并購(gòu)重組企業(yè)文化融合操作要點(diǎn)

地址：北京市海淀區(qū)北洼西里48號(hào)電話：地址：北京市海淀區(qū)北洼西里48號(hào)電話真址：郵箱：manage@PAGEPAGE14新時(shí)代并購(gòu)重組文化融合研究新時(shí)代并購(gòu)重組文化融合研究目錄一、課題研究范圍及相關(guān)概念 5（一）并購(gòu)重組包括政策性重組、市場(chǎng)化并購(gòu) 5（二）文化整合是手段，文化融合是狀態(tài) 5二、課題調(diào)研背景及主要發(fā)現(xiàn) 6（一）并購(gòu)重組是大勢(shì)所趨 61、交易數(shù)量和金額呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì) 62、各行業(yè)在國(guó)內(nèi)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)中呈現(xiàn)不同特點(diǎn) 73、戰(zhàn)略投資者是并購(gòu)?fù)顿Y的主力軍 8（二）課題調(diào)研情況 9（三）課題調(diào)研主要發(fā)現(xiàn) 101、文化融合在并購(gòu)重組中具有重要作用 102、并購(gòu)重組過程中雙方面臨不同的擔(dān)憂 113、企業(yè)文化差異引起不同程度的文化沖突 114、文化融合在理論和實(shí)踐層面存在問題 12三、根據(jù)并購(gòu)重組實(shí)際情況判斷是否文化融合 13四、并購(gòu)重組企業(yè)文化融合操作要點(diǎn) 14（一）企業(yè)文化融合八大原則 14（二）企業(yè)文化融合三部曲 141、前期準(zhǔn)備階段——建小組、文化審計(jì)、定計(jì)劃、前期溝通 152、碰撞融合階段——選擇模式、高層牽頭、制度帶動(dòng)、培訓(xùn)貫徹、溝通保障 173、維護(hù)管理階段——維護(hù)調(diào)整、求同存異 19（三）企業(yè)文化融合四層面 201、企業(yè)精神文化 212、企業(yè)制度文化 213、企業(yè)行為文化 214、企業(yè)物質(zhì)文化 22（四）企業(yè)文化融合十五要素 22（五）企業(yè)文化融合中各部門職責(zé)及分工 231、 高層領(lǐng)導(dǎo) 232、 企業(yè)文化部門 233、 戰(zhàn)略與企業(yè)管理部門 234、 財(cái)務(wù)部門 235、 人力資源部門 246、 黨政工團(tuán)部門 24五、并購(gòu)重組企業(yè)文化融合的對(duì)策建議 24（一）從戰(zhàn)略的高度謀劃文化融合工作 24（二）從現(xiàn)實(shí)的維度選擇文化融合模式 24（三）從互補(bǔ)的角度夯實(shí)文化融合基礎(chǔ) 25六、并購(gòu)重組企業(yè)文化融合的保障措施 25（一）領(lǐng)導(dǎo)是做好文化融合的關(guān)鍵 25（二）強(qiáng)化企業(yè)文化融合組織保障 26（三）健全企業(yè)文化融合工作機(jī)制 26（四）加強(qiáng)企業(yè)文化融合制度保障 26（五）加強(qiáng)企業(yè)文化融合隊(duì)伍建設(shè) 27（六）建立企業(yè)文化溝通交流渠道 27（七）落實(shí)企業(yè)文化融合經(jīng)費(fèi)保障 27

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)要立于不敗之地并獲得發(fā)展，就必須擴(kuò)大自己的生產(chǎn)規(guī)模、降低經(jīng)營(yíng)成本、增加利潤(rùn)空間，提升競(jìng)爭(zhēng)能力，而達(dá)成這一目標(biāo)的有效手段之一就是實(shí)施企業(yè)間的并購(gòu)重組。從國(guó)際國(guó)內(nèi)許多企業(yè)并購(gòu)重組的實(shí)例和分析來(lái)看，多數(shù)企業(yè)并購(gòu)重組后的結(jié)果為失敗，究其主要原因是并購(gòu)重組后的企業(yè)文化融合的失敗。由此，文化融合成為企業(yè)并購(gòu)重組整合工作中的重中之重。在企業(yè)并購(gòu)重組過程中往往存在以下情況，一方面，在企業(yè)并購(gòu)重組之前和并購(gòu)重組方案的制定中沒有考慮或沒有充分考慮把文化融合作為并購(gòu)重組整合的重要內(nèi)容；另一方面，對(duì)并購(gòu)重組后的文化融合缺乏充分的認(rèn)識(shí)和有效的措施；第三，文化融合的確存在相當(dāng)大的難度，不是一時(shí)半會(huì)能見成效的。企業(yè)文化是一個(gè)組織的價(jià)值觀、信仰等多方面的體現(xiàn)，深植于這個(gè)組織的發(fā)展歷程中，很難被移植，當(dāng)兩種文化突然碰撞在一起并要求統(tǒng)一時(shí)，勢(shì)必會(huì)引發(fā)一些矛盾，對(duì)此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)處理文化方面的矛盾和問題比處理經(jīng)營(yíng)管理方面的問題更難以得心應(yīng)手，文化融合就成了問題。本課題從實(shí)證方向探討并購(gòu)重組過程中文化融合的方法論，希望對(duì)提高文化融合的認(rèn)識(shí)和實(shí)際操作起到參考和啟示。

一、課題研究范圍及相關(guān)概念（一）并購(gòu)重組包括政策性重組、市場(chǎng)化并購(gòu)并購(gòu)重組是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，為追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而采取的戰(zhàn)略選擇。在具體操作過程中，往往是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司，通過合并、組建新公司或相互參股的形式，促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)綜合效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。本課題將并購(gòu)重組分為政策性重組、市場(chǎng)化并購(gòu)兩種類型。政策性重組：在政府行政因素推動(dòng)下，單一產(chǎn)權(quán)主體對(duì)資源、資產(chǎn)的重新配置，包括不同經(jīng)營(yíng)單位之間資產(chǎn)的再配置和同一單位內(nèi)部資產(chǎn)的重新組合。市場(chǎng)化并購(gòu)：涉及到兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)權(quán)主體的整合行為，是一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買取得其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)。市場(chǎng)化并購(gòu)包括國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的并購(gòu)以及我國(guó)企業(yè)在走出去過程中進(jìn)行的跨國(guó)并購(gòu)。