循環(huán)主管作用：評(píng)分和等第評(píng)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績(jī)效反響面談評(píng)估含義：評(píng)分或等第評(píng)定診斷、改進(jìn)、其次才是評(píng)分70.傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別〔二〕

傳統(tǒng)考核

績(jī)效考核上下級(jí)關(guān)系績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)性依據(jù)溝通績(jī)效改進(jìn)方案上級(jí)高高在上，點(diǎn)評(píng)缺點(diǎn)全公司統(tǒng)一制訂考核表缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)評(píng)估人的好壞由上而下、單向沒有績(jī)效伙伴關(guān)系中層主管為下層制訂注重績(jī)效觀察的科學(xué)性和完整性雙向溝通對(duì)話上下共同制訂切實(shí)、有效的績(jī)效改進(jìn)方案對(duì)事不對(duì)人、評(píng)估表現(xiàn)71.考核者與被考核者的關(guān)系考核者——是還是單純的裁判。挑毛病者。指出問題和錯(cuò)誤。咨詢顧問，幫助員工改進(jìn)提高。正視問題，及時(shí)溝通解決。72.過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系事后判斷事前計(jì)劃結(jié)果評(píng)價(jià)式過程控制式尋找錯(cuò)處問題解決得一失關(guān)系全勝（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力資源管理威脅性推動(dòng)性只與報(bào)酬直接關(guān)聯(lián)持續(xù)改進(jìn)與報(bào)酬相聯(lián)73.

兩熊賽蜜—考核方式不同，考核結(jié)果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。74.黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量〞它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。75.棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)76.2、績(jī)效管理循環(huán)：設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效觀察評(píng)估或診斷績(jī)效面談

績(jī)效面談績(jī)效改進(jìn)77.現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估程序績(jī)效輔導(dǎo)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)觀察行為評(píng)估診斷績(jī)效面談78.績(jī)效評(píng)估的目的1、績(jī)效反響2、薪酬管理3、員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)確實(shí)定4、人力資源管理文件檔案5、績(jī)效的識(shí)別和確定6、組織開展決策7、晉升、任用決策8、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)9、職位分析和工作目標(biāo)決策10、培訓(xùn)需求分析79.績(jī)效考評(píng)四要素績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力個(gè)性表現(xiàn)績(jī)德勤能80.主管績(jī)效期望的差異成認(rèn)差異：公司、員工、部門達(dá)成一致尊重差異：尊重下屬與主管的差異肯定共同點(diǎn)：要多的是諸多共同點(diǎn)充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事中、事后的有效溝通81.3、五種實(shí)用的考核體系基于人力資源持續(xù)改進(jìn)的考核體系——評(píng)語考核法基于過程控制的考核體系——階段述職考核法基于目標(biāo)完成的考核體系——逐層下達(dá)任務(wù)法基于對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核體系——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法持續(xù)開展的考核體系——平衡記分法考核、82.階段述職報(bào)告的方式撰寫述職報(bào)告進(jìn)行述職〔一般20-30分鐘〕對(duì)述職報(bào)告及演進(jìn)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)階段述職報(bào)告的述職內(nèi)容目標(biāo)承諾陳述〔量化指標(biāo)、完成情況〕主要業(yè)績(jī)行為分析〔成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)〕主要問題分析〔失敗事例分析〕面臨的挑戰(zhàn)與時(shí)機(jī)〔SWOT〕分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況〕績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)及方法能力提升要點(diǎn)及方法需要的的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)確實(shí)定83.每周工作述職

部門：姓名：本周工作回憶本周三項(xiàng)亮點(diǎn)本周三項(xiàng)須改進(jìn)之處本周三項(xiàng)學(xué)習(xí)收獲下周工作方案建議年月日84.企業(yè)年度目標(biāo)分解成各部門考核目標(biāo)人力資源部考核目標(biāo)營(yíng)銷部門考核目標(biāo)（1）招聘：1000人；（2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由30%至35%；（3）績(jī)效考核和各層次的測(cè)評(píng)；（4）工資福利制度的完善和執(zhí)行；（5）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)； （6）各部門職能描述和崗位職責(zé)描述。（1）增加銷售額8億元；（2）增加分公司5個(gè)；（3）增加營(yíng)銷人員50名；（4）年度營(yíng)銷培訓(xùn)50小時(shí)/人；（5）位職責(zé)與部門職能描述。再分解成各崗位工作要求與考核目標(biāo)

85.如何構(gòu)建KPI體系首先，要明確公司的愿景目標(biāo)〔Vision〕,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。其次，要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRAKeyResultArea〕。

