項(xiàng)目管理三大建設(shè)解讀

工程管理三大建設(shè)解讀20年0月

目錄

一、三大建設(shè)的核心內(nèi)容三、“十大問題〞研討二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞的解讀一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大平臺(tái)大工程部制大品牌手段根底底線一、三大建設(shè)核心內(nèi)容責(zé)：對(duì)工程從營(yíng)銷開始的全方位負(fù)責(zé)；工程部權(quán)：對(duì)工程運(yùn)營(yíng)、管理、履約的全面決策權(quán)；利：綜合績(jī)效兌現(xiàn)。工程經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制一、三大建設(shè)核心內(nèi)容組成：工程經(jīng)理、工程總工、商務(wù)經(jīng)理等主要管理人員；授權(quán)：明確是對(duì)擔(dān)當(dāng)體授權(quán)，而不是只對(duì)工程經(jīng)理一人授權(quán)；工程責(zé)任擔(dān)當(dāng)體責(zé)任：對(duì)目標(biāo)責(zé)任書共同簽字確認(rèn)，按照責(zé)任分解承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；一、三大建設(shè)核心內(nèi)容收益分析超出預(yù)收益局部底線收益最終收益預(yù)期收益公司與工程局部享一、三大建設(shè)核心內(nèi)容責(zé)：落實(shí)管理責(zé)任制，提供有效效勞；公司〔分公司〕權(quán)：管控、分析、糾偏；利：保證預(yù)期收益下的利

