聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM

一、引言（一）選題背景和意義聯(lián)想想要尋求新的獲取利潤(rùn)的方式并且把眼光放到了龐大的海外市場(chǎng)上，而IBM正想出售連續(xù)虧損三年、與公司發(fā)展戰(zhàn)略逐漸不符的PC業(yè)務(wù)部分。如果實(shí)現(xiàn)并購(gòu)則可以使得使聯(lián)想獲得高新技術(shù)和IBM的PC商標(biāo)的五年使用權(quán)，使IBM在中國(guó)市場(chǎng)扎根。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，有越來(lái)越多的企業(yè)加入到了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)這樣的行列當(dāng)中，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)對(duì)于中國(guó)和世界市場(chǎng)都具有重大的經(jīng)濟(jì)效益和政治意義。中國(guó)政府大力宣傳“走出去”和“引進(jìn)來(lái)”的政策方針，中國(guó)的企業(yè)也不拘泥于國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，而把眼光放向了更龐大、更有市場(chǎng)量體的國(guó)外市場(chǎng)，尋求在國(guó)外市場(chǎng)開(kāi)辟一片新的天地，占領(lǐng)更大國(guó)際市場(chǎng)，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。而聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)這樣一個(gè)案例是在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)歷史上一次偉大的、成功的并購(gòu)案例。對(duì)于當(dāng)時(shí)、現(xiàn)在和未來(lái)都具有非常深遠(yuǎn)的影響，也是人們俗稱(chēng)意義上說(shuō)的“小吞大、蛇吞象”的一次并購(gòu)案例。隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多的想加入到海外并購(gòu)的行列時(shí)，此案例就可以成為很好的參考，具有很深遠(yuǎn)的意義。（二）研究?jī)?nèi)容本文的主要內(nèi)容研究對(duì)象是并購(gòu)前后對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)績(jī)效分析，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化來(lái)分析此次并購(gòu)帶來(lái)的影響，分析跨國(guó)并購(gòu)是否能夠顯著提高我國(guó)上次市公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。其中可以用來(lái)當(dāng)做檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的種類(lèi)豐富多樣，但主要是由該企業(yè)各項(xiàng)能力水平，例如盈利能力，資產(chǎn)的相關(guān)能力以及該企業(yè)的發(fā)展前景。另外一些數(shù)據(jù)則可以當(dāng)做輔助檢驗(yàn)，比如，股價(jià)的漲跌，企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，該企業(yè)主營(yíng)的項(xiàng)目數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)，資本的增長(zhǎng)率及利潤(rùn)的增長(zhǎng)率等相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。（三）研究方法1.文獻(xiàn)檢索法檢索查閱國(guó)內(nèi)外相關(guān)學(xué)者的期刊雜志等文獻(xiàn)或研究，得出中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效的影響結(jié)論。2.財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法基于之前聯(lián)想收購(gòu)IBM的部分失敗，導(dǎo)致現(xiàn)在聯(lián)想對(duì)于收購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行多方面的分析比較，最重要的便是財(cái)務(wù)分析，而進(jìn)行財(cái)務(wù)分析又主要由下列這些數(shù)據(jù)指標(biāo)構(gòu)成：各項(xiàng)資產(chǎn)的收益比率，償還債務(wù)的比率，以及股價(jià)的相關(guān)情況。當(dāng)該公司的財(cái)務(wù)報(bào)表管理更完善時(shí)，就會(huì)簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)的獲取，計(jì)算便捷，有數(shù)據(jù)的支撐使得研究成果說(shuō)服力更有力，更加可靠。3.比較數(shù)據(jù)分析法分析并購(gòu)前、后聯(lián)想公司的數(shù)據(jù)和在行業(yè)中與其他品牌相比的市場(chǎng)情況，了解集團(tuán)在并購(gòu)前、后面對(duì)的財(cái)務(wù)狀況，總結(jié)并購(gòu)帶來(lái)的好處與壞處，從而給我國(guó)想要參與跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)以提示。二、文獻(xiàn)綜述（一）概念1．并購(gòu)企業(yè)間的并購(gòu)主要由兼并、收購(gòu)以及合并組成。