第三，明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。

86.平衡計(jì)分法從四個(gè)方面來觀察企業(yè)：顧客如何看我們——顧客角度：交貨時(shí)間、質(zhì)量、性能和效勞、本錢等。我們必須擅長(zhǎng)什么——內(nèi)部角度：系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)流程以及在某些方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值——?jiǎng)?chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)等方面的進(jìn)步，以及學(xué)習(xí)能力的提升。如何滿足股東——財(cái)務(wù)角度：確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，仍然是績(jī)效測(cè)評(píng)內(nèi)容。87.平衡計(jì)分法與關(guān)鍵績(jī)效法KPI法、傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)法之間的比較對(duì)比要素平衡計(jì)分法關(guān)鍵績(jī)效（KPI）法傳統(tǒng)考核法管理趨向研究角度企業(yè)生態(tài)學(xué)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)總務(wù)學(xué)管理思想全方位、立體測(cè)評(píng)若干關(guān)鍵因素測(cè)評(píng)面面俱到對(duì)業(yè)務(wù)的影響團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商為伙伴關(guān)系重點(diǎn)突出，方向明確難以有效影響業(yè)務(wù)行為方法制作思路從戰(zhàn)略高度，分類分層從戰(zhàn)略目標(biāo)由上至下從多個(gè)方面入手制作方法遠(yuǎn)景-四個(gè)角度-關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵決定因素目標(biāo)、指標(biāo)等全方位考慮測(cè)評(píng)指標(biāo)數(shù)操作難易15—205-8很多、無主線結(jié)果特性對(duì)企業(yè)的影響對(duì)管理體系方向有影響對(duì)主要流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有較大影響解決過去和當(dāng)前問題時(shí)間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看總結(jié)，向后看對(duì)績(jī)效的影響有助于系統(tǒng)性地持續(xù)改進(jìn)某些方面有進(jìn)展不明顯88.考核標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)—絕對(duì)評(píng)價(jià)〔絕對(duì)考核〕人與工作比較相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)—相對(duì)評(píng)價(jià)〔相對(duì)考核〕人與人比較89.相對(duì)考評(píng)方法個(gè)體排序法配比照較法人物比較法90.絕對(duì)考評(píng)方法等級(jí)量表評(píng)估法

360度考評(píng)目標(biāo)管理法關(guān)鍵事件法91.<崗位職務(wù)說明書>部門崗位名稱任職人任職人簽字直接主管直接主管簽字任職條件學(xué)歷工作經(jīng)歷專業(yè)知識(shí)業(yè)務(wù)了解范圍崗位目標(biāo)與權(quán)限---------------------------------崗位職責(zé)按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及目標(biāo)-------------------------------------------------------負(fù)責(zé)程度全責(zé)\局部\支持衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間-----------------------------------------------92.4、中層在評(píng)估中的角色和作用傳統(tǒng)人事考核程序是：人事部門給主管發(fā)考核表，進(jìn)行考核發(fā)動(dòng)員工寫個(gè)人總結(jié)中層主管給下屬打分寫評(píng)語人事決策〔獎(jiǎng)懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升〕公司人事部門匯總統(tǒng)計(jì)93.傳統(tǒng)考核主管的角色作用：向下傳達(dá)考核方法、部門內(nèi)發(fā)動(dòng)，讓下屬寫總結(jié)根據(jù)考核表給下屬打分、寫評(píng)語代表本部門向公司介紹工作，爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)向?qū)Κ?jiǎng)懲等人事決策有異議、不滿的員工做解釋、說明和安排工作94.現(xiàn)代中層主管的角色、作用與下屬共同討論和設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致在平時(shí)及時(shí)觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn)一年屢次地評(píng)估下屬的工作績(jī)效通過正式的績(jī)效面談，與下屬溝通，了解下屬績(jī)效與下屬共同制訂績(jī)效改進(jìn)方案，并在方案中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任在整個(gè)考核期內(nèi)，而非期滿時(shí)，經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，幫助下屬改進(jìn)績(jī)效95.角色和職責(zé)傳統(tǒng)人事考核：裁判或法官評(píng)判、打分現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估：教練或參謀提供輔導(dǎo)、咨詢績(jī)效改進(jìn)96.研討題:

人民公社的績(jī)效管理系統(tǒng)?當(dāng)年的人民公社績(jī)效管理系統(tǒng)是怎樣的?有何優(yōu)點(diǎn)?有何缺點(diǎn)?對(duì)我們企業(yè)的績(jī)效考評(píng)有什么啟發(fā)?97.5、考核的反響溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時(shí)交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通。98.正面的反響：讓下屬知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超過對(duì)他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求： 真誠(chéng)，具體提供反響：99.正面反響的步驟：1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)2.反映了下屬那方面的品質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響100.負(fù)面反響：負(fù)面的反響的步驟：1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為〔所說，所做〕，對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處101.“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。〞“王強(qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？〞“小李，你的工作真棒〞“小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間〞反響要具體：102.“張華，你在上次會(huì)議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。〞“張華，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場(chǎng)能更加自信。〞“李明，我感覺你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很與其他人溝通信息。〞“李明，如果在每周的例會(huì)上，你把工程的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對(duì)我們會(huì)有很大的幫助。〞反響要著眼于積極的方面：103.