潤(rùn)增長(zhǎng)。工程經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大超市大平臺(tái)賽馬平臺(tái)業(yè)主的視角，五個(gè)維度。大品牌企業(yè)的未來二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀引言：《工程管理標(biāo)準(zhǔn)化驗(yàn)收手冊(cè)》修訂總體思路：兩個(gè)不變，一個(gè)調(diào)整一是內(nèi)容范圍不變既突出表達(dá)“三大建設(shè)〞的核心內(nèi)容，又全面覆蓋股份公司《工程管理手冊(cè)》的根本要求。二是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不變?nèi)蠼ㄔO(shè)公司層面項(xiàng)目層面標(biāo)準(zhǔn)化公司層面項(xiàng)目層面擴(kuò)展動(dòng)作（創(chuàng)新要求）標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作（規(guī)范要求）規(guī)定動(dòng)作（底線要求）一個(gè)調(diào)整：三大建設(shè)規(guī)定動(dòng)作的調(diào)整公司層面責(zé)任服務(wù)管理糾偏項(xiàng)目層面十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作的落實(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核底線二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀工程部組織或參與投標(biāo)報(bào)價(jià)、本錢測(cè)算、商務(wù)籌劃、現(xiàn)金流量測(cè)算和承接工程決策，擬派工程經(jīng)理對(duì)中標(biāo)價(jià)格和預(yù)收益進(jìn)行簽字確認(rèn)。關(guān)鍵點(diǎn)：1.擬派工程經(jīng)理組建工程團(tuán)隊(duì)，工程責(zé)任擔(dān)當(dāng)體組織或參與投標(biāo)工作。投標(biāo)需進(jìn)行本錢測(cè)算、現(xiàn)金流量測(cè)算、盈虧分析及商務(wù)籌劃。2.工程經(jīng)理確認(rèn)中標(biāo)價(jià)格和預(yù)收益，且預(yù)收益不低于集團(tuán)預(yù)收益底線。〔一〕二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀1、確保一次經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量中標(biāo)價(jià)=本錢+預(yù)期收益2、二次經(jīng)營(yíng)的突破投標(biāo)報(bào)價(jià)預(yù)留的不平衡報(bào)價(jià)和經(jīng)營(yíng)方向。3、履約中的平穩(wěn)和誠(chéng)信團(tuán)隊(duì)的到位率，取信業(yè)主，回避風(fēng)險(xiǎn)。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔二〕工程中標(biāo)后，工程部組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對(duì)現(xiàn)金流量表的實(shí)施情況進(jìn)行管理。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司有完善的工程現(xiàn)金流編制管理要求和表樣。2.公司審核工程編制的各階段工程現(xiàn)金流量表，并按照審核通過的工程現(xiàn)金流量表控制工程資金支付。3.工程在中標(biāo)后完成工程現(xiàn)金流的完善，確定資金使用頂峰期、資金缺口最大值、工程實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流時(shí)間，并報(bào)公司審核通過后實(shí)施。4．按月度編制工程資金方案，報(bào)公司審核后作為資金支付依據(jù)，公司保證方案審批后的資金支付。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀1、平均支付率〔工程資金管理能力〕2、公司資金的平衡〔現(xiàn)金預(yù)算〕3、雙方的誠(chéng)信二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔三〕工程經(jīng)理組織編制施工組織設(shè)計(jì)報(bào)公司審批；工程部嚴(yán)格按照審批后的施工組織設(shè)計(jì)施工。關(guān)鍵點(diǎn)：1.工程經(jīng)理應(yīng)牽頭組織編制施工組織設(shè)計(jì)；2.公司應(yīng)按照相關(guān)管理制度在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)技術(shù)文件審批；3.工程部應(yīng)按照審批后的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行施工。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀1、技術(shù)準(zhǔn)備2、管控3、執(zhí)行力二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔四〕公司按規(guī)定與工程部責(zé)任擔(dān)當(dāng)體簽訂工程目標(biāo)責(zé)任書，及時(shí)進(jìn)行考核、兌現(xiàn)，工程部對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，按規(guī)定繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司在合同簽訂之日后60天內(nèi)與工程部簽訂工程目標(biāo)責(zé)任書〔合同未簽訂時(shí)以實(shí)際開工時(shí)間為準(zhǔn)〕。2.公司按本單位相關(guān)規(guī)定對(duì)工程部目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰、兌現(xiàn)。3.工程部在成立及公司人員任職文件公布之日起2個(gè)月內(nèi)〔或開工后三個(gè)月內(nèi)〕按規(guī)定足額繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。4.工程部將目標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分解落實(shí)到部門或個(gè)人。5.工程的班子組建、重大資金使用、收益兌現(xiàn)，勞務(wù)、分包、分供、租賃的招標(biāo)，投標(biāo)籌劃、商務(wù)籌劃、結(jié)算、履約中的重大事項(xiàng)等應(yīng)由工程責(zé)任擔(dān)當(dāng)體共同決策。