對(duì)于并購(gòu)的三個(gè)分支的概念理解，《大不列顛百科全書(shū)》做出了最詳細(xì)的解釋?zhuān)杭娌⑹且粋€(gè)企業(yè)以買(mǎi)賣(mài)的形式對(duì)另一個(gè)企業(yè)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)權(quán)的剝離，讓另一個(gè)企業(yè)不再享有法人的資格，或者將其法人資格的實(shí)權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，空留法人資格的名義。收購(gòu)則是利用現(xiàn)金或股票等形式來(lái)得到另一企業(yè)的實(shí)際掌控權(quán)，是另一家企業(yè)為這一家企業(yè)贏得利潤(rùn)的方式。兼并是使這兩個(gè)企業(yè)融為一體，另一個(gè)企業(yè)的法人資格也不復(fù)存在，與收購(gòu)不同的是，兼并是企業(yè)的法人資格消失，而收購(gòu)則可以一定程度上的保留。合并則與兼并和收購(gòu)的差別更大，合并不播的另一企業(yè)的法人資格，這是兩個(gè)企業(yè)融合成一個(gè)全新的企業(yè)。2．海外并購(gòu)海外并購(gòu)是一個(gè)公司進(jìn)行高層次發(fā)展的一種有效方式，這個(gè)方式多出現(xiàn)于發(fā)展規(guī)模比較大，發(fā)展前景較好的大企業(yè)，這些企業(yè)試圖通過(guò)海外并購(gòu)擴(kuò)大其海外市場(chǎng)的規(guī)模，并利用海外的技術(shù)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)革新。在大多數(shù)情況下，跨國(guó)的海外并購(gòu)一般涉及兩個(gè)國(guó)家或者多個(gè)國(guó)家的企業(yè)，這些喜悅或許由于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，或者企圖通過(guò)另一個(gè)企業(yè)來(lái)解決這個(gè)企業(yè)的相關(guān)債務(wù)問(wèn)題，都會(huì)采取并購(gòu)的方式。并購(gòu)這種形式一般采取現(xiàn)金支付和股票抵押方式，剝奪電影企業(yè)的法人資格，使之成為自己企業(yè)的附屬產(chǎn)品，以達(dá)到自身利潤(rùn)的最大化。還有一點(diǎn)就是，跨國(guó)的海外并購(gòu)一般會(huì)對(duì)公司內(nèi)部的相關(guān)人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，以達(dá)到磨合內(nèi)部矛盾的作用。3．財(cái)務(wù)績(jī)效在21世紀(jì)初，中國(guó)的諸多學(xué)者就針對(duì)于上市公司如何經(jīng)營(yíng)創(chuàng)建了一系列的指標(biāo)體系，該體系包括多項(xiàng)指標(biāo)，例如公司的盈利能力及其成前景，發(fā)展能力等等。不僅如此，還應(yīng)用了因子分析法對(duì)我國(guó)兩家規(guī)模較大的公司進(jìn)行了綜合評(píng)定。馮根福、王慧芳提出，上次公司的綜合評(píng)價(jià)應(yīng)該包括多個(gè)方面，不僅包括公司的盈利，而且還應(yīng)該包括公司內(nèi)部的制度體系建設(shè)以及內(nèi)部員工的文化氛圍。而后續(xù)操作就是，大規(guī)模的利用因子分析法對(duì)我國(guó)多家電子領(lǐng)域的公司進(jìn)行了抽樣調(diào)查和實(shí)地考證解析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，同一家上市公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果因公司相關(guān)人員而異。馮福根、吳林江(2001)認(rèn)為在并購(gòu)后公司長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)為先升后降或先平后降的明顯特征。劉良坤覺(jué)得公司的財(cái)務(wù)績(jī)效受方面的影響較大，例如經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的素質(zhì)方面。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者專(zhuān)業(yè)素質(zhì)夠硬時(shí)，他對(duì)企業(yè)各方面的經(jīng)營(yíng)就有更十足的把握與籌劃，因此他的業(yè)績(jī)也更加優(yōu)秀，對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)也更加卓越。因此當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)者有較高的水平時(shí)，是有利于公司的盈利與公司的可持續(xù)發(fā)展的。也足夠證明一家公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果因公司相關(guān)人員而異。在馮梅看來(lái)，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)這一方面做的更好一些，有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此在中國(guó)企業(yè)上的非長(zhǎng)期并購(gòu)有正面促進(jìn)作用；但如果由于雙方的國(guó)籍不同，文化差異就會(huì)更明顯，這是很不利于中國(guó)企業(yè)發(fā)展的。4．海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)績(jī)效從海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)績(jī)效上看，跨國(guó)并購(gòu)并沒(méi)有能顯著提高其績(jī)效。從國(guó)內(nèi)諸多教授研究而言，他們考察了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)后的業(yè)績(jī)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只是部分利潤(rùn)上升，絕大部分的利潤(rùn)并沒(méi)有顯著的提高。