人力資源管理課件

第一章

人力資源管理概述

HumanResourceManagement第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容人力資源推動社會和經(jīng)濟發(fā)展，創(chuàng)造物質(zhì)和精神財富，體力勞動者和腦力勞動者。（數(shù)量和品質(zhì)）人口資源

人口數(shù)量勞動資源 勞動力人口人才資源 較強能力或?qū)ｉT技術(shù)，傑出人 力資源（品質(zhì)）天 才 某一領(lǐng)域，特殊才華HumanResourceManagement

第一章人力資源管理概述人力資源及其相關(guān)概念第一章人力資源管理概述HumanResourceManagement第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容幾種資源之間有何關(guān)係?包含關(guān)係比例關(guān)係

包含關(guān)係 健康的包含關(guān)係人口資源人力資源人才資源天才資源動力資源勞HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容人資源勞動力資源人力資源口某些不健康的人才和天才健康的天才健康的人才HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述包含關(guān)係 不健康的非完全包含關(guān)係第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容比例關(guān)係 正常狀態(tài)下的比例關(guān)係天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源白色狀態(tài)人才資源人力資源勞動力資源人口資源黑色狀態(tài)HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述比例關(guān)係 極端狀態(tài)下的比例關(guān)係第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容比例關(guān)係 中間狀態(tài)下的比例關(guān)係 灰色狀態(tài)（1、2）人才資源人力資源勞動力資源人口資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源（1）（2）HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容比例關(guān)係 中間狀態(tài)下的比例關(guān)係 灰色狀態(tài)（3、4）人才資源人力資源勞動力資源人口資源（3）（4）人才資源人力資源勞動力資源人口資源HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容人力資源的構(gòu)成內(nèi)容HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內(nèi)容體質(zhì)智質(zhì)心理素質(zhì)品德能力素養(yǎng)情商……人力資源開發(fā)－－國家或地區(qū)、企業(yè)、家庭、個 人，教育等啟智活動，培養(yǎng)人 才、開發(fā)潛能、提升品質(zhì)。貫 穿人的一生人力資源管理－－各種社會組織，對員工的管理 活動。合理使用，發(fā)揮作用， 推動發(fā)展HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源開發(fā)和管理的概念及其關(guān)係概念輸入階段（受教育階段）輸出階段淡出階段（從業(yè)階段）（離退休階段）人力資源管理人力資源開發(fā)HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源開發(fā)和管理的概念及其關(guān)係第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源管理的基本原理（1）系統(tǒng)優(yōu)化原理－－羅丹砍“手”的啟示：群體整體功效達到最優(yōu) 的原則激勵強化原理－－砸花瓶有獎的啟示：對企業(yè)有利的行為進行 激勵，以使該行為繼續(xù)出現(xiàn)的原理EADCB＋＋＋＋＋優(yōu)秀領(lǐng)導人數(shù)傑出人才中被重用的人數(shù)生產(chǎn)力教育投資傑出人才數(shù)例：選用優(yōu)秀領(lǐng)導者的正回饋環(huán)HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源管理的基本原理（2）回饋控制原理－－通過回饋對人力資源需求進行控制HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述彈性冗餘原理－－ 人力資源使用過程中有餘地，人力資源運行有彈性 （確定編制員工使用企業(yè)目標解雇或辭退員工員工晉升）互補增值原理－－建設(shè)團隊時，員工各方面因素互補，增值效應(yīng) （共同理想首先品質(zhì)合作態(tài)度動態(tài)平衡）利益相容原理－－雙方利益衝突時，尋求解決方案，使雙方利益相容

（利益有相容可能讓步雙方到場原則性與靈活性統(tǒng)一）人力資源管理的基本原理（3）第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理硬功能－－剛性，彈性小軟功能－－柔性，彈性大軟、硬功能的管理內(nèi)容上有一些交叉和滲透硬功能軟功能人員福利人事檔案績效考核薪酬管理紀律要求獎懲條例勞動保護

…培訓與指導薪酬與激勵企業(yè)文化建設(shè)招聘選拔社會保障

…職業(yè)規(guī)劃與指導協(xié)調(diào)、溝通、激勵彈性工作時間文化與團隊建設(shè)心理諮詢與輔導個性化管理

…HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源管理的硬功能和軟功能☆行為向受鼓勵方向發(fā)展☆在尊敬和喜歡的人面前表現(xiàn)更好☆在和諧高尚的氣氛中更注意完善自己☆人的需求動態(tài)開放，有個性差異HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理軟功能管理的若干法則HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人事管理與人力資源管理的異同相同管理對象－－人某些管理內(nèi)容－－薪酬、編制、勞動安全等某些管理方法－－制度、紀律、獎懲、培訓等第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象重視硬管理為組織創(chuàng)造財富服務(wù)於戰(zhàn)略管理單一、規(guī)範的管理報酬與資歷、級別相關(guān)度大軟報酬主要表現(xiàn)為表揚和精神鼓勵…重在開發(fā)以人為本人是開發(fā)的主體重視軟管理為組織創(chuàng)造財富的同時發(fā)展個人是戰(zhàn)略管理的夥伴重視個性化管理報酬與業(yè)績、能力相關(guān)度大軟報酬包含發(fā)展空間、自我實現(xiàn)、和諧融洽的人際關(guān)係等…HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述不同人事管理與人力資源管理的異同第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理18世紀中葉至19世紀中葉－－人事管理初始階段特點：（1）物質(zhì)人、經(jīng)濟人，金錢衡量一切，工人做機械勞動（2）雇傭管理，招錄和雇傭工人，以“事”為管理中心，以“目的”為指導，忽視人的其他需求（3）確立工資支付制度和勞動分工（4）管理者與生產(chǎn)者的初步區(qū)分（5）職業(yè)經(jīng)理人雛形HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理職能的演進（1）1HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（2）219世紀末至20世紀初－－科學管理階段特點：（1）勞動方法標準化（2）有目的的培訓（3）明確劃分管理職能與作業(yè)職能（4）組織起各級指揮體系（5）注意處理低效率問題第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理職能的演進（3）320世紀初至第二次世界大戰(zhàn)－－工業(yè)心理學階段產(chǎn)生專門的人事工作部門特點：（1）社會人，多種需求（2）非正式組織、權(quán)威人物（3）領(lǐng)導是藝術(shù)，重視工會和民間團體利益，以人為核心，改善管理方法（4）重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（4）4第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進二戰(zhàn)後至20世紀70年代－－人際關(guān)係管理階段美國《民權(quán)法案》、嚴格、規(guī)範、系統(tǒng)特點：（1）就業(yè)機會均等（2）人事管理規(guī)範化（3）美國人力資源法律日趨完善，較大程度開發(fā)人力資源（4）彈性管理開始出現(xiàn)HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理職能的演進（5）520世紀70年代以來－－人事管理讓位於人力資源管理特點：（1）管理轉(zhuǎn)為以“人”為中心，重視個體需要，尊重隱私權(quán)（2）以管理為主以開發(fā)為主，培訓技能和自覺性，職業(yè)首先和職業(yè)發(fā)展（3）管理剛性柔性，個性化管理，人性化管理（4）重視團隊建設(shè)，協(xié)作和溝通，員工參與管理★幫助組織實現(xiàn)目標★補充所需人員★培訓員工★激勵員工，建設(shè)團隊★職業(yè)規(guī)劃★提高工作生品質(zhì)和滿意度★承擔社會責任HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理的職能HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)★按管理功能分為若干部門★按員工關(guān)係劃分★軟硬功能劃分第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進