正態(tài)分布圖的等級(jí)評(píng)估法強(qiáng)行正態(tài)分布，分級(jí)為ABCDE五個(gè)等級(jí)比例分別為：優(yōu)秀A-10%、良好B-20%、一般C-40%、較差D-20%、很差E-10%以70分為原始，用關(guān)鍵事件法加減分設(shè)立60分為一般指標(biāo)〔CPI〕，80分為關(guān)鍵指標(biāo)〔KPI〕，劃分為三個(gè)區(qū)：綠區(qū)〔獎(jiǎng)勵(lì)〕80分以上，黃區(qū)〔不獎(jiǎng)不罰〕60-79分之間，紅區(qū)〔懲罰〕59分以下104.正態(tài)等級(jí)評(píng)估說明優(yōu)秀〔A〕：能力、才干超過現(xiàn)任職務(wù)的要求，能夠承擔(dān)更高更復(fù)雜的工作任務(wù)，具有卓越的才能。良好〔B〕：具有的能力、才干滿足現(xiàn)任職務(wù)的要求，能夠圓滿解決和處理工作中的問題，勝任現(xiàn)職。一般〔C〕：具有現(xiàn)職〔等級(jí)〕的要求和起碼的能力和才干，根本上勝任。較差〔D〕：在現(xiàn)職所需求的必備能力和才干方面，稍有欠缺，需要在別人的扶持下勉強(qiáng)擔(dān)任現(xiàn)職，需要努力。很差〔E〕：不具備現(xiàn)職要求的能力，工作中經(jīng)常出錯(cuò)，力不從心，不能勝任本職工作。105.正態(tài)分布圖的等級(jí)評(píng)估法

A

B

C

D

E90以上80-8970-7960-6959以下優(yōu)秀良好一般較差很差一等二等三等四等五等綠區(qū)（獎(jiǎng)勵(lì)）黃區(qū)（不獎(jiǎng)不罰）紅區(qū)（罰）10%20%40%20%10%106.部屬績(jī)效周觀察記錄表〔—月—周〕

部門——填寫人——記錄期間—月—日至—月—日姓名工作事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分反饋措施日期107.部屬績(jī)效月檢查記錄表〔—月份〕

部門——部屬——填寫人——記錄期間—月—日至—月—日排序重點(diǎn)工作衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評(píng)分得分反饋108.年度績(jī)效評(píng)估表姓名編號(hào)入職日期部門研究與開發(fā)人員考核期間年月日第一局部：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核要素目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重成績(jī)工作績(jī)效目標(biāo)以及發(fā)展目標(biāo)（共70分）目標(biāo)I：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：分目標(biāo)II：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)III：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)IV：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人績(jī)效發(fā)展目標(biāo)：1.公司的各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行完成情況15分2.公司安排的其他工作的完成情況15分109.第二局部：評(píng)估記錄1.文字記錄記錄類型具體內(nèi)容被評(píng)估者自我評(píng)定（摘要）評(píng)估者評(píng)語績(jī)效面談?dòng)涗?.績(jī)效成績(jī)?nèi)掌诘谝患径鹊诙径鹊谌径鹊谒募径饶甓瓤傇u(píng)分?jǐn)?shù)

110.

第三局部：績(jī)效改進(jìn)方案記錄類型具體內(nèi)容績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃第四局部：評(píng)估認(rèn)可本次評(píng)估真實(shí)、準(zhǔn)確，并予以確認(rèn)項(xiàng)目被評(píng)估者評(píng)估者人力資源部評(píng)估意見年月日年月日年月日111.

