房地產(chǎn)行業(yè)人力資源培訓特點缺陷及對策分析有哪些

/房地產(chǎn)行業(yè)人力資源培訓特點、缺陷及對策分析有哪些？地產(chǎn)的培訓現(xiàn)狀

進行培訓的常設機構是人力資源培訓小組，完成對培訓工作的計劃、組織、執(zhí)行與評估。人員包括培訓專員、公司兼職培訓人員、授權培訓講師等。該機構的設置就是為了很好的開展培訓工作，發(fā)揮公司各方面的智慧，調(diào)動培訓的積極性，使培訓深入到每個部門，每個崗位，得到全體人員的重視。公司確立的培訓觀念是：培訓絕對不是某一個人的工作，接受培訓、提供培訓是每個管理人員的工作職責。

（一）培訓需求評估體系

任何培訓計劃都是建立在培訓需求體系之上的，而培訓的需求是需要評估的，評估必須依據(jù)企業(yè)的目標，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，必須與企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭等方面的組織需求相聯(lián)系，培訓計劃必須是企業(yè)計劃的一個組成部分。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有效率和有針對性的。

""人力資源部根據(jù)公司《三年經(jīng)營計劃》確定年度培訓工作方向。在每年12月發(fā)出《年度培訓需求調(diào)查表》，各部門提供詳細培訓需求,包括為什么要培訓，誰需要培訓和需要什么培訓，培訓的時間，培訓的成本估算，如何進行培訓，以及培訓時間的地點確定等。然后人力資源部通過反饋回來的信息制定年度培訓計劃，并與財務管理部共同制定公司年度培訓預算，經(jīng)分管領導審核報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。人力資源部會以計劃表形式公布年度、月度培訓計劃。

（二）培訓內(nèi)容體系

""培訓的內(nèi)容體系分為內(nèi)訓與外訓，其具體模式如下：

1、內(nèi)部培訓

（1）新職員培訓分為：新公司""化培訓（適用于成立新公司或兼并收購公司）；（適用于社會招聘新入職人員）；新動力（適用于集團人力資源部統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一錄用、統(tǒng)一進行集團內(nèi)調(diào)配的大學本科以上應屆大學畢業(yè)生）。內(nèi)容包括：公司基本情況介紹（包括公司歷史、規(guī)章""制度、發(fā)展規(guī)劃、管理架構、業(yè)務""流程等）；公司理念講解；基本職業(yè)技能訓練；戶外拓展活動及崗位實習等。

（2）在職員工培訓內(nèi)容分類：；企業(yè)文化；綜合管理；銷售；工程；規(guī)劃設計；財務、成本；法律；項目事務及項目發(fā)展；客戶服務；職業(yè)素質(zhì)與技能。

2、外部培訓

外部培訓是由人力資源部接收外部培訓信息，通知公司職員，職員結合自己的需求報名參加。職員也可以自己提出需求，請人力資源部協(xié)助安排外訓。外訓需經(jīng)公司分管領導審批和費用管理部門審核。

參加外訓結束后，要填寫培訓效果反饋評估表和學習心得并提交給人力資源部，這是員工申請報銷培訓費用的必要條件。公司鼓勵員工在參加外訓回來后開發(fā)這門課程，自己擔任講師向公司內(nèi)部員工講授。

（三）培訓方式體系

1、集中授課形式：適用于普通化的培訓課堂，常結合用來演示；

2、通過視頻學習：總部召開的重要培訓的時候，一線公司可以開通視頻同步接受學習

3、講座、集中交流：適用于與總經(jīng)理等領導面對面的座談，氣氛比較活躍；

4、跨公司跨部門跨崗位的工作交流：是""集團內(nèi)部經(jīng)常使用的培訓方式，集團內(nèi)人員有足夠機會跨公司跨部門跨崗位交流，有利于集團內(nèi)各分公司的資源共享，互相學習，共同進步。

5、外出學習考察、工作及外出學習考察成果匯報會：外出學習的人員回來后要寫學習心得或考察報告，以作為外出學習的收獲給予集團內(nèi)部共享

6、案例庫建設、案例學習：這是以往成功做法收集的資料，可供各分公司共享學習

7、集團、深圳公司及部門（專業(yè)創(chuàng)新團隊）組織的統(tǒng)一考試：各專業(yè)指定的從業(yè)資格或職稱考試

8、新人入職引導：入職引導人要幫助新員工理解認同公司企業(yè)文化。講解并保證新職員了解公司通用類文件，包括程序通用類文件、通用類規(guī)范性文件及其他人事、行政、財務管理文件。

