項目評估與管理期末總結(jié)點(diǎn)

項目評估與管理考試知識點(diǎn)總結(jié)

第一章項目與項目管理

一、項目的定義

從投資角度出發(fā)提出的定義

聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的《工業(yè)項目評估手冊》對項目的定義是：“一個項目是對一項投費(fèi)的

一個提案，用來創(chuàng)建、擴(kuò)建或發(fā)展某些工廠企業(yè)，以便在一定周期時間內(nèi)增加貨物的生產(chǎn)

或社會的服務(wù)?！?/p>

從建設(shè)角度出發(fā)提出的定義

所謂建設(shè)項目，就是按照一個總體設(shè)計進(jìn)行施工的基本建設(shè)工程。

從綜合角度出發(fā)提出的定義

項目是完成某些特定指標(biāo)的一次性任務(wù)。具體化為：所有項目都是一項有待完成的專門任

務(wù)，是在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，在限定的資源條件下，在計劃的時間里，按滿足一定性能、

質(zhì)量與數(shù)量的要求去完成的一次性任務(wù)。

【項目:一個組織為實現(xiàn)自己的既定目標(biāo),在一定時間、人員和資源約束條件下,所開展

的具有一定獨(dú)特性的一次性工作。】

二、項目的特征

1、目的性：任何項目都是為了實現(xiàn)一定的組織目標(biāo)服務(wù)的，如學(xué)校擴(kuò)建，目的是擴(kuò)大

學(xué)校規(guī)模。

2、制約性：時間、人員、資源、環(huán)境的約束。

3、多目標(biāo)性：項目的具體目標(biāo)是多方面的，如功能、時間、成本等。

4、一次性（短期性、時限性）：項目不是正在進(jìn)行的工作，而是有一個明確結(jié)束點(diǎn)的一

次性任務(wù)，有始有終。

5、獨(dú)特性（專門性）：每個項目的目標(biāo)、產(chǎn)出物和工作總是有別于其它項目的，每個項

目都有某些方面是全新的和獨(dú)特的。如：電信天翼、聯(lián)通'沃'、移動G3

項目的其它特征

整體性：一個項目是一個整體，必須追求高的費(fèi)用效益，做到數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的

總體優(yōu)化。

公風(fēng)險性：一方面項目面臨的各種條件和環(huán)境會發(fā)展變化，另一方面人們認(rèn)識水平有

限，使得項目后果可能出現(xiàn)非預(yù)期的損失。如：連雨天氣對建筑項目的影響。

人項目團(tuán)隊的臨時性：項目結(jié)束后，團(tuán)隊成員隨即解散。如電影拍攝。

公項目組織的開放性：項目團(tuán)隊人員可能因?qū)嶋H需要而調(diào)整，項目組織沒有嚴(yán)格的邊

界。不同于事業(yè)單位。

項目過程的漸進(jìn)性：每一個項目由一系列項目階段組成，每個階段又可以分解成若

干具體工作。各項工作須遵循一定的順序逐次展開，而不能一蹴而就。

公壽命周期的階段性：任何項目都有其壽命周期。一般項目的壽命周期包括四個階段：

概念、開發(fā)、實施、結(jié)束。

公項目成果的不可挽回性：項目的一次性決定了項目不同于其他事情可以試做，作壞

了可以重來；也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品，合格率達(dá)99.99%就是很好的了。項目在一

定條件下啟動，一旦失敗就永遠(yuǎn)失去了重新進(jìn)行原項目的機(jī)會。

項目的特性是互相關(guān)聯(lián)、共同作用的。比如：

公項目的風(fēng)瞼性同獨(dú)特性直接相關(guān)。一個項目的獨(dú)特性要求必須開展不同程度的創(chuàng)

新，而只要包含創(chuàng)新就會包含不確定性，從而就會最終造成項目的風(fēng)險性。

公項目的一次性造成了項目組織的臨時性和開放性。因為項目的一次性活動一旦結(jié)

束，項目團(tuán)隊的相關(guān)成員就要離去或者遣散，最終在項目完成后整個團(tuán)隊也要解散

和終止。

三、項目和運(yùn)營

人類的社會活動可簡單的分為兩大類：項目和運(yùn)營。

1、運(yùn)營：在相對封閉和相對確定的環(huán)境下所開展的具有重復(fù)性、持續(xù)性、周而復(fù)始的活動

或工作，是標(biāo)準(zhǔn)化的日常工作。如：企業(yè)定型產(chǎn)品的生產(chǎn)、交通系統(tǒng)的經(jīng)營與運(yùn)行、政府

日常辦公等，通常稱這種活動或工作為運(yùn)營或常規(guī)工作。

2、項目：在相對開放和相對不確定的環(huán)境下所開展的一次性、獨(dú)特性、創(chuàng)新性的專門任務(wù)，

如：舉辦奧運(yùn)會、研制新產(chǎn)品。

項目和運(yùn)營的異同

二者有許多共同特征,如:都必須由參加工作的人有組織地完成;都有多個具體目標(biāo);都

受有限費(fèi)源的制約;都可劃分出若干實施過程;都可進(jìn)行計劃、執(zhí)行控制。

二者的區(qū)別:項目是一次性的任務(wù),運(yùn)營是重復(fù)性的活動;項目是一項獨(dú)特性、創(chuàng)新性的

專門任務(wù),運(yùn)營是標(biāo)準(zhǔn)化的日常工作。二者所處環(huán)境不同。

四、項目分類

按項目的規(guī)模劃分:大型、中型、小型項目

按項目業(yè)主的性質(zhì)劃分:企業(yè)項目、政府項目、非盈利機(jī)構(gòu)的項目

按投費(fèi)用途劃分:科研型項目、生產(chǎn)型項目、服務(wù)型項目

按項目的所有者和實施者是否為同一組織或經(jīng)濟(jì)實體:

業(yè)務(wù)項目：由項目承包者為特定客戶所完成的商業(yè)性的服務(wù)或開發(fā)項目；如建筑公司、律

師事務(wù)所、咨詢公司

自我開發(fā)項目：項目團(tuán)隊為自己企業(yè)或組織完成的服務(wù)或開發(fā)項目。如某企業(yè)的新產(chǎn)品研

發(fā)部門；修訂新教學(xué)計劃

五、項目來源

人民的生活和社會建設(shè)。項目來源于各種需求和需要解決的問題。隨著社會的發(fā)展，人民

的需要日益增長和多樣化。人民生活、社會發(fā)展和國防建設(shè)的種種需要常常要通過項目來

滿足。如交通問題、水電等生活設(shè)施、垃圾處理，環(huán)境問題

科學(xué)研究。如雜交水稻、人造衛(wèi)星

自然資源的存在與發(fā)現(xiàn)。如長江流域的水利水電工程

六、項目干系人和相關(guān)利益者：組織或個人

客戶（業(yè)主）：使用項目成果的個人或組織。

項目發(fā)起人：項目的出資者，但不一定是項目的最終所有者。如房地產(chǎn)開發(fā)商作為發(fā)起人、

開發(fā)的房地產(chǎn)項目最終出售給客戶。

項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理、指揮項目的人。

項目實施組織：由其員工直接實施項目的各項工作，一個項目可能有多個實施組織。如建

筑承包商。

其它相關(guān)利益主體：如供應(yīng)商、監(jiān)理公司等

六、項目干系人和相關(guān)利益者

項目利益相關(guān)者：是指積極參與項目，其利益受到項目影響的所有個人和組織。除當(dāng)事人

外，還有政府部門，當(dāng)?shù)氐木用?、社區(qū)、新聞媒體、合作伙伴，甚至包括項目班子成員的

家屬等等。

**相關(guān)利益者之間的關(guān)系

1、業(yè)主與實施組織之間的關(guān)系：利益一致：形成委托與被委托關(guān)系、利益沖突：如議價問

題。沖突處理不當(dāng)會影響項目的完成。

解決方案：事先溝通協(xié)商，簽署委托代理合同，明確雙方的權(quán)利與責(zé)任。

1、業(yè)主與實施組織之間的關(guān)系

2、業(yè)主與其他相關(guān)利益主體的關(guān)系：利益一致：使得項目成立。如政府審批。利益沖突：

使項目出現(xiàn)問題甚至失敗。如環(huán)保組織?！暗岢匦l(wèi)士”張正祥

3、實施組織與其他相關(guān)利益主體的關(guān)系：利益一致：項目各項工作順利開展。利益沖突：

如噪音問題

項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，項目利益相關(guān)者同樣對項目有利益期望。

要成功完成項目：充分了解相關(guān)利益主體各方面的要求和期望，充分考慮各方的利益關(guān)系；

協(xié)調(diào)好各方的沖突和差異；合理安排和照顧好各方利益，設(shè)法達(dá)到甚至超過各方的需要和

期望。

一、項目生命周期的定義

任何項目的實現(xiàn)都要經(jīng)歷一定的階段或工作過程,項目的實現(xiàn)過程一般是指為創(chuàng)造項目的

可交付成果而開展的各種活動所形成的過程,項目的實現(xiàn)過程通常用項目生命周期來描述,

即把項目實現(xiàn)過程中先后銜接的各個階段的集合稱為項目生命周期。

定義：項目從始到終的過程可以劃分成一系列的階段,這些項目階段的時限、目標(biāo)、任務(wù)