（二）文化整合是手段，文化融合是狀態(tài)并購(gòu)重組后的文化融合，包括文化整合和文化融合兩個(gè)階段，先整合，后融合，文化整合是文化融合手段，文化融合是文化整合后狀態(tài)。文化整合是指將不同的文化質(zhì)，經(jīng)過合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式，形成一種新的文化質(zhì)。文化融合就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來(lái)。二、課題調(diào)研背景及主要發(fā)現(xiàn)（一）并購(gòu)重組是大勢(shì)所趨目前央企重組如火如荼，南車北車重組、寶鋼武鋼重組、中遠(yuǎn)中船重組、五礦中冶重組等等；同時(shí)地方政府也在大力推動(dòng)國(guó)企重組；市場(chǎng)化的并購(gòu)更是風(fēng)起云涌，阿里收購(gòu)新浪微博，美團(tuán)收購(gòu)摩拜，美的收購(gòu)庫(kù)卡，吉利收購(gòu)沃爾沃，等等。為什么說(shuō)并購(gòu)重組是大勢(shì)所趨呢？因?yàn)樵谌魏我粋€(gè)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體里面，都不可能在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里有如此眾多公司存在。原來(lái)中國(guó)是“小狗經(jīng)濟(jì)”，有水快流，散小亂，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面都體現(xiàn)出散小亂，這不符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律。這種狀態(tài)以前可以，但現(xiàn)在中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度了，一定是走向集中。所以并購(gòu)重組就是大勢(shì)所趨。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)重組過程中呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：1、交易數(shù)量和金額呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)過去十年間，中國(guó)企業(yè)無(wú)論是國(guó)內(nèi)并購(gòu)還是跨國(guó)并購(gòu)，都呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。其中中國(guó)企業(yè)積極參與海外投資并購(gòu)始于2008年全球金融危機(jī)之后，在2013-2016年間，中國(guó)資本出海投資并購(gòu)的交易數(shù)量呈現(xiàn)明顯的增長(zhǎng)趨勢(shì)。圖SEQ圖\*ARABIC12007-2017年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的數(shù)量（件）圖SEQ圖\*ARABIC22007-2017年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易金額2、各行業(yè)在國(guó)內(nèi)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)中呈現(xiàn)不同特點(diǎn)國(guó)內(nèi)并購(gòu)方面，中國(guó)企業(yè)境內(nèi)并購(gòu)的主要行業(yè)是信息技術(shù)行業(yè)和工業(yè)。中國(guó)目前推行的“工業(yè)4.0”中非常重要的一方面就是工業(yè)自動(dòng)化、信息化與智能化，因此這兩個(gè)行業(yè)并購(gòu)交易最為頻繁。此外，信息技術(shù)行業(yè)與工業(yè)均呈現(xiàn)出并購(gòu)交易活躍、平均交易金額不高的特點(diǎn)。這是由于工業(yè)與信息技術(shù)行業(yè)在我國(guó)整體呈現(xiàn)“小而散”的發(fā)展局面。圖SEQ圖\*ARABIC32012年-2016年國(guó)內(nèi)并購(gòu)的數(shù)量（從行業(yè)劃分）跨國(guó)并購(gòu)方面：2016年信息技術(shù)行業(yè)出境并購(gòu)交易的數(shù)量最多，該行業(yè)與醫(yī)療健康行業(yè)均已連續(xù)4年保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，工業(yè)并購(gòu)交易數(shù)量在近5年則較為穩(wěn)定。出現(xiàn)這種布局的主要原因在于工業(yè)始終是中國(guó)企業(yè)所關(guān)注的方向，信息技術(shù)與醫(yī)療健康行業(yè)則是加大投入的方向，與全球趨勢(shì)相符。圖SEQ圖\*ARABIC42012年-2016年跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量（從行業(yè)劃分）3、戰(zhàn)略投資者是并購(gòu)?fù)顿Y的主力軍近五年財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資都呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。無(wú)論是國(guó)內(nèi)并購(gòu)還是跨國(guó)并購(gòu)，戰(zhàn)略投資者的數(shù)量都高于財(cái)務(wù)投資者的數(shù)量。圖SEQ圖\*ARABIC52012年-2015年并購(gòu)?fù)顿Y數(shù)量（從投資主體劃分）（二）課題調(diào)研情況為更深入地了解并購(gòu)重組企業(yè)文化融合的情況，課題組走訪央企、國(guó)企和民企共50家，涉及能源、交通運(yùn)輸、機(jī)械設(shè)備等17個(gè)行業(yè)。圖SEQ圖\*ARABIC6課題走訪企業(yè)情況同時(shí)課題組回收來(lái)自央企、地方國(guó)企以及民營(yíng)企業(yè)調(diào)研問卷2000份。調(diào)研對(duì)象涵蓋企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理者和基層員工，涉及電力、鋼鐵、汽車等18個(gè)行業(yè)。圖SEQ圖\*ARABIC7課題問卷回收情況（三）課題調(diào)研主要發(fā)現(xiàn)1、文化融合在并購(gòu)重組中具有重要作用盡管并購(gòu)重組能為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的發(fā)展機(jī)遇，但60%的企業(yè)并購(gòu)以失敗告終。并購(gòu)重組后失敗87%的原因與人員和文化有關(guān)，如果人員和文化的整合能夠在并購(gòu)過程中得以適當(dāng)規(guī)劃與推進(jìn)實(shí)施，將大大提高并購(gòu)整合的成功率，促進(jìn)并購(gòu)整合價(jià)值的提升。圖SEQ圖\*ARABIC8企業(yè)并購(gòu)重組整合失敗原因分析2、并購(gòu)重組過程中雙方面臨不同的擔(dān)憂并購(gòu)重組是企業(yè)發(fā)展過程中的一項(xiàng)重大事件，會(huì)給雙方企業(yè)的管理層和員工隊(duì)伍帶來(lái)心理震蕩。