HumanResourceManagement第二章知識經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)本章重點知識經(jīng)濟的特點及其對人力資源管理的挑戰(zhàn)三葉草組織各子系統(tǒng)的特徵虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別人力資源管理角色的再定位HumanResourceManagement第一節(jié)知識經(jīng)濟時代的組織與員工

HumanResourceManagement一、知識經(jīng)濟的概念及其特徵二、知識經(jīng)濟時代企業(yè)的組織模式知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理特殊模式

一、知識經(jīng)濟的概念及其特徵知識經(jīng)濟

基礎(chǔ)

主導

特征支柱HumanResourceManagement知識和資訊的生產(chǎn)、分配、使用創(chuàng)新高科技產(chǎn)業(yè)和智力產(chǎn)業(yè)人力資本的高價值運轉(zhuǎn)知識經(jīng)濟的特徵

特徵資訊和通訊技術(shù)的地位更突出人力資本結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化經(jīng)濟全球化將組織置於更加複雜多變的環(huán)境中管理文化的多元化HumanResourceManagement知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需要什麼樣的組織模式？HumanResourceManagement

HumanResourceManagement

二、知識經(jīng)濟的概念及其特徵√組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，傳統(tǒng)的縱向管理被橫向管理所取代√縱向的資訊傳遞方式橫向聯(lián)繫員工的工作方式更具有彈性和靈活性√為工作團隊、虛擬部門、內(nèi)部虛擬企業(yè)等工作方式提供了表現(xiàn)機會網(wǎng)絡(luò)組織智慧資訊思想操作工兼職工臨時工組織協(xié)調(diào)服務(wù)專家系統(tǒng)人員流動系統(tǒng)外包系統(tǒng)知識經(jīng)濟時代的三葉草組織HumanResourceManagement三葉草組織HumanResourceManagement內(nèi)容專家系統(tǒng)外包系統(tǒng)人員流動系統(tǒng)人員組成擁有關(guān)鍵知識的資深專家具有組織協(xié)調(diào)能力的承包者擁有一般的技術(shù)和操作能力人力資本智慧和思想人員關(guān)係和協(xié)調(diào)操作能力和服務(wù)人力資本價值價格昂貴不定價格低廉組織形式獨立或小團隊各種類型的機構(gòu)獨立工作狀態(tài)相對穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定工作重要性最重要重要一般社會地位高中低價值觀自我實現(xiàn)穩(wěn)定的人脈支撐穩(wěn)定的經(jīng)濟收入人員與財富比20：8080：20三葉草組織三系統(tǒng)的比較分析HumanResourceManagement組織聯(lián)盟√指不同的單位在同一的組織協(xié)定下結(jié)成同盟，它試圖使組織變得很大，但成員依然保持很少，這樣可以把自治和聯(lián)合結(jié)合起來?！屉S著網(wǎng)路技術(shù)的發(fā)展，資訊處理能力的不斷增強，溝通變得簡單而富有成效，企業(yè)之間在以顧客為中心的基礎(chǔ)上結(jié)成聯(lián)盟、夥伴關(guān)係，針對市場上的風雲(yún)變化互通有無，緊緊抓住市場，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的雙贏。組織聯(lián)盟定義時代要求HumanResourceManagement

流程導向組織√基於資訊吸納循環(huán)系統(tǒng)（BPR)的實現(xiàn)設(shè)計。它是由一系列關(guān)鍵流程、輔助流程以及他們的各子系統(tǒng)有機互動地組合在一起的流程網(wǎng)路?！桃灶櫩偷男枨鬄樽罱K決定因素；√動態(tài)的崗位概念替代原有的靜態(tài)等級職務(wù)概念，以流程團隊為主要活動單元；√報酬體系是基於流程的，綜合考慮團隊績效、個人績效。定義特點信息平臺專案團隊1專案團隊2專案團隊3專案團隊4職能支持系統(tǒng)1職能支持系統(tǒng)2職能支持系統(tǒng)3顧客市場注：圖中資訊流價值流物質(zhì)、資訊輸入輸出HumanResourceManagement知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理會出現(xiàn)哪些特殊模式？HumanResourceManagement

三、知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理特殊模式隨著電腦技術(shù)的普及，處於公司管理層的最頂部和最底部的人員可以通過電腦網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)溝通和聯(lián)絡(luò)，公司的組織結(jié)構(gòu)趨於扁平化，傳統(tǒng)的縱向管理正逐漸被橫向管理所取代，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個團體之間自由組合、自由拆分的橫向管理。核心功能與物產(chǎn)的分離網(wǎng)路化的水準式管理資訊支配物流企業(yè)管理特殊模式2024-2-541HumanResourceManagement

三、知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理特殊模式在虛擬企業(yè)中，功能與產(chǎn)品可以分開：企業(yè)僅擁有核心功能，而其他功能只要不具競爭力，就要被虛擬化，並借用外界力量來進行組合核心功能：包括企業(yè)擁有的專利、品牌、商標和專有技術(shù)等。核心功能與物產(chǎn)的分離網(wǎng)路化的水準式管理資訊支配物流企業(yè)管理特殊模式2024-2-542HumanResourceManagement