9、個性化的崗前培訓、個性化的崗位技能提升培訓：相關的政策、法規(guī)、""制度測試；本專業(yè)及相關專業(yè)的知識及技能；與本崗位工作相關的程序文件閉卷測試

10、分組討論：有利于培養(yǎng)員工的團隊意識和組與組之間的競爭意識

11、管理游戲：在新職員培訓中插入游戲環(huán)節(jié)，目的是想通過玩游戲使新員工盡快地互相認識，加強團隊合作意識

12、項目參觀：如帶新員工參觀公司的樓盤，或在外參觀學習其他樓盤

13、戶外活動：如新員工的拓展訓練

（四）培訓效果反饋評價體系

""的培訓效果反饋評估比較簡單，只對在課堂講授和測試類的培訓做評估。

1、集中課堂講授類的培訓

人力資源部對于由人力資源部組織的通用基礎工作技能類、房地產(chǎn)專業(yè)技能類培訓和企業(yè)經(jīng)營管理類培訓必須進行培訓效果評估，培訓效果評估包括學員對培訓課程、培訓講師和學員的自我評估以及講師對學員學習效果的評估。培訓中人力資源部培訓專員向?qū)W員發(fā)放《培訓效果反饋評估表》，要求在結束時填寫。人力資源部培訓專員對收集的《培訓效果反饋評估表》進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，形成《培訓效果反饋評估匯總表》。培訓后所填寫的《培訓效果反饋評估表》不需保存，但需保存《培訓效果評估反饋匯總表》。

2、測試類培訓

根據(jù)考試分數(shù)情況，和實際應用的狀態(tài)。如果員工在指定的考試中沒有達到規(guī)定的分數(shù)，證明他還沒達到公司的要求，必須再培訓學習。

地產(chǎn)培訓的特點分析

（一）的培訓體系是建立在""企業(yè)文化下的成功培訓體系

培訓文化是企業(yè)文化的一個重要組成部分，是多角度影響、衡量組織中培訓活動的地位與效果的關鍵因素。它可以有效地測試企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的現(xiàn)狀，它有利于培訓機制的形成。它強調(diào)“培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源的活動中心”，認為員工培訓對于企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性作用，是真正的戰(zhàn)略性投資。""的培訓文化就是在這種指導思想下建立起來的。

我們可以把""的企業(yè)文化分為三個方面：

一是管理哲學，其最關鍵的因素是企業(yè)高層管理者的管理哲學理論、態(tài)度與觀點——“以人為本”。人才是""的資本。

二是文化行動，即組織內(nèi)創(chuàng)建、發(fā)展優(yōu)化企業(yè)文化（體系、要素、功能等）的各種行為活動，如管理者的各個方面的管理行為、領導行為、組織行為特征等都對人才培訓表現(xiàn)出高度的關心和傾注力量。在""來，集團總經(jīng)理就把落實企業(yè)文化這個事情作為他每年非常重要的工作來做。而且還會進行一個“溝通面對面”的活動。這項活動，集團已經(jīng)連續(xù)開展三年了，每年都會到各地的分公司做一個巡回的演講，與員工進行面對面的溝通，就公司未來的發(fā)展方向、公司的遠景、基本的價值觀進行宣講和溝通，并且在溝通結束后，請員工在培訓確認書上簽字，表明自己已經(jīng)進行了這樣一個培訓和溝通。除了這種宣講、培訓之外，我們還有公司內(nèi)部從績效管理角度推行均衡計分榜，把每個下屬企業(yè)內(nèi)部""流程、內(nèi)部員工培訓的東西都作為考核公司的重要指標。員工有大量的機會進行內(nèi)部雙向交流。公司內(nèi)部實行競爭上崗，使得內(nèi)部員工互相追趕，要求進步。

三是培訓體系，即可以把各種組織文化活動、要素整合起來以形成特色的培訓文化的機制、""制度、結構等。的培訓體系包括需求體系、內(nèi)容體系、方式與組織體系、反饋和評價體系。有相關文件《培訓資料培訓管理程序文件》作為指引。非常重視新招聘的員工培訓，一般對社會招聘脫產(chǎn)培訓三天，對于應屆畢業(yè)生脫產(chǎn)培訓將近一個月，其中還包括特色的戶外拓展訓練。""培訓的成功因素可以分解成講師、各級主管、培訓專員、學員、管理、""制度，只有結合這幾方面同時努力才能使培訓得到有效的實施。

總結得知，有利于""培訓的理想的企業(yè)文化的特點應該是：源于高層管理者的統(tǒng)一管理哲學理念和內(nèi)在精神；通過貫徹基本的價值觀與信息，構建明晰的自我引導體系；定期的積極的反饋；廣泛的溝通與交流；內(nèi)部競爭帶來的激勵；以人為本、重視關心人、以人為出發(fā)點、使工作富有意義；完善的人力資源管理體系。