通過(guò)分析財(cái)務(wù)績(jī)效的各項(xiàng)利率來(lái)看，在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)后，財(cái)務(wù)績(jī)效這一塊整體呈現(xiàn)先下降后上升的走勢(shì)，因此整體上的業(yè)績(jī)還是可觀。但是畢竟是海外并購(gòu)，中國(guó)與國(guó)際市場(chǎng)上的企業(yè)內(nèi)部的公司規(guī)則有著巨大的差異，而這也導(dǎo)致了在制定相關(guān)項(xiàng)目的時(shí)候，不能做到完全的統(tǒng)一，甚至可能會(huì)產(chǎn)生失誤，這些失誤也必將導(dǎo)致其績(jī)效的降低。由此可見(jiàn)，海外并購(gòu)并不是很輕松就能做到的一件事，如果不能保證其絕對(duì)的成功，那么這些企業(yè)就應(yīng)該在深思熟慮后再進(jìn)行是否并購(gòu)的決定，因?yàn)檫@一并購(gòu)并不能很快速有效的提高這些企業(yè)的利潤(rùn)。5．案例相關(guān)文獻(xiàn)綜述聯(lián)想的此次并購(gòu)行為，受到了國(guó)內(nèi)清華大學(xué)著名教授的認(rèn)可。該教授認(rèn)為，聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)不僅將之團(tuán)隊(duì)帶到了國(guó)際市場(chǎng)，提高了聯(lián)想企業(yè)的全球運(yùn)營(yíng)范圍，而且在此次并購(gòu)中也展現(xiàn)出其成本控制的優(yōu)越性。也因此，聯(lián)想在此次并購(gòu)中取得了巨大的成功。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，焦麗莎(2014)看到了聯(lián)想對(duì)頂級(jí)設(shè)計(jì)、專(zhuān)利和技術(shù)的迫切需求。IBM是計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有最先進(jìn)的技術(shù)和許多專(zhuān)利。根據(jù)張新浩(2013)的一項(xiàng)研究，聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)中最有能力的筆記本制造團(tuán)隊(duì)之一，隨著聯(lián)想的不斷發(fā)展和國(guó)外市場(chǎng)的打開(kāi)，聯(lián)想將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到國(guó)際市場(chǎng)。2000年代，聯(lián)想進(jìn)入了其戰(zhàn)略發(fā)展的高級(jí)階段，即業(yè)務(wù)的國(guó)際化發(fā)展。但最終的結(jié)果表明，簡(jiǎn)單的國(guó)際發(fā)展并不能帶來(lái)其盈利的直接增加，反而分散了其企業(yè)的相當(dāng)一部分是實(shí)力，也在國(guó)際市場(chǎng)上遭受了重創(chuàng)。在這種背景下，聯(lián)想集團(tuán)的決策者決定重新思考他們的發(fā)展戰(zhàn)略，最終集中資源，采用并購(gòu)的投資方法打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，建立國(guó)際品牌。聯(lián)想將收購(gòu)目標(biāo)設(shè)定為同樣在協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略的IBM集團(tuán)，并上演了一場(chǎng)“小吞大”的收購(gòu)。根據(jù)高祖原（2013）年的一項(xiàng)研究，對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，2001年至2004年，IBM的一些個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售繼續(xù)處于虧損狀態(tài)。截至2004年，IBM的筆記本業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損了接近10億美元。到目前為止，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)約占總收入的10%，產(chǎn)生的利潤(rùn)相當(dāng)有限。羅聲明(2011)認(rèn)為IBM是個(gè)人電腦的創(chuàng)始，因?yàn)閭€(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，而IBM的定位主要是以業(yè)務(wù)為中心，但與戴爾和惠普等定位較低的制造商相比，其市場(chǎng)份額很小。自1999年以來(lái)，銷(xiāo)售額在世界上排名第三，1999年至2004年的差異逐年增加，從2004年起，與戴爾和惠普的市場(chǎng)份額相差為10%。在大環(huán)境下，公司的開(kāi)支隨著經(jīng)濟(jì)衰退而減少。我們認(rèn)為個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的發(fā)展前景與IBM走過(guò)高科技、高利潤(rùn)市場(chǎng)的戰(zhàn)略計(jì)劃不符，賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)只是時(shí)間早晚的事。（二）理論基礎(chǔ)1．邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張理論在學(xué)界，由日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家小島清所提出的邊界產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張理論也是受到了一致好評(píng)，這個(gè)理論認(rèn)為，國(guó)際上的投資應(yīng)該從一些不起眼的產(chǎn)業(yè)開(kāi)始，而這些產(chǎn)業(yè)在東方國(guó)家也是相對(duì)占主導(dǎo)地位或潛在相對(duì)占主導(dǎo)地位的。