針對(duì)并購(gòu)重組，雙方各自有不同的擔(dān)憂。圖SEQ圖\*ARABIC9并購(gòu)重組過程中雙面面臨的問題3、企業(yè)文化差異引起不同程度的文化沖突不同的企業(yè)本身肯定有著不同的文化，這是因?yàn)槠髽I(yè)文化的形成不僅要受到國(guó)家社會(huì)政策等大環(huán)境的影響，更多的還要受到地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展歷程的影響。這些文化差異必然會(huì)引起不同程度的沖突，影響企業(yè)的發(fā)展。圖SEQ圖\*ARABIC10并購(gòu)重組企業(yè)的文化差異和沖突表SEQ表\*ARABIC1并購(gòu)重組企業(yè)面臨的最主要沖突統(tǒng)計(jì)沖突百分比（%）價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念沖突16%經(jīng)營(yíng)方式?jīng)_突14%決策機(jī)制沖突11%心理沖突11%管理方式?jīng)_突17%人力資源沖突15%員工群體沖突12%視覺形象沖突3%其他1%4、文化融合在理論和實(shí)踐層面存在問題（1）理論層面存在的問題缺乏文化融合理論和方法論。企業(yè)的并購(gòu)重組雖然備受社會(huì)關(guān)注，但涉及并購(gòu)重組企業(yè)的文化融合理論總體來(lái)說(shuō)比較少，缺乏文化融合的實(shí)證方法論。文化融合經(jīng)驗(yàn)沒有積累傳播。有一些企業(yè)文化融合做的很成功，但對(duì)文化融合的經(jīng)驗(yàn)和做法沒有積累，即使有一些企業(yè)進(jìn)行了積累，也沒有很好的傳播。（2）實(shí)踐層面存在的問題從企業(yè)認(rèn)識(shí)來(lái)看，企業(yè)對(duì)文化融合重視不足。很多企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)看重的只是企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、產(chǎn)品、設(shè)備等，很少注意到企業(yè)文化因素。即使注意到文化融合，企業(yè)文化整合與并購(gòu)不同步，行為拖沓，或急于求。從具體實(shí)施來(lái)看，一是企業(yè)文化融合的態(tài)度和方法不當(dāng)。傾向于采用同化式的文化整合模式，即并購(gòu)企業(yè)保留自身的企業(yè)文化，將文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)。二是企業(yè)文化融合過分政治化、抽象化，企業(yè)文化整合缺少個(gè)性，企業(yè)文化整合脫離企業(yè)管理實(shí)際把“企業(yè)文化”簡(jiǎn)化為一種“口號(hào)”或片面地等同于文化娛樂活動(dòng)。三是缺乏充分全面有效溝通。未建立與各相關(guān)利益團(tuán)體的溝通渠道，企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃等重要信息不及時(shí)傳遞給職工，有的甚至連重大改革措施和涉及職工切身利益的問題也不經(jīng)職代會(huì)討論。四是從組織工作來(lái)看，一方面缺乏文化融合的專業(yè)機(jī)構(gòu)和人才隊(duì)伍，尤其在跨國(guó)并購(gòu)中，跨國(guó)人才短缺問題成為跨文化融合面臨的重要問題。另一方面缺乏文化規(guī)劃、文化建設(shè)、文化培訓(xùn)、文化考核等在內(nèi)的制度保障。從文化融合效果來(lái)看，并購(gòu)重組后選擇目標(biāo)時(shí)偏離了發(fā)展戰(zhàn)略，操作中對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析不深入不充分，導(dǎo)致有的企業(yè)并購(gòu)后不能凝聚共識(shí)，從而背上大包袱。三、根據(jù)并購(gòu)重組實(shí)際情況判斷是否文化融合并不是所有的并購(gòu)重組都需要做文化融合，需要根據(jù)并購(gòu)重組的類別和實(shí)際情況判斷企業(yè)文化融合在的必要性。并購(gòu)重組類型是否需要文化融合政策性重組橫向重組根據(jù)文化差異情況，如果文化具有很大的差異，需要做文化融合，如果文化差異不顯著，當(dāng)務(wù)之急可能是運(yùn)營(yíng)模式等其他方面的整合?？v向重組混合重組市場(chǎng)化并購(gòu)戰(zhàn)略型并購(gòu)財(cái)務(wù)型并購(gòu)財(cái)務(wù)型并購(gòu)主要是受籌資動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)而發(fā)生的并購(gòu)，文化融合需求不迫切?？鐕?guó)并購(gòu)文化差異很大，需要文化融合。其中對(duì)于企業(yè)文化差異的判斷具體參照《并購(gòu)重組企業(yè)審計(jì)操作手冊(cè)》。四、并購(gòu)重組企業(yè)文化融合操作要點(diǎn)（一）企業(yè)文化融合八大原則企業(yè)文化融合因企業(yè)不同、條件不同，方式自然也不同，不管選擇何種融合模式，應(yīng)該遵循一些原則，具體包括：兼顧各方利益的整體原則、避免文化沖突實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的平穩(wěn)原則、共性母文化與個(gè)性子文化共存的共性個(gè)性原則、處理好各種亞文化之間的關(guān)系以及繼承和創(chuàng)新、深度溝通、專人負(fù)責(zé)、高層領(lǐng)導(dǎo)參與八項(xiàng)原則。（二）企業(yè)文化融合三部曲企業(yè)文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程，具體包括三個(gè)階段：1、前期準(zhǔn)備階段——建小組、文化審計(jì)、定計(jì)劃、前期溝通文化融合應(yīng)從并購(gòu)前開始，這樣才能盡早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使后面的整合更順利。而如果兩個(gè)企業(yè)的文化無(wú)法融合，并購(gòu)行動(dòng)就應(yīng)及時(shí)終止。企業(yè)并購(gòu)的主要目的是考慮兩家企業(yè)并購(gòu)后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。為了提高企業(yè)并購(gòu)的成功率，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)并購(gòu)整合的力度。要實(shí)現(xiàn)成功整合，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實(shí)現(xiàn)愿景的計(jì)劃。這些計(jì)劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。因此，要提高并購(gòu)重組后文化融合的成功率，企業(yè)必須在并購(gòu)前著手準(zhǔn)備。并購(gòu)前，企業(yè)需要做以下幾個(gè)方面的工作。