在的企業(yè)文化——人才是""的資本中有這么一段：

“熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。

尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是""成功的首要因素。

職業(yè)經(jīng)理團隊是人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是""創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命。學習是一種生活方式?！?/p>

可見，在倡導的是一種寓學習于工作和生活的生活方式，并且以成為職業(yè)經(jīng)理人為成長目標。與此理念相匹配的就是也致力于成為學習型組織。一個學習型的組織是這樣一群人：他們?yōu)榱斯餐哪繕俗咴谝黄?，共同工作，通過內(nèi)部經(jīng)驗交流和外部知識引進，共同提高能力，創(chuàng)造他們真正感興趣的成果。學習是一個人為了實現(xiàn)自己真正感興趣的目標而對自身不斷提高的行為。在這一學習型組織中，職員全身心投入,體驗到工作中的生命意義，通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。""的管理者認為：競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學習促成的。學習型模式一方面傾向于對組織內(nèi)部的知識加以拓展；另一方面傾向于汲取組織外部業(yè)已發(fā)展成熟的知識。其中反省是個人學習以及組織學習過程中的一個重要因素。在是以培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人為目標和建立學習型組織的這種濃厚的企業(yè)文化氣氛下，形成了良好的培訓文化，培訓學習的實施得以順利進行。

（二）""培訓的實施靠全方位努力來實現(xiàn)

培訓不是單單某個人或部門的事情,""在定位培訓的時候就已經(jīng)很明確的把培訓的成功因素分解成講師、各級主管、培訓專員、學員、管理、""制度。

講師

各級主管

培訓專員

學員

""制度

管理

外部講師

教學技巧

與績效考核結合

培訓效果反饋評估

高層領導支持

掌握下屬狀況

培訓管理程序

培訓預算及修正

培訓體系

向上影響力

組織協(xié)調(diào)溝通能力

文化背景

價值觀和信念

１、組織分析

１、組織分析

職業(yè)生涯的規(guī)劃

學習能力

培訓方法

掌握培訓需求

培訓藍圖

工作現(xiàn)場指導

專業(yè)知識和技能

重視培訓

內(nèi)部講師

企業(yè)文化

建立培訓資源共享平臺

""培訓實施的因素分解圖

1、的培訓講師分為內(nèi)部講師和外部講師。內(nèi)部講師就是本集團內(nèi)的員工，""鼓勵內(nèi)部員工成為講師，都能把自己的所長與其他員工分享學習，以營造一個良好的學習氣氛。外部講師主要是來自一些比較好的咨詢公司或?qū)I(yè)培訓機構。講師的教學技巧和培訓方法也是很重要的，直接影響著培訓的效果。

2、各級主管推行培訓的重要人物。培訓工作是否能夠執(zhí)行下去，就要看各級主管是不是支持。每個部門的負責人是推行培訓的關鍵人物，他們比培訓專員對本部門的員工更了解，他們知道哪些人員需要培訓和需要怎樣的培訓，而且有權安排他的部下去培訓。當培訓專員和每個部門負責人溝通好以后就可以把培訓定下來了。

3、培訓專員是培訓的中心人物，也是組織協(xié)調(diào)者。他們本身就是優(yōu)秀的講師，并且有很好的溝通協(xié)調(diào)能力，他們參與整個培訓的從開始到結束。在""，人力資源部屬于行政管理部門，培訓專員肩負著既監(jiān)督培訓執(zhí)行又服務員工的職能。

4、""建立培訓資源共享平臺對培訓資源進行管理，同時良好的企業(yè)文化是她成功管理的原因之一。員工的培訓與績效考核掛鉤，體現(xiàn)出公司對員工培訓執(zhí)行的力度是比較大的。

5、培訓管理程序是""培訓工作的制度性文件，培訓體系闡述了培訓工作的全部內(nèi)容，這些培訓""制度詳細地規(guī)定了培訓工作的要求，有助于把公司的培訓工作規(guī)范化，責任到人，認真落實。

6、學員是培訓工作中的服務對象，培訓最終的目的還是要通過培訓使學員的素質(zhì)和技能有所提升。他的文化背景、價值觀和信念、職業(yè)生涯的規(guī)劃，以及本人的學習能力都會對他受培訓的效果有一定影響。