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀1、內(nèi)部契約精神①責(zé)任書②抵押金③考核兌現(xiàn)①抵押金制度②責(zé)任下達(dá)制度③過程和最終考核制度2、管理制度3、執(zhí)行力兩級(jí)的管理權(quán)威二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔五〕公司下達(dá)工程籌劃書，工程部制定工程實(shí)施方案書，工程部及時(shí)進(jìn)行本錢籌劃，編制工程方案本錢、商務(wù)創(chuàng)效籌劃，按月度進(jìn)行本錢盤點(diǎn)，分析本錢控制、創(chuàng)效效果。及時(shí)對(duì)分包分供本錢進(jìn)行鎖定，并完成結(jié)算籌劃，公司按規(guī)定進(jìn)行審核。關(guān)鍵點(diǎn)：1.在工程中標(biāo)后三周內(nèi)，公司組織工程部編制工程籌劃書，公司下達(dá)工程籌劃書〔合同交底〕；2.工程部在中標(biāo)后2個(gè)月內(nèi)制定完整的以商務(wù)籌劃為核心的工程實(shí)施方案書并適時(shí)更新；3.公司對(duì)工程創(chuàng)效籌劃進(jìn)行立項(xiàng)備案，定期督導(dǎo)、檢查創(chuàng)效籌劃的實(shí)施情況，分析創(chuàng)效成效并及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。4.公司建立工程人工、主要材料〔鋼筋、混凝土、模板、電纜、等主材及周轉(zhuǎn)材料〕和機(jī)械的消耗量控制指標(biāo)。至少按季度組織工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析會(huì)，重點(diǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)工程進(jìn)行本錢控制、創(chuàng)效情況進(jìn)行分析。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔五〕公司下達(dá)工程籌劃書，工程部制定工程實(shí)施方案書，工程部及時(shí)進(jìn)行本錢籌劃，編制工程方案本錢、商務(wù)創(chuàng)效籌劃，按月度進(jìn)行本錢盤點(diǎn)，分析本錢控制、創(chuàng)效效果。及時(shí)對(duì)分包分供本錢進(jìn)行鎖定，并完成結(jié)算籌劃，公司按規(guī)定進(jìn)行審核。關(guān)鍵點(diǎn)：5.開工后60天內(nèi)，工程部完成工程方案本錢的編制，將本錢控制指標(biāo)落實(shí)到部門或崗位。方案本錢內(nèi)容要求全面、適合工程分判和控制使用；同時(shí)完成工程整體商務(wù)創(chuàng)效籌劃，在施工過程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤調(diào)整。6.工程部按月進(jìn)行本錢盤點(diǎn)，并對(duì)主要指標(biāo)進(jìn)行比照；按季度及重要節(jié)點(diǎn)〔如根底、主體、竣工〕對(duì)工程本錢及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行全面分析，包括收益、本錢管控問題查找以及針對(duì)問題的解決措施。7．單項(xiàng)工程完工3個(gè)月內(nèi)及整體工程竣工后3個(gè)月內(nèi)分別完成單項(xiàng)工程及整體工程的完全本錢鎖定〔分供本錢鎖定在竣工后7天內(nèi)完成〕，并在工程竣工前進(jìn)行竣工結(jié)算籌劃，公司按規(guī)定審核。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀公司分析報(bào)告項(xiàng)目策劃書實(shí)施計(jì)劃書商務(wù)管理項(xiàng)目公司項(xiàng)目交底商務(wù)經(jīng)營(yíng)階段分析月上報(bào)公司管理糾偏項(xiàng)目指導(dǎo)計(jì)劃成本鎖定定期分析季年基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)竣工二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔六〕工程部必須實(shí)施完全本錢核算，并按月以貨幣形式上繳收益；公司與工程實(shí)行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤(rùn)不回流。關(guān)鍵點(diǎn)：1.所有工程部必須實(shí)行完全本錢核算原那么；2.公司制定明確的資金管理方法且與工程簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴(yán)格執(zhí)行；3.工程部按月足額以貨幣形式上繳收益；4.嚴(yán)禁已竣未結(jié)算、已竣已結(jié)工程利潤(rùn)回流，公司對(duì)利潤(rùn)回流工程進(jìn)行責(zé)任追究。（一）項(xiàng)目完全成本①工程所發(fā)生的直接本錢、間接本錢；②經(jīng)營(yíng)本錢；③稅金；④資金本錢；⑤各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、包括最終的兌現(xiàn)；⑥預(yù)提維修本錢。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀（二）有償?shù)馁Y金使用①貨幣上繳收益；②有償使用的資金協(xié)議；根底：A-資金管理方法；B-工程現(xiàn)金流籌劃③杜絕回流根底：誠(chéng)信+階段性分析預(yù)期墊資按籌劃記入資金本錢與投標(biāo)時(shí)的資金本錢一致，超出資金籌劃超額本錢工程本錢增加二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀公司建立資源平臺(tái)；工程部負(fù)責(zé)分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對(duì)采購(gòu)過程監(jiān)管，對(duì)結(jié)果進(jìn)行有效的分析。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司負(fù)責(zé)資源平臺(tái)建設(shè)、維護(hù)、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質(zhì)、有效的采購(gòu)資源；2.公司制定采購(gòu)規(guī)那么及范本，設(shè)定紅線作為否決項(xiàng)；3.工程部在公司提供的資源平臺(tái)上按規(guī)那么行使選擇權(quán)，其中現(xiàn)階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺(tái)上采購(gòu)；4.公司監(jiān)督采購(gòu)過程，對(duì)采購(gòu)結(jié)果定期進(jìn)行有效分析，并對(duì)出現(xiàn)的管理缺陷制定有效措施，及時(shí)糾偏?！财摺扯?、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀公司采購(gòu)平臺(tái)采購(gòu)范本采購(gòu)紅線數(shù)據(jù)分析勞務(wù)分包分供租賃統(tǒng)一、更新清晰、科學(xué)擇優(yōu)選用項(xiàng)目部決策權(quán)上報(bào)數(shù)據(jù)豐富優(yōu)質(zhì)