和成果等內(nèi)容構(gòu)成了項目的生命周期(projectlifecycle)。

產(chǎn)品生命周期(productIifeeyeIe)

產(chǎn)品生命周期理論把一個產(chǎn)品的銷售歷史比作人的生命周期一樣，要經(jīng)歷出生、成長、成

熟、老化、死亡等階段。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進(jìn)、成長、成熟、衰退

的階段。

1開發(fā)期：從開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)想到產(chǎn)品制造成功。此時銷售額為零，投資不斷增加。

2引進(jìn)期：新產(chǎn)品新上市，銷售緩慢。由于引進(jìn)產(chǎn)品的費(fèi)用太高，初期通常利潤偏低或為負(fù)

數(shù)，但此時沒有或只有極少的競爭者。

3成長期：產(chǎn)品經(jīng)過一段時間已有相當(dāng)知名度，銷售快速增長，利潤也顯著增加。但由于市

場及利潤成長較快，容易吸引更多的競爭者。

4成熟期：此時市場成長趨勢減緩或飽和，產(chǎn)品已被大多數(shù)潛在購買者所接受，利潤達(dá)到頂

點(diǎn)后逐漸走下坡路。此時市場競爭激烈，公司為保持產(chǎn)品地位需投入大量的營銷費(fèi)用。

5衰退期：產(chǎn)品銷售量顯著衰退，利潤大幅度滑落。優(yōu)勝劣汰，市場競爭者越來越少。

項目生命周期與產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品的生命周期包括:從新產(chǎn)品開始研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、直到被市場淘汰的整個過程。

以尋呼機(jī)為例，對這種產(chǎn)品的研發(fā)是一個項目，市場拓展也可以是一個項目。從開始研發(fā)

到被市場淘汰就是這種產(chǎn)品的生命周期，這期間可能包含了若干個項目。

項目生命周期與項目全生命周期

項目全生命周期:包括整個項目的建造、使用和最終清理全過程。

項目全生命周期【項目建設(shè)期、項目運(yùn)營期、項目拆除期】

項目生命周期的階段：概念一開發(fā)一實施一結(jié)束

包括項目主要階段以及項目主要階段包含的具體階段。將一個項目分成一系列前后連接且

便于管理的項目階段，并確定每個階段的時限、任務(wù)和可交付成果，據(jù)此展開項目管理工

作。

所謂可交付成果是指可見的、能驗證的項目工作結(jié)果。

包括項目各個階段的主要任務(wù)中的主要工作。比如，項目概念階段的主要任務(wù)包括需求識

別、可行性分析、解決方案建議書的準(zhǔn)備等。這樣使得項目各階段的工作范圍有嚴(yán)格的界

定。

項目生命周期的成果

指項目各個階段的里程碑，如上述工廠建設(shè)項目生命周期的概念階段的成果應(yīng)該包括項目

可行性研究報告等。

通常，各階段的成果都是在下一個階段開始之前提交的。

注：里程碑（miIestone）：項目中的重大事件，通常指重要的可交付成果完成。

項目生命周期的四個階段

1、概念階段:項目的發(fā)起是為了滿足某種需求或解決某種難題,概念階段就是對這些

需求、難題的識別、發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)。當(dāng)需求被客戶確定時,項目就產(chǎn)生了。

合這個階段的主要任務(wù)是確認(rèn)需求，分析投資收益比，研究項目的可行性，提出項目

建議書，組建項目團(tuán)隊（尋找項目承建方）。

這個階段盡管可以由客戶單獨(dú)完成，但如果承建方介入則非常有利：一方面可了解

客戶真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客戶關(guān)系，為后續(xù)的投標(biāo)和合

同奠定基礎(chǔ)。

2、開發(fā)階段-提出滿足需求、解決問題的具體方案，詳細(xì)估計所需資源種類、數(shù)量以及

所需花費(fèi)的時間和成本。主要由各廠商向客戶提交標(biāo)書、介紹解決方案。

公這個階段是贏得項目的關(guān)鍵，公司既要展示實力又要合理報價。如果競標(biāo)成功則簽

定合同，廠商開始承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。

合這個階段容易出的問題是：因看不見最終產(chǎn)品，競標(biāo)人員可以“隨便說”，甚至過

度承諾（因不用他們?nèi)?zhí)行），由此會造成公司的損失。防治的方法是一方面在合

同中明確定義項目的目標(biāo)和工作范圍，另一方面在公司一層建立合同審核機(jī)制。

3、實施階段-執(zhí)行項目。從公司角度來看這才是項目的開始。這個階段項目經(jīng)理和項目

組將代表公司完全承擔(dān)合同規(guī)定的任務(wù)。

公一般需要細(xì)化目標(biāo)，制定工作計劃，協(xié)調(diào)人力和其他資源；定期監(jiān)控進(jìn)展，分析項

目偏差，采取必要措施以實現(xiàn)目標(biāo)。

4、結(jié)束階段:主要包括移交工作成果,結(jié)清各種款項。

人完成項目后一般進(jìn)行項目后評估。評估可以請客戶參加，讓其表達(dá)意見，總結(jié)經(jīng)驗，

并爭取下一個商業(yè)機(jī)會，或請求將項目作為燈塔向其他客戶展示。最后，可以舉行

慶祝儀式，讓項目成員釋放心理壓力、享受成果。

在上述項目生命周期中存在2次責(zé)任轉(zhuǎn)移：

公第一次在簽定合同時，標(biāo)志著項目成敗的責(zé)任已經(jīng)由客戶轉(zhuǎn)移給承約方；

公第二次是交付產(chǎn)品時，標(biāo)志著承約方完成任務(wù)，開始由客戶承擔(dān)實現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)的責(zé)

任。

公第一次責(zé)任轉(zhuǎn)移時清晰定義工作范圍非常重要，開始說得越清楚則完工后越容易交

回去。如果開始沒說清楚也會“皆大歡喜”，因為承約方覺得“反正沒說清楚，到

時咱不做“；而客戶覺得“到時讓他們做，當(dāng)然不會另外加錢了"。而一旦發(fā)生這

樣的情況客戶是占上風(fēng)的，一是客戶可以拒絕付款，二是一個不滿的客戶會使廠商

喪失大量商業(yè)機(jī)會。

四、項目生命周期的特性

7、項目奧源的投入具有波動性:項目初期階段,奧源投入水平很低,而項目的實施和控制

階段,對資源的需求水平很高,到項目完工與交付階段資源的需求水平又急劇下降。

2、項目風(fēng)險程度逐漸變小:項目初期階段不確定性和風(fēng)險性都很高,隨著項目實施的進(jìn)展,

這種不確定性和風(fēng)險性會不斷降低,一直到最后項目才熊變成完全確定性的。

3、項目干系人對項目的控制力逐漸變?nèi)?在項目初始階段相關(guān)利益主體有能力去改變項目

產(chǎn)出物和項目工作，但項目實施后其可變性不斷降低,到最后項目就無法變更了。

五、典型項目生命周期的劃分

不同的項目可以劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段，大多數(shù)項目生命周期都可以歸納為啟

動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段。

2,工程項目的發(fā)展周期

根據(jù)聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織1978年出版的《工業(yè)可行性研究手冊》，一個工程項目從規(guī)劃到

建成投產(chǎn)的全過程，可分投資前期、投資（建設(shè)）期和生產(chǎn)期三個時期，每個時期又可分

為若干個階段，如下圖。

我國工程項目周期的階段劃分

投資前期：是指從投資意向到項目的評估決策這一時期。這一時期的中心任務(wù)是對項目的

科學(xué)論證研究和評估決策。

（1）投資機(jī)會選擇——項目選定（2）項目建議書——立項

（3）可行性研究——項目決策的依據(jù)（4）項目評估與決策

投資時期：即項目決策后從項目選址、施工到竣工驗收、交付使用這一時期，主要任務(wù)是

實現(xiàn)投資前期的目標(biāo)，把構(gòu)思設(shè)計變?yōu)楝F(xiàn)實。

（1）投資項目選址（2）設(shè)計（3）制定年度建設(shè)計劃（4）施工準(zhǔn)備與施工

（5）生產(chǎn)準(zhǔn)備（6）竣工驗收、交付使用

生產(chǎn)和使用時期：項目經(jīng)過生產(chǎn)或使用時期，可實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，歸還貸款，回收投資。