（三）引入員工的培訓積分管理

推行全員培訓，并通過培訓積分的形式將培訓工作量化，將每年員工獲得培訓積分的多少作為衡量員工學習進步的標尺之一，并將積分作為職務晉升和獲獎的必要條件，規(guī)定了職務晉升和獲獎的最低積分。""的員工每年規(guī)定的積分不得少于15分，但2003年一年下來，員工平均培訓積分達到了80分，這不僅看出員工為了完成積分會去參加培訓，而且更看到了員工自愿參加培訓學習，并且這個積分給了他們的學習積極性一個量化的數(shù)字，讓人力資源部更容易知道在過去一年里誰最積極參加培訓，作為對他考核評價的一個指標。

培訓積分計算方法：培訓積分=培訓課程系數(shù)×該培訓的凈課程時數(shù)。

1、培訓時間在4小時以內(nèi)的培訓積分系數(shù)為1，培訓時間在4小時以上，10天以下的，培訓積分系數(shù)為2。

2、時長大于10整天（含）的內(nèi)部集中脫產(chǎn)培訓（如新動力培訓），培訓積分系數(shù)統(tǒng)一計為0.5。

3、雙向交流、出國考察、自修以及業(yè)余攻讀學位，培訓積分系數(shù)統(tǒng)一計為0.5。

4、對于由多門課程組成并連續(xù)進行的培訓項目，培訓積分系數(shù)則依據(jù)總課時數(shù)進行計算。如總課時小于等于4小時的，積分系數(shù)為1.0；總課時大于4小時的，積分系數(shù)為2.0。

5、公司總監(jiān)級（含）以上員工以自我學習為主，公司部門經(jīng)理級（含）以下員工每年的培訓積分應不少于15分，對年度培訓積分少于15分的個人在公司范圍內(nèi)通報批評。

（四）致力于建立自己的培訓講師隊伍

講師是公司進行有效培訓的必要條件。外部的講師只能為我們帶來新的思維，但需要我們的融合，必定外部講師不是特別熟悉公司自身的情況。內(nèi)部講師是最了解公司的情況的，內(nèi)部講師可以將自己的工作心得很好的與實際問題結合起來，這也是內(nèi)部人員總結工作、提升的自己的一次機會。任何一個企業(yè)里面都有很多優(yōu)秀的人員，我們需要把他們開發(fā)出來，發(fā)揮他更大的潛能。當然，獲得授權的講師既是一種榮譽也是一種責任。""鼓勵員工在熟悉自己相關工作的同時也發(fā)展成為內(nèi)部講師，為其他有需要的部門講授相關知識，設立了講師課酬管理體系

1、選擇人員。

優(yōu)秀的員工，每個部門經(jīng)理和主管都是我們培訓小組的選擇對象。因為他們除了有豐富的工作經(jīng)驗以外，培訓應該是他們展開工作的手段，更是一種必須的工作職責。內(nèi)部講師范圍是公司全體員工。

2、分配課題。

一個企業(yè)有很多的工種，有的相對專業(yè)但彼此有是相同的，所以課程除了部門以外完全可以讓全體人員分享。比如市調(diào)就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，而""銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務上比較優(yōu)秀就讓他來給大家分享客戶服務的經(jīng)驗，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術、授權藝術、團隊建設方面的課程。這樣強行的將課程分配下去，讓即將準備授權的講師準備教材，通過試講即可。每年要求完成一定量授課任務的人員是：公司各級管理人員和專業(yè)師（含）級別以上專業(yè)人員。根據(jù)級別的不同，內(nèi)部師資每年度在本公司內(nèi)應當完成一定量的授課任務（授課形式為：座談、交流會、匯報會、課堂講授、專題演講等）

3、課酬管理。

這是對講師的一個一定和鼓勵，也是一份可以計算的收入報酬。當員工在接受外訓回來后，公司鼓勵他開發(fā)這門課程，自己擔任講師為其他員工講授，給予一定的獎勵。這利于使到培訓收益最大化，也達到了資源共享。支付標準：內(nèi)部講師總監(jiān)級(含)以上員工，300元/小時；部門經(jīng)理級(含)以下員工200元/小時。外聘講師根據(jù)講師資歷、授課水平、課程內(nèi)容、培訓課程行業(yè)內(nèi)課酬水平等因素與講師共同商定。

（五）公司培訓納入管理體系

公司培訓納入管理體系，有相關文件《培訓資料培訓管理程序文件》作為規(guī)定。檢查小組會做不定期的檢查工作，并對全公司公布各部門根據(jù)規(guī)定的執(zhí)行情況。公司在每月有一次內(nèi)審，不定期的還有外部公司審核。