常見的考評(píng)誤區(qū)：像我相似：關(guān)鍵事件法暈輪效應(yīng)：關(guān)鍵事件法政治壓力：與自己的短期目標(biāo)比寬厚性與嚴(yán)苛性誤差：強(qiáng)制分布法與標(biāo)桿比照：目標(biāo)管理法112.常見的考評(píng)誤區(qū)：盲點(diǎn)：淡化或無視某缺點(diǎn)，做職位分析近因效應(yīng)：近期行為偏見，關(guān)鍵事件法從眾心理：心理警惕趨中平均：正態(tài)分布曲線法個(gè)人偏見定勢(shì)：心理警惕113.五、員工培育技巧管理者的誤區(qū)：注重任務(wù)完成，無視下屬技能培養(yǎng)不需要培養(yǎng)下屬天生就會(huì)，慢慢適應(yīng)自然而然的時(shí)機(jī)不會(huì)靠自己學(xué)，不會(huì)指導(dǎo)，指導(dǎo)太麻煩管理者首先是培訓(xùn)者OJT〔OntheJobTraining〕114.培養(yǎng)下屬的技能指導(dǎo)工作：在技術(shù)層面幫助或訓(xùn)練員工，幫助員工提高生產(chǎn)力及改善效勞態(tài)度，增加團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力，減少員工流失。輔導(dǎo)工作：?jiǎn)T工的情緒、精神困擾影響工作時(shí)，提供輔導(dǎo)效勞去幫助員工克服心理上的困擾，增加員工對(duì)公司的歸屬感。115.A、指導(dǎo)員工1、外在和內(nèi)在環(huán)境適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)環(huán)境和氣氛——外在環(huán)境參與式管理，獎(jiǎng)勵(lì)性鼓勵(lì)方法參與式管理加強(qiáng)溝通正面鼓勵(lì)116.鼓勵(lì)下屬自我開展—內(nèi)在環(huán)境員工的學(xué)習(xí)興趣是重要的內(nèi)在因素鼓勵(lì)員工自我開展，學(xué)習(xí)新技術(shù)會(huì)事半功倍自我開展的重要性設(shè)定生涯開展方案117.2、輔導(dǎo)方案指導(dǎo)方案是根據(jù)員工的素質(zhì)及其要求和目標(biāo)而設(shè)計(jì)的。分為五步驟：分析員工的指導(dǎo)需要決定指導(dǎo)目標(biāo)擬定指導(dǎo)方案執(zhí)行指導(dǎo)方案評(píng)估指導(dǎo)結(jié)果118.〔1〕分析員工的指導(dǎo)需要溝通：?jiǎn)T工直接提出需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)觀察：通過觀察員工的表現(xiàn)來分析記錄及報(bào)告：從員工的記錄和報(bào)告，如工作申請(qǐng)書、測(cè)驗(yàn)結(jié)果、評(píng)估結(jié)果和培訓(xùn)結(jié)果等，了解員工的意向和需要。新系統(tǒng)和設(shè)備：新系統(tǒng)需要新知識(shí)，而供給商只提供兩三名員工免費(fèi)訓(xùn)練，再傳承。119.〔2〕決定指導(dǎo)目標(biāo)：指導(dǎo)目標(biāo)是基于員工的訓(xùn)練需要和個(gè)人能力而定下的目標(biāo)，通常指導(dǎo)目標(biāo)是希望受訓(xùn)員工在指導(dǎo)后的表現(xiàn)有所改進(jìn)如：?jiǎn)T工接受質(zhì)量控制的指導(dǎo)產(chǎn)品返回率由5%減少1%120.〔3〕擬定指導(dǎo)方案視員工的知識(shí)水平和操作的復(fù)雜程度，可以利用不同的指導(dǎo)方法示范：示范操作，由員工觀察和發(fā)問，適合簡(jiǎn)單操作。教練式指導(dǎo)：師徒式輔導(dǎo)、指定、糾正，適合能力較低的新員工，教練可以是資深績(jī)優(yōu)員工。用于強(qiáng)化和學(xué)習(xí)日常工作中的每一環(huán)節(jié)。個(gè)別指導(dǎo)：一對(duì)一的針對(duì)性的員工指導(dǎo)，需要分五個(gè)步驟操作。121.PESOS指導(dǎo)五步驟：P準(zhǔn)備E說明S示范O觀察S督導(dǎo)122.〔4〕執(zhí)行指導(dǎo)方案有效指導(dǎo)員工的七項(xiàng)技巧技巧一、態(tài)度專注：尊重、關(guān)心、感興趣與員工相對(duì)陌生，中間無阻隔目光交流，眼神接觸身體前傾，點(diǎn)頭附合保持輕松的體姿動(dòng)作、語言鼓勵(lì)123.技巧二、運(yùn)用復(fù)述確認(rèn)技巧。用自己的語言復(fù)述原話，以確認(rèn)員工的真實(shí)意思。技巧三、不要妄下結(jié)論。以開明的態(tài)度聆聽員工建議和意見，而非挑剔、刻意批評(píng)。技巧四、體察對(duì)方感受。以同理心，設(shè)身處地的換位思考，因?yàn)槿说母惺軙?huì)直接影響行為。技巧五、不要懼怕沉默。用總是引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)看法和意見，并能靜靜的等候員工答案，而不是代他們解答。124.技巧六、引導(dǎo)對(duì)方說話運(yùn)用開放式而非封閉式問題，設(shè)法鼓勵(lì)員工說出自己的感受，想法或問題。利用“什么〞、“為什么〞、“你認(rèn)為怎樣？〞啟發(fā)對(duì)方思考。如果員工只顧講出事實(shí)，就應(yīng)引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)內(nèi)心的感受。如果員工只顧講自己的感受，就應(yīng)引導(dǎo)對(duì)方說出所涉處境的事實(shí)?