（1）項目的后評價（2）實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)（3）資金回收

一、項目管理的定義

“項目管理”一詞有兩種不同的含義：

管理活動：即一種有意識的按照項目的特點(diǎn)和規(guī)律、對項目進(jìn)行管理的活動；

管理學(xué)科：即以項目管理活動為研究對象的一門學(xué)科，探求項目活動科學(xué)管理的理論和方

法。

前者是一種客觀實踐活動，后者是前者的理論總結(jié)；前者以后者為指導(dǎo)，后者以前者為基

礎(chǔ)。

管理與項目管理

管理：通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力費(fèi)源，以期更好達(dá)成

組織目標(biāo)的過程。

項目管理：項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組

織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理、項目

目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

PMI對項目管理的定義

將相關(guān)的知識、技能、方法和工具應(yīng)用于項目的各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目相關(guān)利益

者的要求和期望。

管理方法：項目管理、項目所屬專業(yè)領(lǐng)域、一般管理三方面的相關(guān)的知識、技能、方法和

工具；

管理工作的內(nèi)容：對項目的各項活動的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；

管理目的：實現(xiàn)或超過項目相關(guān)利益者的要求和期望，既包括各方共同的要求和期望，也

包括各方獨(dú)自的要求與期望。

二、項目管理的特點(diǎn)

1、復(fù)雜性2、需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織3、項目負(fù)責(zé)人責(zé)任巨大

三、項目管理的職能與任務(wù)

項目計劃就是根據(jù)項目目標(biāo)的要求，對項目范圍內(nèi)的各項活動做出合理安排。

確定項目的任務(wù)、進(jìn)度和完成任務(wù)所需要的資源等，使項目在合理的工期內(nèi)，用盡可能低

的成本和以盡可能高的質(zhì)量完成。

項目計劃作為項目執(zhí)行的法律，是項目中各項工作開展的基礎(chǔ)

項目組織是指為進(jìn)行項目管理、完成項目計劃、實現(xiàn)組織職能而進(jìn)行的：項目組織機(jī)構(gòu)（項

目團(tuán)隊）的建立、組織運(yùn)行、組織調(diào)整等組織活動。

項目組織是實現(xiàn)項目計劃、完成項目目標(biāo)的基礎(chǔ)條件。

項目計劃只是根據(jù)預(yù)測對未來作出的安排，編制計劃時難以預(yù)見的問題有很多，因此在項

目的組織實施過程中會產(chǎn)生偏差。

如何識別偏差、消除偏差或調(diào)整計劃，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是評價與控制職能所要

解決的。

評價是控制的基礎(chǔ)和依據(jù)，控制則是評價的目的和歸宿。

項目的管理過程:1、啟動過程2、計劃過程3、實施過程4、控制過程5、收尾過程

1、啟動女文）過程:

決策項目或項目階段是否開始或是否繼續(xù),定義項目或項目階段的工作與活動等。“要做什

么"

2、計劃過程:擬定、編制和修訂項目或項目階段的工作目標(biāo)、任務(wù)、方案、資源、成本預(yù)

算等,以及項目應(yīng)急措施的計劃?！叭绾稳プ?由誰來做,何時何地,需要什么資源,

希望得到什么成果”

計劃可以降低不確定性，計劃可以提高效率。制定計劃能使團(tuán)隊成員更好的理解項目的目

的和目標(biāo)。

五、項目管理知識體系

美國項目管理學(xué)會（PMI）提出項目管理知識體系（PMBOK）,主要包括9個方面，分別是范

圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管

理及綜合（集成）管理。

PMBOK知識體系

1、范圍管理：確保項目不但完成全部規(guī)定要做的，而且也僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最

終成功的達(dá)到項目的目標(biāo)。

兩個目的：在項目開始之前界定項目的范圍；在項目實施過程中控制項目的范圍。

2、時間管理：確保項目及其各階段活動按時完成。

3,成本管理：保證項目在預(yù)算內(nèi)完成。

4、質(zhì)量管理：保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。

V（項目價值）=F（項目功能）/C（項目成本）在既定成本下實現(xiàn)功能的最大化,

在功能要求不變的情況下降低項目成本，通過增加少量成本而實現(xiàn)項目功能的大大增加

5、人力資源管理：保證最有效的使用項目團(tuán)隊成員的個人能力。

6、溝通管理：在人員、信息和思想之間建立聯(lián)系。一方面更好的獲得所需信息，另一方面

實現(xiàn)項目相關(guān)利益者之間的有效溝通，包括思想和感情的溝通。

7、風(fēng)險管理：識別和分析不確定因素，并采取應(yīng)對措施。把有利因素的積極結(jié)果盡量擴(kuò)大，

把不利因素的消極后果盡量降低。

8、采購管理：從項目組織外部獲取貨物或服務(wù)。貨物采購：詢價、報價、要約（議價）、

承諾和簽約勞務(wù)采購：招標(biāo)、投標(biāo)、授標(biāo)

9、綜合（集成）管理

為確保項目各專項工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合、而開展的一種綜合性和全局性的項目管理

工作。

在多個相互沖突的目標(biāo)和方案之間做出權(quán)衡，以滿足項目利益相關(guān)者的要求。

一、項目管理的發(fā)展歷程

傳統(tǒng)的項目和項目管理的概念，其主要起源于建筑行業(yè)。隨著社會進(jìn)步和現(xiàn)代科技的發(fā)

展，項目也不斷地得以完善，同時，項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域也不斷擴(kuò)充。項目管理從經(jīng)驗

走向科學(xué)的過程，逐漸形成了現(xiàn)代項目管理的理念，這一過程大致經(jīng)歷了如下四個階段：

1、潛意識的項目管理2、傳統(tǒng)項目管理的形成

3、項目管理的傳播和現(xiàn)代化4、現(xiàn)代項目管理的發(fā)展

1、潛意識的項目管理

從遠(yuǎn)古到20世紀(jì)30年代以前，人類從未停止項目管理的實踐。長城和金字塔被認(rèn)為是項

目管理的最早實踐。這個時期對項目的管理還只是憑個人的經(jīng)驗、智慧和直覺，依靠個別

人的才能和天賦，談不上科學(xué)性。

2、傳統(tǒng)項目管理的形成

從20世紀(jì)30年代初期到50年代初期，用橫道圖（條線圖、甘特圖）進(jìn)行項目的規(guī)劃和控

制。甘特圖直觀而有效，便于監(jiān)督和控制項目的進(jìn)展情況，時至今日仍是管理項目尤其是

建筑項目的常用方法。但是甘特圖不能展示工作環(huán)節(jié)間的邏輯關(guān)系，不適應(yīng)大型項目的需

要。

3、項目管理的傳播和現(xiàn)代化

從20世紀(jì)50年代初期到70年代末期，開發(fā)和推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)克服

了條線圖的種種缺陷，能夠反應(yīng)項目進(jìn)展中各工作間的邏輯關(guān)系，能夠描述各工作環(huán)節(jié)和

工作單位之間的接口界面以及項目的進(jìn)展情況，并可以事先進(jìn)行科學(xué)安排，因而給管理人

員對項目實行有效的管理帶來極大的方便。

4、現(xiàn)代項目管理的發(fā)展

從20世紀(jì)70年代末到現(xiàn)在，項目管理應(yīng)用范圍由最初的航空、航天、國防、化工、建筑

等部門，廣泛普及到了醫(yī)藥、礦山、石油等領(lǐng)域。計算機(jī)技術(shù)、價值工程和行為科學(xué)在項

目管理中的應(yīng)用，極大地豐富和推動了項目管理的發(fā)展。

二、中國項目管理的發(fā)展

中國項目管理的發(fā)展最早應(yīng)起源于20世紀(jì)60年代華羅庚推廣“統(tǒng)籌法”，即網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。

20世紀(jì)80年代隨著現(xiàn)代化管理方法在我國的推廣應(yīng)用，進(jìn)一步促進(jìn)了統(tǒng)籌法在項目管理過

程中的應(yīng)用。

90年代初成立了中國項目管理研究委員會（ProjectManagementResearch

Goranittee,China,簡稱PMRC）,為推進(jìn)我國項目管理事業(yè)的發(fā)展和項目管理專業(yè)化發(fā)展起了

積極作用。

2000年，美國項目管理學(xué)會（PMI）的項目管理專業(yè)人員PMP認(rèn)證進(jìn)入中國；

2001年，國際項目管理協(xié)會（IPMA）的國際項目管理專業(yè)資質(zhì)IPMP認(rèn)證進(jìn)入中國，進(jìn)一步

促進(jìn)了中國項目管理的發(fā)展。

對于我國來說，建設(shè)和發(fā)展項目管理這一新興學(xué)科具有特別重要的意義。

1、經(jīng)濟(jì)文化科教國防等領(lǐng)域，大量投資要通過項目來實現(xiàn)2、機(jī)構(gòu)中的任何創(chuàng)新和改革都

是項目活動3、中國經(jīng)濟(jì)融入全球市場和項目管理的國際化4、引進(jìn)、消化、發(fā)展，逐步形

成中國特色

【思考題】

1、項目的定義是什么?主要特征有哪些？

項目是完成某些特定指標(biāo)的一次性任務(wù)：所有項目都是一項有待完成的專門任務(wù)，是在

一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，在限定的資源條件下，在計劃的時間里，按滿足一定性能、質(zhì)量與