（六）項目引入培訓模塊

2001年9月，集團開始實施系統(tǒng)，項目一期實施范圍包括集團總部和13個分公司，顧問實施商由在中國的咨詢部門承擔，2002年6月11日，集團項目正式上線。為集團建立起一個統(tǒng)一、穩(wěn)定、準確的人力資源信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨硬件平臺的人力資源管理系統(tǒng)，員工的人事信息、組織結構管理、考勤管理、工資核算形成有機的集成和統(tǒng)一，提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)提供了及時、準確的人力資源信息。在培訓工作中，把每次的培訓信息錄入到網(wǎng)上，導入。包括登記培訓積分，使""的培訓者和被培訓者都有一個準確的資料記錄。

""地產(chǎn)培訓的缺陷及原因分析

（一）培訓的事務工作繁多，有流于形式現(xiàn)象

當公司越來越大了，很多東西都需要有完善的體系來管理培訓的工作，例如出臺很多規(guī)章""制度，管理程序。而且現(xiàn)在又引進了9000認證，每次的培訓工作比以前增加了不少，相比之下，有很多已經(jīng)不是培訓本體工作，而是培訓前的籌備組織和培訓后的完善工作。例如要按的規(guī)定來推行年、月度計劃的實施，每次發(fā)通知要按規(guī)定的格式和審批程序，發(fā)之前一定要經(jīng)過人力資源經(jīng)理審批，同意后方能發(fā)出。培訓完后一定要學員填寫效果反饋表，不排除有學員也是隨便敷衍了事。培訓專員一定要按規(guī)定把反饋表進行匯總存檔，把學員到場的簽到表存檔，進行授課講師登記，講師的講課搞存檔并且上傳到共享平臺，之后是登記學員的培訓積分。外部培訓的學員還要另外提交學習心得，進行外部培訓登記，才能申請報銷培訓費用。這一切的事務性工作都是要培訓專員在每次培訓后做的，顯然是不少的工作量。這些工作要占去一定的工作時間，使得培訓專員少了時間和精力去對培訓本身的效果評估，對受培訓者行為的跟蹤，是不是給企業(yè)帶來效益。

還有一個原因就是""在人員設置上是以精干為目標，員工的工作量以飽和為界限，現(xiàn)在深圳地產(chǎn)只設了一個培訓專員的崗位，要其一人負責全部培訓工作還要對培訓效果作專項研究分析，顯然人力是不足的。

（二）職員工作繁重與培訓需求實現(xiàn)的矛盾

這是培訓所面對的一個很現(xiàn)實的問題，每個職員或是處于自身提高的原因或是出于要完成公司規(guī)定的培訓積分的原因，每年都會參加一定量的培訓。其他公司不知道是怎么看的，但是很看重培訓。但是在""，每個員工的工作量是以飽和來設置的，可以說他們的工作量本來就很重，他們還要抽時間出來參加培訓，就等于是變相的加班。即使是在上班時間參加的培訓，也不意味著這天的工作可以推到明天做，員工一樣要在下班后繼續(xù)做當天沒完成的工作，因為這是你今天的任務，明天還有明天的事。這又使得自己的休息時間、私人時間減少了。在這種情況下，員工對參加培訓就會有一種相對的抵觸感和矛盾感，一方面想提高自己，另一方面又不想耽誤工作，不想占用太多的休息時間。等到所有事情都完成的時候，職員會感到特別勞累。如果人在疲勞的狀態(tài)和心情下學習，效率一定不見得有多高，效果有多好。

（三）和企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃結合不夠緊密

所有的培訓實施對于公司發(fā)展戰(zhàn)略制定都有滯后性，它不可能做在公司發(fā)展戰(zhàn)略的前面，只能等到公司發(fā)展戰(zhàn)略出臺開始實施才能跟著走，而且當公司的發(fā)展戰(zhàn)略有改動的時候，培訓戰(zhàn)略就會有改變，的人力資源培訓已經(jīng)放到了重要的地位，但能否做到跟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結合緊密就是另一個問題。例如現(xiàn)在集團正是拓展業(yè)務時期，在年內(nèi)有若干分公司成立，但是人力儲備現(xiàn)在是明顯不足的，尤其是中層管理人員。而無論從招聘或內(nèi)部培養(yǎng)都不是馬上就能夠解決問題，起碼也要有相當一段時間去建設符合""化的人力大軍，使得項目發(fā)展上受到一定程度的影響，如果在大量人力儲備上都具有前瞻性，則在這樣的業(yè)務擴張的情況下就不會則急迫。