；\統(tǒng)答復(fù)就引導(dǎo)對(duì)方說出具體事實(shí)引導(dǎo)員工說出需要和目標(biāo)，“你希望將來怎樣〞提出思考性問題，“有什么其他方法〞或“有什么后果〞等。125.技巧七、作出回應(yīng)讓員工知道主管對(duì)其成績(jī)有何意見和看法。即時(shí)回應(yīng)，切勿遲疑確保在指導(dǎo)過程中提出意見，讓員工有心理準(zhǔn)備接受批評(píng)就員工某種具體行為提出意見留意員工對(duì)意見回應(yīng)有何反響逐步提出意見，讓員工逐步吸收，一下子提出太多意見會(huì)令員工不勝負(fù)荷126.〔5〕評(píng)估指導(dǎo)結(jié)果指導(dǎo)結(jié)束后，要觀察員工的表現(xiàn)，比較指導(dǎo)前后的結(jié)果，評(píng)定指導(dǎo)方案的成效。找時(shí)機(jī)和員工討論溝通指導(dǎo)的成果，學(xué)到了什么，還有什么可以再改善，指導(dǎo)過程中的優(yōu)劣點(diǎn)何在。用數(shù)據(jù)、圖表等表達(dá)績(jī)效表現(xiàn)。127.B、輔導(dǎo)員工很多時(shí)候員工并不是技能上缺陷的問題，而是工作壓力、勞累過度、人際關(guān)系、私人問題等等，形成精神及感情上的問題，影響個(gè)人表現(xiàn)。外在表現(xiàn)：健康欠佳，曠工，遲到和不合作。心理情緒問題不僅影響個(gè)人表現(xiàn)，還會(huì)令整個(gè)部門的工作效率及和諧氣氛、團(tuán)隊(duì)士氣受損。盡早覺察，適當(dāng)輔導(dǎo)，防止惡化。128.1、覺察問題〔1〕觀察：觀察表現(xiàn)精神和情緒員工發(fā)生精神、情緒問題的征兆工作表現(xiàn)效率降低自覺性降低失去工作熱誠(chéng)不能面對(duì)壓力身體狀況頭痛腸胃不適精神不集中抽煙過多失眠行為表現(xiàn)情緒低落容易發(fā)怒失去忍耐力多疑、疲倦疑心同事、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面態(tài)度129.〔2〕同事間的報(bào)告同事可能出于關(guān)心，會(huì)私下報(bào)告，希望在工作上幫助狀態(tài)員工度過難關(guān)。一方面要有私密性，維護(hù)消息來源同事的人際關(guān)系、利益，另一方面要有更多充足的證據(jù)和事實(shí)。〔3〕有問題員工主動(dòng)請(qǐng)求幫助應(yīng)保持冷靜，不要表現(xiàn)緊張而影響求助者。聆聽問題、告訴員工自己需要時(shí)間考慮如何幫助他，不要隨便提議解決方法。130.2、提供輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一項(xiàng)專業(yè)性工作，應(yīng)接受專業(yè)性輔導(dǎo)工作的訓(xùn)練，才能勝任。企業(yè)內(nèi)的輔導(dǎo)分為主管和人事部門兩個(gè)層面，大多輔導(dǎo)依賴于主管的努力，而非外在的心理醫(yī)生治療或改善員工心理素質(zhì)的療程。有了員工對(duì)主管的信任，加上專業(yè)的心理輔導(dǎo)技巧，員工會(huì)接受主管的建議，令輔導(dǎo)工作事半功倍。131.3、輔導(dǎo)時(shí)本卷須知1〕時(shí)間。覺察問題，立即安排時(shí)間輔導(dǎo)。最好的是周一、二的上午，員工精神較好。2〕地點(diǎn)。保持隱私，不讓別人看見，不要讓任何人干擾會(huì)談。3〕準(zhǔn)備。查看員工過去的記錄，準(zhǔn)備充分的資料，并準(zhǔn)備開場(chǎng)白和提問的提綱，保持開放、關(guān)心又嚴(yán)肅的態(tài)度。指導(dǎo)、輔導(dǎo)和師友制都是公司內(nèi)部培訓(xùn)的方法。132.緩解壓力16法宗教傾訴大哭大笑吼叫運(yùn)動(dòng)休閑旅游氣功沐浴音樂觸摸大吃大喝購(gòu)置做喜歡的事133.六、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)象一：明星隊(duì)總是負(fù)于冠軍隊(duì)，為什么？現(xiàn)象二：6位智商為120的個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)，其智商僅為62，為什么？現(xiàn)象三：能拉動(dòng)85公斤的6個(gè)人加起來只能拉動(dòng)383公斤〔而非510公斤〕，為什么？現(xiàn)象四：門內(nèi)外的兩位大力士卻搬不走一個(gè)箱子，為什么？134.三種團(tuán)隊(duì)：1、成員各自朝交錯(cuò)的目標(biāo)努力2、成員朝共同的目標(biāo)努力3、成員個(gè)體卓越，但互不配合135.團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而由技能互補(bǔ)、相互信任的個(gè)體，具有共同價(jià)值觀，按照一定程序進(jìn)行角色分工所組成的相互協(xié)作式的工作群體。思考：團(tuán)隊(duì)精神與東方集體主義精神？1、團(tuán)隊(duì)的概念136.*有四個(gè)人分別名叫每個(gè)人，某些人，任何人，和沒有人有一項(xiàng)很重要的工作要完成每個(gè)人都被要求去做這些工作每個(gè)人都相信某些人會(huì)去做任何人都有可能去做但是卻沒有人去做*某些人對(duì)此感到生氣因?yàn)槟鞘敲總€(gè)人的工作*每個(gè)人都以為任何人都能做那個(gè)工作然而卻沒有人領(lǐng)悟到每個(gè)人都不會(huì)去做最后，當(dāng)沒有人做那件每個(gè)人都該做的事時(shí)每個(gè)人都責(zé)怪某些人