三、知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理特殊模式虛擬企業(yè)只有建立在資訊技術(shù)進步的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)專案操作的運作。資訊技術(shù)支撐的虛擬企業(yè)利用大量運行於成員間的應(yīng)用程式，使企業(yè)交往的成本大大減少，從而使企業(yè)的資訊流支配企業(yè)的物質(zhì)流動。核心功能與物產(chǎn)的分離網(wǎng)路化的水準式管理資訊支配物流企業(yè)管理特殊模式第二節(jié)知識經(jīng)濟與人力資源管理

一、知識經(jīng)濟產(chǎn)生了虛擬企業(yè)二、人力資源管理的新挑戰(zhàn)三、人力資源管理角色的再定位四、人力資源管理的幾個發(fā)展趨勢

HumanResourceManagement對企業(yè)的考察都是以線性發(fā)展的思想為基礎(chǔ)；以亞當·斯密的勞動分工理論、泰羅的科學管理、法約爾的14條法則為基礎(chǔ)；傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)被物質(zhì)的剛性束縛了手腳，無法對知識經(jīng)濟的到來做出敏捷的反應(yīng)；明顯的時代烙印。HumanResourceManagement

傳統(tǒng)管理思想的缺陷一、知識經(jīng)濟產(chǎn)生了虛擬企業(yè)日本的整體性管理和精益生產(chǎn)、德國的不規(guī)則形組織、美國的敏捷製造、Intel、Microsoft彼得·德魯克：明天的工作將由一些特殊的“以任務(wù)為中心的團隊”來完成理德·諾蘭：企業(yè)的空間範圍可以通過電腦終端延伸到顧客所在地戴維尼：“超競爭”的理念熊彼特：創(chuàng)造性毀滅HumanResourceManagement傳統(tǒng)管理思想的缺陷不同地區(qū)的現(xiàn)有資源的迅速組合依靠網(wǎng)路手段各成員企業(yè)充分信任和合作以市場為導向共用技術(shù)、分擔費用虛擬企業(yè)：HumanResourceManagement戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)有機結(jié)合突出技術(shù)聯(lián)盟不具備獨立法人資格不具備實物形態(tài)HumanResourceManagement虛擬企業(yè)的特徵二、人力資源管理新挑戰(zhàn)對協(xié)調(diào)管理的挑戰(zhàn)對激勵管理的挑戰(zhàn)對跨文化管理的挑戰(zhàn)對員工職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)對人力資源管理基本業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)勞動報酬招聘工作用工形式培訓工作HumanResourceManagement對人力資源管理的新挑戰(zhàn)必須進行人力資源管理角色的再定位人力資源管理需要注意哪些方面的改進呢？HumanResourceManagementHumanResourceManagement加強團隊文化建設(shè)人力資源管理角色強調(diào)上下、左右的相互信任引導各成員企業(yè)的自覺協(xié)調(diào)

突出以人為本的柔性管理更加重視人員素質(zhì)的提高人力資源管理專營機構(gòu)的社會地位人力資源管理角色的再定位三、人力資源管理角色的再定位HumanResourceManagement三、人力資源管理的幾個發(fā)展趨勢突顯人力資源管理的戰(zhàn)略地位向全球化、跨文化管理方向發(fā)展向市場導向的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變向人力資源外包方向發(fā)展由戰(zhàn)術(shù)管理向戰(zhàn)略管理發(fā)展職業(yè)指導將進入管理上層向產(chǎn)業(yè)化方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本的家庭和個人投資漸成時尚發(fā)展趨勢復習思考題知識經(jīng)濟、虛擬企業(yè)的定義和特點。知識經(jīng)濟時代，為什麼人力資源管理工作會更趨複雜？請結(jié)合你個人的體會，談?wù)劽鎸@種複雜性有哪些對策？虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的主要區(qū)別有哪些？你認為人力資源管理的發(fā)展趨勢如何？你的依據(jù)是什麼？請你結(jié)合篇首案例，談?wù)勎髂虾娇展镜慕?jīng)營理念與知識經(jīng)濟時代提出的要求有哪些是相吻合的，為什麼？HumanResourceManagement謝謝HumanResourceManagement

第四章

人力資源獲取前的準備HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

HumanResourceManagement第四章本章重點崗位分析的內(nèi)容和方法崗位評價的作用和方法人力資源供給與需求預測人力資源的獲取方式HumanResourceManagement第一節(jié)崗位分析一、崗位分析的含義與啟示二、崗位分析的資料收集三、崗位說明與崗位規(guī)範HumanResourceManagement一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務(wù)工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文

有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結(jié)論必須有崗位分析HumanResourceManagement（二）崗位分析的基本問題1、兩個最基本的問題第一個問題第二個問題工作是什麼？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)係崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓專案培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求HumanResourceManagement2、崗位分析的其餘三個問題第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做崗位分析？第五個問題何時做崗位分析？新組織投入運行時；戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展時；工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化時；兼併、擴充、增加生產(chǎn)線時；改變編制，重新定崗定員時；引進新設(shè)備、工藝、技術(shù)時；建立相關(guān)制度時；人力資源管理專家負責總體策劃和審定；主管人員結(jié)合企業(yè)實踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結(jié)合個人實踐提供經(jīng)驗資料；人力資源部門做出規(guī)範、完整、系統(tǒng)的崗位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓可以優(yōu)先；HumanResourceManagement（三）崗位分析的意義1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益2、崗位分析是人力資源管理的基石（1）崗位分析的定義（2）崗位分析的兩大組成部分崗位（工作）說明和崗位（工作）規(guī)範（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎(chǔ)準備（圖4—1）HumanResourceManagement(四）崗位分析的程式準備階段計畫階段調(diào)查階段分析階段描述階段運用階段訪談反饋問卷修正HumanResourceManagement二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法（二）工作日志法（三）觀察法（四）訪談法（五）典型事例法（六）問卷調(diào)查法HumanResourceManagement