數(shù)量的要求去完成的一次性任務(wù)。

主要特征有：創(chuàng)新性、一次性、整體性、多目標(biāo)性、壽命周期階段性等。

2、項目管理的含義是什么？

項目管理就是運(yùn)用科學(xué)的理論和方法，對項目進(jìn)行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)，實

現(xiàn)項目立項時確定的目標(biāo)。進(jìn)一步說，作為一門學(xué)科，它是融決策、管理、效益為一體

的組織、過程和方法的集合。

第二章項目論證與評估

一、可行性研究的含義

可行性研究:在實施前對項目進(jìn)行調(diào)查研究、以及全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證,編寫項目可

行性研究報告,為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

由此考查項目:經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性,技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性,實施上的可能性、

風(fēng)險性。

二、可行性研究的三個階段

1、機(jī)會研究也稱投資機(jī)會鑒定，是可行性研究的起點(diǎn)。這一階段的主要任務(wù)是尋求投資機(jī)

會、鑒別投資方向，即在一個確定的地區(qū)和部門內(nèi)，根據(jù)自然資源、市場需求、國家產(chǎn)業(yè)

政策和國際貿(mào)易情況，通過調(diào)查、預(yù)測和分析研究，選擇建設(shè)項目，尋找投資的有利機(jī)會。

機(jī)會研究要解決兩個問題：（1）社會是否需要；（2）有沒有可以開展項目的基本條件。

如果投資者感興趣，可以繼續(xù)第二階段，否則停止。

2、初步可行性研究也稱預(yù)可行性研究，是一個中間性、過渡階段。本階段的主要目的是：

1）進(jìn)一步分析和判斷投資項目是否有生命力，是否有利可圖，是否值得進(jìn)行下一步。

2）對投資項目的關(guān)鍵性問題做專門的調(diào)查研究，如市場情況、資源條件、產(chǎn)品方案、技術(shù)

設(shè)備等，廣泛分析，篩選方案。

如果對項目的各個主要專題研究結(jié)果感到可行，就可以繼續(xù)進(jìn)行下個階段、可行性研究

3、可行性研究，一般的可行性研究是指這一階段，它需要對研究項目進(jìn)行深入詳細(xì)的技術(shù)

經(jīng)濟(jì)論證，提供項目所需的各種依據(jù)，并做出全面、詳細(xì)、完整的經(jīng)濟(jì)評價，選擇投資少、

進(jìn)度快、效益高的最優(yōu)方案。

這一階段的主要目標(biāo)有：1）提出項目建設(shè)方案；2）選擇最優(yōu)方案；3）確定項目投資的最

終可行性

可行性研究的三個階段

這三個階段是密切相關(guān)的。機(jī)會研究是對項目的設(shè)想進(jìn)行鑒別，確定投資方向；初步可行

性研究是為投資項目能否進(jìn)行提供依據(jù)；可行性研究則是對項目的實施提供較詳細(xì)的依據(jù)。

在對項目的把握比較大時，可以省略機(jī)會研究或初步可行性研究階段。

可行性研究之后，就進(jìn)入評估與決策階段。

三、可行性研究的內(nèi)容

可行性研究報告應(yīng)包括：

1總論；2市場預(yù)測；資源條件評價；建設(shè)規(guī)模與產(chǎn)品方案；場址選擇；技術(shù)方案、設(shè)備方

案和工程方案；3原材料燃料供應(yīng)；總圖運(yùn)輸與公用輔助工程；節(jié)能措施；節(jié)水措施4環(huán)境

影響評價；勞動安全衛(wèi)生與消防；5組織機(jī)構(gòu)與人力資源配置；項目實施進(jìn)度；6投資估算；

融資方案；7財務(wù)評價；國民經(jīng)濟(jì)評價；社會評價；風(fēng)險分析；8研究結(jié)論與建議

三、可行性研究的內(nèi)容

1、投資必要性。根據(jù)市場調(diào)查及預(yù)測的結(jié)果，以及有關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策等因素，論證項目投資

建設(shè)的必要性。

2、技術(shù)可行性。從項目實施的技術(shù)角度，合理設(shè)計技術(shù)方案，并進(jìn)行比選和評價。

3、財務(wù)可行性。從項目及投資者的角度，設(shè)計合理財務(wù)方案：從企業(yè)角度進(jìn)行資本預(yù)算，

評價項目的盈利能力，進(jìn)行投資決策；從投資者角度評價股東投資收益、債務(wù)清償能力

4、組織可行性。制定合理的項目實施進(jìn)度計劃、設(shè)計合理的組織機(jī)構(gòu)、選擇經(jīng)驗豐富的管

理人員、建立良好的協(xié)作關(guān)系、制定合適的培訓(xùn)計劃等，保證項目順利執(zhí)行。

5、經(jīng)濟(jì)可行性。從資源配置的角度衡量項目的價值，評價項目在：實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)、

有效配置經(jīng)濟(jì)資源、創(chuàng)造就業(yè)、改善環(huán)境、提高人民生活等方面的效益。

6、社會可行性。分析項目是否適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣h(huán)境以及對社會的影響。包括政治體制、方針

政策、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、法律道德、宗教民族、及社會穩(wěn)定性等。

7、風(fēng)險因素及對策。對項目的市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、組織風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)

濟(jì)及社會風(fēng)險等因素進(jìn)行評價，制定規(guī)避風(fēng)險的對策，為項目的風(fēng)險管理提供依據(jù)。

可行性研究內(nèi)容可以概括為三方面：

1、市場研究，市場研究是可行性研究的前提和基礎(chǔ)。2、工藝技術(shù)研究，是解決技術(shù)上的

“可能性”問題。3、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益研究，是可行性研究的核心和重點(diǎn)。

可行性研究涉及面很廣，既有工程技術(shù)問題，又有經(jīng)濟(jì)財務(wù)問題，應(yīng)會同各領(lǐng)域人才共同

完成這項任務(wù)。

1、開始籌劃2、調(diào)查研究3、優(yōu)化和選擇方案4、詳細(xì)研究5、編寫報告書6、資金籌措

1、開始籌劃

了解項目背景、委托人的目標(biāo)和意圖，討論研究項目的范圍、界限，明確研究內(nèi)容，制定

工作計劃。

2、調(diào)查研究

這個階段工作量很大，包括市場研究，原材料、能源、廠址、工藝技術(shù)、設(shè)備選型、運(yùn)輸

條件、環(huán)境保護(hù)、人員培訓(xùn)等各方面的調(diào)查研究，并對每項調(diào)查結(jié)果做出評價。

3、優(yōu)化和選擇方案

關(guān)鍵的一步：把前一階段的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行組合，設(shè)計出可供選擇的方案，通過對各種方案

的分析比較，選出最佳方案并進(jìn)行評價，對放棄的方案也要說明理由。重要問題需要和委

托人進(jìn)行討論

4、詳細(xì)研究

繼續(xù)上階段的工作，對所選方案進(jìn)行更詳細(xì)的分析研究，明確項目的范圍、投資、收益等

數(shù)據(jù)，經(jīng)過評價，確定其在經(jīng)濟(jì)上是有利的、令人滿意的一個方案。另外還要進(jìn)行敏感性

分析，說明當(dāng)環(huán)境因素如原材料價格、工期等變化時，對項目的影響。

5、編寫報告書

按照要求和有關(guān)規(guī)定編寫可行性研究報告。《關(guān)于建設(shè)項目進(jìn)行可行性研究的試行管理辦

法》

6、資金籌措

如果資金來源得不到保證，可行性研究也就沒有意義了，所以這一點(diǎn)在可行性研究之前就

應(yīng)該有一個初步的估計。此時，應(yīng)對項目資金籌措的不同方案進(jìn)行比較，確定最終的資金

來源。

五、可行性研究的作用

投資項目的目的:獲得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

任何投費(fèi)決策的盲目性或失誤,都可能導(dǎo)致重大損失,特別是重大項目的決策正確與否,

甚至可能影響到整個國民經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。這就使得可行性研究意義重大:1、是制訂科

學(xué)的投資決策的依據(jù)。2、是編制計劃、設(shè)計、項目實施的依據(jù)。3、是項目評估、籌措

資金的依據(jù)。4、是提高投資效益的重要保證。

可行性研究的作用

1、是制訂科學(xué)的投資決策的依據(jù)。

任何一個項目成立與否、效益如何，都要受到社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等多種因素的影響，可行

性研究從這幾個方面進(jìn)行分析評價，積極采取措施避免不確定因素造成的損失，提高項目

經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)項目投資決策的科學(xué)化。

2、是編制計劃、設(shè)計、施工實施的依據(jù)。項目計劃、設(shè)計以及施工，都要嚴(yán)格按照可行

性研究報告的內(nèi)容進(jìn)行。

3、是項目評估、籌措資金的依據(jù)。

可行性研究報告是項目評估的對象，項目評估是在可行性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，通過對可