（1）成立文化融合研究小組在并購(gòu)前兩家公司就應(yīng)該成立文化融合研究小組，分析公司文化融合的可行性，未來(lái)價(jià)值如何體現(xiàn)和探討并購(gòu)后的文化融合過程等。小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家或機(jī)構(gòu)參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。并購(gòu)雙方企業(yè)應(yīng)積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認(rèn)識(shí)并購(gòu)的優(yōu)越性，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)的企業(yè)愿景達(dá)成共識(shí)。雙方派專業(yè)人員一起工作，這是兩家公司文化融合的前奏，在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突就是兩家企業(yè)合并后可能出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的整合就會(huì)順利得多。研究小組要對(duì)共同的愿景達(dá)成共識(shí)，并分析建立支持實(shí)現(xiàn)愿景的核心價(jià)值觀，考慮并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)新愿景的獨(dú)特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對(duì)公司賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。（2）開展企業(yè)文化審計(jì)企業(yè)文化審計(jì)是對(duì)并購(gòu)重組企業(yè)文化狀況進(jìn)行調(diào)查和比較，再以報(bào)告的形式提供初步的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)對(duì)可能存在的文化差異和程度進(jìn)行分析，了解并購(gòu)重組發(fā)生后這些文化差異將會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，以及在此基礎(chǔ)上對(duì)并購(gòu)重組企業(yè)文化融合提供相關(guān)建議。企業(yè)并購(gòu)引起的文化變更，使得多數(shù)員工會(huì)表現(xiàn)出對(duì)他們?cè)绕髽I(yè)文化的關(guān)注和向往。而進(jìn)行文化審計(jì)則表現(xiàn)出并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化差異的重視，能緩解被并購(gòu)方企業(yè)員工緊張擔(dān)憂的情緒，使其堅(jiān)信并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將兼顧雙方企業(yè)文化。而且，文化審計(jì)應(yīng)該及早進(jìn)行，以便于發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致文化沖突的潛在因素。具體見《并購(gòu)重組企業(yè)文化審計(jì)操作手冊(cè)》。案例1：一些成功并購(gòu)的公司十分重視并購(gòu)前的文化審查。例如，思科公司在并購(gòu)前非常重視考察兩家企業(yè)在文化方面是否具備兼容性在思科的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)在并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這位“警察，說(shuō)無(wú)論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會(huì)毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。案例2：2005年，聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)和TCL對(duì)湯姆遜彩電、阿爾卡特手機(jī)的并購(gòu)都曾讓世人矚目，但兩大跨國(guó)并購(gòu)的結(jié)果卻迥然不同。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)初步成功，TCL則遭遇挫折。對(duì)于并購(gòu)困局，李東生曾這樣反思“跨國(guó)并購(gòu)前期的調(diào)研和分析非常重要，要對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有足夠估計(jì)，不要急于求成。對(duì)自身能力要有客觀評(píng)估，不要做自己力所不能及的項(xiàng)目因此，需要借助有經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)，雖然有相應(yīng)的支出，但能夠大大降低風(fēng)險(xiǎn)?！边@一反思是針對(duì)并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，沒有請(qǐng)專業(yè)公司做調(diào)研而言的。并購(gòu)前，TCL移動(dòng)的管理層簡(jiǎn)單地認(rèn)為，阿爾卡特手機(jī)公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營(yíng)銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)整合方案?？此剖×藥装偃f(wàn)歐元咨詢費(fèi)，但并購(gòu)后僅2004年第四季度就出現(xiàn)了萬(wàn)歐元虧損，省了小錢卻交了大學(xué)費(fèi)。（3）制定文化融合計(jì)劃文化融合計(jì)劃包括文化融合工作目標(biāo)、主要思路以及文化融合的時(shí)間安排和具體的操作措施。在制定文化融合計(jì)劃時(shí)，還應(yīng)注意整合的速度。目前許多企業(yè)傾向于漸進(jìn)式整合，但整合時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)增加員工的不安全感，影響整合的效果。即使整合成功，也會(huì)因?yàn)樘岣吡送度胭Y金的時(shí)間成本而影響整合效率。另一方面，若整合過快，也會(huì)因?yàn)殡p方磨合不夠而造成大的摩擦，導(dǎo)致整合計(jì)劃的失敗。所以在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)合理安排進(jìn)程，既要追求效率，又要保證效果。（4）開展前期文化溝通在并購(gòu)重組前,雙方應(yīng)當(dāng)進(jìn)行深入溝通,加深對(duì)彼此的了解。一方面能對(duì)兼并后遇到的沖突有一個(gè)心理準(zhǔn)備,另一方面可以大大縮短兼并后的沖突磨合期。但大多數(shù)企業(yè)都不重視這一溝通環(huán)節(jié)即便溝通,大多數(shù)也僅停留在對(duì)衣著形式、開會(huì)風(fēng)格或薪酬福利調(diào)整等方面。