工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調(diào)查法直接瞭解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用於需要進行大量訓練或危害性的工作崗位資訊可靠性高，所需費用少，容易掌握有關(guān)崗位的資訊可為崗位分析、績效評估提供第一手資訊；瞭解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通獲得職務(wù)的靜態(tài)資訊和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料使用範圍??；整理資訊工作量大；可能會產(chǎn)生資訊失真分析者對工人造成壓力；不易觀察到一些突發(fā)事件；不適用於工作週期長的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握可能導致調(diào)查結(jié)果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務(wù)短時間內(nèi)獲取資訊；內(nèi)容有針對性；員工容易作答；事後對結(jié)果的處理和分析；意見和建議管道員工在面談中可能誇大其工作任務(wù)和重要性；比較費時有助於瞭解崗位比較客觀的資訊；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格方法優(yōu)點缺點三、崗位說明與崗位規(guī)範（一）崗位說明崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務(wù)）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求，其主要功能為（1）讓員工瞭解工作概要；（2）建立工作程式和工作標準；（3）闡明工作任務(wù)、責任與職權(quán)；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據(jù)。HumanResourceManagement圖4－3崗位說明的基本內(nèi)容基本內(nèi)容工作識別工作編號工作概要工作關(guān)係工作職責工作條件與工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動內(nèi)容工作許可權(quán)工作結(jié)果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水準所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間工作產(chǎn)所工作環(huán)境危職業(yè)病工作時間工作均衡性工作環(huán)境舒適程度HumanResourceManagement表4－2銷售部經(jīng)理職務(wù)描述職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理所屬部門：銷售部職務(wù)代碼：XL-××-×××直接上級職務(wù)：行銷副總經(jīng)理工作目的：領(lǐng)導銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品工作要求：認真負責、工作主動、善於團結(jié)下屬工作責任：1、對外溝通、展示、講演2、配合技術(shù)人員進行售前技術(shù)諮詢3、作實施計畫建議書4、進行商務(wù)談判5、監(jiān)督售後技術(shù)支持服務(wù)6、對銷售部進行管理衡量標準：1、本人的銷售業(yè)績2、本部門的銷售業(yè)績工作難點：提高銷售業(yè)績工作禁忌：對客戶不細心周到，無法清楚地瞭解客戶的需求實例一HumanResourceManagement表4－3招聘專員的職務(wù)描述職務(wù)名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021工資等級：9~13直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計畫2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計畫2、執(zhí)行企業(yè)招聘計畫3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員的材料管理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業(yè)人才資料庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務(wù)衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況HumanResourceManagement實例二（二）崗位規(guī)範

崗位規(guī)範又稱工作規(guī)範或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內(nèi)容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識經(jīng)驗、職業(yè)品德。（2）管理崗位工作規(guī)範內(nèi)容：知識要求、專業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。（3）員工崗位工作規(guī)範要求：應(yīng)知、應(yīng)會、工作實例。HumanResourceManagement表4－4招聘專員的任職資格職務(wù)名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021工資等級：9～13直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理一、知識和技能要求1、學歷要求：本科及以上2、工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、專業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水準：達到國家四級水準5、電腦水準：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；準確、巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內(nèi)容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應(yīng)聘者的心理4、處理事務(wù)能力：能夠?qū)⒍囗梺K行的事務(wù)安排得井井有條三、綜合素質(zhì)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成佈置招聘會場、接待應(yīng)聘人員、應(yīng)聘者非智力因素評價等任務(wù)3、工作認真細心，能準確的把握同行業(yè)的招聘情況四、其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月HumanResourceManagement實例三第二節(jié)崗位評價一、崗位評價的含義及其假設(shè)二、崗位評價的基本方法HumanResourceManagement一、崗位評價的含義及其假設(shè)（一）一則案例的啟示（二）崗位評價的含義1、定義2、崗位評價的組織和參與者（三）崗位評價的某些假設(shè)HumanResourceManagement二、崗位評價的基本方法（一）排列法（二）分類法（三）配對比較法（四）要素計點法HumanResourceManagement（一）排列法1、工作步驟（1）崗位分析（2）選擇標準工作崗位（3）崗位排列（4）崗位定級2、實例3、排列法的優(yōu)缺點HumanResourceManagement（二）分類法1、分類法的定義及工作步驟（1）崗位分析（2）崗位分類（3）建立等級結(jié)構(gòu)和標準（4）崗位測評排列2、分類法的優(yōu)缺點3、實例HumanResourceManagement（三）配對比較法1、定義2、實例：基本操作步驟和方法HumanResourceManagement（四）要素計點法1、定義2、要素計點法的具體步驟3、要素計點法的優(yōu)缺點4、實例HumanResourceManagement第三節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的程式三、人力資源需求預測四、人力資源供給預測五、人力資源規(guī)劃的制定HumanResourceManagement一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）人力資源供求平衡計畫（二）人力資源招聘計畫（三）人員培訓發(fā)展計畫（四）人力資源職業(yè)生涯管理（五）人力資源的評價、控制和調(diào)節(jié)HumanResourceManagement二、人力資源規(guī)劃的程式預測：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。製作目標樹：企業(yè)的總目標可以分解為若干子目標，製作目標樹可以使規(guī)劃更加系統(tǒng)和完整。實施：包括招募選擇、安置、培訓開發(fā)、績效計畫、職業(yè)管理、激勵、福利、退休等控制與評價：對人力資源規(guī)劃的分析、實施情況的控制與回饋。HumanResourceManagement人力資源規(guī)劃的程式（一）預測分析：原有檔案企業(yè)戰(zhàn)略用工狀況生產(chǎn)力發(fā)展預測人力資源的需求預測人力資源的供應(yīng)