團(tuán)隊(duì)合作----137.傳統(tǒng)的農(nóng)耕文化，自給自足，不相往來。而工業(yè)文明那么需要協(xié)調(diào)、溝通、配合。最早源于日本的管理：團(tuán)隊(duì)管理，分成工作小組，充分授權(quán)，自我管理。團(tuán)隊(duì)智商：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、協(xié)作的能力、學(xué)習(xí)型組織。138.

群體≠團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成：?成員了解共同的目標(biāo)?資源共享、互動(dòng)溝通?成員在各方面的專才?共同的價(jià)值觀和愿景?成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感139.工作群體工作團(tuán)隊(duì)信息共享中性〔有時(shí)消極〕個(gè)性化隨機(jī)或不同的集體績(jī)效積極個(gè)性或共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能140.群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)群體（acollectionofpeople）團(tuán)體（group）團(tuán)隊(duì)（team）行動(dòng)導(dǎo)向個(gè)人導(dǎo)向領(lǐng)袖導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向共同目標(biāo)不明確知道共同目標(biāo)是什么知道共同目標(biāo)并能匯集成員力量141.區(qū)別團(tuán)隊(duì)與群體△公交車△龍舟隊(duì)△旅行團(tuán)△足球隊(duì)△

候機(jī)旅客△中學(xué)班級(jí)△特種兵分隊(duì)△嫦娥一號(hào)工程組△NBA全明星聯(lián)隊(duì)142.群體心理效應(yīng)歸屬感：消除孤獨(dú)和無助。認(rèn)同感：成員之間相互依賴。角色感：特有的心理習(xí)慣〔“夫妻臉〞〕。力量感：消除單調(diào)沉悶心理，產(chǎn)生社會(huì)助長(zhǎng)作用。143.工作群體與自我管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有明確的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)任個(gè)人職責(zé)共同職責(zé)，個(gè)人職責(zé)并存任務(wù)完成指定任務(wù)承擔(dān)多樣化的團(tuán)隊(duì)任務(wù)績(jī)效由他人設(shè)定目標(biāo)由團(tuán)隊(duì)自己設(shè)定目標(biāo)產(chǎn)出個(gè)人工作產(chǎn)品，我的集體工作產(chǎn)品，我們的決策由上級(jí)作出自我決策，共同決策工作范圍局限于職能部門不愛職能部門界限營(yíng)運(yùn)由上級(jí)監(jiān)督完成團(tuán)隊(duì)主持流程的日常運(yùn)行價(jià)值觀個(gè)人主義的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀144.2、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)——員工棲息的港灣——醫(yī)治心靈創(chuàng)傷的療養(yǎng)所——增加能源的加油站——學(xué)習(xí)成長(zhǎng)充電的大學(xué)?！绑@弓之鳥〞為什么？145.高效團(tuán)隊(duì)的特征：