文化問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這么膚淺,需要在并購(gòu)前期花大量的時(shí)間和精力進(jìn)行調(diào)查研究,是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的過程。具體方式包括：互訪、培訓(xùn)、互派等。開展前期文化溝通是制定科學(xué)有效的文化融合計(jì)劃的重要前提。2、碰撞融合階段——選擇模式、高層牽頭、制度帶動(dòng)、培訓(xùn)貫徹、溝通保障并購(gòu)進(jìn)行階段為文化融合開始執(zhí)行的階段，也是文化融合步驟的實(shí)施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機(jī)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡(jiǎn)或啟動(dòng)較大的項(xiàng)目等。在這個(gè)過程中，最重要的是如何化解文化融合帶來(lái)的矛盾和沖突。并購(gòu)過程中的矛盾和沖突是文化融合過程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化融合步驟的執(zhí)行，障礙焦點(diǎn)將是一個(gè)十分活躍的因素。由于新舊文化的直接接觸或碰撞，發(fā)生文化沖突在所難免。因此，在基礎(chǔ)建設(shè)階段把握文化融合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強(qiáng)度的關(guān)系能有效緩和或化解矛盾和沖突。（1）選擇文化融合模式文化融合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，要在深入調(diào)研各方文化現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)對(duì)企業(yè)文化的寬容度以及并購(gòu)重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)文化融合做出整體設(shè)計(jì)，確定文化融合模式。從實(shí)踐案例來(lái)看，當(dāng)前很多企業(yè)的文化融合模式一般是一種模式為主，多種模式共同應(yīng)用。文化融合誤區(qū)1：若兩家企業(yè)規(guī)模相當(dāng)，應(yīng)選擇折中模式，取兩者文化的中間狀態(tài)。若兩家企業(yè)文化迥異（譬如其中一家崇尚享受，而另一家注重秩序），不應(yīng)急于尋求折中方案，彌合兩者差異，而需專注于有助于推動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織并購(gòu)目標(biāo)的文化特征。文化融合誤區(qū)2：規(guī)模較小的企業(yè)（被重組并購(gòu)的一方）必須適應(yīng)并購(gòu)方的文化，這其實(shí)是一個(gè)誤區(qū)。在制定文化融合戰(zhàn)略時(shí)。首先應(yīng)了解雙方文化的異同之處及其在推動(dòng)進(jìn)程中發(fā)揮的作用（譬如實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，增強(qiáng)員工工作積極性，提升客戶滿意度，促進(jìn)創(chuàng)新等）。如果兩家文化差異并不顯著，雙方可以各取所長(zhǎng)，相互借鑒，當(dāng)務(wù)之急更可能是運(yùn)營(yíng)模式、流程等其他方面的整合。（2）開展企業(yè)文化融合首先，企業(yè)文化的整合應(yīng)從高層發(fā)起，以高層來(lái)推動(dòng)整個(gè)文化融合的實(shí)施過程。實(shí)施的過程應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞?，文化領(lǐng)導(dǎo)小組就實(shí)施中出現(xiàn)的問題與高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通，及時(shí)修訂解決方法和策略。根據(jù)企業(yè)的情況，進(jìn)行文化融合時(shí)應(yīng)采取漸進(jìn)方式，由外到內(nèi)逐漸包容改變，不能操之過急。其次，利用制度帶動(dòng)文化融合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和考核體系，可以有效幫助文化融合的開展。深層次的公司理念的融合以及價(jià)值觀的認(rèn)可則需要在后續(xù)循序漸進(jìn)的去實(shí)現(xiàn)。再次，企業(yè)還需加強(qiáng)培訓(xùn)。要對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，宣傳并購(gòu)后導(dǎo)致的組織變革、新的制度、新的經(jīng)營(yíng)方式等，使員工能夠快速融入到新的企業(yè)文化中。最后，還應(yīng)加強(qiáng)溝通。整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。在雙方之間建立起溝通的橋梁，增進(jìn)相互之間的了解和協(xié)作，并且要及時(shí)發(fā)布準(zhǔn)確的信息，就被并購(gòu)方員工關(guān)心的問題進(jìn)行有效的溝通，以解除他們的顧慮。溝通和培訓(xùn)的具體操作：可以將不同企業(yè)文化背景下的管理者、普通員工召集在一起，進(jìn)行多種渠道、多種形式的培訓(xùn)；也可以采取崗位輪換、人員之間的組合、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等方式，改變?cè)瓉?lái)分離的人際溝通環(huán)境和組織隔離狀態(tài)；還可以通過演講比賽、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)案例分析和集體討論等形式，轉(zhuǎn)換員工的角色定位，調(diào)整心態(tài)，消除員工可能產(chǎn)生的心理障礙，以達(dá)到每個(gè)員工對(duì)新文化環(huán)境都能適應(yīng)的目的。3、維護(hù)管理階段——維護(hù)調(diào)整、求同存異這個(gè)階段之前，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，面臨的主要問題就是維護(hù)和調(diào)整新制度使之能夠順利而有效的實(shí)施。求同存異或許是并購(gòu)后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達(dá)成一致的事件。在這一階段，企業(yè)應(yīng)有意的將優(yōu)秀文化因素積極發(fā)揚(yáng)，同時(shí)對(duì)平庸和低下的進(jìn)行摒棄，便能催生出一個(gè)整合后的生氣勃勃的并購(gòu)企業(yè)新文化。只有在長(zhǎng)時(shí)間的磨合中找到企業(yè)需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來(lái)，文化才得以真正的融合。案例：中交集團(tuán)企業(yè)文化融合歷程探索期。