從邊緣產(chǎn)業(yè)投資可以為東方國(guó)家創(chuàng)造條件，增加兩國(guó)之間的比較成本差異，通過(guò)出現(xiàn)或增強(qiáng)缺乏資本、技術(shù)和商業(yè)管理技能的相對(duì)優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)量、高利潤(rùn)的貿(mào)易。在本案例中，IBM則選擇把在PC業(yè)務(wù)部分的投資減少，將投資放重心到創(chuàng)新的軟件以及服務(wù)行業(yè)中。而聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)獲得IBM商標(biāo)的五年使用權(quán)和PC筆記本電腦生產(chǎn)線。2．協(xié)同效應(yīng)理論協(xié)同效應(yīng)理論是20世紀(jì)60年代一個(gè)美國(guó)學(xué)者提出的。該學(xué)者認(rèn)為，協(xié)同是兩家公司進(jìn)行并購(gòu)后的一種最理想的狀態(tài)，即兩家公司在并購(gòu)不會(huì)產(chǎn)生一些內(nèi)部矛盾，在并購(gòu)后的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)也能夠扶持發(fā)展，從而達(dá)到公司的更好的發(fā)展，取得更高利潤(rùn)收入，截產(chǎn)生1+1>3的效果。因此這個(gè)理論在業(yè)界被普遍接受，也在公司并購(gòu)當(dāng)中起到了相對(duì)理想的作用。三、并購(gòu)過(guò)程簡(jiǎn)介（一）并購(gòu)的動(dòng)因1．利潤(rùn)和市場(chǎng)隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)的崛起，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的PC業(yè)務(wù)部分競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。即使整個(gè)市場(chǎng)的總體的需求量有很大的增加，但是于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，聯(lián)想的銷(xiāo)售利潤(rùn)卻非常明顯的減少，為了尋找新的突破口，聯(lián)想要尋找新的增加利潤(rùn)的方式。從2001年到2004年，對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售額一直是虧損的，截止2004年一共虧損了9.73億美元在PC業(yè)務(wù)上。但是在此之前，IBM的PC業(yè)務(wù)勉強(qiáng)可以盈利，且其盈利力度更是十分艱難，收入也很不理想。全球經(jīng)濟(jì)的不景氣也極大的影響到了IBM，整個(gè)公司整體經(jīng)濟(jì)衰退，公司的費(fèi)用也進(jìn)行了一定的減少。并且中國(guó)政府希望本土的企業(yè)擁有更大的世界影響力，在出售此業(yè)務(wù)的之后的五年產(chǎn)品依舊使用了IBM的商標(biāo)，這幫助IBM在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)大了影響力并且是一種長(zhǎng)期的扎根行為力圖獲取中國(guó)市場(chǎng)之后更大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。為了尋找更多的、更加豐厚的利潤(rùn)，IBM要出售PC業(yè)務(wù)部門(mén)，也是一個(gè)板上釘釘、只而關(guān)乎時(shí)間早晚的問(wèn)題。2．戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對(duì)于聯(lián)想的發(fā)展的目標(biāo)來(lái)說(shuō)，從那時(shí)起聯(lián)想就不再拘泥于國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)發(fā)展，而是尋求更大市場(chǎng)的突破，他把眼光放到了更加龐大的國(guó)際市場(chǎng)上，聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了國(guó)際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想也想尋求其他的增長(zhǎng)方式，比如多元化投資，而多元化投資這個(gè)方式就正好契合了聯(lián)想的國(guó)際化的戰(zhàn)略目標(biāo)。IBM是計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，具有最頂尖的技術(shù)核心，但是在PC業(yè)務(wù)板塊來(lái)說(shuō)，整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展前景非常有限，如果力求尋求突破，一是行業(yè)天花板較低，二是很難尋求突破，但是IBM是一個(gè)致力于走高精尖技術(shù)，高科技高利潤(rùn)市場(chǎng)的這樣一個(gè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。那么問(wèn)題就出現(xiàn)了，在這樣的戰(zhàn)略及目標(biāo)下，PC業(yè)務(wù)顯然不符合IBM整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。3．優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其是PC業(yè)務(wù)部分，擁有高精尖的技術(shù)是最核心的內(nèi)容，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，這正是聯(lián)想缺口最大、最需求的東西。而對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，IBM是計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，它擁有最先進(jìn)的技術(shù)和眾多專(zhuān)利，如果聯(lián)想與IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)能夠進(jìn)行吞并，那么這在技術(shù)上無(wú)疑會(huì)對(duì)聯(lián)想帶來(lái)很大的幫助，實(shí)現(xiàn)巨大的飛躍。