行性研究報告進(jìn)行分析，評價項目是否可行、是否是最好的選擇方案，為最后的投資決策

提供咨詢意見?？尚行匝芯堪▽椖窟M(jìn)行財務(wù)、經(jīng)濟(jì)評價，并提出籌資方案，銀行可以

據(jù)此、決定對該項目的貸款金額。

4、是提高投資效益的重要保證。

在可行性研究工作中，要經(jīng)過反復(fù)論證，篩選掉效益差的方案，促進(jìn)項目的最優(yōu)化。

六、可行性研究的依據(jù)

可行性研究需要進(jìn)行各種調(diào)查、收集材料、進(jìn)行分析比較，其論證以大量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這

也是可行性研究的主要依據(jù)：

1、國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的方針、政策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。

2、委托單位的設(shè)想說明（項目建議書）。

3、經(jīng)過國家正式批準(zhǔn)的資源報告、國土開發(fā)整治規(guī)劃、河流流域規(guī)劃、工業(yè)基地規(guī)劃等。

4、自然、地理、氣象、地質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、社會等基礎(chǔ)資料。

5、有關(guān)的工程技術(shù)方面的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、指標(biāo)等。

6、國家公布的用于進(jìn)行項目評價的有關(guān)參數(shù)、指標(biāo)等。

七、可行性研究的原則

1、可行性研究應(yīng)具有科學(xué)性和獨(dú)立性,堅持實事求是。

2、可行性研究的深度需滿足要求

3、承擔(dān)可行性研究工作的單位應(yīng)具備的條件

4、可行性研究報告的審批辦法

1、可行性研究應(yīng)具有科學(xué)性和獨(dú)立性，堅持實事求是。

應(yīng)該在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，比較各種方案，按客觀實際情況進(jìn)行論證和評價，不能把可行

性研究當(dāng)成一種目的、當(dāng)成爭投資爭項目的“通行證”，為了“可行”而“研究”，這樣可

行性研究就失去了意義。

2,可行性研究的深度需滿足要求

對于可行性研究的內(nèi)容和深度，不同行業(yè)和不同項目各有側(cè)重，但基本內(nèi)容必須完整，其

深度要滿足投資決策的要求。

3、承擔(dān)可行性研究工作的單位應(yīng)具備的條件

可行性研究工作可以委托國家正式批準(zhǔn)頒發(fā)證書的設(shè)計單位或工程咨詢公司承擔(dān)。

委托單位向承擔(dān)單位提交項目建議書，說明對擬建項目的基本設(shè)想，資金來源的初步打算，

并提供基礎(chǔ)資料。

進(jìn)行可行性研究一般由主管部門下達(dá)計劃，與承擔(dān)單位簽訂委托合同，明確規(guī)定工作的范

圍、前提條件、進(jìn)度安排、費(fèi)用支付辦法以及協(xié)作方式等內(nèi)容，如果發(fā)生問題，可按合同

追究責(zé)任。

4、可行性研究報告的審批辦法

可行性研究報告編制完成后，由委托單位上報進(jìn)行審批。

根據(jù)國家規(guī)定，大中型建設(shè)項目的可行性研究報告，由各主管部門、各省市自治區(qū)或全國

性專業(yè)公司負(fù)責(zé)預(yù)審，報國家發(fā)改委審批，或由發(fā)改委委托有關(guān)單位審批。

重大項目和特殊項目的可行性研究報告，由國家發(fā)改委會同有關(guān)部門預(yù)審，報國務(wù)院審批。

小型項目的可行性研究報告，按隸屬關(guān)系由各主管部門，各省市自治區(qū)或全國性專業(yè)公司

審批。

項目評估與可行性研究的區(qū)別

簡單的說：可行性研究是論證項目的可操作性；而項目評估是評估可行性研究的客觀性。

1、在項目投資決策過程中的目的和任務(wù)不同2、執(zhí)行單位不同

3、研究的角度和側(cè)重點(diǎn)不同4、在項目管理工作中所處階段和地位不同

項目評估與可行性研究的區(qū)別

1、在項目投資決策過程中的目的和任務(wù)不同

可行性研究除了對項目的合理性、可行性、必要性進(jìn)行分析、論證外，還要為項目規(guī)劃多

種方案，并從工程、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面對這些方案進(jìn)行比較和選擇，從中選出最佳方案作

為投資決策方案。因此，它是一項較為復(fù)雜的咨詢工作，需要較多人力進(jìn)行較長時間的論

證；

而項目評估一般借助可行性研究的成果，不必為項目設(shè)計多個實施方案，其主要任務(wù)是對

項目的可行性研究報告的全部內(nèi)容、包括所選擇的各種方案，進(jìn)行系統(tǒng)的審查、核實，并

提出評估結(jié)論和建議。

2、執(zhí)行單位不同

為了保證項目決策前的調(diào)查研究和審查評價活動相對獨(dú)立，應(yīng)由不同的機(jī)構(gòu)分別承擔(dān)這兩

項工作。

在我國，可行性研究通常由項目的投資者或項目的主管部門來主持，投資者既可以獨(dú)自承

擔(dān)該項工作，也可委托給專業(yè)設(shè)計或咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行，受托單位只對項目的投資者負(fù)責(zé)；

項目評估一般由項目投資決策機(jī)構(gòu)或項目貸款決策機(jī)構(gòu)（如貸款銀行）主持和負(fù)責(zé)。主持評

估的機(jī)構(gòu)既可自行組織評估，也可委托專門咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

3、研究的角度和側(cè)重點(diǎn)不同

可行性研究一般從企業(yè)（微觀）角度去考察項目的盈利能力，決定項目的取舍，因此它著重

于評價投資項目的微觀效益；

國家投資決策部門主持的項目評估，主要從宏觀經(jīng)濟(jì)和社會的角度去評價項目的經(jīng)濟(jì)和社

會效益，側(cè)重于項目的宏觀評價。

貸款銀行對項目進(jìn)行的評估，則主要從項目還貸能力的角度，評價項目的融資主體（借款企

業(yè)）的信用狀況及還貸能力。

4、在項目管理工作中所處階段和地位不同

在項目建設(shè)程序中，可行性研究在先，評估在后。

可行性研究是項目投資決策的基礎(chǔ)，是項目評估的重要前提，但它不能為項目投資決策提

供最終依據(jù)。

項目投資決策的最終依據(jù)是項目評估，它是可行性研究的延續(xù)、深化和再研究，通過更為

客觀地對項目及其實施方案進(jìn)行評估，獨(dú)立地為決策者提供直接的、最終的依據(jù)，比可行

性研究更具有權(quán)威性。

項目評估與可行性研究的聯(lián)系

1、可行性研究是項目評估的對象和基礎(chǔ)，項目評估應(yīng)是在可行性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

2、項目評估的客觀評審結(jié)論，是實現(xiàn)可行性研究所作的投資規(guī)劃的前提?？尚行匝芯康膬?nèi)

容和成果，必須要通過項目評估的最終建議來實現(xiàn)。

3、項目評估是可行性研究的延伸和再評價，是對可行性研究報告的各方面情況作進(jìn)一步的

論證和審核。

1、項目經(jīng)濟(jì)評估

包括項目財務(wù)評估和國民經(jīng)濟(jì)評估兩方面。

1）財務(wù)評估項目財務(wù)效益評估是從項目（或企業(yè)）的角度出發(fā)，通過收集、整理與估算

各項財務(wù)數(shù)據(jù)，分析比較項目在整個壽命期內(nèi)的成本和收益，以此判斷項目在財務(wù)方面的

可行性。

2）國民經(jīng)濟(jì)評估國民經(jīng)濟(jì)評估是從國民經(jīng)濟(jì)全局的角度出發(fā)，評價項目對實現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)

發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及對社會福利的實際貢獻(xiàn)，以此判斷項目是否可行。

2、項目技術(shù)評估

項目技術(shù)評估既包括項目產(chǎn)品方案的具體規(guī)劃，又包括項目采用何種工藝技術(shù)和設(shè)備的具

體規(guī)劃。它直接決定著產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)效率，對產(chǎn)品市場、產(chǎn)品成本

和項目的經(jīng)濟(jì)效益有著至關(guān)重要的影響。

通過項目的技術(shù)評估，可以判斷項目在技術(shù)上的可行性。技術(shù)評估的主要內(nèi)容有：產(chǎn)品方

案和資源利用是否合理；采用的工藝、技術(shù)、設(shè)備是否先進(jìn)、適用、安全可靠；檢驗原材

料和測試產(chǎn)品質(zhì)量的各種手段是否完備等。

3、項目運(yùn)行條件評估

4、項目環(huán)境影響評估

在項目實施和運(yùn)營中必然會對自然環(huán)境和社會環(huán)境造成各種影響：

自然環(huán)境：生態(tài)、大氣、水、土地等

社會環(huán)境：社會文化、風(fēng)俗習(xí)慣、少數(shù)民族、風(fēng)景古跡等

項目環(huán)境影響評估是項目評估必不可少的一部分。

5、項目風(fēng)險評估

這是對項目的不確定性、以及由此可能帶來的損失或機(jī)遇的一種全面評估。

任何項目都存在不確定性和風(fēng)險性，為了達(dá)到趨利避害的目的，就必須對項目進(jìn)行風(fēng)險評

估，從而識別、度量和應(yīng)對項目的各種風(fēng)險。

6,項目綜合評估

以上幾個方面都是從某個側(cè)面對項目所做的分析和評估，在此基礎(chǔ)上，再結(jié)合當(dāng)?shù)卣巍?/p>

經(jīng)濟(jì)和社會狀況對投資項目進(jìn)行綜合評價，提出意見或修改方案。

三、項目評估程序

1、組建評估小組。

2、制定評估工作計劃。一般應(yīng)包括：評估目的、評估內(nèi)容、評估方法和評估進(jìn)度。

3、開展調(diào)查研究，收集并整理有關(guān)資料。

評估機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)評估內(nèi)容和要求，通過企業(yè)調(diào)查和項目調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)和資料，并