目標樹戰(zhàn)略目標學歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)區(qū)域佈局名校畢業(yè)生的比例創(chuàng)新人才高新技術(shù)人才戰(zhàn)術(shù)目標招聘地點招聘方式招聘方法預測招募選擇決策錄用配置新員工培訓引導上崗匹配的輔導回饋與修正……控制與評價對人力資源規(guī)劃的分析對人力資源實施過程的控制與回饋對招聘成本的控制糾正個人的職業(yè)偏差調(diào)節(jié)人力資源的佈局並獲取動態(tài)的平衡人力資源的政策、目標、環(huán)境人力資源規(guī)劃的程式（二）已有業(yè)務(wù)預計新業(yè)務(wù)預計新的生產(chǎn)線預計工作負荷現(xiàn)時人員需求現(xiàn)時人員需求預計人員需求計畫增加的人員數(shù)人員使用狀況人員結(jié)構(gòu)變化數(shù)量類別學歷年齡專業(yè)職位結(jié)構(gòu)晉升離職調(diào)動退休新員工上崗數(shù)量自然磨損外部招聘校園招聘人員培訓人員使用內(nèi)部招聘調(diào)節(jié)獵頭招聘三、人力資源需求預測（一）經(jīng)驗預測法（二）德爾斐法HumanResourceManagement四、人力資源供給預測（一）現(xiàn)有人員的預算、清點（二）組織內(nèi)人員流動分析1、主觀估計法2、隨機網(wǎng)路模式法3、人員置換圖解法（三）組織外部人力資源供給預測HumanResourceManagement五、人力資源規(guī)劃的制定（一）分析1、人員使用情況的分析2、組織背景分析（二）決策（三）編制HumanResourceManagement第四節(jié)人力資源的獲取方式一、內(nèi)部招聘（一）內(nèi)部招聘的流程（二）內(nèi)部招聘的優(yōu)點（三）內(nèi)部招聘的缺點二、外部招聘（一）外部招聘的流程（二）外部招聘的優(yōu)點（三）外部招聘的缺點HumanResourceManagement復習思考題1、崗位分析對組織的發(fā)展有哪些作用？為什麼說崗位分析是人力資源管理的基石？2、請分析崗位評價與薪酬之間的關(guān)係。3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內(nèi)部招聘？請你結(jié)合篇首案例，分析SGM為獲取優(yōu)質(zhì)人員作了哪些準備，這些準備中有哪些你曾經(jīng)聽說或使用過，效果如何？圖4－1崗位分析的基礎(chǔ)地位崗位分析崗位說明崗位規(guī)範位置職務(wù)任務(wù)責任權(quán)力知識能力經(jīng)驗技能專業(yè)人力資源規(guī)劃招聘甄選優(yōu)化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓需求薪酬福利安全健康勞動關(guān)係HumanResourceManagement表4－1崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低效益的工作（減）創(chuàng)造整體性合成效應(yīng)的工作（乘）利用外部資源提高效益的工作（除）採用具有競爭力的先進方法強化有效的工作培訓，改進工作品質(zhì)提高整體生產(chǎn)力，爭取擴大市場顧客群去掉不合理工作，刪除不必要工序清理重複工作合併同性質(zhì)工作，降低資源消耗從大局出發(fā)改善主題工作系統(tǒng)，減少並防止內(nèi)部阻力，創(chuàng)造合成的經(jīng)營效益。儘量利用供應(yīng)商、社會機構(gòu)和客戶共同分擔企業(yè)的相關(guān)任務(wù)或風險，提高企業(yè)經(jīng)營效益HumanResourceManagement人員培訓發(fā)展計畫1、企業(yè)經(jīng)營班子培訓2、中層主管培訓3、學歷培訓4、素質(zhì)培訓5、技術(shù)與技能培訓6、晉升與轉(zhuǎn)崗培訓7、新員工上崗培訓8、跨文化管理培訓HumanResourceManagement外部人力資源供給預測模型全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有的就業(yè)機制各類學校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人口、複（轉(zhuǎn)）業(yè)軍人可供選擇的候選人用人單位競爭狀態(tài)社會文化社會心理HumanResourceManagement人力資源獲取過程的甄選

HumanResourceManagement第五章本章重點：能崗匹配原則在招聘中的應(yīng)用人員甄選的過程和步驟甄選測試的方法及可靠性分析面試的種類及應(yīng)規(guī)避的錯誤結(jié)構(gòu)性面試題的製作和隨機性面試題的提問技巧HumanResourceManagement第一節(jié)招聘的理論準備----能崗匹配原則一、能崗匹配原則二、能崗匹配原則在招聘中的應(yīng)用HumanResourceManagement一、能崗匹配原則

原因：能級區(qū)別專長區(qū)別不同系列、層次的崗位對能力有不同要求人的能力崗位要求的能力匹配人得其職職得其人HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用二、能崗匹配原則在招聘中的應(yīng)用(一)根據(jù)能崗匹配原則對崗位進行特別分析適用中級管理者高級管理者內(nèi)容

崗位所需的素質(zhì)、專業(yè)、能力崗位所需的性格、偏好第一把手的性格、專業(yè)、經(jīng)歷等第一把手共事者的經(jīng)驗分析企業(yè)經(jīng)營班子成員分析企業(yè)以往的業(yè)績分析崗位在企業(yè)中的組織地位HumanResourceManagement(二)列出擬招聘崗位匹配清單實例分析HumanResourceManagement第二節(jié)人力資源獲取的甄選測試

一、甄選步驟二、甄選測試常用方法三、甄選測試的可靠性分析HumanResourceManagement一、甄選步驟

初步篩選初步面試決策和錄用心理和能力測試診斷性面試背景資料的收集核對匹配度分析體檢根據(jù)材料剔除明顯不合格者根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者分析能崗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不實和品德不良者根據(jù)測試結(jié)果剔除明顯不合格者根據(jù)面試剔除綜合素質(zhì)不合格者剔除身體不符合要求者HumanResourceManagement二、甄選測試常用方法(一)、心理測試法(二)、評價中心法(三)、觀察判斷法(四)、紙筆測評法HumanResourceManagement(一)心理測試法1、智力測驗

一般認知能力智商(IQ)2、個性測驗

性格特徵《16個性因素問卷》

3、心理健康測驗

情緒穩(wěn)定性《情緒穩(wěn)定性測驗》4、職業(yè)能力測驗職業(yè)活動效率一般職業(yè)能力測驗專門職業(yè)能力測驗5、職業(yè)興趣測驗職業(yè)興趣愛好《職業(yè)興趣量表》6、創(chuàng)造力測驗創(chuàng)造力《創(chuàng)造性思維測驗》HumanResourceManagement(二)評價中心法1、定義2、特點