對(duì)于聯(lián)想和IBM的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，IBM可以得到的便是將自己的品牌掛在聯(lián)想的PC銷(xiāo)售上，可以極大的增加其利潤(rùn)收入。而引入IBM的新聯(lián)想則借助IBM的人脈資源成為廣大群眾購(gòu)買(mǎi)筆記本的首選。雙方將有效實(shí)現(xiàn)共贏。（二）案件概述1．混合支付的方式對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)并購(gòu)最重要的一個(gè)因素就是并購(gòu)的成本。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)并購(gòu)時(shí)會(huì)選擇效益最高而成本最低的并購(gòu)方式。通常來(lái)說(shuō)并購(gòu)的方式有三種，按照出資方式分成現(xiàn)金支付，股票支付和混合支付。在此次收購(gòu)當(dāng)中，他們采取的便是魂核支付，這是一種將現(xiàn)金和股票合并支付的方法。它可以使用少量的現(xiàn)金而獲得對(duì)公司的控制權(quán)，使用股票不用使用大量現(xiàn)金會(huì)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但也會(huì)使股東的控制權(quán)達(dá)到了稀釋的效果。此次案例中，因?yàn)槁?lián)想不僅支付了6.5億美元的現(xiàn)錢(qián)給IBM，而且出售給IBM聯(lián)想高達(dá)18.9%的股票，而這總價(jià)6億美金，更有甚者，還將IBM的5億美金債務(wù)一并包攬，由此雙方實(shí)際交易額達(dá)到了17.5億美元。這樣一種方式既減少了現(xiàn)金流在聯(lián)想的流出，對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)又獲得了對(duì)一部分控制權(quán)在PC業(yè)務(wù)部分上并且獲得后續(xù)拿到更大利潤(rùn)的可能性。2．案件簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC部門(mén)引起了國(guó)內(nèi)外媒體的巨大關(guān)注。聯(lián)想在中國(guó)PC銷(xiāo)售市場(chǎng)中的份額大約在百分之三十，2003年的營(yíng)業(yè)額度超過(guò)了200億港元，是中國(guó)最大的個(gè)人電腦制造商。而IBM是一個(gè)具有濃厚歷史色彩的成立了八十年的國(guó)際化大公司。2003年IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)營(yíng)業(yè)額為90億美元，但從2001年起，PC業(yè)務(wù)部門(mén)就一直在損失當(dāng)中。從2001年虧損4億美元，2002年將近1.71億美元，而在2003年則虧損2.58億美元，并且在后續(xù)的2004年中保持虧損狀態(tài)，前兩個(gè)季度PC部門(mén)總共虧損了1.4億美元。在2004年，聯(lián)想做出了繼上述的虧損后的一大挽救舉措，那就是斥巨資收購(gòu)了IBM的相關(guān)業(yè)務(wù)。這次并購(gòu)大部分是關(guān)于IBM的個(gè)人電腦及其龐大的人脈資源，涉及到IBM著名品牌的有期經(jīng)營(yíng)權(quán)。而此次收購(gòu)后，IBM的大部分業(yè)務(wù)與聯(lián)想直接掛鉤，例如在日本與美國(guó)的研發(fā)地，也因此IBM獲得了聯(lián)想接近五分之一的股份，成為聯(lián)想的此首席股東，另外還得到三年的股票鎖定期，即股票三年內(nèi)不得出售。此外，聯(lián)想擁有五年IBM的PC商標(biāo)的使用權(quán)。聯(lián)想的總部也從北京轉(zhuǎn)到了紐約。當(dāng)聯(lián)想一躍成為世界知名的PC開(kāi)發(fā)商，而這也離不開(kāi)聯(lián)想對(duì)IBM完成了收購(gòu)且后續(xù)不斷發(fā)展的原因。（三）并購(gòu)后的整合1．品牌管理在品牌管理方面雖然聯(lián)想已經(jīng)收購(gòu)了IBM，但在2004年12月到2006年5月這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，聯(lián)想應(yīng)該保持對(duì)IBM之前的相應(yīng)品牌及系列的使用，但I(xiàn)BM則可以進(jìn)行新興的舉措。在后續(xù)的時(shí)間段內(nèi)，這兩大企業(yè)將聯(lián)名打造新產(chǎn)品。在收購(gòu)的后期階段，IBM將退出其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)，而聯(lián)想將依據(jù)合同全方面地接手IBM的PC業(yè)務(wù)。為了平穩(wěn)過(guò)渡，IBM將為聯(lián)想提供三年過(guò)渡期、五年融資和資產(chǎn)處置、五年市場(chǎng)支持服務(wù)。聯(lián)想將要求IBM為個(gè)人電腦業(yè)務(wù)提供五年的維護(hù)和質(zhì)量保證服務(wù)。2．文化整合由于跨國(guó)并購(gòu)的特殊性，并購(gòu)方與被并購(gòu)方由于歷史政治經(jīng)濟(jì)等多方面因素，導(dǎo)致企業(yè)在文化上差距較大。而聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)，保留了部分IBM來(lái)自美國(guó)文化體系的企業(yè)文化，但是因?yàn)槁?lián)想是中國(guó)本土企業(yè)東方文化色彩濃厚，兩企業(yè)在融合時(shí)文化并非全部保留。3．人力整合此次并購(gòu)后聯(lián)想大約擁有一萬(wàn)名IBM員工和9200名聯(lián)想員工，由于并購(gòu)不可避免地會(huì)給員工帶來(lái)一定壓力，使員工的情緒及心理受挫，甚至?xí)斐珊诵膯T工的退出，這種情況的出現(xiàn)會(huì)使原先成熟穩(wěn)定的員工體系出現(xiàn)動(dòng)蕩，造成人力資源的損失和浪費(fèi)。