加以查證核實，作進(jìn)一步的分析研究；如果發(fā)現(xiàn)的問題和疑問，要通過調(diào)查，進(jìn)一步核實

清楚；把資料整理備用。

4、對項目建議書或可行性研究報告進(jìn)行評估。針對可行性研究報告的各項內(nèi)容：技術(shù)、經(jīng)

濟(jì)、環(huán)境、風(fēng)險等。

5、編寫評估報告。評估報告要對可行性研究中提出的多種方案，進(jìn)行比較，肯定一種最優(yōu)

方案，并提出對投資項目的評估結(jié)論。

6、提送報告并建立檔案。評估報告要按規(guī)定程序，送交企業(yè)最高投資決策機(jī)構(gòu)審批。

四、項目評估的要求

項目評估工作必須站在國家和全局的角度客觀地、科學(xué)地、公正地進(jìn)行。項目評估人員要

對項目評估的可靠性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

因此，在進(jìn)行項目評估時，評估人員必須掌握客觀性、科學(xué)性、公正性原則，按原則辦事。

不能為了評估而評估。

五、項目全生命周期中的評估

在項目全生命周期中，按照項目評估發(fā)生的時間分類：

1、項目前評估：項目概念階段

2、項目跟蹤評估：項目開發(fā)、實施階段

3、項目后評估：項目完工交付、投入運(yùn)營之后。

1、項目前評估［在項目開始之前所開展的論證與評估工作，是一種事前評估。

以可行性研究報告為評估對象，提出對項目的評估結(jié)論。本章前面所指項目評估即為前評

估。］

2、項目跟蹤評估

在項目開發(fā)和實施階段所做的分析和評估，包括：項目實際進(jìn)展情況的評估；項目未來發(fā)

展預(yù)測的評估；項目變更和環(huán)境變化對項目影響的分析和評估；變更后的新項目的必要性、

可行性評估，等。

項目跟蹤評估可以及時終止一些明顯無法完成或證明當(dāng)初選題不當(dāng)?shù)捻椖浚苊飧蟮膿p

失；

對進(jìn)展正常、按計劃順利進(jìn)行的項目，可繼續(xù)執(zhí)行；

對一些有很大潛力、有可能出現(xiàn)當(dāng)初未曾預(yù)料的更多效益的項目，應(yīng)加大投入，促使其有

所突破。

3、項目后評估

項目后評估是在項目完工交付以及投入運(yùn)營之后，對已經(jīng)結(jié)束項目的產(chǎn)出和績效進(jìn)行評估。

通過對項目實踐活動的檢查總結(jié)，了解總體情況，確定項目預(yù)期目標(biāo)是否達(dá)到，項目規(guī)劃、

管理是否合理有效，項目的主要效益是否實現(xiàn)？

通過項目后評價：達(dá)到肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、提出建議、改進(jìn)工作、不斷提高

項目決策水平和投資效果的目的。

項目后評價與項目前評估的主要區(qū)別

二者的評價時點(diǎn)和目的不同。

前評估的目的是確定項目是否可以立項，它是站在項目的起點(diǎn)，主要應(yīng)用預(yù)測技術(shù)來分析

評價項目未來的效益，以確定項目投資是否經(jīng)濟(jì)、可行。

后評價則是在項目建成之后，總結(jié)項目的準(zhǔn)備、實施、完工和運(yùn)營，并通過預(yù)測、對項目

的未來運(yùn)營情況進(jìn)行新的分析評價，其目的是為了總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高今后的決策和管理

水平。

所以，后評價是站在項目完工的時點(diǎn)上：檢查總結(jié)項目實施過程，找出問題，分析原因；

以后評價時點(diǎn)為基點(diǎn)，預(yù)測項目未來的發(fā)展

小結(jié)

1、項目前評估：用來對項目進(jìn)行選擇、決策，為項目是否可行提供依據(jù)；

2、項目跟蹤評估：用于調(diào)整、控制項目，對項目承擔(dān)者、管理者具有輔助管理的作用；

3、項目后評估：肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、提出建議、改進(jìn)工作、不斷提高項目決

策水平和投資效果。但是，因為項目已經(jīng)完成，項目后評估往往被忽視。

4、項目評估是一種有效的管理手段，評估的結(jié)果應(yīng)該為項目管理與決策服務(wù)。正確認(rèn)識和

有效利用評估結(jié)果，有助于項目管理部門、項目承擔(dān)者、評估機(jī)構(gòu)、用戶更加合理地分配

資源、推廣應(yīng)用項目成果。

5、目前，我國企業(yè)對于項目評估的重要性的認(rèn)識程度還不夠，不知道或不相信評估對改進(jìn)

公司的戰(zhàn)略決策、提高資源分配效率等有重要價值，沒有將評估作為管理項目的有效手段。

評估不是目的，不能為評估而評估，而應(yīng)將評估置于項目管理與決策的大背景中考慮問題。

第三章項目組織

1、項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人，也稱項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)項目的計劃、組織及

實施的全過程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。

一、項目經(jīng)理的地位與權(quán)力

項目經(jīng)理是項目的負(fù)責(zé)人，對項目負(fù)完全責(zé)任。項目一般在某個組織內(nèi)產(chǎn)生，項目經(jīng)理一

般屬于中層管理者。

【計劃制訂者、項目組織者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者、項目控制者、項目管理的決策者、利益協(xié)調(diào)人】

項目經(jīng)理的權(quán)利

選拔人員組建團(tuán)隊；為團(tuán)隊成員分配任務(wù)：制定和項目有關(guān)的決策；

使用和分配本項目所獲得的資源。

目標(biāo)管理：目標(biāo)管理(ManagementbyObjective,MBO)：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，

以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。在每個員工的積極參與下，自上而下地確定、

分解工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；

初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。

二、項目經(jīng)理的主要職責(zé)

項目經(jīng)理要對項目的上級組織、項目本身、項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)?？偟膩碚f，其職責(zé)就是：

利用可用資源，在規(guī)定時間、成本和技術(shù)條件內(nèi)完成項目，使利益相關(guān)者滿意。

1、制定決策；2、以合同為基礎(chǔ)，完成預(yù)定利潤目標(biāo)；

3、當(dāng)技術(shù)、費(fèi)用、時間達(dá)不到預(yù)定要求時，向上層主管匯報；

4、如果發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)不可實現(xiàn)，建議修改計劃或結(jié)束項目；

5、和顧客、上級主管、職能主管保持溝通，商議開展項目的最佳方案；

6、在項目團(tuán)隊內(nèi)外傳遞信息；

7、處理所有可能出現(xiàn)的沖突和矛盾，為項目成員提供良好的工作環(huán)境和氛圍。等等。

三、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國際上項目管理的主要形式之一。承約商通過競爭獲得項目的承建

權(quán)和管理權(quán)之后，先確定項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理選拔人員組成項目團(tuán)隊，以契約的形式委

托項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)和管理。

［項目經(jīng)理的選拔渠道：從職能部門領(lǐng)導(dǎo)選拔。從項目實踐中提拔。從公司或組織外部聘請。］

實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件：

1、管理方式的轉(zhuǎn)變

項目經(jīng)理和主管單位之間不是行政指令的性質(zhì)，而是以一種契約的形式規(guī)定項目經(jīng)理的職

責(zé)、權(quán)力和利益。項目經(jīng)理是項目的最高管理者，主管單位不能隨意干預(yù)正常的管理工作。

2、組織形式的轉(zhuǎn)變：職能式-項目式

3、項目團(tuán)隊的建設(shè):實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，不僅需要項目經(jīng)理，還需要一個強(qiáng)有力的項目