有效服務(wù)糾偏管理二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔八〕公司負(fù)責(zé)建立工程部的考核、評(píng)價(jià)、分析體系和工作機(jī)制，對(duì)工程部進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、糾偏，并定期進(jìn)行整體運(yùn)營(yíng)分析。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司對(duì)工程部進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并按評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)排名，并進(jìn)行管理使用；2.對(duì)考核中超出允許偏差的工程部及時(shí)進(jìn)行糾偏；3.公司對(duì)所有工程部進(jìn)行整體運(yùn)營(yíng)分析〔每年不少于二次〕。公司建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)工程公司依據(jù)效益、資金、質(zhì)量、平安、履約等，形成量化的評(píng)價(jià)方式，集團(tuán)在此根底上抽查工程代表公司的管理能力。公司對(duì)工程進(jìn)行管理、糾偏，并對(duì)工程的整體運(yùn)行進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)分析，形成賽馬平臺(tái)、曬業(yè)績(jī)的曝光臺(tái)。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔九〕工程團(tuán)隊(duì)具備獨(dú)立完成工程履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責(zé)任和客戶維護(hù)的能力。關(guān)鍵點(diǎn)：1.從工程實(shí)施籌劃、履約到結(jié)算、收款、品牌建設(shè)等主要責(zé)任全部在工程；2.工程部應(yīng)具備除重大施工組織設(shè)計(jì)、重大技術(shù)方案、重大合同談判等需要公司或集團(tuán)層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；3.公司及工程局部別建立有效的工期管理體系并保證有效運(yùn)行，過程進(jìn)行預(yù)警、分析及糾偏；4.工程部負(fù)責(zé)品牌建設(shè)維護(hù)責(zé)任，發(fā)生對(duì)企業(yè)品牌產(chǎn)生影響的問題時(shí)能夠及時(shí)處理，消除負(fù)面影響；5.工程團(tuán)隊(duì)由工程經(jīng)理主導(dǎo)形成；6.有能力的工程經(jīng)理可以同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)工程。1、全過程的履約責(zé)任①對(duì)質(zhì)量、平安、施工技術(shù)、資源組織全面負(fù)責(zé)；②對(duì)開工→過程履約→竣工→保修→創(chuàng)優(yōu)，全過程負(fù)責(zé)；③一次經(jīng)營(yíng)二次經(jīng)營(yíng)三次經(jīng)營(yíng)工程承接過程經(jīng)營(yíng)結(jié)算收款二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀對(duì)工程團(tuán)隊(duì)的能力建設(shè)和獨(dú)立履約的意識(shí)強(qiáng)調(diào)一：完美的履約是成功的根底關(guān)注業(yè)主的核心利益展示的中建一局和產(chǎn)品的品質(zhì)契約精神二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀強(qiáng)調(diào)二：應(yīng)急處理是能力的表達(dá)也是管理的積累強(qiáng)調(diào)三：預(yù)警和預(yù)見性是組織體系必備的職能強(qiáng)調(diào)四：任何一個(gè)獨(dú)立的工程團(tuán)隊(duì)都是大工程部，必須統(tǒng)一政策、統(tǒng)一編號(hào)，只有規(guī)模的區(qū)別，沒有類別的區(qū)別強(qiáng)調(diào)五：“大〞工程部經(jīng)理并不一定是“建造師〞意義的工程經(jīng)理，資源組合和掌控能力是核心素質(zhì)，盡可能從事務(wù)性工作中抽出來。二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀大工程部組建不要強(qiáng)制合并！大工程部經(jīng)理不要事事全攬！大工程部管理不能以包代管！二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀〔十〕公司是否制定底線管理標(biāo)準(zhǔn)，是否對(duì)逾越底線的工程部予以責(zé)任追究。關(guān)鍵點(diǎn)：1.平安管理十項(xiàng)禁令；2.質(zhì)量管理16條強(qiáng)制性條文；3.承接工程底線預(yù)收益為4%，專業(yè)類為5%；4.未完成工程目標(biāo)收益率的工程經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理，3年內(nèi)不得再?gòu)氖孪鄳?yīng)崗位工作；5.禁止掛靠；6.子分公司制定的底線標(biāo)準(zhǔn)必須不低于集團(tuán)底線要求。1、必要的底線平安、質(zhì)量、收益明確且人人祥知。