只有做好人力資源的整合，使人力資源的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生并最大化實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值，才能使并購(gòu)當(dāng)中兩方的企業(yè)相互結(jié)合的資本之間，相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)。四、并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)績(jī)效分析（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)1．盈利能力盈利能力名稱(chēng)2001年2002年2003年2004年2005年每股收益0.6614045.5141425.2243845.538835.657082凈資產(chǎn)收益率0.0313960.280560.2298860.2291150.202207總資產(chǎn)收益率0.0154760.1818440.1445640.1240890.117044盈利能力名稱(chēng)2006年2007年2008年2009年2010年每股收益-1.02484.73410714.73262-8.968272.626258凈資產(chǎn)收益率-0.027960.1189670.271217-0.202020.051328總資產(chǎn)收益率-0.00580.0247560.060771-0.039990.009204從2005年完成并購(gòu)，以三年為短期時(shí)間。在盈利能力上來(lái)看，對(duì)于每股收益從2005年至2006年明顯下降，但從2007年至2008年又開(kāi)始回升，2008年的每股收益數(shù)值超過(guò)了并購(gòu)之前2005年的數(shù)值。凈資產(chǎn)收益率也呈大致趨勢(shì)。但是總資產(chǎn)收益率至2008年并沒(méi)有回升到2005年的位置。2．償債能力償債能力名稱(chēng)2001年2002年2003年2004年2005年資產(chǎn)負(fù)債率0.5070520.3518530.3711490.4583990.421165流動(dòng)比率1.7007422.1747522.0905631.849891.85839速動(dòng)比率1.0801591.65491.4939151.3359971.442029償債能力名稱(chēng)2006年2007年2008年2009年2010年資產(chǎn)負(fù)債率0.7927520.7919080.7759310.8020260.820675流動(dòng)比率0.8596050.8681631.0483250.91810.971377速動(dòng)比率0.4972080.5442440.6520010.5855790.606495對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債率從05年之后有顯著提升，一直到08年，大概保證在0.78左右的水平。流動(dòng)比率從2005年的1.8下降到2006年的0.8后，又有回升。一般來(lái)說(shuō)，大部分的制造型企業(yè)的流動(dòng)比處于2：1的比例，這是符合上述企業(yè)的。但這時(shí)候流動(dòng)比不那么樂(lè)觀，表現(xiàn)出這個(gè)企業(yè)債務(wù)加重且償還能力較低，資金的流動(dòng)性更差。速動(dòng)比率也有明顯下降，從05年的1.44下降至06年的0.49后又有緩慢回升，但并沒(méi)恢復(fù)至正常值1。如果該企業(yè)的速動(dòng)比率處于低迷狀態(tài)，則表示該企業(yè)在速動(dòng)資本上所占用的資本更多，也會(huì)帶來(lái)其投資部分成本升高。但更多的是弊端，例如，該企業(yè)不具有償還債務(wù)的能力。進(jìn)一步導(dǎo)致該企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)急轉(zhuǎn)直下，接近于崩潰狀態(tài)。因?yàn)槠髽I(yè)的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要點(diǎn)就在于它的償還債務(wù)的能力強(qiáng)弱。3．資產(chǎn)管理能力資產(chǎn)管理能力名稱(chēng)2001年2002年2003年2004年2005年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3.3905383.6637772.9950412.778212.497209資產(chǎn)管理能力名稱(chēng)2006年2007年2008年2009年2010年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.6337862.5644332.271092.2503311.854059在資產(chǎn)管理能力上，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2005年到2006年，略有增加后又降低。表示企業(yè)在運(yùn)用資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力方面，企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)管理的效率是有所降低的。4．成長(zhǎng)能力成長(zhǎng)能力名稱(chēng)2001年2002年2003年2004年2005年總資產(chǎn)增長(zhǎng)率-0.00648-0.291010.1869130.2348340.082703凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率-0.748517.330463-0.056420.0599390.02124成長(zhǎng)能力名稱(chēng)2006年2007年2008年2009年2010年總資產(chǎn)增長(zhǎng)率-0.441920.0813960.32087-0.080310.352519凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率-1.02763-5.619532.242484-1.60527-1.31126對(duì)于總利潤(rùn)增長(zhǎng)率，從2005年到2006年下降，但又從06年一直生長(zhǎng)到08年達(dá)到0.32超過(guò)2005年的水平。凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率在2005年呈2%后下降至06年的-1.02，2007年持續(xù)下降至-5.6，2008年回漲至正水平2.24。在企業(yè)發(fā)展能力上，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率其增長(zhǎng)幅度都很大。表明企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)良好，發(fā)展速度很快，前景很可觀。5．股本擴(kuò)張能力股本擴(kuò)張能力名稱(chēng)2001年2002年2003年2004年2005年每股凈資產(chǎn)21.0668119.6540522.72624.1749427.97671股本擴(kuò)張能力名稱(chēng)2006年2007年2008年2009年2010年每股凈資產(chǎn)36.6491439.7935754.3204544.3926551.16662股本擴(kuò)張能力體現(xiàn)在每股凈資產(chǎn)上，從2015年至2008年，每股凈資產(chǎn)持續(xù)增加，從27.97增長(zhǎng)至了54.32。這表示企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力和抵抗外界因素的能力變強(qiáng)，企業(yè)通過(guò)發(fā)行股票的方式來(lái)籌集資本的能力增加。（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)品牌名稱(chēng)惠普戴爾IBM聯(lián)想其他品牌年份200118.413.26.462200214.213.25.267.4200314.614.95.365.2200414.616.46.862.2200514.616.86.961.7200615.915.9761.2200718.114.27.460.3200818.214.17.560.2200919.112.1860.8201017.91210.959.2表格SEQ表格\*ARABIC1全球PC市場(chǎng)份額由表可以直觀看出在聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)之前，IBM所占全球PC市場(chǎng)份額逐年減少，而聯(lián)想甚至不能進(jìn)入排行榜單。但在聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)之后，從2004年起，聯(lián)想就占據(jù)了6.8%的全球PC市場(chǎng)份額，變成了僅次于14.6%的惠普和16.4%的戴爾成為了世界PC市場(chǎng)中的第三大巨頭。且從2004年開(kāi)始聯(lián)想所占全球PC市場(chǎng)份額不斷增加，到2010年已經(jīng)占據(jù)10.9%的全球PC市場(chǎng)份額，與戴爾的差距縮小到1.1%。五、研究成果（一）績(jī)效上升的原因1．內(nèi)部原因1．1研發(fā)能力聯(lián)想此次并購(gòu)的不只是IBM的臺(tái)式電腦與筆記本業(yè)務(wù)，更重要的是專(zhuān)利與技術(shù)——日本大和與美國(guó)北卡羅來(lái)納州的兩所研發(fā)中心。聯(lián)想的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)迫使其必須獲得高新技術(shù)和更大的市場(chǎng)，這一并購(gòu)對(duì)于尋求更大經(jīng)濟(jì)突破口和最新技術(shù)的聯(lián)想給了巨大的幫助，直接將聯(lián)想發(fā)展成了全球第三大PC制造商。聯(lián)想的研發(fā)能力提升自然可產(chǎn)生更高水準(zhǔn)的產(chǎn)品并獲得更大市場(chǎng)以及更大經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。1．2并購(gòu)整合由于兩企業(yè)之間的文化協(xié)同、人力資源協(xié)同、經(jīng)濟(jì)效益協(xié)同等協(xié)同效應(yīng)的作用下，并購(gòu)的整合使得兩家企業(yè)分別獲得了想要的資源或利益。對(duì)于IBM既得到了現(xiàn)金流又成為了聯(lián)想第二大股東也拋售了常年虧損的業(yè)務(wù)，對(duì)于聯(lián)想雖財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升但既得到了需要的核心技術(shù)又?jǐn)U大了產(chǎn)業(yè)版圖，提升了國(guó)際地位和國(guó)際影響力。（二）潛在問(wèn)題1．研究時(shí)間有限數(shù)據(jù)從2001年到2010年都計(jì)算出來(lái)了，但是主要分析的時(shí)間段是并購(gòu)?fù)瓿僧?dāng)年與并購(gòu)之后三年的各項(xiàng)指標(biāo)變化情況。從2011年后至今，聯(lián)想又繼續(xù)了五次與不同企業(yè)的并購(gòu)交易行為，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不再對(duì)此次并購(gòu)發(fā)生的后續(xù)影響有很強(qiáng)參考性。2．結(jié)論的普適度有限此次并購(gòu)活動(dòng)只涉及到了單個(gè)行業(yè)，對(duì)與不同的行業(yè)之間的并購(gòu)活動(dòng)并沒(méi)有一種呈規(guī)律性的結(jié)論與討論。要想使結(jié)論更具普適度還需要通過(guò)更多案例的研究或者是不同行業(yè)的實(shí)證研究更深入地討論與驗(yàn)證。3．