團(tuán)隊，配合項目經(jīng)理工作。一般由項目經(jīng)理選拔招募項目團(tuán)隊成員。

四、項目經(jīng)理的能力要求

1、領(lǐng)導(dǎo)能力激勵員工、充分授權(quán)、言行一致樹榜樣。

2.人才開發(fā)能力訓(xùn)練和培養(yǎng)、鼓勵自我學(xué)習(xí)。

3.溝通能力、人際交往能力非正式談話、傾聽、及時反饋和溝通。

4、解決沖突的能力5、技術(shù)能力6、管理時間的能力

解決沖突的方法

1)有爭議性的問題可以先擱置；

2)對主要沖突要先尋找可以松動的“第一步”?！捌票?/p>

3）就矛盾、沖突的部分，研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方。

4）項目經(jīng)理的人格魅力可以抑制沖突的激化。

5）公司決定的就是對的。

項目經(jīng)理的管理風(fēng)格

1、指令式的管理風(fēng)格

由管理者來指定下屬或團(tuán)隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什

么程度，事無巨細(xì)，無微不至。其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。

2、教練式的管理風(fēng)格

在具有指令式特征的同時，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵、輔導(dǎo)、

澄清和激勵。其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。

3、團(tuán)隊式的管理風(fēng)格

管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下

屬積極地參與。其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。

4、授權(quán)式的管理風(fēng)格

管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用高支

持行為。其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。

六、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

良好的道德素質(zhì)/健康的身體素質(zhì)/過硬的心理素質(zhì)/豐富的知識、經(jīng)驗積累

一、項目團(tuán)隊的含義

項目團(tuán)隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。

根本使命：完成項目各項工作、實現(xiàn)項目目標(biāo)。協(xié)作：克服自我、溝通合作。

臨時的柔性組織：項目完成后即解散。

項目團(tuán)隊的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等方面，因項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、

規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而異。

二、項目團(tuán)隊的特征

1、共同的目標(biāo)------擁有一致的目標(biāo)并希望為了這個目標(biāo)而付出自己的努力。

2、合理分工與協(xié)作

明確各自工作及相互關(guān)系；每個成員都希望看到其他成員成功，并愿意在別人陷于困境時

提供幫助、建議?？朔运健⒆晕?、自大；不推諉、不扯后腿、不隱藏信息

3、高度的凝聚力

成員間的團(tuán)結(jié)與向心力。每個成員都充分理解各個成員都是項目成功不可或缺的重要因素,

從而相互依賴，形成團(tuán)隊凝聚力。

4、有效的溝通:信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)，會議，報告，非正式談話。主動“回報”：經(jīng)理分

配任務(wù)；成員回報結(jié)果。認(rèn)真傾聽；提問題；讓對方輕松；為對方著想；忌“打斷”、”批

評”甚至“否定”；忌情緒化。

5、團(tuán)隊成員相互信任

每個成員都相信其他成員所做的和所想的事情都是為了集體利益，是為了完成項目的目標(biāo),

并且有能力做好他負(fù)責(zé)的工作。

6、臨時性、開放性

三、項目團(tuán)隊發(fā)展的階段

項目管理學(xué)家塔克曼（B.W.Tuckman）提出了項目團(tuán)隊發(fā)展的四階段模型：

1、形成階段：團(tuán)隊發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟，即項目團(tuán)隊的籌建階段。

2、震蕩（磨合）階段：團(tuán)隊成員熟悉各自職責(zé)，彼此相互磨合的階段。

3、正規(guī)（規(guī)范）階段：團(tuán)隊成員關(guān)系已經(jīng)確立，主要矛盾基本解決，凝聚力逐漸形成，工

作進(jìn)展加快，效率提高。

4、表現(xiàn)（輝煌）階段：項目團(tuán)隊積極工作，績效很高，信心十足，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)。

**各個階段的特征7、形成階段

團(tuán)隊成員：激動、希望、懷疑、焦慮、猶豫

開始相互認(rèn)識，有積極的愿望，急于開始工作。但是，由于不了解自己的職責(zé)和其他成員

的角色，對工作本身和與其他人的相互關(guān)系高度焦慮，幾乎沒有進(jìn)行實際工作。

項目經(jīng)理：指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

選擇人員組建團(tuán)隊?？紤]專業(yè)知識和技能，并使不同成員之間可以做到能力互補(bǔ)。

對團(tuán)隊進(jìn)行指導(dǎo)，明確方向。即說明項目目標(biāo)、工作范圍、預(yù)算、進(jìn)度計劃、預(yù)期成果和

收益等等，引導(dǎo)團(tuán)隊成員參與制定項目計劃，為每個人分配任務(wù)。

組織建構(gòu)。制定團(tuán)隊工作規(guī)程、溝通渠道等。

**各個階段的特征-2、震蕩（磨合）階段

團(tuán)隊成員：挫折、怨憤、對立

熟悉各自職責(zé)，開始緩慢推進(jìn)工作?，F(xiàn)實可能與當(dāng)初設(shè)想不一致：任務(wù)重，進(jìn)度緊。

彼此磨合，沖突產(chǎn)生，氣氛緊張，士氣很低，工作效率不高。

我的工作有多大意義？我有決策權(quán)嗎？這種操作規(guī)程有必要嗎？

項目經(jīng)理：指導(dǎo)型、教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

使成員們進(jìn)一步明確各自責(zé)任，合理授權(quán)。

面對沖突和問題，組織相關(guān)成員共同討論，做出決策。

允許成員表達(dá)意見，做好導(dǎo)向工作，盡量不要壓制。

**各個階段的特征-3、正規(guī)（規(guī)范）階段

團(tuán)隊成員：信任、協(xié)作

個人期望與現(xiàn)實（工作、資源、關(guān)系）相統(tǒng)一，不滿情緒減少。

相互之間關(guān)系已經(jīng)確立，主要矛盾基本解決。彼此接受、信任，合作意識增強(qiáng)，彼此交換

意見、看法，建立忠誠和友誼，凝集力逐漸形成，工作進(jìn)展加快，效率提高。

項目經(jīng)理：參與型、團(tuán)隊式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

盡量減少指導(dǎo)性工作，而給予更多的支持工作，充分授權(quán)。

對團(tuán)隊取得的成績予以表揚(yáng)。

**各個階段的特征-4、表現(xiàn)（輝煌）階段

團(tuán)隊成員：積極、坦誠、依賴、信心十足

團(tuán)隊積極工作，績效很高，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)。

互相坦誠、及時的溝通。根據(jù)需要，以團(tuán)隊或臨時小組的形式工作和解決問題，相互合作、

依賴、提供幫助。

團(tuán)隊有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。

感到通過參與項目工作，使自己獲得了職業(yè)上的發(fā)展。

項目經(jīng)理：授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

幫助團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃；對團(tuán)隊成員的工作成績給予表揚(yáng)；

控制項目的預(yù)算、進(jìn)度及質(zhì)量等；做好人才培養(yǎng)工作，幫助項目成員獲得職業(yè)上的成長和

發(fā)展。

特征形成階段震蕩階段正規(guī)階段表現(xiàn)階段

團(tuán)隊任隊員不了解團(tuán)在工作中有許多不同團(tuán)隊的工作正向好的團(tuán)隊的目標(biāo)正在實現(xiàn)，

務(wù)隊的工作和對的意見，有些隊員過分方向發(fā)展時間充分利用

他們的期望關(guān)心團(tuán)隊給他們的成

功機(jī)會

信息分隊員共同分享隊員只為自己著想隊員各抒己見，不斷提隊員探究各自觀點(diǎn)，并

享許多信息出問題，從其他成員處從團(tuán)隊中或外界聽取

獲得信息新的建議

工作情隱藏自己的工開始相互了解各自的真正了解各自的工作已經(jīng)相互接受各自的

況作情況工作情況情況工作情況

沖突避免引起沖突經(jīng)常表達(dá)不同意見，引學(xué)會面對、解決沖突以誠相待，不怕爭論和

起沖突意見

參與少數(shù)人參與討有人沉默，有人試圖影大多數(shù)人發(fā)表意見，積每個人積極參與，團(tuán)隊

論響別人觀點(diǎn)極討論會議氣氛活躍

人際關(guān)害羞、猶豫、既合作又競爭互相信任，開始傳遞和相互信任，緊密合作

系警覺接收反饋信息

四、團(tuán)隊精神與團(tuán)隊績效

團(tuán)隊精神是指項目團(tuán)隊成員需要相互依賴和忠誠，齊心協(xié)力，共同努力，為實現(xiàn)項目目標(biāo)

而開展團(tuán)隊作業(yè)。

團(tuán)隊精神的內(nèi)涵

1、高度的相互信任

每個成員都相信其他成員所做的和所想的事情都是為了集體利益，是為了完成項目的目標(biāo)

和完成團(tuán)隊的使命。

2、強(qiáng)烈的相互依賴

每個成員都充分理解各個成員都是項目成功不可或缺的重要因素，從而相互依賴，形成團(tuán)

隊凝聚力。

3、一致的共同目標(biāo)-------擁有一致的目標(biāo)并希望為了這個目標(biāo)而付出自己的努力。

4、全面的互助合作

每個成員都希望看到其他成員成功，并愿意在別人陷于困境時提供幫助、建議，也能接受

批評，彼此間進(jìn)行坦誠而及時的溝通。

5、平等與積極參與

團(tuán)隊成員間是平等的，項目經(jīng)理對團(tuán)隊進(jìn)行民主和分權(quán)式管理，鼓勵每個人以主人翁或當(dāng)