在文化融合的探索期，中交集團(tuán)全面考察重組的主要企業(yè)中國(guó)港灣建設(shè)集團(tuán)與中國(guó)路橋集團(tuán)兩家企業(yè)原有文化的狀況、差異、沖突的可能性，并根據(jù)考察調(diào)研的結(jié)果做出初步的文化融合方案。中交集團(tuán)調(diào)研過程主要分為四個(gè)階段：第一是調(diào)研記錄階段，主要分為資料調(diào)研、訪談?wù){(diào)研、問卷調(diào)研。第二是為調(diào)研報(bào)告討論稿形成階段，在形成基本認(rèn)知的基礎(chǔ)上，形成各具特色的項(xiàng)目文化、船舶文化、設(shè)計(jì)文化、自主創(chuàng)新文化、安全文化等系列文化調(diào)研報(bào)告。第三是內(nèi)部討論、二次訪談階段，針對(duì)調(diào)研報(bào)告討論稿進(jìn)行充分的內(nèi)部討論、論證，并進(jìn)行必要的二次訪談，使調(diào)研報(bào)告方案結(jié)論基本成型。最后是正式提交調(diào)研報(bào)告階段，在經(jīng)過科學(xué)分析和論證后，最后修訂討論稿，并最終形成提交報(bào)告稿，調(diào)研診斷階段圓滿結(jié)束。碰撞期。中交集團(tuán)在文化融合的碰撞期出現(xiàn)在人員重組后。企業(yè)文化建設(shè)很重要的一點(diǎn)就是積極引導(dǎo)企業(yè)職工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，凝聚全體職工的力量和智慧，為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而奮斗。在這個(gè)過程中，既要使個(gè)人得到進(jìn)步，又要使企業(yè)得到發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)中國(guó)港灣建設(shè)集團(tuán)與中國(guó)路橋集團(tuán)重組后的真正融合，在重組過程中，對(duì)新的機(jī)構(gòu)設(shè)置適當(dāng)放寬，由原來(lái)的12個(gè)部門增加到18個(gè)部門。人員編制適當(dāng)增加，由原來(lái)的一正二副調(diào)整為一正三副或四副。機(jī)關(guān)未安排的正職，安排到下屬單位任副職。對(duì)一般員工港灣路橋留一點(diǎn)，總部機(jī)關(guān)富裕一點(diǎn)，下屬企業(yè)分流一點(diǎn)，雙方比例兼顧一點(diǎn)。整合期。文化融合期的一個(gè)主要的問題在于維護(hù)和調(diào)整企業(yè)重組后的制度，使之能夠順利而有效地貫徹，試圖尋找雙方文化都不矛盾的第三點(diǎn)是一個(gè)有效的跨文化磨合的方法。為使中國(guó)港灣建設(shè)和中國(guó)路橋兩大集團(tuán)在長(zhǎng)期發(fā)展實(shí)踐過程中形成的各具特色的企業(yè)文化進(jìn)行對(duì)接融合，以中交集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)核心價(jià)值觀和統(tǒng)一的企業(yè)形象標(biāo)識(shí)進(jìn)行內(nèi)部規(guī)范，實(shí)現(xiàn)中交集團(tuán)對(duì)外形象的統(tǒng)一性，增強(qiáng)中交集團(tuán)的凝聚力、向心力，樹立中交集團(tuán)的整體形象。為此，中交集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)中，注重抓好企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)性、有效性和系統(tǒng)性，抓好企業(yè)文化的融合創(chuàng)新，著力培育有中交集團(tuán)特色的企業(yè)文化。開拓期。開拓期要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在文化趨向融合的基礎(chǔ)上，把企業(yè)文化融合與新企業(yè)文化體系的建設(shè)合二為一，瞄準(zhǔn)國(guó)際一流企業(yè)，創(chuàng)建和培育具有自身特色的“奮勇拼搏、勇于創(chuàng)新、敢為人先、為國(guó)爭(zhēng)光”的企業(yè)文化。中國(guó)港灣建設(shè)和中國(guó)路橋兩大集團(tuán)通過資產(chǎn)重組，發(fā)揮大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略功能和綜合優(yōu)勢(shì)，成為對(duì)中國(guó)水運(yùn)、公路交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)具有控制力、影響力和帶動(dòng)力的重要骨干企業(yè)。在國(guó)內(nèi)外港口、疏浚、船臺(tái)、船塢、公路、橋梁、隧道等工程的勘察設(shè)計(jì)咨詢和施工以及港口、筑路機(jī)械設(shè)備制造等專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績(jī)卓著，蜚聲中外，為我國(guó)交通建設(shè)事業(yè)作出了重大貢獻(xiàn)。在承建和設(shè)計(jì)的眾多國(guó)家重點(diǎn)工程建設(shè)項(xiàng)目中，中交集團(tuán)分別創(chuàng)造了我國(guó)乃至亞洲和世界水平、橋梁建設(shè)史上的多項(xiàng)“第一”“之最”。（三）企業(yè)文化融合四層面融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。考慮到企業(yè)文化層次性,應(yīng)先定出融合的精神層目標(biāo),并從物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),到制度層、行為層，最后發(fā)展到精神層面。1、企業(yè)精神文化（1）重構(gòu)企業(yè)愿景。并購(gòu)重組后的企業(yè)需要為員工確立一個(gè)清晰可見的愿景，讓愿景像燈塔一樣為員工指明方向、鼓舞人心，并善于利用愿景的力量，推動(dòng)文化融合的順利進(jìn)行。當(dāng)員工因共同的愿景而自愿組合在一起，擁護(hù)一個(gè)共同的文化時(shí)，最有可能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。（2）明確企業(yè)使命。企業(yè)并購(gòu)重組后，雙方原有的企業(yè)使命一般既不適合并購(gòu)后重組的發(fā)展戰(zhàn)略，也易引起雙方員工的矛盾、沖突。所以，在進(jìn)行精神文化融合時(shí)，要明確企業(yè)使命，確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，協(xié)調(diào)內(nèi)外部各方面的使命追求，統(tǒng)一企業(yè)對(duì)顧客和社會(huì)的責(zé)任。（3）統(tǒng)一新的價(jià)值觀。