（四）培訓的成果轉化不明顯，缺乏有效的評估手段

培訓的目的是因為要滿足培訓需求，培訓結束后如果不知道培訓是不是已經(jīng)解決了當初的問題，那就是不知道培訓轉化率有多少。培訓評估是對有關培訓進行處理和應用的過程,之所以很多企業(yè)沒有開展有效的全程培訓評估活動,重要的原因是對培訓評估所能帶來的效益和好處沒有充分的認識,即使在每次培訓活動后也進行簡單的培訓效果調(diào)查,但對調(diào)查的結果多是不了了之,有一種走過場的感覺。""培訓在評估方面做得比較簡單，沒達到真正評估的目的，受訓人員對培訓反饋評估認識不夠深，也不夠重視，在做反饋調(diào)查的時候比較馬虎。如果一個培訓實施完成后既不能被明確培訓的成果轉化率有多少，也沒有有效的培訓評估方法，那這個培訓投資了是不是有效益呢？如果投資回報率太低公司知不知道呢？公司又怎么知道他花錢做培訓是有價值還是沒價值，以后還做不做，應該怎樣做？

四、對策與建議

培訓是一個系統(tǒng)工程,解決問題要從系統(tǒng)出發(fā),針對""培訓中的缺陷與不足，本文認為應從以下幾個方面來改進:

（一）領導必須高度重視，轉變觀念

1、堅持把工作重點放在中心工作上，把培訓工作做出更大的效益

發(fā)展到今天,在國內(nèi)算得上是大中型企業(yè),人多了自然就難管理,必須要有健全的制度、體制來管理公司，使得公司正常運轉。但很容易也會得大公司病，很多時候做事要左請示右匯報。""制度一多了，員工的行為處處受到約束，有了規(guī)矩才能有方圓，員工們都有條不紊地照章辦事。但同時，煩瑣復雜的辦事""流程和事務性工作增加了員工的工作量，在一定程度上降低了工作效率和轉移了工作的重點。針對""的培訓工作，應該先把中心工作完成，促使培訓按計劃順利實施，明確培訓的目的是要使培訓效益最大化。應該密切關注受培訓學員在受訓前后的變化，看他是否為公司帶來了新的效益，是否對周邊的人帶來正面的影響，自身的績效是否提高了，從而去評估培訓的效果，公司為培訓投入的成本和收益之比如何，是否有必要調(diào)整培訓計劃，如何調(diào)整。這些是作為一個人力資源培訓專員應該重點做的工作。只有把這些都做好才能使培訓實現(xiàn)真正的意義，而不會使培訓流于形式。摩托羅拉曾說過：“在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報”。但是也要看看那培訓是怎樣操作的，才會得到這種效果。如果兩家相仿的公司都投入1億美元去做培訓，是不是意味著都可以有這樣的收益呢？這顯然不是的。

在國內(nèi)企業(yè)中，人力資源培訓這一塊能夠做到像這個程度的確實不多，也就是說已經(jīng)跑在了前面。但這是不是說就做的很好了呢？其實不是的。很快就進入第三個十年的高速發(fā)展時期，從第一個十年的做大，到第二個十年的多元化，在到第三個十年的目標要做到精細化、專業(yè)化，公司的發(fā)展軌跡給了我們啟示，培訓工作也應該做得更精細化、專業(yè)化。站在""現(xiàn)有的培訓的高度來要求，這不是一個很高和達不到的目標。

2、把人力資源培訓放到戰(zhàn)略高度來考慮

人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的制定應該建立在科學、實際、統(tǒng)一的基礎上。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學的體系進行開發(fā)培訓活動。第二，人才的開發(fā)培訓必須符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標服務。第三，人才的開發(fā)與培訓和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復、低效。

因此，人才的開發(fā)和培訓戰(zhàn)略的制定，必須按照一定的程序，并且有組織有計劃的實施，定期加以檢查，以保證開發(fā)培訓戰(zhàn)略的科學、有效。一般來說，人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略應該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開發(fā)培訓目標、確定開發(fā)培訓的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。

（1）了解人才現(xiàn)有狀況

企業(yè)應該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應有以基本的判斷。

（2）明確開發(fā)培訓方式。

企業(yè)通過戰(zhàn)略研究，確定中長期發(fā)展目標，從而對未來發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認識。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓的目標也就自然確定了。

（3）確定開發(fā)培訓方式

目標確定之后，便要探尋達到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。企業(yè)應該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓方式。

（4）組織實施計劃

達到目標與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細的開發(fā)培訓計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓人員、主管部門、企業(yè)領導多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構、承擔綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構負責組織實施，企業(yè)各級領導應該密切配合，式的開發(fā)培訓工作與企業(yè)正常的業(yè)務工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。

（5）檢查評價效果

企業(yè)應該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。檢查評價工作還可以總結經(jīng)驗教訓，為下一步確定開發(fā)培訓方式、制定實施細則提供借鑒。

