第14章-企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

生產(chǎn)與運(yùn)作管理

Production&OperationManagement《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著第十四章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征

14.2BPR的基本內(nèi)涵

14.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門專業(yè)化模式。為了能保持對(duì)專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖14-1所示。利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)（MIS），試圖通過(guò)采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因?yàn)樗鼪]有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已，如圖14-2所示?！渡a(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著銷售經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實(shí)總經(jīng)理圖14-1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)

《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著銷售經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實(shí)總經(jīng)理圖14-2傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)

：采用了計(jì)算機(jī)管理的部門《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著14.2BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign，簡(jiǎn)稱BPR）由美國(guó)學(xué)者M(jìn).Hammer教授于1990年在HarvardBusinessReview上發(fā)表“ReengineeringWork:Don’tAutomateObliterate”一文時(shí)首次提出的。三年后，哈默與錢皮教授合著，出版了《企業(yè)再造》（ReengineeringtheCorporation）一書。該書的問(wèn)世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。

《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著BPR的概念

關(guān)于BPR，盡管有許多觀點(diǎn)，但有一點(diǎn)是共同的，即“流程”和“變革”的觀點(diǎn)。

M.Hammer

對(duì)BPR（BusinessProcessReengineering）的定義：BPR是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著改善。

T.H.Davenport把BPR定義為組織內(nèi)或組織間工作流或各種業(yè)務(wù)流程的分析與重新設(shè)計(jì)。流程再造的簡(jiǎn)單例子—變革前哪一條隊(duì)比較短？多服務(wù)點(diǎn)、單一隊(duì)伍每一服務(wù)點(diǎn)，多種服務(wù)變革后的流程福特汽車公司的應(yīng)付帳款處理流程（舊）應(yīng)付帳款管理供貨商貨物驗(yàn)收付款發(fā)票驗(yàn)貨單采購(gòu)采購(gòu)訂單訂單副本*Source:AdaptedfromHammerandChampy,1993采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨方驗(yàn)收部定購(gòu)簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購(gòu)單貨物驗(yàn)貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司的傳統(tǒng)付款流程應(yīng)付帳款管理供貨商貨物驗(yàn)收付款驗(yàn)貨入庫(kù)數(shù)據(jù)采購(gòu)采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)福特汽車公司的應(yīng)付帳款處理流程（新）采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨商驗(yàn)收部定購(gòu)簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購(gòu)單貨物驗(yàn)貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)，驗(yàn)收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗(yàn)收入庫(kù)，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫(kù)收到驗(yàn)收入庫(kù)數(shù)據(jù)后自動(dòng)提示財(cái)務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫(kù)入庫(kù)據(jù)提示變革后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工由500人減少到125人，減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%，效率大增。對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思：流程再造表面上看是過(guò)程、活動(dòng)的改變，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有運(yùn)行規(guī)則的反省。某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購(gòu)進(jìn)面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購(gòu)服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購(gòu)布按合同收購(gòu)服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫(kù)存積壓面料達(dá)到6000萬(wàn)元。再造后節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。流程再造的關(guān)鍵《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)應(yīng)是流程型組織

流程經(jīng)理的作用職能部門也應(yīng)存在人力資源部門的重要性現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信息技術(shù)圖14-5BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著流程化管理模式的特點(diǎn)

突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組反向，既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程注重過(guò)程效率，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重其連續(xù)性強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著流程化管理模式

與職能管理模式的區(qū)別

職能管理關(guān)注的重點(diǎn)是控制，流程管理關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，流程管理則相反職能管理的變革可能出于各種原因，流程管理變革的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化職能管理中部門是相對(duì)獨(dú)立的，流程管理中所有的部門或崗位都是流程的一部分職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義

企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部的變更或應(yīng)對(duì)是無(wú)濟(jì)于事的，唯一的辦法是全面的管理更新。企業(yè)電子化的需求巨大的經(jīng)濟(jì)效益《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著14.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類型

功能內(nèi)的BPR功能間的BPR組織間的BPR《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題

從整體上把握工作流程重新設(shè)計(jì)確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程選擇合適的信息技術(shù)手段設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)取得合作伙伴的支持和配合《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則

以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組建立通暢的交流渠道《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著實(shí)際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)輸入－輸出分析概念模型分塊圖表計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)實(shí)證/生效動(dòng)態(tài)分析機(jī)構(gòu)重設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)業(yè)務(wù)說(shuō)明書控制原理技術(shù)調(diào)整現(xiàn)存參數(shù)概念問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題質(zhì)量化階段數(shù)量化階段圖14-6生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)重構(gòu)模型與方法《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著企業(yè)流程重構(gòu)的方法

轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化借助外部的力量借助信息技術(shù)選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著階段相關(guān)活動(dòng)計(jì)劃和啟動(dòng)識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識(shí)別重組的關(guān)鍵流程；任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)；獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過(guò)挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問(wèn)或外部專家；排除會(huì)議干擾；向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；通過(guò)與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來(lái)需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過(guò)頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)并尋找最佳實(shí)踐方法；在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)；與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場(chǎng)或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問(wèn)獲取有用的信息表14-1企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)工程的不同階段所開展的工作《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋、馬士華編著設(shè)計(jì)創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個(gè)模型；吸收不同模型的長(zhǎng)處形成綜合模型；建立理想的流程場(chǎng)景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺(tái)；將短期成果與長(zhǎng)期效益分開審批代價(jià)與收益分析報(bào)告；明確的投資回報(bào)；對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化的評(píng)估；為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；爭(zhēng)取評(píng)估會(huì)以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）實(shí)施業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通；制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施