事人的身份參與項目的工作和管理。

6、自我激勵與管理

團(tuán)隊成員積極承擔(dān)責(zé)任、激勵自己、約束自己，努力完成工作從而實現(xiàn)整個項目團(tuán)隊的共

同目標(biāo)。

五、建設(shè)高效的項目團(tuán)隊

高效團(tuán)隊的特征低效團(tuán)隊的特征

工作效率高工作效率低

高度責(zé)任心，一致的共同目標(biāo)責(zé)任心較差，目標(biāo)不統(tǒng)一

有效的交流，解決爭議混亂、沖突、無效率

高度的相互信任擔(dān)心、不感興趣、拖延，甚至蓄意暗中破壞

全面的互助合作拉幫結(jié)派，勾結(jié)和孤立團(tuán)隊成員

充沛的精力、高度的熱情、高昂的士氣無生氣，反應(yīng)遲鈍

建設(shè)高效的項目團(tuán)隊

1、團(tuán)隊有效工作的障礙：(1)項目目標(biāo)不明確。(2)職責(zé)不明確、任務(wù)沖突。

⑶缺乏工作投入，無興趣。(4)缺乏溝通(5)領(lǐng)導(dǎo)工作不力。(6)團(tuán)隊成員的流動。

⑺不良行為。

2、高效項目團(tuán)隊的構(gòu)成因素：

(1)優(yōu)秀的項目經(jīng)理(2)稱職的項目團(tuán)隊工作人員(3)良好的工作環(huán)境。

互相信任、依賴、幫助、平等、激勵、成長

3、建設(shè)高效的項目團(tuán)隊的途徑：

(1)開展團(tuán)隊活動會議、聚餐等，討論問題，解決沖突，增進(jìn)了解，培養(yǎng)團(tuán)隊意識和凝聚

皿

⑵獎勵與表彰等激勵制度：公正、公平、透明

3)充分應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判等管理技能

項目經(jīng)理應(yīng)了解成員的特長、愛好，加強(qiáng)交流，針對不同的人實施不同的管理方式和手段。

(4)人員搭配和培訓(xùn)

使成員間優(yōu)勢互補(bǔ)，互助合作，完成任務(wù)。

組織專業(yè)培訓(xùn)，提高成員的個人水平和團(tuán)隊的總體實力。

3.3項目組織結(jié)構(gòu)

一方面，項目組織有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要求相對獨(dú)立的運(yùn)作；

另一方面，項目組織又必須在其母體組織的大環(huán)境下進(jìn)行，必須符合母體組織的有關(guān)政策

制度。

這就需要項目經(jīng)理與各職能部門經(jīng)理之間互相理解、支持。組織的最高管理者要迅速有效

的解決項目組織與各職能部門之間產(chǎn)生的沖突，如資源矛盾。

項目活動能否有效開展、目標(biāo)能否最終實現(xiàn)，很大程度上取決于母體組織能否支持項目管

理的組織方式。

一、職能式組織形式

這種組織形式中，并沒有明確的項目團(tuán)隊，項目一般由公司中的某個職能部門負(fù)責(zé)，比如，

某公司要開發(fā)一個財務(wù)管理系統(tǒng)，可以將這個項目安排在財務(wù)部門，由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)(兼

職）。

一個項目的完成，除了需要主管部門，可能還需要其他職能部門輔助完成部分工作，這時，

需要各個職能部門經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商、協(xié)調(diào)，處理和解決相關(guān)問題。

項目經(jīng)理和項目管理人員只是兼職，主要還是為各自部門工作。

嚴(yán)格講，這不能算作是項目的組織形式，不利于開展項目管理工作。

職能式-優(yōu)點(diǎn)

1、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

2、人員的使用上具有較大的靈活性。各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡

中去安排力量,當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時,其所在的職能部門可以重新安

排人員予以補(bǔ)充。

3、團(tuán)隊成員屬于同一部門,便于溝通交流,減少沖突。項目團(tuán)隊的成員由同一部門的專業(yè)

人員作技術(shù)支撐,有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。

4、有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ),所以項目管理不會

因項目團(tuán)隊的解散而有過大的影響。

5、項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門,在項目工作期間所屬

關(guān)系沒有發(fā)生變化,項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂,因而能客觀地為項目考

慮、工作。

6、職能部門能為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。成功的項目固然能為參加者

帶來榮譽(yù),但是他們在專業(yè)上的發(fā)展和進(jìn)步還需要有一個相對固定的職能部門作為基礎(chǔ)。

職能式-缺點(diǎn)

1、對客戶的要求反映緩慢。職能部門有自己的日常工作，職能經(jīng)理只是兼職，可能并不對

項目負(fù)完全責(zé)任，這就有可能造成項目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮。

2、資源沖突。當(dāng)項目需由多個部門共同完成，而一個職能部門內(nèi)部又涉及到多個項目時，

這些項目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上可能會產(chǎn)生沖突，職能部門主管通常難以把握項目間的平

衡。

3、工作優(yōu)先級。當(dāng)項目需由多個部門共同完成時，各職能部門往往會更注重本部門的工作

領(lǐng)域，而忽視整個項目的目標(biāo)，跨部門之間的溝通比較困難。

4、項目工作人員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外的

負(fù)擔(dān)，對項目工作難以產(chǎn)生熱情。

適用情況：規(guī)模小，以技術(shù)為重點(diǎn)。

二、項目式組織形式

專為開展一次性、獨(dú)特性的項目而設(shè)計的組織形式：部門全部是按項目進(jìn)行設(shè)置的，每一

項目部門均有項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的實施。建筑施工企業(yè)、信息系統(tǒng)集成企業(yè)、管理

咨詢企業(yè)多采用這種組織形式。

項目式-優(yōu)點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):目標(biāo)單一;決策速度快;結(jié)構(gòu)簡單靈活;易于操作。

1、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

2、項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。一方面可以調(diào)動項目內(nèi)外部的姿源,合理安排項目進(jìn)度;另

一方面可以直接與客戶和公司的高層管理者進(jìn)行溝通,溝通更加順暢、快速,能對客戶和

高層管理者的意圖做出快速響應(yīng)。

3、團(tuán)隊成員為共同的目標(biāo)工作,團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮。

4、當(dāng)存在一系列類似項目時,項目團(tuán)隊可以相對固定。

項目式-缺點(diǎn)

缺點(diǎn):奧源獨(dú)占易造成奧源浪費(fèi),項目轉(zhuǎn)換期的困難,各部門之間的橫向溝通少。

1、公司常常有多個項目,每個項目有一班人馬,造成人員、設(shè)備等奧源的重復(fù)配置,增加

了成本。

2、各個團(tuán)隊相對獨(dú)立,容易造成公司在規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性。

3、團(tuán)隊成員之間相互信任、團(tuán)結(jié)工作,但是與公司其他部門、團(tuán)隊溝通很少。

4、項目團(tuán)隊成員缺乏歸屬感,沒有職業(yè)生涯規(guī)劃。

適應(yīng)情況:企業(yè)有多個相似項目,長期的、大型的、重要的、復(fù)雜的項目。

三、矩陣式組織形式

矩陣組織形式是職能式和項目式混合而成的一種組織形式，力求最大限度的發(fā)揮職能式與

項目式的優(yōu)點(diǎn)而避免缺點(diǎn)，在職能式的垂直層次結(jié)構(gòu)上，重疊了項目式的水平結(jié)構(gòu)。

按其特點(diǎn)的偏向性，又可分為：強(qiáng)矩陣形式弱矩陣形式中矩陣形式（平衡矩陣形式）

強(qiáng)矩陣組織形式I

具有項目式組織形式的主要特征。在職能式的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)任命對項目全權(quán)

負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

項目經(jīng)理決定什么時候做什么；職能部門經(jīng)理決定派誰去哪個項目組、要用到哪些技術(shù)。

團(tuán)隊成員根據(jù)需要全職或兼職為項目工作。

匚^經(jīng)理

I職能避門經(jīng)理】職能部門經(jīng)理11職能部門經(jīng)理

1項目經(jīng)理職能人員職能人員」職能人員1

1項目經(jīng)理職能人員職能人員T職能人員1

二、

』項目經(jīng)理T職能人員職能人員U職能人員|?

項目

協(xié)調(diào)

強(qiáng)矩陣組織形式II

項目

協(xié)調(diào)

弱矩陣組織形式

基本保留職能式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目，建立相對明確的

項目管理班子。

全職人員很少，大多數(shù)人員是利用其在職能部門的工作為項目提供服務(wù)。

項目協(xié)調(diào)

中矩陣組織形式

對弱矩陣組織形式的改進(jìn)，為強(qiáng)化對項目的管理，在項目團(tuán)隊內(nèi)，從職能部門參與本項目

活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。

I總經(jīng)理I

I職能部門經(jīng)理II職能部門經(jīng)理I|職能部門經(jīng)司

T職能人員IT取能人員1T職能人員I

—I職能人員I—|職能人員IT職能人員I

一項目經(jīng)理IT職能人員|T職能人員|