3、具體方法模擬管理系統(tǒng)或工作場景多種評價技術(shù)和手段觀察分析行為和心理測量管理能力和潛能客觀公正針對性強資訊量大效度高可信度高HumanResourceManagement(二)評價中心法4、管理遊戲3、角色扮演2、無領(lǐng)導小組討論1、公文筐處理真實管理環(huán)境各類公文公文處理報告臨時工作小組討論複雜問題自發(fā)領(lǐng)導者人際關(guān)係環(huán)境處理矛盾衝突個性情境吻合度實際工作任務(wù)合作完成實際管理能力HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用具體方法(三)觀察判斷法1、定義2、方法與量表觀察行為反應(yīng)借助量表判斷內(nèi)在素質(zhì)能力HumanResourceManagement1、事件記錄與關(guān)鍵事件法2、檢核性描述量表3、觀察測評量表4、人物推定表5、背景考察事件處理的真實記錄記錄者對事件的客觀分析對成功、失敗事件的觀察分析檢核專案“是”“否”行為專案結(jié)果表述推定標準推定結(jié)果履歷表個人檔案HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用具體方法(三)觀察判斷法(四)紙筆測評法1、測試內(nèi)容知識、分析推理能力、文字表達能力2、優(yōu)點知識技能信度、效度高3、缺點不能全面考察態(tài)度、品德、口頭表達能力HumanResourceManagement三、甄選測試的可靠性分析(一)、測評工具的比較(二)、甄選工具的信度與效度HumanResourceManagement(一)測評工具的比較

比較指標測評工具效度公平性實用性花費代價採用廣度高級管理人員甄選基層管理人員甄選普通員工甄選智力測驗中中高低多√√×職業(yè)能力測驗中高中低少√××人格品德測驗中高低中少√××情境模擬測評中高低中多√××觀察評定高高低高少××√診斷面試低中高中多√√√背景分析高中高低多√√√HumanResourceManagement(二)、甄選工具的信度與效度

信度1、測試的信度被測者的因素影響信度的因素主測者的因素其他幹擾因素實踐測試情景因素測試內(nèi)容方面因素可靠性HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用(二)、甄選工具的信度與效度

效度2、測試的效度有效性或正確性影響效度的因素測試組成方面因素被測者反應(yīng)方面因素測試實施方面因素HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用第三節(jié)診斷性面試一、面試的特點二、面試的種類三、面試考官四、面試前的資料準備五、定型問題的製作六、隨機型問題的製作HumanResourceManagement\一、面試的特點語言行為非語言行為以觀察和談話為主工作內(nèi)容經(jīng)歷、背景回答情況情感交流能力的較量面試的雙向溝通性面試內(nèi)容的隨機性HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用二、面試的種類按面試的結(jié)構(gòu)分非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試按面試的目的分壓力面試非壓力面試HumanResourceManagement三、面試考官(一)面試主考官(二)考官小組的組成及培訓(三)面試考官必須規(guī)避的錯誤HumanResourceManagement(一)面試主考官1、人力資源管理理論實踐知識2、較深的人生閱歷3、廣博的知識修養(yǎng)和文化底蘊4、去偽存真、去虛存實的洞察力5、愛才惜才之心6、駕馭宏觀的能力7、公正正直、品德高尚HumanResourceManagement(二)考官小組的組成及培訓組成5-7人人力資源專家、董事會代表、公司分管領(lǐng)導、部門主管、工會代表培訓考評指標設(shè)定原因、評分標準、評分方法、如何觀察評價應(yīng)聘者、如何規(guī)避可能發(fā)生的錯誤HumanResourceManagement(三)面試考官必須規(guī)避的錯誤1、“眼緣”產(chǎn)生的錯誤4、“近期效應(yīng)”或“重要事件效應(yīng)”3、“前緊後松”或“前緊後松”2、“心緣”產(chǎn)生的錯誤HumanResourceManagement（四）面試前的資料準備(一)、面試對象登記表的內(nèi)容

基本背景、教育背景、培訓、經(jīng)驗、突出成就、特殊知識、技術(shù)專長、性格、興趣、愛好(二)、面試前的幾輪測試成績和演講稿筆試、人—機對話、模擬考試、外語、演講稿(三)、設(shè)計面試評價量表和麵試問話提綱評價量表：計分幅度、評價標準問話提綱：通用問話提綱、重點問話提綱HumanResourceManagement（五）定型問題的製作一定的情景或背景資料沒有統(tǒng)一答案答案能表現(xiàn)面試者某方面能力或特徵面試者無須事先準備有繼續(xù)提問的線索案例分析HumanResourceManagement（六）隨機型問題的製作主要適合情況高層管理者較為瞭解應(yīng)聘者難以決斷注意考題有針對性連環(huán)式提問從平常生活問題入手不能涉及他人隱私案例分析HumanResourceManagement復習思考題1、為什麼能崗匹配原則是招聘必須遵循的黃金法則？請結(jié)合自己的經(jīng)歷，談一個個人能力很強但能崗不匹配的例子。2、你認為甄選過程有哪些步驟是最重要的？3、甄選有哪些測試你認為是有效的？4、請你各出一道結(jié)構(gòu)化面試題去測試人力資源部經(jīng)理和市場部經(jīng)理的應(yīng)聘者。5、緩解考生的緊張情緒有哪些方法？HumanResourceManagement第六章

人力資源獲取後的錄用

HumanResourceManagement122本章重點錄用決策的過程和糾偏措施新員工的錄用面談新員工的引導上崗HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用123第一節(jié)錄用決策一、錄用決策要素二、錄用決策的程式

HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

124一、錄用決策要素應(yīng)聘人員的

年齡、性別、畢業(yè)學校、專業(yè)、學習成績應(yīng)聘人員的

工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、原領(lǐng)導和同事的評價應(yīng)聘過程中

各種測試的成績和評語HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

資訊準確可靠125一、錄用決策要素HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

資料分析方法正確

3、注意對特長和潛力的分析

工作中所表現(xiàn)出的忠誠度、可靠度和事業(yè)心。

2、注意對職業(yè)道德和品格的分析1、注意對能力的分析

對具備某些特長和潛力的人要特別關(guān)注。

包括溝通能力、應(yīng)變能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力等.126一、錄用決策要素HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

6、注意對面試中現(xiàn)場表現(xiàn)的分析。學歷背景包括畢業(yè)的學校、專業(yè)、攻讀的學位?？杉訌妼ζ渲R總量、專業(yè)能力的資訊。成長背景包括對其成長環(huán)境、成長過程、家庭影響和對其有重要影響的人和事。可加強對其個性和心理健康等資訊。5、注意對學歷背景和成長背景的分析。4、注意對個人社會資源的分析。面試是對一個人的綜合能力和素質(zhì)的測評，語言表達能力、形體表達能力、風度、禮貌、教養(yǎng)和心理的健康，控制情緒的能力，分析問題的能力和判斷能力。個人的社會資源對企業(yè)無疑也是一筆財富。

127一、錄用決策要素HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

最後第三輪第二輪第一輪?