企業(yè)并購(gòu)重組后，要進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀的整合，要以雙方原有價(jià)值觀為基礎(chǔ)，以形成一種適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目的，以吸收雙方原有精華、摒棄雙方原有糟粕為手段，最終形成既適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展，又能被企業(yè)員工所共同認(rèn)同、共同奉行的具有旺盛生命力的價(jià)值觀。（4）整合企業(yè)精神。在對(duì)原企業(yè)文化分析的基礎(chǔ)上，吸取總結(jié)雙方企業(yè)精神的優(yōu)秀部分，并加以升華和擴(kuò)展，提出新的企業(yè)精神。以典型人物和典型事例引導(dǎo)和啟迪員工，加強(qiáng)輿論導(dǎo)向力量，擴(kuò)展溝通渠道，加大溝通力度，使企業(yè)精神不斷得到完善和深化。2、企業(yè)制度文化制度文化涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和管理制度等方面,這些都是極為敏感的問題,影響力極大。為此,必須建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度；設(shè)置精簡(jiǎn)、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制,特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。3、企業(yè)行為文化在企業(yè)核心價(jià)值理念的指導(dǎo)下，對(duì)包括職業(yè)道德規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)管理、溝通渠道建立、顧客滿意工程、員工滿意工程、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、員工績(jī)效考核等，進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì)，形成既體現(xiàn)現(xiàn)代文明又有可操作性的實(shí)用的行為文化體系。4、企業(yè)物質(zhì)文化（1）品牌形象整合。一是視覺基本要素的整合，如企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、品牌名稱、商品標(biāo)志、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、商品標(biāo)準(zhǔn)字、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色、企業(yè)專用印刷字體、企業(yè)象征物、企業(yè)專用圖案等；二是視覺應(yīng)用設(shè)計(jì)項(xiàng)目的整合，包括辦公用品、招牌、旗幟標(biāo)識(shí)牌、員工制服、贈(zèng)品、交通工具、環(huán)境設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝用品、廣告用品、展示陳列等項(xiàng)目。企業(yè)形象文化融合的目的是形成統(tǒng)一的、便于識(shí)別和記憶的企業(yè)對(duì)外形象標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，讓企業(yè)文化在員工思想意識(shí)中進(jìn)一步內(nèi)化為實(shí)際形象。（2）企業(yè)資源整合。資源整合主要包括人才資源、技術(shù)與管理資源、資金、資產(chǎn)、信息資源等資源的整合。并購(gòu)企業(yè)雙方并購(gòu)前實(shí)際看中的是對(duì)方有自己可利用的資源，并購(gòu)后可進(jìn)行資源重組，也就是企業(yè)資源的整合。（四）企業(yè)文化融合十五要素關(guān)于人的因素有員工心聲、溝通、安置與配置、職業(yè)機(jī)會(huì)、家庭事件、關(guān)鍵人、領(lǐng)導(dǎo)人、參與、直接利益、培訓(xùn)等。關(guān)于組織基礎(chǔ)的因素有責(zé)權(quán)體系、結(jié)構(gòu)、人力資源政策、流程、戰(zhàn)略等。圖3-6企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)該關(guān)注的事件（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）（五）企業(yè)文化融合中各部門職責(zé)及分工文化融合的各項(xiàng)內(nèi)容不是齊頭并進(jìn)，也不是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)同時(shí)完成。各部門同步思考未必同時(shí)發(fā)動(dòng)。高層領(lǐng)導(dǎo)高層來(lái)推動(dòng)整個(gè)文化融合的實(shí)施過程；根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問題及時(shí)修訂解決方法和策略；加強(qiáng)與員工的溝通交流。企業(yè)文化部門企業(yè)文化部門是文化融合的日常管理部門，主要職責(zé)包括組織并參與文化融合前的準(zhǔn)備工作；負(fù)責(zé)文化融合方案的實(shí)施，具體事項(xiàng)的推進(jìn)與落實(shí)；企業(yè)文化的宣傳教育。戰(zhàn)略與企業(yè)管理部門把戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、制度體制創(chuàng)新、管理權(quán)限明確、資源整合集中、管理流程再造等與文化融合進(jìn)行綜合考慮和統(tǒng)籌規(guī)劃。財(cái)務(wù)部門在文化融合中財(cái)務(wù)的融合主要包括財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)工具和財(cái)務(wù)技術(shù)的融合，比如雙方可以各自派駐人員駐扎在對(duì)方的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)更好的整合。人力資源部門穩(wěn)定核心人力資源、建立統(tǒng)一薪酬制度、精神物質(zhì)雙向激勵(lì)、適當(dāng)進(jìn)行人事調(diào)整、健全溝通交流機(jī)制、加強(qiáng)員工相關(guān)培訓(xùn)。黨政工團(tuán)部門黨政工團(tuán)部門一方面加強(qiáng)思想政治建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、黨組織建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)，開展實(shí)踐活動(dòng)和教育活動(dòng)。另一方面要解決員工實(shí)際問題，如勞動(dòng)就業(yè)、社會(huì)保障、安全生產(chǎn)等問題，維護(hù)職工合法權(quán)益。另外，有一些企業(yè)，比如一些國(guó)企，企業(yè)文化的管理職能在黨群部門，這些部門也要負(fù)責(zé)文化融合的日常管理工作。