清晰一致良好目標(biāo)相關(guān)承諾相互溝通技能信任學(xué)習(xí)充分技能內(nèi)部授權(quán)支持外部支持146.團(tuán)隊(duì)開展的四階段：?jiǎn)蜗螂p向交流互動(dòng)從溝通、決策、團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性、團(tuán)隊(duì)成員能力來分析147.3、共同愿景——團(tuán)隊(duì)的精神動(dòng)力共同愿景：團(tuán)隊(duì)成員共有的對(duì)未來所希望的遠(yuǎn)景，是大家夢(mèng)寐以求的組織開展藍(lán)圖。它令人歡欣鼓舞，使組織跳出庸俗，產(chǎn)生火花。共同愿景是組織開展的源頭，是團(tuán)隊(duì)開展的精神原動(dòng)力。沒有這個(gè)源頭，那么沒有活水來，組織死水一潭。148.如何建立和培植共同愿景呢？1、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員建立個(gè)人愿景。把個(gè)人愿景與共同愿景相結(jié)合。2、培養(yǎng)共同愿景，超越于個(gè)人愿景。3、共同愿景要對(duì)員工有鼓勵(lì)力量。4、共同愿景必須具備現(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性。共同愿景=/=夢(mèng)想。149.4、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)角色團(tuán)隊(duì)工作指引程序關(guān)系針對(duì)性的目標(biāo)明確角色大家同意的程序成熟的關(guān)系150.建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)：?明確共同愿景、使命和價(jià)值觀?給團(tuán)隊(duì)特殊的命名、標(biāo)志、口號(hào)?確定每個(gè)人的角色和責(zé)任?定期檢查工作進(jìn)度?塑造卓越的團(tuán)隊(duì)文化151.團(tuán)隊(duì)檢查要點(diǎn)檢查結(jié)果我做了哪些事帶動(dòng)成員的自尊我建立了哪些團(tuán)隊(duì)規(guī)范我如何給予團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)我如何授權(quán)及支持這個(gè)團(tuán)隊(duì)我如何關(guān)懷、關(guān)心這個(gè)團(tuán)隊(duì)我如何協(xié)助團(tuán)隊(duì)建立管理流程作業(yè)：請(qǐng)審視自己的團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)力152.七、領(lǐng)導(dǎo)力天龍八部一分鐘過去總結(jié)一分鐘個(gè)人陳述一分鐘當(dāng)眾贊美一分鐘關(guān)門批評(píng)一分鐘私下交流一分鐘激情鼓勵(lì)一分鐘追蹤檢查一分鐘自我省悟153.

1、一分鐘過去總結(jié)在管理中我們常遇到的問題——公司的利潤(rùn)下滑、人際關(guān)系的緊張公司職員的士氣低落每周兩次周一上午召開部門經(jīng)理會(huì)議，下達(dá)工作任務(wù)，周五下午聽取匯報(bào)每次要一小時(shí)，效果如何？154.一分鐘過去總結(jié)要求公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具備在很短的時(shí)間內(nèi)將過去的工作得失因由總結(jié)出來的能力，然后及時(shí)下到達(dá)各部門經(jīng)理，讓他們工作在第一線的職員明白，在過去的工作中，是何原因造成失，又是何原因造成得155.為什么只要“一分鐘〞案例：你身為某公司老總，派銷售三部和銷售四部經(jīng)理去廣東開拓市場(chǎng)。一個(gè)禮拜過去了，本來沒有問題的一筆業(yè)務(wù)，卻一直沒有簽單，周五，兩個(gè)經(jīng)理打回來，經(jīng)過分析，推理，判斷出是兩個(gè)經(jīng)理在勾心斗角。于是你要給他們?nèi)?。你該給他們說些什么呢？156.一分鐘總結(jié)要點(diǎn)：首先要肯定下屬們的成績(jī)?cè)诖蠹也灰赋鰡栴}具體出在某個(gè)人身上，只需指出問題的存在和解決之道語調(diào)要洪亮，語氣要硬朗言簡(jiǎn)意賅，是什么問題就挑什么問題假設(shè)是下屬都存在的問題，就要加重總結(jié)時(shí)的語氣力度，讓大家都感到“震撼〞總結(jié)完了就完了，不翻舊帳157.一分鐘過去總結(jié)注意點(diǎn)：肯定成績(jī)，指出并解決問題；鼓舞士氣，樹立領(lǐng)導(dǎo)威信；積累經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，以利再戰(zhàn)。并不是說在一分鐘內(nèi)總結(jié)完過去的成績(jī)與存在的問題，而旨在強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)管理者要用最短的時(shí)間、最精煉的語言、最硬朗的語氣對(duì)下屬指出問題出現(xiàn)的原因以及解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)者在“總結(jié)〞之前，可能要花一小時(shí)、一天、乃至一周的時(shí)間去分析查找問題所出的原因以及想出解決問題的方法。158.2、一分鐘個(gè)人陳述旨在讓下屬在公司企業(yè)的上級(jí)面前有一個(gè)陳述自我觀點(diǎn)、看法、想法的時(shí)機(jī)以及申辯的時(shí)機(jī)。作用：有利于融洽領(lǐng)導(dǎo)和職員之間的關(guān)系，也可以讓領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象顯得和藹可親?？梢宰鳛楣酒髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)開明豁達(dá)的心態(tài)表征，并擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)者的信息來源。159.與集思廣益和聽取意見區(qū)別集思廣益和聽取意見通常是領(lǐng)導(dǎo)在決定某一問題前的意識(shí)行為個(gè)人陳述是領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)某一部門某一個(gè)人而實(shí)施的。通常在領(lǐng)導(dǎo)得知某一部門或某一個(gè)人出了問題，打算給其批評(píng)懲罰之前，給予他們類似于辯白和陳述的時(shí)機(jī)。討論：下屬出錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)如何批評(píng)？批評(píng)的目的、實(shí)際的效果：160.一分鐘個(gè)人陳述要點(diǎn)：在聽陳述時(shí)要精力集中，專心致志不要隨意打斷陳述者的述說聽到陳述者的述說與自我掌握的情況不吻合時(shí)，及時(shí)的提出異議揣摩陳述者的心態(tài)或心理活動(dòng)發(fā)現(xiàn)陳述者成心隱瞞什么，適當(dāng)給予提示，讓其說出來如果陳述者有欺詐行為，及時(shí)中斷其陳述161.3、一分鐘當(dāng)眾贊美某下屬作出了成績(jī)與奉獻(xiàn)能讓大家知曉，滿足其成就感和名譽(yù)感給他人以表率式的效應(yīng)表達(dá)身為領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)罰清楚、公正贊美就是表揚(yáng)？一分鐘當(dāng)眾贊美追求“當(dāng)眾〞162.老板當(dāng)眾贊美下屬時(shí)注意：實(shí)事求是贊美甲時(shí)，不傷及乙或丙的自尊分析一下受贊美者作出奉獻(xiàn)或者取得成績(jī)的原因是什么適當(dāng)當(dāng)眾宣布給予的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是什么或者獎(jiǎng)金是多少？當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)，不搞空頭支票時(shí)間絕對(duì)不要過長(zhǎng)！WHY？？163.4、一分鐘關(guān)門批評(píng)一個(gè)小測(cè)驗(yàn)：是當(dāng)眾批評(píng)，殺雞給猴看還是關(guān)起門來批評(píng)