3、建立學習型組織

學習型組織是一個擅長創(chuàng)造、獲取和傳播知識的組織。并且該組織能夠隨著知識的更新，不斷地對其組織行為進行優(yōu)化。國內(nèi)外很多成功的企業(yè)，有一個共同的特點，這就是十分重視職工的學習，努力使企業(yè)成為學習型企業(yè)。有資料表明，在全球500強企業(yè)中，50％以上都是學習型的企業(yè)。重視員工的學習培訓，積極創(chuàng)建學習型企業(yè)，正是這些企業(yè)成功的關鍵所在。

學習是企業(yè)生命的源泉，未來真正出色的企業(yè)，將是學習型企業(yè)。因此，各類企業(yè)都應把打造學習型企業(yè)作為一項戰(zhàn)略性目標。企業(yè)經(jīng)營者應大力解放思想，實現(xiàn)觀念創(chuàng)新，充分認識創(chuàng)建學習型企業(yè)對于企業(yè)前途命運的決定性作用，積極提升經(jīng)營理念，切實加強人才資源的開發(fā)管理，加大繼續(xù)教育的智力和財力投資。

具體來說，應從六個方面著手：

(1)打造基礎管理平臺。

在設立組織結構方面，建議在""內(nèi)部設立專門的知識管理部門來負責學習型組織的建設的維護，主要工作為標竿管理、外部信息收集和發(fā)布、企業(yè)內(nèi)部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設和維護，并且配合人力資源部進行相應的考核。建立學習型組織的目的是要有效提升企業(yè)的學習能力，并保證知識的有效利用和傳承，因此，必須建立相應的""流程和""制度，以保證不但能夠?qū)W習到新的知識，還能夠?qū)⒅R加以保存和有效利用。

(2)塑造學習的文化和氛圍

學習型的組織要有學習型的文化，首先要確定學習的理念和價值觀，要把學習與創(chuàng)新作為公司的核心理念進行塑造，""這這點上做得比較好，在每個新員工入司后都會首先接受文化理念的教育，其中就包括學習的理念和價值觀；其次要求管理者改變過去的管理風格，多與下屬進行溝通和交流；再者要建立學習型的團隊和相應的激勵和約束機制，比如成立“讀書會”“分享會”等，并把學習作為一項工作任務，與考核和薪酬結合起來，這樣才會建立真正的“學習”文化。

(3)構建培訓和學習體系

學習型組織當然離不開如何“學習”，首先要明確學習的內(nèi)容，企業(yè)的學習不同于學校里的教育，企業(yè)講求學習能夠解決企業(yè)問題。這就需要企業(yè)一方面構建完善的培訓體系，另一方面還要建立各種""制度來維持組織的持續(xù)學習，比如：定期的讀書會、提交學習心得、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，還要建立相應的考核機制，以確保學習的效果。尤其是需要由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要。

另外，企業(yè)的學習可以從三個方面進行：①部門內(nèi)的學習，尤其是對于出現(xiàn)的問題，要運用“五項修煉”的辦法，深入進行探討。②各部門之間的學習。某部門或者事業(yè)部在某個方面例如，③向聯(lián)盟伙伴和競爭對手學習，包括各種管理方法，如""流程、策略、方法等。

(4)構建知識共享與交換平臺

這個平臺包括硬件與軟件兩部分，硬件包括以技術為基礎的知識管理平臺，諸如、等，可以大大提高企業(yè)運營和知識積累與共享的效率；軟件部分包括各種溝通會、研討會、學習會等形式，大到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展研討會，小到班組每日的工作總結會，都可以成為知識共享的平臺。""已經(jīng)在建設集團內(nèi)的知識管理共享平臺，使資源可以在集團內(nèi)得到一定的共享。

(5)標竿管理。

通過設定標竿，引導、支持員工與團隊向公司內(nèi)外先進的生產(chǎn)、管理實踐學習，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數(shù)據(jù)的共享。

(6)提升團隊學習技能。

彼得.圣吉提出學習型組織的“五項修煉”，分別是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考?！拔屙椥逕挕辈皇侵钙髽I(yè)的組織型態(tài)，而是說企業(yè)要建設學習型組織而必備的技能，這個技能主要是指領導者和員工的能力和素質(zhì)，是一種思維方法而非操作方法。所以學習型組織的建立首先要求企業(yè)里的“人”在觀念上和方法上進行改變，這一點必須借助“五項修煉”，首先要改善心智模式，轉變自己的觀念，然后要塑造組織和團隊的共同愿景，讓大家有共同的目標，接下來是要進行團隊學習，群策群力，集思廣益，進而是個人的自我超越，唯有個人不斷提高，才能使帶動團隊和組織的飛躍，最后是要能夠系統(tǒng)思考，不局限于局部，要從整體和長遠的眼光來看待問題?！拔屙椥逕挕辈┐缶?，是團隊和個人進行學習的重要方法，需要我們慢慢體會和實踐。