人力資源部的初步篩選；?

業(yè)務(wù)部門進行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和測試；?

招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參加測試；?

進行能崗匹配度分析；招聘程式科學128一、錄用決策要素HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

某個人的能力完全勝任該崗位的要求（人得其職）崗位所要求的能力這個人完全具備（職得其人）能力與崗位的匹配129二、錄用決策的程式HumanResourceManagement

第十一章人力資本投資與開發(fā)培訓實施目的基本程式為了保證評價應(yīng)聘的過程中資訊的完整性，還需要一系列資訊的資訊整理和分析的過程。分析錄用的影響因素總結(jié)應(yīng)聘者的資訊決策方法的選擇最後決定130二、錄用決策的程式HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

(一)總結(jié)應(yīng)聘者的資訊

根據(jù)企業(yè)發(fā)展和職位的需要，評價小組最終把注意力集中在“能做”與“願做”兩個方面。其中，“能做”指的是知識和技能以及獲得新知識和技能的能力或潛力；“願做”則指工作動機、興趣和其他個人特性。

工作表現(xiàn)=能做×願做

131二、錄用決策的程式1

注重應(yīng)聘者的潛能，還是根據(jù)組織的現(xiàn)有需要？2

企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水準與應(yīng)聘者之間的差距。

3

以目前適應(yīng)度為準，還是以將來發(fā)展?jié)摿闇剩?/p>

HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

（二）分析錄用決策的影響因素5

高於合格標準的人員是否在考慮範圍之內(nèi)？

4

合格與不合格是否存在特殊要求？

132二、錄用決策的程式HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

（三）選擇決策方法1.診斷法方法簡單，成本較低，但主觀性強。主要根據(jù)決策者對某項工作和承擔者資格的理解，在分析候選人所有資料的基礎(chǔ)上，憑主觀印象作出決策。

133二、錄用決策的程式HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

2.統(tǒng)計法這種評價方法對指標體系得設(shè)計要求較高。首先要區(qū)分評價指標的重要性，賦予權(quán)重，然後根據(jù)評分的結(jié)果，用統(tǒng)計方法進行加權(quán)運算，分數(shù)高者獲得錄用。134三種模式HumanResourceManagement

第十一章人力資本投資與開發(fā)培訓二、錄用決策的程式某些指標的高分可以替代另一些指標的低分

要求候選人達到所有指標的最低程度只有在每次測試中獲得通過才能進入下個階段的挑選和評判補償模式

多切點模式

跨欄模式

135二、錄用決策的程式HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

(四)最後決定

讓最有潛力的應(yīng)聘者進入診斷性面試，最後讓用人部門主管（或?qū)＜倚〗M）作出決定，並回饋給人力資源管理部門。然後人力資源管理部門通知應(yīng)聘者有關(guān)的錄用決定，辦理各種錄用手續(xù)。136第二節(jié)錄用決策中的特殊問題

一、對優(yōu)秀人才的吸引二、結(jié)果及時通知應(yīng)聘者

三、新員工的錄用面談四、錄用決策失誤與糾偏

HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

137一、對優(yōu)秀人才的吸引HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

由於當今社會對於熟練的、具有高能力的人才的競爭已經(jīng)變得越來越激烈，決策階段消極對待應(yīng)聘者，可能就會把企業(yè)所需要的人員拱手讓給競爭對手。138一、對優(yōu)秀人才的吸引HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

企業(yè)應(yīng)該採取以下積極措施

1.讓優(yōu)秀的應(yīng)聘者盡可能多地瞭解企業(yè)的資訊。一方面讓應(yīng)聘者瞭解企業(yè)發(fā)展前景，增強他們對企業(yè)的資訊。另一方面，也讓他們知道企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，鼓舞他們的鬥志。

2.提前擬定出企業(yè)給應(yīng)聘者的薪酬待遇。還要更過地強調(diào)非薪酬的報酬，這對事業(yè)心強的應(yīng)聘者可能更有吸引力。

3.要吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘者必須行動迅速，如果錄用決策時間過長，可能會使他們轉(zhuǎn)移注意力。迅速地決策表明企業(yè)對他的重視，這樣可以強化他們對職位的興趣。

139二、結(jié)果及時通知應(yīng)聘者

HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

1.錄用通知為了不失去合格的應(yīng)聘者，錄用通知要及時送出。

在錄用通知書，應(yīng)該說清楚報導的起止時間、報導的地點、報導的程式等內(nèi)容，在附錄中詳細講述如何抵達報導的地點和其他應(yīng)該說明的資訊。140二、錄用決策的程式HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

2.辭謝通知

周到的辭謝方式除了能樹立良好的企業(yè)形象外，還可能對今後的招聘產(chǎn)生有利的影響。因此，應(yīng)該用同樣禮貌的方式通知未被錄用的人員。

一種方式，使通過電話用委婉的語言通知對方；另一種方式，用信函的方式告知對方。141三、新員工的錄用面談

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第六章人力資源獲取後的錄用

新員工的錄用面談很重要哦！142三、新員工的錄用面談

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第六章人力資源獲取後的錄用

通過談話可以瞭解新員工的家庭、婚姻、愛好、思想上有無負擔、生活上有無困難等更多的在招聘過程中面試無法涉及的資訊。話題可以比較深入，可以瞭解新員工更深一層次的資訊。錄用面談的氣氛比較融洽，新員工問一些自己關(guān)心的問題，如薪酬、福利、發(fā)薪日，各級領(lǐng)導的姓名、性格、為人，自己所錄用部門的概況等通過錄用面談，新員工對自己即將工作的環(huán)境會深入瞭解。加強新員工對企業(yè)的瞭解加強企業(yè)對新員工的瞭解（一）錄用面談的重要性143三、新員工的錄用面談

HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

（二）錄用面談的執(zhí)行者人力資源部主管董事長或總經(jīng)理部門主管

分管的副總

錄用普通員工基層管理人員中層管理人員高級管理人員144四、錄用決策失誤與糾偏HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

研究招聘案例吧！145四、錄用決策失誤與糾偏HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

1.最終錄用決策不當.2.決策小組成員之間不協(xié)調(diào).3.未對甄選過程中模糊的細節(jié)進行澄清.4.評價標準不清晰.決策失誤的環(huán)節(jié)

5.錄用前的面試不規(guī)範，不科學.

