管理學專升本真題分析課件

12018專升本管理學真題分析

頭條號：專升本管理學

2單項選擇題真題分析（山東、2018、1、）“可以租借，何必擁有”這句話道出了哪種組織的實質？A.矩陣組織B、直線組織C、虛擬組織D、控股組織（山東、2018、29、）取消組織的垂直界線和水平界線而使組織趨向扁平化，組織看上去更像一個糧倉筒而不是金字塔，這種組織結構屬于A.女性化組織B、直線組織C、虛擬組織D、無邊界組織組織3直線制組織結構廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長組織結構圖例4直線制組織結構直線制是一種最早也是最簡單的組織形式，其形式猶如一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權威的老板，他將組織的總任務分成眾塊后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點是：一條指揮的等級鏈（即從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令）。5直線制組織結構優(yōu)點：◆結構比較簡單；

◆命令統(tǒng)一；

◆責權明確。缺點：◆缺乏橫向聯(lián)系；

◆權力過于集中；

◆對變化反應較慢。6矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式67矩陣式組織結構示意圖：

7總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D8矩陣制組織結構優(yōu)點：◆加強橫向聯(lián)系；

◆跨產(chǎn)品人力資源靈活共享；

◆反應靈敏；

◆高效工作。缺點：◆受雙重領導；

◆對于參與者的素質要求較高；

◆組織不穩(wěn)定。9矩陣制組織結構適用企業(yè)：創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，如項目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。舉例：◆IBM公司組織結構

◆某建筑公司組織結構圖1011Page

11虛擬組織虛擬組織的產(chǎn)生20世紀90年代以來，現(xiàn)代企業(yè)向組織結構簡單化、扁平化方向發(fā)展，于是就產(chǎn)生了能將知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源聯(lián)合起來的虛擬企業(yè)。1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所創(chuàng)造性地提出了虛擬企業(yè)的構想，即在企業(yè)之間以市場為導向建立動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個社會的制造資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯(lián)成臨時的網(wǎng)絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的?！?/p>

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12虛擬組織虛擬組織的定義虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預期目標的組織。有虛擬企業(yè)、虛擬公司、虛擬團隊、虛擬組織等稱謂。

通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務、在一定時間內結成的動態(tài)聯(lián)盟。

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13虛擬組織虛擬組織的特征虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統(tǒng)一體，當機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。虛擬組織的價值在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。合作是虛擬組織存在的基礎。各成員在合作中必須彼此信任，當信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關系。否則，這些成員都無法取得成功。14Page

14虛擬組織虛擬組織的案例（1）購買了福特汽車的顧客不會了解，是一虛擬設計工作室在負責福特汽車的款式設計，它通過電子手段將世界各地的設計人員組合在一起，這些人員實際上分屬福特的7個設計中心。（2）越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務，以便向乘客提供更多的飛行航線。對于顧客來說，一體化實現(xiàn)以后，他們在面對的好象只是一家航空公司。15Page

15無邊界組織“無邊界”的由來

幾乎所有管理大師、執(zhí)行官們都在解決一個管理學上的難題，如何去除大企業(yè)帶來官僚病，如何把權力授權給一線員工，而不使組織由于規(guī)模擴大而喪失對于市場信息反饋的敏感性。

通用電氣的前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇提出的“無邊界”，立足于打破企業(yè)內部的部門藩籬，而“通力合作”。韋爾奇力求取消公司內部的橫向和縱向邊界，并打破公司與客戶和供應商之間存在的外部邊界障礙。16Page

16無邊界組織什么是無邊界組織所謂無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。無邊界組織(boundarylessorganization)是一種有機組織。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。17Page

17無邊界組織無邊界組織的特征（1）無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門。（2）無邊界組織是一種有機組織。這里的無邊界是強調為了共同的目標，組織內外的任何單位、部門、崗位角色個人、外部合作伙伴，既要有自己所專門負責的職責，但又不能僅限于對所專負的職責承擔責任，而是要向所能承擔的職責轉化。（3）無邊界組織強調的是在保證穩(wěn)定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業(yè)組織的靈活性和適應性。18Page

18無邊界組織無邊界組織的案例

足球隊就是一個嚴格意義上的無邊界組織。足球隊的目標就是阻止對方球隊進球，而使自己多進球。在這個目標的統(tǒng)領下，上場的11個隊員盡管有守門員、前鋒、中鋒、后衛(wèi)的分工，但這種分工又不是絕對的。比如射門，并不是只有前鋒才射門，即使是后衛(wèi)，只要有恰當?shù)臋C會照樣可以射門，不一定非要把球傳給前鋒。每個人都要盯住進球的機會，并利用這種機會進球。在這里，他們各自的職責只是相對的，指引他們行動的僅僅是目標，而不是職責，也不是上司。19Page

19虛擬組織與無邊界組織區(qū)別：無邊界組織是就企業(yè)自身結構而言的，是在一個企業(yè)內部實現(xiàn)授權的工作團隊，是使組織層次更加扁平化的組織。而虛擬組織可以指某個企業(yè)聯(lián)盟，虛擬組織的主要企業(yè)職能外包，管理者通常通過網(wǎng)絡進行聯(lián)系。聯(lián)系虛擬組織可以看做是無邊界組織的一種形式。20

控股有限責任公司含義

控股有限公司是公司的一種組織形式?！翱毓伞敝冈摴镜淖再Y金來源，是由一個或多個股東投資占有股份?！坝邢蕖笔侵肛熑斡邢?，公司所有控股股東只按照出資比例承擔該公司有關的債務責任。上市的公司的股票最大的持有者（第一大股東），叫控股股東。

控股股東是個集團公司叫控股集團。

一般這個控股集團是該上市公司的母公司。21母子公司含義

1.一般而言,母子公司是指公司之間存在著控股關系、控制關系而使法律上仍各自獨立的公司連為一體的公司集團.母子公司之間存在的控制與被控制關系或支配與被支配關系,是母子公司中最基本的關系

2、母子公司是指一個對另一個公司的投資額達到控股時該公司成為母公司被控股公司即成為該公司的子公司包括那些被某公司通過股權、融資、契約等方式置于其支配或統(tǒng)屬之下的公司.

22女性化組織

組織社會學家喬伊斯·露絲查德對女性化組織方面的有關研究進行了歸納和發(fā)展，建立了具有6個特點的女性化組織模型。（1）重視組織員工的個人價值。組織成員被當作個體看待，承認他們有自己的價值和需要，而不是把他們看作是組織角色的扮演者。（2）非投機性。組織成員之間的關系被看作是成員自身價值的體現(xiàn)與維持，而不僅僅是實現(xiàn)組織目標的手段。（3）事業(yè)成功與否的標志是為別人提供了多少服務。在官僚組織中，成員事業(yè)成功的標志是晉升，獲得權力，增加薪水。而在女性化組織中，則以為別人提供了多少服務來判斷一個人成功與否。（4）重視員工的成長。女性化組織為其成員提供廣泛的個人成長的機會，這種組織不強調培養(yǎng)專家或開發(fā)狹窄的專