（二）從機制運作入手，形成培訓動力

1、建立有利于培訓的機制,使員工產(chǎn)生主動培訓的動力。把員工的培訓與績效考核結合,規(guī)定每人每年必須完成一定課時的培訓學習,否則扣考核分數(shù)。建立激勵機制,對每年參加培訓達到一定量或超額完成的員工給予一定的獎勵。在這點上，""采取了以培訓積分來考核員工，但是在考核中所占的權重很小，影響力不大。可以適當加大權重以增加員工的重視程度。

2、把員工參加培訓的情況作為人員晉升的一個指標。如果員工想在公司得到提升，必須自覺完成公司規(guī)定的培訓課程，并在工作上有所體現(xiàn)得到了改進，才能被列入晉升的考慮范圍。

3、實行競聘上崗""制度，把競聘崗位的標準公布出來，能者居之。這樣做使得內(nèi)部競爭更透明化和公平化，員工們通過參照上崗標準，發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而產(chǎn)生培訓需求。""從今年開始也實行了竟聘上崗制，但由于剛開始實施，員工們的競爭意識還不算太強。公司應該在內(nèi)部加大宣傳，告訴員工應該不斷完善自我，通過學習縮小與公司高要求的距離，引導員工不斷參加培訓學習。

4、把公司創(chuàng)建成學習型企業(yè)，建立一種持續(xù)學習的理念和機制，努力創(chuàng)造良好的學習環(huán)境，增強職工自我學習的意識和能力，使參加培訓學習知識、追求發(fā)展和自我完善成為職工內(nèi)在的自覺要求，在企業(yè)內(nèi)形成一種濃厚的團隊學習氛圍，并激勵員工把學習能力轉化為創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。

（三）人力資源培訓部進一步做好培訓工作

1、全面做好培訓評估

首先要讓所有員工都認識到培訓后的反饋評估不是可有可無的事情，而是評價這次培訓是否有意義的行為，員工應該提高認識，積極配合培訓專員來做評估工作。

評價方法：

（1）結訓后一段時期，通過調(diào)查受訓者的工作效益來評定培訓成效。如結訓后每隔六個月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓后在工作上的獲益情形。

（2）實地觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。如根據(jù)實地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責任心等，則可認定培訓已發(fā)生效果。

（3）調(diào)查或訪問受訓職工的上下級主管或下屬，即360°反饋，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，了解受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均為評定培訓成效的重要資料。

（4）分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。如受過培訓的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。從而有可以激勵員工再次參加培訓。

（5）根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓成效。

（6）根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。

（7）根據(jù)可否達到培訓目標來評價培訓的成效。如回任工作后，職工解決了培訓計劃中預期需要解決的問題，或達到了培訓計劃所規(guī)定的要求，則說明培訓已產(chǎn)生了效果。

（8）調(diào)查職工關于培訓的改進建議。在結訓時把調(diào)查表發(fā)給受訓職工，征求他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。

（9）記錄培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓的進行情況及受訓人員平時對培訓工作的反應，在結訓時提出觀察報告。

（10）根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。

評價標準：

（1）接受培訓的人員對培訓的反應。每一個接受培訓的人都會對培訓做出效果好壞的評價，結合所有人員的總體反應可以得出對培訓效果的基本認識。

（2）對培訓的學習過程進行評價。主要是評價培訓過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓中的每一步學習過程是否滿足或達到了培訓所提出的要求。

（3）培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價培訓的效果就是要看接受培訓的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。

（4）工作行為改變的結果是什么。培訓的最終評價應該以組織的工作績效為標準。也就是說，工作行為的改變帶來的是組織工作績效的提高。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。

評價時機：

（1）培訓結束時的評價。對參加培訓的人員在培訓期間的各種表現(xiàn)做評價，并與參加培訓前的技能水平做比較，可以確定經(jīng)過培訓有無成效。主要評價內(nèi)容是：學識有無增進或增進多少；技能有無獲得或獲得多少；工作情況有無提高或提高多少。另外，還要參加培訓的人員填寫反饋表，是自評和對講師的評價。

（2）培訓結束后回任工作后的評價。培訓的目的不在于員工在受訓期間的表現(xiàn)，而在于培訓回任后的工作表現(xiàn)。因此培訓回任后的評價，要比培訓結束時的評價更為重要。評價內(nèi)容有：工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無增進，增進程度如何，培訓目標有無達成等。

顯而易見，培訓的最終目的就是為公司創(chuàng)造價值。由于培訓