五、并購(gòu)重組企業(yè)文化融合的對(duì)策建議做好文化融合工作，必須以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，通盤考慮，全面部署，重點(diǎn)要把握以下幾個(gè)方面：（一）從戰(zhàn)略的高度謀劃文化融合工作戰(zhàn)略與文化是相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略的實(shí)施需要文化與戰(zhàn)略高度匹配、一體化運(yùn)行。一方面在企業(yè)調(diào)整重組前，要有針對(duì)性地進(jìn)行文化調(diào)研，全面了解被調(diào)整企業(yè)的發(fā)展歷史和文化背景，加強(qiáng)與兩會(huì)一層和職工代表的溝通交流，充分考慮可能遇到的文化沖突，深入挖掘文化的共性特征，為企業(yè)并購(gòu)部重組提供文化層面的參考依據(jù)。另一方面在企業(yè)調(diào)整重組后，要把戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)、制度體制創(chuàng)新、資源整合集中、管理流程再造等與文化融合創(chuàng)新進(jìn)行綜合考慮和統(tǒng)籌規(guī)劃，圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)同步推進(jìn)新的企業(yè)文化建設(shè)。（二）從現(xiàn)實(shí)的維度選擇文化融合模式文化融合不是簡(jiǎn)單的算術(shù)題，選擇正確的模式對(duì)做好文化融合工作意義重大。一方面，要從增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、向心力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、塑造統(tǒng)一品牌形象出發(fā)，用互相尊重、求同存異、兼收并蓄、共贏共進(jìn)的原則去推進(jìn)文化融合，建設(shè)形成體現(xiàn)企業(yè)文化共性、為廣大干部職工接受認(rèn)同的集團(tuán)文化。另一方面，對(duì)于發(fā)展經(jīng)歷相似、產(chǎn)業(yè)門類相近、規(guī)模實(shí)力相當(dāng)、技術(shù)工藝相通的企業(yè)，在調(diào)整重組的過程中，要鼓勵(lì)其相互學(xué)習(xí)、相互交流，融合彼此的優(yōu)秀文化元素和先進(jìn)文化理念，創(chuàng)造富有活力的豐富多彩的企業(yè)文化。（三）從互補(bǔ)的角度夯實(shí)文化融合基礎(chǔ)要使文化融合工作起效果、管長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須搞好與企業(yè)其他工作有機(jī)結(jié)合：一方面與加強(qiáng)企業(yè)管理相結(jié)合，通過優(yōu)化組織與管理架構(gòu)、完善制度與管理流程，提升企業(yè)的管控力、執(zhí)行力。另一方面與解決實(shí)際問題相結(jié)合，集中解決影響和制約企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的突出問題和廣大干部職工普遍關(guān)心的勞動(dòng)就業(yè)、社會(huì)保障、安全生產(chǎn)等熱點(diǎn)問題，維護(hù)職工合法權(quán)益，不斷鞏固文化融合的思想基礎(chǔ)。再有國(guó)有企業(yè)要與加強(qiáng)改進(jìn)企業(yè)黨建工作相結(jié)合，進(jìn)一步加強(qiáng)思想政治建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、黨組織建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)，切實(shí)發(fā)揮國(guó)有企業(yè)政治優(yōu)勢(shì)，不斷提升企業(yè)黨建工作科學(xué)化水平，為文化融合工作提供堅(jiān)強(qiáng)的政治保證。六、并購(gòu)重組企業(yè)文化融合的保障措施并購(gòu)重組后的文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜且長(zhǎng)期的過程，文化整合實(shí)施要采取必要的保障措施，才能順利推進(jìn)，達(dá)成目標(biāo)。（一）領(lǐng)導(dǎo)是做好文化融合的關(guān)鍵首先企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到文化融合對(duì)于并購(gòu)的意義。每個(gè)企業(yè)都追求不斷創(chuàng)新、尋求企業(yè)發(fā)展。然而在企業(yè)文化背景、經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展趨勢(shì)的影響下，每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展模式。文化融合的目的是形成企業(yè)文化力，文化力是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源泉，是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。當(dāng)兩種不同發(fā)展模式的企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)會(huì)遇到兩種不同的思維、決策方式和價(jià)值理念，這樣就會(huì)給員工在心理上帶來(lái)很大的沖擊，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)并購(gòu)后的一系列融合問題。其次管理者們要有系統(tǒng)的觀念，將企業(yè)文化的整合與其他要素整合相匹配。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并購(gòu)后的整合，領(lǐng)導(dǎo)者們首先進(jìn)行的是資產(chǎn)、設(shè)備等物質(zhì)要素的整合，但如果僅將這些物質(zhì)要素作整合，沒有及時(shí)地進(jìn)行文化的整合，很有可能達(dá)不到預(yù)期的目的。比如，企業(yè)生產(chǎn)體系的整合，從表面上看，是能夠提高物質(zhì)要素的利用率。然而如果忽略了人的因素，僅僅將物質(zhì)要素進(jìn)行整合，而員工是進(jìn)行生產(chǎn)和創(chuàng)造價(jià)值的主體。因此，在企業(yè)并購(gòu)的各要素整合中，管理者們要有系統(tǒng)的觀念，將企業(yè)文化的整合與其他要素整合相匹配。最后領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到自身在文化融合中的作用。在文化融合過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適時(shí)地調(diào)整文化整合措施，促使企業(yè)員工接受理解新的企業(yè)文化，引導(dǎo)文化融合朝著有利于并購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向進(jìn)行。（二）強(qiáng)化企業(yè)文化融合組織保障文化融合看似軟性，但不應(yīng)是空談，也不應(yīng)是泛泛而談，應(yīng)建立起相關(guān)組織機(jī)制。成立企業(yè)文化整合工作領(lǐng)導(dǎo)小