未考慮對(duì)品牌其他非核心業(yè)務(wù)的影響此次并購(gòu)的花費(fèi)巨大，公司總體承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升，但在研究時(shí)本文只考慮了在PC業(yè)務(wù)板塊的影響，并未深入至對(duì)公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)的影響。4．并購(gòu)成功與否不能僅關(guān)注于表面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮谝荒辏?lián)想各方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都很不樂(lè)觀，一直到2008年才有很大的增長(zhǎng)且超過(guò)了并購(gòu)前的水平，2009年第三季度又迎來(lái)虧損。但是此時(shí)的聯(lián)想已經(jīng)邁出了國(guó)際化的一步，在全球市場(chǎng)上有了一定知名度，這些影響力是不能直觀地用金錢(qián)來(lái)衡量的。盡管財(cái)務(wù)表面數(shù)據(jù)稍顯遜色，但是此次并購(gòu)給聯(lián)想帶來(lái)的對(duì)于戰(zhàn)略上的契合，人力、文化等協(xié)同效應(yīng)，已經(jīng)品牌影響力的擴(kuò)張，向更大的市場(chǎng)踏進(jìn)等等這些都能表明此次并購(gòu)是一次成功的并購(gòu)。七、啟示及建議（一）提高業(yè)務(wù)績(jī)效的建議1．提升企業(yè)研發(fā)能力中國(guó)有廉價(jià)的勞動(dòng)力，所以中國(guó)商品的出口量在不斷增加，但價(jià)格卻在不斷下降。這是因?yàn)楦母镩_(kāi)放后中國(guó)真正意義上的發(fā)展很快，但是即使發(fā)展的速度很快，由于沒(méi)有核心技術(shù)，所以中國(guó)只能做高能耗低利潤(rùn)的工作。要打破這一僵局，聯(lián)想集團(tuán)必須從創(chuàng)新科技入手，加大對(duì)核心技術(shù)的投入，才能擁有更多的行業(yè)話語(yǔ)權(quán)并且實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。重視并購(gòu)后的整合工作尤其是財(cái)務(wù)人員的整合從進(jìn)行的人力資源合并來(lái)看，首先是優(yōu)先發(fā)展人力資本，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)條件允許的情況下，加大對(duì)員工的投入，構(gòu)建完整的員工發(fā)展和評(píng)價(jià)體系。第二，重要的是要留下我們的核心員工來(lái)更好地為企業(yè)提供服務(wù)。為了確保被收購(gòu)公司的成功管理，聯(lián)想在對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)之前，便會(huì)有專(zhuān)門(mén)的合同進(jìn)行規(guī)定，以便保持內(nèi)部結(jié)構(gòu)員工的不動(dòng)性，減少員工的跳槽行為，并且還對(duì)有較高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行鼓勵(lì)。第三，在收購(gòu)的前后，聯(lián)想會(huì)對(duì)雙方公司的員工進(jìn)行特定的培訓(xùn)，此次培訓(xùn)針對(duì)雙方公司的特征，使這些員工更加熟悉雙方公司的不同環(huán)境，以此來(lái)穩(wěn)定員工的情緒，從而提高公司的利潤(rùn)率。3．從橫向并購(gòu)到縱向多元化并購(gòu)聯(lián)想此次成功的收購(gòu)，可以做到如下的分析，而這其中最重要的便是聯(lián)想的收購(gòu)計(jì)劃從橫向并購(gòu)變?yōu)榭v向多元化并購(gòu)。在聯(lián)想剛開(kāi)始實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃的時(shí)候，他的目標(biāo)企業(yè)都是分布在全球各個(gè)地方的PC廠商，進(jìn)行并購(gòu)之后，將其產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行不斷的縱深發(fā)展，然后將其業(yè)務(wù)在全球內(nèi)迅速鋪展開(kāi)來(lái)。至此，聯(lián)想的收購(gòu)計(jì)劃邊不只是單一的橫向并購(gòu)，而是多元化的拓展。只要目標(biāo)企業(yè)與自身能夠達(dá)成互補(bǔ)性，例如資本的互補(bǔ)，人員的互補(bǔ)，都可以成為聯(lián)想對(duì)這家企業(yè)展開(kāi)并購(gòu)的首要因素。也正是由于這種改變，聯(lián)想才能得到今日的成就。4．文化的融合大家都知道，現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)的發(fā)展更依賴(lài)于其核心技術(shù)的發(fā)展，但技術(shù)發(fā)展的是公司，而不能發(fā)展公司內(nèi)部的人。因此這就需要企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行操作，從大的方面來(lái)講，文化是一個(gè)國(guó)家發(fā)展的軟實(shí)力，以此類(lèi)推，企業(yè)內(nèi)部的文化也是一個(gè)針對(duì)企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力。因此，在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)該格外注重企業(yè)文化的建設(shè)，這樣才可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)上更有利于公司的發(fā)展。由于企業(yè)收購(gòu)后價(jià)值觀往往不統(tǒng)一，收購(gòu)后的公司必須首先開(kāi)始構(gòu)建價(jià)值觀，并可以根據(jù)實(shí)際情況構(gòu)建適當(dāng)而有特色的科學(xué)價(jià)值觀。（二）對(duì)其他企業(yè)并購(gòu)的啟示1．謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)業(yè)