——你更喜歡哪一種方式？為什么要關(guān)門批評(píng)？164.一分鐘關(guān)門批評(píng)要點(diǎn)：神態(tài)嚴(yán)肅，聲調(diào)洪亮，但不能流于暴戾和帶有訓(xùn)責(zé)的意味指出過失或所出問題的危害與后果，表示出對(duì)其所犯過失或所出問題的痛心與難過批評(píng)后給受批評(píng)者以適當(dāng)?shù)膿嵛?，表示出自己之所以如此“?yán)厲〞的對(duì)他，是因?yàn)閷?duì)他抱有很大的期望批評(píng)時(shí)就事論事，不翻舊帳，也不得上綱上線，批評(píng)之后，就永不提此事，除非其再犯令其作出改正錯(cuò)誤和彌補(bǔ)過失的具體承諾165.一分鐘關(guān)門批評(píng)好處：

維護(hù)了受批評(píng)者的自尊心可以借此增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬的友誼縮小過錯(cuò)和問題的影響面利于做深入細(xì)致的交流最大限度的預(yù)防了批評(píng)反彈效應(yīng)思考：領(lǐng)導(dǎo)者自身出問題或過失，如何批評(píng)？166.5、一分鐘私下交流私下交流是指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的交流。領(lǐng)導(dǎo)者要做到有方案有目的的經(jīng)常與下屬、特別是各部門經(jīng)理們私下交流與溝通私下交流：1、私下，單獨(dú)2、確定目的性，交流什么3、用時(shí)不宜過長(zhǎng)疑問：私下交流，平起平坐，時(shí)日一久，會(huì)不會(huì)降低領(lǐng)導(dǎo)者的自我威信？與聊天有什么區(qū)別？〔聊天：無目的性、方案和準(zhǔn)備?！?67.私下交流的好處：及時(shí)了解公司企業(yè)各部門的運(yùn)轉(zhuǎn)信息及時(shí)了解公司企業(yè)各部門經(jīng)理們的思想、意識(shí)、見解、想法發(fā)現(xiàn)問題、集思廣益增加上下級(jí)之間的互信互教及時(shí)協(xié)調(diào)部門與部門之間的一些摩擦和沖突168.一分鐘私下交流要點(diǎn)：與甲經(jīng)理交流時(shí)，不要涉及到乙經(jīng)理部門的任何事情不居高臨下，平起平坐，并適當(dāng)示以對(duì)其較為倚重的心情目的明確的交流某一事件的相互見解、看法、以及處理、解決、應(yīng)對(duì)的策略交流時(shí)間不宜過長(zhǎng)彼此之間交流的話題，在無須向第三者提及的情況下，不要向第三者提及169.

6、一分鐘激情鼓勵(lì)除了領(lǐng)導(dǎo)給下屬的激情鼓勵(lì)，也包括領(lǐng)導(dǎo)者給自我的激情鼓勵(lì)對(duì)于下屬：在下屬的思想產(chǎn)生動(dòng)亂或者是對(duì)某一事情缺少信心時(shí)實(shí)施，鼓舞士氣、增強(qiáng)下屬們完成任務(wù)的信念。在們?nèi)〉靡馔獾某煽?jī)之后。對(duì)于自己：在對(duì)做某一事情缺乏信心，或者取得成就時(shí)。有助于增強(qiáng)