146四、錄用決策失誤與糾偏HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

糾偏措施

3、對錄用決策結(jié)果進行控制

人力資源部門承擔招聘中專業(yè)性工作，幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，瞭解崗位對人員的資格要求。雙方必須密切配合，共同完成招聘任務(wù)。2、明確人力資源管理部門與用人部門的責任

1、事先形成統(tǒng)一的評價標準

不同層次人員的最終決定權(quán)也不一樣。對於一線員工，只要直線主管進行決策就足夠了；而對於管理崗位，至少需要三個人一起討論，進行最後的決策。當然這個小組必須有應(yīng)聘者的直接主管。在招聘之前，在崗位分析的基礎(chǔ)上，由人力資源部門協(xié)調(diào)各部門統(tǒng)一評價指標，並對相關(guān)人員進行培訓。147第三節(jié)新員工的上崗培訓

一、新員工面臨的困惑二、新員工上崗培訓的意義三、新員工培訓的主要內(nèi)容

HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

148一、新員工面臨的困惑HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

1.是否會被群體接納?

2.公司的承諾是否會兌現(xiàn)?

3.工作環(huán)境怎麼樣?149二、新員工上崗培訓的意義

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第六章人力資源獲取後的錄用

1.使新員工熟悉工作場所，瞭解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標，以有利於新員工適應(yīng)新的環(huán)境。2.使新員工明確工作職責，適應(yīng)新的職業(yè)運作程式，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。

3.建立良好的人際關(guān)係，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供資訊回饋。5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉(zhuǎn)變角色。企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業(yè)真正的一員。150三、新員工培訓的主要內(nèi)容

HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用

公司的地理位置和工作環(huán)境

1

企業(yè)的標誌及由來

2

企業(yè)文化和企業(yè)的經(jīng)營理念8

企業(yè)發(fā)展歷史和階段性的英雄人物3

企業(yè)具有重要標誌和意義的紀念品的解說4

企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)5

企業(yè)的品牌地位和市場佔有率6

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及主要領(lǐng)導7

企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景

9

科學規(guī)範的崗位說明書、規(guī)章制度和相關(guān)的法律檔10151復習思考題

1.錄用決策需要收集哪些應(yīng)聘者的資訊？你認為哪一種資訊對決策最起作用？

2.為什麼說一個的工作表現(xiàn)與“能做什麼”和“願做什麼”成正比？你認為“能做什麼”和“願做什麼”哪個因素對未來可能的行為影響更大一些。

3.錄用決策失誤的原因可能有哪些，怎樣有效防止決策失誤？請結(jié)合自己的經(jīng)歷或閱歷，舉一個錄用決策失誤的例子。

4.新員工通常面臨哪些困惑？你認為對新員工的培訓有哪些內(nèi)容是最重要的，為什麼？HumanResourceManagement

第十一章人力資本投資與開發(fā)培訓1521.你認為EdHumphrey的決定是否正確：他僅有時間決定高層管理團隊，而由Clark作其餘的決策？

2.你認為Clark“對不同崗位、不同工作的甄選過程不同”的做法是否正確？

3.你能說明為什麼只對管理者、專業(yè)人員和技術(shù)人員作介紹信檢查嗎？為什麼別的崗位不必作此檢查。HumanResourceManagement

第十一章人力資本投資與開發(fā)培訓開放式討論討論題153第七章

HumanResourceManagement人力資源的績評估與考核

154本章重點績效評估、素質(zhì)測評、考核的概念及關(guān)係績效評估存在的問題及對策人力資源績效評估的基本方法企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績評估關(guān)聯(lián)矩陣法指標體系與權(quán)重體系的設(shè)計HumanResourceManagement155第一節(jié)績效評估的基本問題應(yīng)對的對策績效評估中存在的問題績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估及其定義HumanResourceManagement156一、什麼是績效評估？評價結(jié)果分等級績效評估不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用HumanResourceManagement157對評估內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判斷和評價對評估活動的管理績效評估什麼是績效評估？HumanResourceManagement158為什麼要績效評估？績效評估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策……改善員工績效加強工作技能HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取後的錄用159績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎金制度提供基礎(chǔ)有助於實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和瞭解幫助管理者建立良好的團隊員工需要並期望得到業(yè)績回饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學習和修養(yǎng)HumanResourceManagement160二、績效評估、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展人才流動轉(zhuǎn)崗培訓培訓方法職業(yè)高度晉升薪酬獎懲紀律辭退降職素質(zhì)測評與績效評估的運用HumanResourceManagement161考核考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度考核HumanResourceManagement162績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評與績效評估的運用素質(zhì)測評績效評估能級適崗程度潛力大小適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度考核HumanResourceManagement163績效評估、素質(zhì)測評與考核的不同點不同點考評的目的不同考評的內(nèi)容不同考評的目的不同考評結(jié)果的效度和信度特徵不同方法不同結(jié)果顯現(xiàn)時間不同與現(xiàn)時的相關(guān)性優(yōu)異結(jié)果需要的條件時效性不同對考評者的要求不同HumanResourceManagement164三、績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為HumanResourceManagement165四、應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強制分佈提高評估剛性潛在合同對策HumanResourceManagement

1661、通過評估面談加強對評估的管理評估面談的意義

影響評估面談成功的因素主管讓下屬瞭解瞭解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案讓員工參與評估過程。採用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)HumanResourceManagement1672、對評估等級進行強制分佈以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€團隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％HumanResourceManagement1683、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資tmtctk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當員工的工齡大於tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認同HumanResourceManagement169第二節(jié)績效評估的基本方法評估量表法行為錨定法關(guān)鍵事件法360°績效評估