2、管理權(quán)威的建立及時(shí)強(qiáng)硬的處置：管理兌現(xiàn)。禁入制度管理兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)兌現(xiàn)行政兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰（風(fēng)險(xiǎn)抵押結(jié)算）提職、擴(kuò)大管理范圍、榮譽(yù)二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀3、杜絕掛靠、標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)營(yíng)

掛靠五要素主要項(xiàng)目管理人員沒有履職明確合同以包代管資源決策對(duì)方管控資金無流向控制施工方案、項(xiàng)目控制無一局痕跡掛靠危害包贏不包虧→傷利潤(rùn)品質(zhì)傷害→傷市場(chǎng)低線生存→傷士氣暗藏交換→傷人員二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀

杜絕掛靠二、三大建設(shè)“十項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作〞解讀模式：大帶小以我為主總分包專項(xiàng)分包全管起全面接管硬收編為我所用3、杜絕掛靠、標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)營(yíng)

標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)營(yíng)處置方案：市場(chǎng)控制：限制使用集團(tuán)品牌導(dǎo)向控制：曝光約談行政控制：必要行政處置三、“十大問題〞研討根源：體系審批的官僚式〔程序式〕；表現(xiàn)：①過五關(guān)斬六將〔審批程序多〕；②長(zhǎng)征兩萬五千里〔審批時(shí)間長(zhǎng)〕。處置：簡(jiǎn)化程序、責(zé)權(quán)清楚、定時(shí)審批。問題一：公司認(rèn)為已授權(quán)，工程認(rèn)為由公司決策。一、開展規(guī)模分析根源：①公司缺乏大資金平衡意識(shí)，眼大肚小；②資金責(zé)任制無法落實(shí)。表現(xiàn)：①?zèng)]有不敢接的活，沒有不敢夸的口；②資金大鍋飯；③公司、工程為錢而內(nèi)耗。

問題二：公司資金高度緊張，工程現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行。一、開展規(guī)模分析處置：①公司現(xiàn)金流量表是承接任務(wù)的前提；②信用至關(guān)重要；③敢于“不救〞；④“粘〞上去。問題二：公司資金高度緊張，工程現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行。一、開展規(guī)模分析根源：主要管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益沒有信心或措施。表現(xiàn)：①未形成責(zé)任擔(dān)當(dāng)體；②風(fēng)險(xiǎn)抵押金不能足額繳納；③被動(dòng)式接受任務(wù)，一肚子“怨氣〞。

問題三：工程沒有形成積極向上的態(tài)勢(shì)。一、開展規(guī)模分析處置：①典范的力量是無窮的；②不要與民爭(zhēng)利，起步階段要堅(jiān)決團(tuán)隊(duì)贏利信心；③創(chuàng)新抵押模式；④以態(tài)度來選擇人，敢于淘汰。問題三：工程沒有形成積極向上的態(tài)勢(shì)。一、開展規(guī)模分析根源：不信任別人，不自信。表現(xiàn)：①授權(quán)后用疑心的眼光看待工程出的管理結(jié)果；②個(gè)別工程確實(shí)有問題，造成工程最終虧損,打擊了公司的信心；

問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。處置：①一定將管事的思想轉(zhuǎn)化成管人的思想，用結(jié)果說話；②用分析管控平臺(tái)的賽馬機(jī)制來心里約束；③“殺雞給猴〞看〔過程警示〕。問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。一、開展規(guī)模分析根源：能力缺乏，團(tuán)隊(duì)沒有；表現(xiàn)：①能干好一個(gè)工程，當(dāng)不好大工程經(jīng)理；②事必親為，一言堂。處置：①不要強(qiáng)加于個(gè)人〔因人施位〕；②責(zé)任擔(dān)當(dāng)體至關(guān)重要；③生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)型的轉(zhuǎn)變,明確主責(zé)。問題五：大工程經(jīng)理忙而無效。一、開展規(guī)模分析根源：工程部沒有真正從營(yíng)銷源頭上介入；表現(xiàn)：①公司接活工程做，預(yù)期收益各執(zhí)一詞；②公司〔工程〕盲目決策無依據(jù)，最終為拍腦袋買單。處置：①工程本錢測(cè)算是營(yíng)銷的前提，杜絕接干兩層皮，誰干、誰測(cè)、誰談，誰對(duì)接市場(chǎng)。問題六：虧損或未實(shí)現(xiàn)收益工程責(zé)任不清公司工程互相推。一、開展規(guī)模分析根源：目標(biāo)責(zé)任沒有分解沒有籌劃。表現(xiàn)：①平時(shí)報(bào)贏利，結(jié)算虧損一槽爛；②賺錢有想法，沒方法，簡(jiǎn)單粗暴引沖突；③過程細(xì)部粗放，卻想有個(gè)好結(jié)果。

問題七：工程有決心沒方法。一、開展規(guī)模分析處置：①商務(wù)籌劃細(xì)分解